Одни закрывают глаза на проблемы и просто их проигнорируют.
Другие начинают хныкать и жаловаться, заранее внушая себе, что возникшую проблему невозможно разрешить.
И, наконец, третьи собирают всю свою волю в кулак и пытаются решить вставшую колом проблему.
То, что принадлежащим к последней категории людям легче преодолевать трудности, ясно и очевидно. Отрадно, что принадлежность к любой из групп, – дело поправимое. Итак, если вы скорее принадлежите к первой или второй категории людей и вас это не устраивает, вы можете это изменить. Что для этого нужно? – Немного терпения и практики. Дальше вы найдете полезные установки и абсолютно конкретные шаги по конструктивному решению проблем любой степени сложности.
Совет 1: Не спрашивайте «Смогу ли…», спрашивайте «Как?» и «Что?»
Многие люди, сталкиваясь со сложностями, спрашивают себя:
смогу ли я это сделать?
возможно ли вообще это сделать?
а не станет ли еще хуже, если я попытаюсь что-то изменить?
Эти мысли можно понять. Чем тяжелее задача и чем угрожающе проблема, тем сильнее сомнение. Мы не уверены в себе, хватит ли нам сил и способностей в решении данной проблемы.
В принципе, размышление о пределах собственных возможностей – это не плохо. Только когда дело доходит до момента, когда надо начинать действовать, активность таких людей почему-то замедляется или они просто опускают руки, пока проблема не станет сложной, какой на самом деле не являлась.
Попробуйте подойти к проблеме с другой стороны. Не с той, которая вызывает у вас чувство, что вы стоите перед непреодолимой стеной, а с той, которая открывает двери для различных возможностей решения конкретной проблемы. Лучше спросите себя:
как мне лучше поступить?
что бы мне сделать, чтобы решить проблему?
что мне конкретно нужно для решения проблемы?
кто или что мне может помочь?
что может быть первым шагом в решении проблемы?
Хотя вопросы такого характера и не решают самой проблемы, но вы все же двигаетесь в нужном направлении. И если вы будете больше думать о возможных путях решения, чем о пределах ваших возможностей, это даст вам силы и пробудит чувство, что вы сами можете построить и организовать собственную жизнь.
Если вы постоянно будете заменять мысль «Смогу ли…» на «Как?» и «Что?», у вас появится хорошая исходная база для активного решения проблем.
Совет 2: Научитесь находить в ваших проблемах положительные стороны.
Если мы имеем какую-то проблему, то мы наверняка хотели бы лучше всего отложить ее на другой день или совсем про нее забыть. Мы рассматриваем проблемы как надоедливые и хотим просто от них избавляться, как от мусора. При этом мы забываем одну вещь: каждая проблема постоянно дает нам возможности, расти как личность и учиться этому.
Соответственно полезным шагом для решения проблем является расценивание их как учебные задачи и стремление научиться любить и решать эти задачи. Наверно, это даже менее теоретически, чем звучит – так как фактически каждый человек совершает это в определенных сферах деятельности.
Тот, например, кто начинает изучать какой-либо вид спорта или музыкальный инструмент, сразу сталкивается с большими трудностями. Люди, которые смотрят на еще недостигнутую цель, вступают в конфликт с собой и своими способностями. Они недовольны тем, что они не так хороши, они тратят много энергии на самокритику. При этом у них быстро проходит увлечение и они сдаются.
По-другому у тех, кто любит свое дело и пытается эту любовь расширить. Несмотря на некоторые неудачи и ошибки, они все же наслаждаются учебой и тем самым находят силы для дальнейшей борьбы.
Для очередных решений проблем, которые кажутся вам очень сложными, вам может помочь следующая постановка вопросов:
Что положительного в этой проблеме (для меня или других)?
Чему я научусь из этой проблемы (задачи)?
Какой опыт я получу, который не получил бы без решения этой проблемы?
Насколько расширится мой кругозор и мои способности при решении этой проблемы?
Совет 3: Если поймете суть проблемы, вы решите ее уже наполовину
Многие люди, не разобравшись с проблемой, часто выбирают неправильные пути ее решения. В итоге эти пути приводят в тупик, так как они совершенно не подходили к возникшей проблеме.
Допустим, у вас конфликт с коллегой по работе. Вы спрашиваете себя, в чем же собственно проблема и приходите к предположению, что ваш коллега завидует вам, потому что вы получаете больше денег за ту же работу. И какие бы вы меры не приняли, они не привели бы к решению конфликта, так как ненависть в этом случае – не проблема, а следствие.
И действительно, в реалити нелегко понять суть проблемы. Мы охотно забываем, что проблемы имеют почти всегда несколько причин и факторов. Конечно, было бы намного проще, если бы мы имели дело с недвусмысленной причина-следствием. Как правило, проблема является системой, включающей в себя различные факторы и действия.
Поэтому постарайтесь запомнить, что большинство вещей намного сложнее, чем вы их оцениваете. Это полезная мысль, которая оберегает от поспешных и необдуманных решений.
Итак, попытайтесь удержаться от мысли, что вы точно уже знаете, в чем суть проблемы. Еще раз начните с самого начала, почувствуйте проблему, взгляните на нее с разных точек зрения, анализируя ее таким образом:
так бы я описал проблему:
о чем кроме этого еще может идти речь:
а если еще подумать, можно придти к тому…
кто и что задействован(о) в проблеме…
что еще могло бы оказать влияние…
что до этого уже было сделано, чтобы решить проблему, и к чему это привело…
Совет 4: Будьте открыты для различных возможностей
Этот совет во многом связан с советом №3. Если вы допускаете, что проблемы сложнее, чем кажутся на первый взгляд, становится легче понять, что, как правило, к решению проблемы ведет не одно единственное решение – и однозначно не первое, которое вам пришло в голову.
Стремление поскорее найти подходящее решение к проблеме понятно. Но оно так же быстро приводит к зацикливанию на одном возможном пути решения. В некоторых случаях это может привести в никуда и усилить проблему. Часто случалось и такое, что люди были настолько сконцентрированы на выбранном пути решения, что даже не замечали, что проблема была уже выполнена на промежуточном этапе.
вы обдумываете проблему намного интенсивнее;
вы не забегаете слишком далеко в одном направлении, а остаетесь мысленно гибким;
практически у вас в наличии различные возможности, и вы не будете сомневаться, если выбранный путь приведет к успеху.
Итак, не закрывайте себя для других путей решения. Используйте креативные методы для изобретения различных идей. Записывайте все свои идее, и даже те, которые кажутся вам сумасшедшими – кто знает, возможно, именно в них и кроется решение проблемы.
Совет 5: Смелость думать креативно
Этот совет уже частично употреблен в совете №4, но он настолько важен, что должен быть специально вынесен в отдельный вопрос.
Итак, «думать креативно» значит приходить к неординарным идеям, к идеям, которые часто не понимаются или не принимаются другими, а также иметь смелость на сумасшедшие идеи и развивать кажущиеся ложные пути.
За один день научиться этому нельзя, но все же есть ряд вспомогательных средств, благодаря которым вы можете начать развивать в себе это качество, например:
Спрашивайте людей, которые вообще не имеют представления о вашей проблеме, об их идеях. Часто даже наивные и простоватые люди приходят к гениальным мыслям, к которым мы сами не смогли прийти из-за каких-то сложившихся представлений.
Просто поверните вашу проблему. И спросите вместо «Что мне сделать, чтобы взаимоотношения стали лучше?» - «Что мне сделать, чтобы взаимоотношения стали хуже?». Благодаря этому вы видите проблемы в новом свете. Хоть это и звучит сумасшествием, но именно таким путем люди часто приходят к идеям, которые не смогли найти в первом вопросе.
Дайте волю вашим фантазиям и ассоциациям. По-разному формулируйте проблему. Откройте словарь или лексикон на любой странице и случайно выберите какой-нибудь термин. Не важно, имеет ли отношение этот термин к вашей проблеме. Записывайте все все ассоциации связи этого термина и вашей проблемы.
Обратите, пожалуйста, внимание: необходима тренировка, чтобы прийти к совершенно новой мысли. Не ожидайте от себя сразу слишком многого, а просто открыто и любопытно изучайте этот вид мышления. И все получится!
«Но зачем менять то, что эффективно работает?»
Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и еще одно известное изречение, принадлежащее одному персонажу комиксов: «Не существует настолько большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя было бы убежать». Некоторым читателям эти изречения покажутся забавными, - для них такой подход к проблемам наиболее близок и естественен. Однако мы можем уверенно сказать, что большинство из вас содрогнется, обдумав эти слова. Ведь в них нет ничего смешного, и можно с уверенностью сказать, что те, кто полагает, будто проблемы решаются именно так, имеют больше проблем, чем им кажется. Сторонников таких подходов нужно немедленно разубедить.
Можно утверждать, что одни люди умеют решать проблемы, а другие - только их создавать. Как это ни забавно, но каждая из этих групп считает, что другая находится на неверном пути, по крайней мере когда дело доходит до необходимости сглаживать шероховатости в индивидуальных стилях. Существуют определенные типы личностей, которые ориентированы на решение проблем, в то время как представители других типов обычно лишь придумывают варианты выбора и предоставляют сторонам, решающим проблему, находить решения самостоятельно. Для людей одних типов причиной возникновения проблем является нерешительность, а для других - опрометчивость в принятии решений, с последствиями которых им затем приходится мириться.
По самой своей сути типоведение - это метод решения проблем. Ставя в центр индивидуальные различия и рассматривая их под позитивным и конструктивным углом зрения, оно не только позволяет нам отчетливее видеть проблемы, но и дает нам в руки мощные средства для их решения. В этой главе мы снабдим вас еще одним таким средством, специально разработанным для того, чтобы сделать процесс решения проблем в любых ситуациях более простым.
Вы можете спросить: «Насколько решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если воспользоваться вольной трактовкой, то конфликт - это столкновение противодействующих сил, каждая из которых стремится превзойти другую - назовем это «модель решения с поражением». Что касается решения проблем, то оно подразумевает постановку более широкого круга вопросов, часть которых, конечно, может привести к конфликту, хотя большинство из них с конфликтами никак не связано. Например:
- Как нам получать прибыль в период экономического спада?
- Как сделать так, чтобы новый менеджер отдела смог эффективно включиться во все аспекты деятельности организации?
- Нужно ли мне принимать повышение и переезжать или следует отказаться от него и остаться здесь?
- Нужно ли нам затрачивать средства на перепланировку офиса, чтобы большее количество сотрудников смогло разместиться у окон?
- Как сделать нашу продукцию дешевле и лучше по сравнению с продукцией конкурента?
- Как сделать так, чтобы моя часть бюджета не была бы урезана?
- Как убедить руководство в том, что предлагаемое им слияние фирм подорвет производительность?
- Как ярче высветить проявления расизма и сексизма среди сотрудников компании?
Эксперимент с гусеницами
Одна из реалий делового мира заключается в преобладании рационалов, характерная черта которых состоит в том, что они могут перепутать деятельность и реальные действия. Если проблема может быть прочно сохранена в памяти, разбита на составные части или иным образом «сброшена со счетов», можно перестать беспокоиться по данному поводу, но рационалы в таких случаях считают, что она уже «решена». А если вы решитесь просто предположить обратное, то рационал, как мы убедились, обидится, займет оборонительную позицию и будет вам возражать.
Это приводит нам на память одну историю о французском натуралисте, экспериментировавшем с гусеницами, которую мы слышали несколько лет назад. Натуралист разместил гусениц вдоль края цветочного горшка, одну за другой, так что они образовали замкнутый круг. Гусеницы стали ползать кругами по краю горшка.
Натуралист решил, что некоторое время спустя они должны будут «понять юмор», устанут от бессмысленного накручивания кругов и отправятся на поиски пищи. Однако в силу привычки гусеницы с одной и той же скоростью неустанно ползали вокруг горшка семь дней и ночей. Конечно, они продолжали бы ползать и дальше, если бы не крайняя степень утомления. Несмотря на то, что поблизости гусениц ждала обильная пища, они ползали, пока не умерли от голода.
Конечно, все мы зависим от своих привычек. Однако рационалы, для которых слова «привычка», «обычай», «традиция», «прецедент» и «стандарт» звучат как заклинания, часто склонны слепо следовать своим курсом, часто лишая друг друга видения цели. Результат таков: цепочка рационалов движется по кругу.
Определенно, «гусеничная» модель решения проблем ни одной из них не решит. Для того чтобы найти решение, потребуется сбавить темп, рассмотреть варианты и, возможно, пожить некоторое время в состоянии неопределенности; ни одна из этих тактик не приведет к немедленным и важным результатам, однако все они способствуют принятию прочных и основательных решений.
Можно сделать следующий вывод: чем больше людей участвует в решении проблемы, тем дольше она может решаться, но тем больше работники будут преданы своему делу и тем лучше будет конечный результат.
---
Как показывает эта достаточно произвольная подборка вопросов, понятие «решение проблем» можно определить весьма широко. Это позволило нам заключить, что качество решений напрямую зависит от того, сколько разнообразия мы внесем в процесс решения проблемы. Конечно, разнообразить его проще на словах, чем на деле. Ведь подобно тому, как индивидуальные различия становятся ключом к более творческим и динамичным решениям, они могут и стимулировать наши способности по решению проблем, и блокировать их. В этой связи типоведение, с его естественным позитивным уклоном, обеспечивает нам базу для конструктивного и эффективного решения проблем.
Как решают проблемы представители всех восьми предпочтений
Прежде чем мы поговорим о пользе типоведения в решении проблем, давайте вкратце рассмотрим то, как представители всех восьми предпочтений смотрят на этот вид деятельности.
Экстраверты и интроверты
Как и во всех остальных случаях, экстраверты успешнее всего решают проблемы, когда они обсуждают их с кем-нибудь (или ни с кем в отдельности). Они ценят участие и отклик окружающих, даже когда слушатель не произносит ни слова: ему будет достаточно кивнуть или насупиться, чтобы экстраверт разгадал его реакцию на сказанное. Мы знаем одного крайнего экстраверта, который входил в комнату и сразу же обращался к присутствующим с проблемой: «Надо же, даже не знаю, что лучше - позвонить в газовую компанию по поводу моей кредитной карты или поехать туда, чтобы узнать, где они находятся. Я могу сделать и то и другое: сегодня днем у меня полно времени, но, пожалуй, мне лучше поехать и найти их. Спасибо всем за помощь». После чего этот человек разворачивался и выходил из комнаты. Удивительнее всего то, что экстраверту в самом деле казалось, что «слушатели» ему помогли, хотя они всего лишь наблюдали за этим зрелищем, раскрыв рты. В этом заключается важное различие между экстравертами и интровертами. Не зная о типоведении, вы скорее всего посчитали бы такого экстраверта поверхностным человеком, или личностью с психическими отклонениями.
Интроверты же, напротив, эффективнее всего решают проблемы, когда получают возможность оградить себя от реакций окружающих и уединиться где-нибудь, чтобы поразмышлять и подумать наедине с собой. Они находят ответы на вопросы, пользуясь своим умением слушать и своей способностью внимательно и объективно рассматривать проблему, не делая поспешных выводов. Правда, мы не знаем интровертов, которые могли бы войти в комнату, задумчиво оглядеть собравшихся и, ничего не сказав, утвердительно кивнуть и выйти из комнаты с чувством того, что им оказали поддержку, но можем предположить, что интровертам подобное не свойственно. Хотя не исключено, что любители так поступать все же существуют. Несмотря на то, что интровертный стиль решения проблем может показаться окружающим проявлением холодности и отстраненности, интроверт, воспользовавшись свободным моментом для более глубокого проникновения в проблему, все же решает свои затруднения.
Сенсорики и интуиты
Сенсорики лучше всего решают свои задачи, когда доверяются фактам и свидетельствам. Им нет равных в решении проблем практического характера, и они отлично умеют получать практические, ощутимые результаты. Сенсорик считает, что уделять уйму времени теоретическим вариантам - значит терять его попусту и никак не способствовать решению проблемы. Если проблема уже назрела, нужно браться за нее и двигаться дальше, даже если впереди намечается новая. Если же проблема пока не появилась на горизонте, то нечего тратить время и ломать над ней голову. К счастью для сенсориков, у них никогда не бывает недостатка в актуальных и осязаемых проблемах, которые требуют решения.
Как помочь сенсорику не утонуть в деталях и мелочах?
- Подумайте об основной причине, подтолкнувшей вас к переменам.
- Вспомните все осязаемые подробности воплощаемой идеи.
- Переведите идею в краткую запоминающуюся формулировку.
- Составьте план действий.
- Поищите вокруг себя примеры аналогичных ситуаций.
- Ненавязчиво предложите эту идею сенсорику, чтобы он мог отыскать содержащиеся в ней загвоздки.
---
Как помочь интуиту не потеряться в мире своих фантазий?
- Прежде чем нагружать интуита подробностями, поговорите о его личном видений проблемы и увяжите детали с этим видением.
- Время от времени возвращайтесь к тому этапу, когда эти подробности были частью новой и увлекательной идеи.
- Прежде чем интуит возьмется за елочные игрушки, дайте ему елку: изложите ему общий контекст дела прежде, чем переходить к частностям.
- Не судите об успехе действий интуита по количеству осязаемых результатов - лучше посмотрите, насколько развилось его представление о проблеме.
- Если интуит принялся воображать себе перспективы, отложите свой план работы и попробуйте придать точные контуры его мечтам.
- Для того чтобы вернуть интуита с небес на землю, не надо его «подстреливать» - лучше «бросьте ему веревку».
---
Интуиты же, напротив, не подступятся к проблеме до тех пор, пока не пересмотрят все варианты и не переберут различные планы, призванные охватить все до единого аспекты ситуации. Они лучше всего справляются с задачей, когда к ней требуется подходить с самой широкой перспективы. Например, в восприятии интуита проблема протекающего крана может объясняться, вероятно, давлением или температурой воды или даже дизайном кухни или ванной. Поэтому подходящее решение для него будет таким: купить несколько книг по ремонту в доме, проштудировать каталоги новой сантехнической арматуры или, может быть, даже вычертить схему водопровода. Все эти занятия интуит найдет безумно увлекательными, и, вероятно, они не позволят ему несколько дней (а то и недель или месяцев) перейти к настоящему ремонту протечки. Решение он увидит в нескольких оборотах ключа и покупке новой раковины.
Логики и этики
В сфере решения проблем логики берут на себя функцию оповещения о вероятных последствиях того или иного действия. Они склонны смотреть на решение проблем так же, как смотрят на все остальное: как на подобие шахматной задачи. Перед ними возникает своего рода модель, в которой фигурки могут перемещаться в рамках определенных планов, давая логику возможность взвесить причины и следствия каждого действия. Это позволяет логикам смотреть на решаемую задачу со стороны и тем самым не слишком погружаться в ее личностно окрашенные аспекты. Кто-то однажды разграничил малую и радикальную хирургию следующим образом: малая хирургия - это операция, которая делается другому человеку, в то время как если оперируют вас самих, то это всегда хирургия радикальная. О присущем логикам стиле решения проблем можно сказать нечто подобное (в позитивном смысле слова): они умеют отстраниться от проблемы, чтобы взглянуть на нее объективно: «Вот вам решения, а вот их последствия; вот каким путем можно пойти - стисните зубы и двигайтесь дальше: лес рубят, щепки летят». Но поскольку логики тоже люди, то когда аналогичная проблема встает перед ними самими, им становится куда труднее сохранять объективность.
Что касается этиков, то в процесс решения проблемы они привносят такой фактор, как последствия решения для вовлеченных в проблему людей. Так что если речь идет не о собственной проблеме этика, он может весьма точно предугадывать реакции людей. В решении проблем этик - своего рода барометр изменений, которые в результате возникнут в межличностных отношениях. Необходимо добавить, что даже лучшее в мире решение сработает лишь на бумаге и потерпит крах, если при его принятии не будет учтено, как воспримут это решение все, кого оно касается (несмотря на то, что мы должны признать: как «логический», так и «этический» стили решения проблем существенно важны). Но, конечно, верно и обратное: если все более или менее довольны найденным выходом, однако проблему он все же не решает, такая ситуация тоже не будет обнадеживать.
Рационалы и иррационалы
Если последнее из четырех предпочтений человека - рациональность, то в любой ситуации решения проблем он будет по своей природе ориентироваться на само решение. Следовательно, преимущество рационала заключается в том, что ему сравнительно легко прийти к этому решению и воплотить его в жизнь. Однако рациональность может помешать решению проблемы больше, чем какое-либо другое предпочтение, в силу склонности рационала слишком быстро ставить все точки над «i» (то есть делать вывод, прежде чем будут рассмотрены все альтернативы и все варианты воплощения идей). Иными словами, сильная сторона рационала в том, что он видит конец пути и достигает его, но в этом кроется и опасность: завершение процесса может видеться ему более важным, чем качество решения.
Достоинство иррационала также может обернуться его слабостью, если, обрабатывая проблему и выработав план действий, он будет и после этого придумывать варианты. С него станется и остановиться на середине выполнения своего решения, чтобы найти альтернативу для другой альтернативы, что не позволит ему осуществлять конкретные действия. Если бы мир был идеален, иррационалам всего-навсего требовалось бы не позволять рационалам торопиться с решениям, а тем, в свою очередь, надо было бы не позволять иррационалам перекраивать свои решения.
Преодоление кризисов
Проблема типологического однообразия
Мы уже отмечали, что для компаний неизменно актуальна постоянно возникающая проблема - не разнообразие, а однообразие типов личности. Для деловой Америки то, что руководство или -команда на 100% оказываются представлены рационалами и на целых 90% - логиками, является совершенно нормальным. Их стиль решения проблем нам уже известен: объективно проанализировать ситуацию, продумать ее последствия и, самое главное, что-нибудь сделать. Такой стиль решения проблем мы называем «точно в цель». Однако в лучших традициях рационалов вы в результате попадете в цель, хотя она может оказаться не той, в которую вам надо было попасть.
Собрав все эти факты воедино, вы увидите: мир, где преобладают логики-рационалы, постоянно сталкивается с препятствиями в виде известных и неизвестных проблем, а сами логики-рационалы, как это свойственно людям, склонны возвращаться к своим испытанным методам. Все это приводит к развитию такой корпоративной культуры, которая в лучшем случае не сумеет увеличить диапазон своих альтернатив, а в худшем - не будет способна отвечать на трудности сегодняшнего дня, упорно прибегая к вчерашним решениям. Лучше же всего управляются те компании, где помнят об одной истине Джорджа Сантаяны: «Те, кого история ничему не учит, обречены переживать ее снова».
Фактор «Z»
Идеальная и выгодная для всех методика решения проблем должна сводить к минимуму риск неудачи, повышать успешность деятельности и позволять всем тем, кого затрагивает эта проблема, максимально задействовать свой потенциал и остаться довольными.
С помощью типоведения этот идеал можно воплотить в реальность.
Максимально эффективный из найденных нами методов решения проблем мы называем «Методом решения проблем «Z»». Разработан он не нами: этот метод увидел свет благодаря Изабель Бриггс-Майерс. Развивая теорию типов личности, она обнаружила, что правильное решение проблемы включает в себя четыре фактора:
1. Собирание фактов: воспользуйтесь возможностями сенсорики, чтобы детально проанализировать решаемую задачу.
2. Проработка возможностей: воспользуйтесь возможностями интуиции, чтобы просчитать варианты развития событий и решения проблемы.
3. Объективный анализ: воспользуйтесь возможностями логики, чтобы рассмотреть эффект от каждого возможного решения проблемы через призму причинно-следственных связей.
4. Влияние результата на людей: воспользуйтесь возможностями этики, чтобы оценить, как предлагаемые вами решения подействуют на всех тех, кто вовлечен в проблему.
Как вы увидите из приведенной ниже диаграммы, если следовать этому плану, опираясь на предпочтения, выражаемые двумя буквами из середины вашего четырехбуквенного кода (сенсорика - интуиция, логика - этика), вы как бы очертите букву «Z» - отсюда и название этого метода решения проблем.
Метод решения проблем «Z»
Неважно, каков ваш тип личности - пользоваться этим методом может любой. Помните, что все мы обладаем свойствами каждого из восьми предпочтений - экстраверсии и интроверсии, сенсорики и интуиции, логики и этики, рациональности и иррациональности, но в характере каждого человека преобладает только один компонент из каждой пары. Метод «Z» для более эффективного решения проблем потребует от вас прибегнуть к четырем из этих предпочтений, два из которых окажутся для вас неприоритетными.
Впрочем, в момент аврала воспользоваться этой моделью будет сложнее, чем на словах. Как мы уже говорили, если вы знаете, что к вам летит мяч, то можете соответствующим образом к этому подготовиться. Если же вы замечаете это внезапно, то примете меры, которые не могут не подействовать. Таким образом, в состоянии стресса или кризиса:
- Сенсорные логики (ST) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика), толкуя их аналитически и объективно (логика).
- Сенсорные этики (SF) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).
- Интуитивные этики (NF) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации (интуиция) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).
- Интуитивные логики (NT) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации, толкуя их аналитически и объективно (логика).
Важно отметить и следующее: несмотря на то, что мы рассматриваем здесь только два из ваших предпочтений, остальные два (экстраверсия - интроверсия и рациональность - иррациональность) также поучаствуют в решении проблем. Так, экстравертный сенсорный этик отреагирует на проблему иначе, чем интровертный, а рациональный сенсорный этик - иначе, чем иррациональный. Однако все сенсорные этики будут руководствоваться одними и теми же предпочтениями - сенсорикой и этикой.
Теперь давайте рассмотрим воображаемый кризис. В пятницу в три часа дня вам звонит один из клиентов, который сообщает: крупная партия товара, отправленная вами для него неделю назад, не прибыла, а к середине дня понедельника товар должен быть у него. Вы понимаете, что неосуществление доставки отразится на том, что этот важный клиент перестанет вести с вами дела, хотя напрямую об этом не говорится. Вариантов у вас нет: вы должны или отыскать партию товара, или отправить новую.
Этот кризис, как и все остальные, разражается в самый неподходящий момент. Поскольку дело происходит днем в пятницу, деловая активность уже замедляется и кое-кто даже уходит с работы пораньше. Вместе с тем у вас достаточно людей, чтобы справиться с этим делом. Только вот как с ним справиться?
Давайте взглянем на то, как обладатели четырех сочетаний предпочтений вероятнее всего решат эту проблему:
- Сенсорные логики (ST) скорее всего воспримут как данность то, что первая партия товара потеряна и что времени на отслеживание ее нет. Вариантов для них нет: нужно подготовить и немедленно отправить вторую партию товара, так что всем придется задержаться допоздна, пока это не будет выполнено.
- Сенсорные этики (SF) также спишут со счетов первую партию товара, согласившись с тем, что нет смысла тратить время на ее поиски. Утвердившись в этой мысли, они опросят всех сотрудников компании насчет того, кто из них свободен от важных дел и может задержаться на работе, решив сделать все самим, если никто не придет им на помощь.
- Интуитивные этики (NF) рассмотрят возможность того, что первую партию товара все еще можно отыскать и тем самым спасти всех от хлопот, связанных с повторной отправкой. Они попытаются организовать и воодушевить к работе команду из своих коллег, чтобы те «впряглись» и принялись за поиски груза.
- Интуитивные логики (NT) также попытаются отыскать первую партию товара (поскольку ее так или иначе придется разыскивать) и будут одновременно готовить к отправке вторую партию (поскольку это единственный надежный вариант). Одновременно интуитивные логики приступят к разработке метода оценки грузоперевозок, чтобы не допустить повторного возникновения подобной ситуации.
Каждый из четырех подходов является вполне надежной кризисной мерой. Трудно сказать, какой из них скорее всего увенчается успехом - каждый имеет на это шансы. Возможно, мы поставили бы на сенсорных логиков, которые найдут самое ясное, прямое и простое решение. Однако плохо то, что их подход больнее всего ударит по сотрудникам, нарушит ход их жизни и, возможно, повлечет за собой максимальное количество невыходов на работу утром в понедельник. Поэтому можно сделать вывод, что полагаясь только на два своих сильнейших предпочтения, вы либо снизите свои шансы на успешное решение проблемы, либо повысите шансы на то, чтобы оттолкнуть от себя окружающих в процессе решения.
Метод «Z», который задействует как свойства предпочтений, так и неприоритетные типологические свойства, повысит ваши шансы на успех, так что вы не нанесете ущерба делу и не обидите людей.
Применение метода «Z» на практике
Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.
1. Собирание фактов: Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.
2. Проработка возможностей: Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадет на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдете и вам придется собирать и отправлять вторую партию товара.
3. Объективный анализ: Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придется это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придется задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придется посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдете и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.
4. Влияние результата на людей: Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие - нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьей, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то еще. Так вы оптимальным образом задействуете потенциал сотрудников, без риска вызвать в ком-то чувства гнева или вины. В этом аспекте важно, чтобы как можно больше сотрудников могло почувствовать, что они могут сказать свое слово в окончательном решении, которое вы примете.
Каким бы ни было ваше окончательное решение (то есть решите ли вы, что сломался трейлер компании-перевозчика, но он будет починен, чтобы товар был доставлен в срок к понедельнику, или что необходима повторная отправка груза), пройдя этот процесс, вы значительно снизите ущерб и хлопоты для своей компании. Мы готовы признать, что применение метода «Z» в решении проблем добавит вам несколько минут (а то и лишний час или около того) работы, однако он неизбежно принесет вам более высокий результат и значительно повысит шансы на то, что в период очередного кризиса ваш персонал окажется там, где он будет вам нужен. Более того, чем чаще вы станете пользоваться методом «Z», тем легче это будет вам даваться и тем меньше времени он будет требовать для применения.
У этого метода есть дополнительное преимущество: по мере того как вы будете им пользоваться, вы поймете, что при решении проблем вы сможете полагаться на окружающих, чтобы они воспользовались типологическими свойствами, не входящими в число ваших предпочтений. Например, если вы сенсорный логик, вы захотите положиться в кризисной ситуации на интуитивного этика, которому доверяете. Совет этого человека поможет вам убедиться в том, что вы охватили все аспекты метода «Z». По этой причине вам может пойти на пользу, если вы подберете своего рода «типологическую кризисную команду», в которой будут понемногу представлены все предпочтения, чтобы иметь возможность действовать, когда ситуация этого потребует.
Как и во многих других областях, в решении проблем типоведение расширит ваш подход к ситуации таким образом, что ваши сильные стороны будут задействованы максимально, а ваши слабые стороны «прикроет» кто-то другой.
Не теряйте из вида перспективу
Все приведенные выше полезные советы едва ли окажутся полезными, если вы не будете чувствовать «типологических слабых мест» своего коллектива. Если проявлять по отношению к представителю каждого из восьми предпочтений должное уважение, поощрение и поддержку и использовать его потенциал, решение проблемы может занять немного больше времени, однако это неизменно приносит лучшие результаты.
Перспектива - вот что здесь главное. Если вы с самого начала будете знать, какие предпочтения недостаточно представлены в вашей группе по устранению проблем, вы лучше подготовитесь к тому, чтобы отыскать приемлемое решение, независимо от характера проблемы - большой или маленькой, ожидавшейся или неожиданной. Компенсировав предпочтения, отсутствующие или недостаточно широко представленные в коллективе, вы обеспечите себя возможностью принимать самые лучшие решения.
Перефразируем высказывание из начала главы так: для типоведения не бывает настолько больших или непреодолимых проблем, с которыми вы не смогли бы эффективно справиться с небольшой помощью своих друзей.
Решение проблем
Если вы...
Экстраверт: Интроверт:
Подчиненные-экстраверты -Для большей точности повторяйте то, что вы слышите от других, и просите их делать то же самое.
- Постарайтесь не говорить одновременно с собеседником.
-Услышав вопрос или замечание, сделайте небольшую паузу - если это поможет, сосчитайте до пяти, прежде чем заговорить. - Требуйте времени и места для тихого уединения.
- Учитесь говорить прямо и выразительно.
- Если вам нужно сделать так, чтобы вас услышали, говорите громче - не ждите, пока вас спросят.
Экстраверт: Интроверт:
Подчиненные-интроверты - Включите в процесс работы над проблемой время для уединения и размышлений.
- Почаще пишите на бумаге то, что вы хотели бы сообщить устно.
- Перед собранием оповещайте участников о проблемах и вопросах, которые будут там разбираться, чтобы у интровертов было время все рассмотреть и обмозговать. - Высказывайте свои мысли, даже если поначалу немного робеете.
- Поправляйте себя вслух, а не мысленно.
- Делитесь своими мыслями и чувствами чаще, чем вам кажется необходимым, и поощряйте к этому других.
Сенсорик: Интуит:
Подчиненные-сенсорики -Учитесь выражать очевидное в самых общих чертах.
-Делитесь друг с другом своими надеждами и представлениями.
- Постарайтесь удерживать друг друга от слишком буквального истолкования сказанных слов. - Помните: многое из того, что вы скажете, может быть воспринято буквально.
- Проверяйте, как вы поняли те или иные мысли, обсуждая это с окружающими, чтобы удовлетвориться правильным пониманием.
- Помните, что точность и факты вам будут необходимы для того, чтобы дать правильный ответ.
Сенсорик: Интуит:
Подчиненные-интуиты - Проверяйте, как вы поняли те или иные мысли, обсуждая это с окружающими, чтобы удостовериться в верном понимании сказанного.
- Будьте готовы к тому, что на ваши точные вопросы и формулировки коллеги будут давать самые общие ответы.
- Будьте готовы к тому, что окружающие вас интуиты будут недовольны чрезмерно мелкими деталями и подробностями, слишком подробными данными и планами. - Обязательно проверяйте и перепроверяйте смысл предложений, вносимых каждым из вас.
- Помните, что решения, которые вы ищете, должны находить применение в практическом, реальном мире.
- От каждого из говорящих требуйте подробных ответов: из их слов вы должны точно понять все важные и необходимые подробности дела.
Логик: Этик:
Подчиненные-логики - В общении с другими людьми обязательно принимайте в расчет их эмоции.
- Стремитесь к тому, чтобы не поддаваться соревновательным порывам и стремлению решить проблему именно вашим способом.
- Анализируйте варианты решений на предмет того, как они скажутся на вовлеченных в проблему людях. - Не бойтесь частых споров и дискуссий.
- Время от времени старайтесь выражать свои негативные мысли и чувства, но без чувства вины.
- Избегайте извинений и уступок и не принимайте огонь на себя лишь ради гармонии.
Логик: Этик:
Подчиненные-этики - Стремитесь к установлению личного контакта с другими людьми - представьте себе, какие обстоятельства влияют на них, помимо решаемой вами проблемы.
- Помните, что когда возникает та или иная проблема, окружающие могут нуждаться не в ее анализе, а в поддержке.
- Будьте готовы столкнуться с тем, что любая критика может быть воспринята в качестве личного выпада. - Не нужно постоянно «спасать» своих коллег и принимать на свой личный счет то, что они говорят.
- Помните, что установление и сохранение открытого диалога и открытости во взаимоотношениях необязательно служит решением проблемы.
- Помните о своей склонности избегать конфронтации и идти на поводу у других в процессе решения проблем.
Рационал: Иррационал:
Подчиненные-рационалы - Старайтесь больше поднимать вопросы и меньше торопитесь с ответами и советами.
- Почаще уступайте другим, даже если вы уверены, что правы.
- Активно изучайте вновь поступающие сведения, задаваясь вопросом: «Что мы могли проглядеть?» - Знайте, что ваша открытость и склонность находить варианты могут скорее раздражать, чем удостаиваться одобрения.
- Помогайте рационалам убеждаться в том, что любой диалог содержит в себе больше, нежели одни указания и ответы.
- Помните, что предложения окружающих могут и не отражать их окончательную позицию по данному вопросу, даже если они утверждают, что это так.
Рационал: Иррационал:
Подчиненные-иррационалы - В ходе разговора избегайте загонять иррационалов в угол: оставляйте им шанс для свободных действий.
- Знайте, что ваша склонность к организации, решению проблем и контролю может скорее обижать других, чем приносить облегчение.
- Учитесь проводить самостоятельный анализ предложений и идей других, прежде чем «закрывать проблему». - Обязательно проследите за тем, чтобы кто-нибудь из вас непременно принял решение, и следуйте этому решению до конца.
- Учитесь решать одну проблему до конца, прежде чем переходить к другой.
- Постарайтесь договаривать свои фразы до конца всегда, когда это возможно.
Итак, начнем:
1. Решайте проблемы по мере их поступления. Это значит, что не стоит рассеивать внимание, а необходимо, наоборот, сконцентрироваться на одном предмете. Тогда, возможно, остальные трудности решатся сами.
2. На самом деле не бывает проблем, бывают ситуации — простые и сложные. А, как говорится, безвыходных ситуаций не бывает. Проблема является проблемой до тех пор, пока вы сами считаете ее проблемой.
3. Самая большая проблема — это страх. Его и нужно опасаться больше всего. Единственный действующий метод растворить страх — это войти в него и побыть в нем какое-то время. Может быть, придется повторить несколько раз, однако с каждым разом следов страха будет все меньше и меньше. Не зря ведь говорят: «У страха глаза велики».
4. Все в этом мире существует относительно чего-то и кого-то. Это же касается и проблем. Нужно оценивать ситуацию глобально, быть может — это даже не проблема, а какая-то мелочь о которой стоит забыть.
5. Попытайтесь отыскать тех, у кого уже была похожая ситуация с положительным финалом, посоветуйтесь и поступите похожим образом, заодно и время сэкономите.
6. Постарайтесь относится к любой проблеме, как к головоломке либо препятствию. Некоторые препятствия можно просто обойти, а головоломку можно решить сообща.
7. В трудные минуты вспоминайте притчу о царе Соломоне.
У царя Соломона был перстень, который выручал его в трудные минуты. На нем было написано: «Все пройдет». Однажды царь Соломон так разгневался, что снял кольцо с пальца и кинул его в сторону. Но мельком увидел, что на внутренней стороне кольца тоже что-то написано. Он подошел, поднял кольцо и прочел: «И это тоже пройдет».
8. И напоследок приведу отрывок из книги «Каждую минуту рождается еще один покупатель» Джо Витале:
«Представьте себе, что вы живете в середине XIX века, например, в Америке.
Четыре пятых американского населения — фермеры. В стране всего три больших города; самый крупный — Нью-Йорк, в нем едва наберется 400 тысяч жителей. Многие из столь привычных нам сегодня технических чудес еще не изобретены. Вы не можете наслаждаться радио и телевидением, поскольку таковых просто не существует. Вы не можете пользоваться компьютером, входить в интернет, звонить по телефону, вызвать такси или просто сесть за руль. А до Гражданской войны в некоторые отдаленные поселения Америки невозможно добраться даже по железной дороге, ибо там ее тоже еще нет.
Нет электричества. У большинства людей нет дома даже ванной комнаты, и они моются раз в неделю — это считается нормальным. А заболев, большинство из них в конце концов умирают, поскольку хирурги в те времена имеют обыкновение мыть руки после операции, а не до нее. Люди по-прежнему живут в страхе, опасаясь нападений индейских племен. Повсюду стрельба и смерть. За время Гражданской войны львиная доля людского населения стерта с лица земли.
И мы с вами еще жалуемся, что живем в стрессовые времена!
А в те далекие годы люди думали, как хотя бы просто выжить".
«Правильно сформулированная проблема – это наполовину решенная проблема»
Японская пословица
«Конечный продукт руководителя - решения и действия»
Питер Друкер
«Важность принятия решений в менеджменте не ставится под сомнение. Однако в ходе обсуждения основное внимание, как правило, уделяется решению проблем – т.е. получению ответов на возникшие вопросы. Это неверный подход. Одна из самых распространенных причин управленческих ошибок заключается в стремлении найти правильный ответ, а не правильное решение».
Питер Друкер
Тем не менее, между решением проблем и принятием решений лежит четкая граница. Прежде всего, она происходит из того, что в настоящее время понятие «разработка управленческих решений» распадается на две компонентные составляющие: «принятие решений» («decision – making») и «решение проблем» («problem – solving»). Однако сложность правильной идентификации этих понятий (определение той самой четкой границы между ними) привела к тому, что в научной и практической литературе происходит либо отождествление данных терминов, либо их крайнее противопоставление. Соответственно, представляется необходимым разобраться в сложившейся путанице.
Итак, прежде всего, стоит сформулировать саму проблему. «Четкая формулировка проблемы является обязательным условием ее решения... В случае ошибочного определения, ни одно решение не может быть верным и не поможет ни ликвидировать трудности в организации, ни предотвратить их появление вновь» (Перляки И., 1983). Можно выразить данную мысль и по-другому: «правильные решения устраняют проблемы».
Формулировка проблем имеет как объективные, так и субъективные трудности своего понимания.
Субъективной трудностью является отказ от существования проблемы из-за нежелания сталкиваться с самой проблемой, неумения ее правильной идентификации. Кроме того, многие люди ассоциируют термин «проблема» с нечто негативным и пораженческим. Примером такого отношения может служить следующий диалог:
Служащий: Питер, у меня есть одна проблема.
Менеджер: Нет-нет, у тебя есть возможность.
Служащий: Хорошо, у меня есть одна непреодолимая возможность.
Объективной трудностью является многозначность определения термина «проблема». Дело в том, что в настоящее время в научной и учебной литературе имеется очень большое количество трактовок данного понятия, что не способствует улучшению сложившейся ситуации в понимание что есть «проблема».
Приведем примеры.
- Проблема – это ощущаемая трудность. (Дж. Дьюи).
- Проблема – это различие между тем, что вы хотите, и что вы имеете (Э. де Боно).
- Проблема – это отклонение от желаемого стандарта (Кепнер и Трегоу).
- Проблема – это неудовлетворительное состояние дел. (Н. Рысев).
- Проблема возникает тогда, когда человек имеет цель, но не знает, как ее достичь (Dunker, 1945).
- Проблема – главное противоречие в ситуации, разрешение которого приближает ситуацию к поставленной цели (С.Н. Чудновская).
- Двойственное понимание. С одной стороны – проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. С другой стороны – проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным. (О.А. Кулагин, 2001) и т.д.
Общими чертами всех определений являются восприятие проблемы как некоторой трудности, противоречия, которое надо преодолеть, и отсутствие готового варианта решения.
Понятие «решение» также неоднозначно и может рассматриваться как процесс поиска выхода из ситуации (той, которую обозначена как «проблема»), и как результат выбора того или иного способа уладить существующую проблему. Решение как процесс подразумевает наличие временного интервала, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как результат выбора представляется волевым актом, ориентированным на наличие вариантов решения проблемы, сопредельных целей и мотивов поведения принимающего решение.
Сложность и разноплановость проблем вызывает трудности и в их классифицировании. Дело это чрезвычайно сложное, учитывая неповторимость каждой отдельной ситуации и сопутствующих условий, в которых она возникает, а, следовательно, когда мы горим о классификации проблем, то речь идет именно о характеристиках условий, в которых эта проблема будет решаться. Отсюда следует, что характеристики самой проблемы становятся характеристиками приемов, методов и технологий, используемых в вопросах разрешения проблем. К вопросам классификации проблем ученые подходят по-разному. Ясно одно, что «категории проблем должны фокусироваться не вокруг трудностей, отклонений, неудовлетворенности ЛПР текущим положением дел, а вокруг целей, которые преследует ЛПР». Отклонение от этого принципа может привести к тому, что область поиска возможных решений будет неоправданно заужена, а предлагаемые варианты действий будут приходить в противоречие с целями ЛПР.
Исходя из того, что формулировка проблемы обязательно должна содержать цель (или цели), которую необходимо достичь, рассматриваются три категории проблем:
- Проблемы стабилизации (проблемы естественно возникающих изменений). Возникновение проблем данного типа связано с наличием отклонений от «нормальных параметров» функционирования бизнеса, в то время как поддержание этих «нормальных» параметров вполне соответствовало бы внешним условиям и целям управления.
- Проблемы адаптации (оптимизационные проблемы). Они возникают в ситуациях, когда бизнес функционирует без явных нарушений, однако изменяются требования среды к результатам деятельности.
- Проблемы инновации (проблемы преднамеренных (целенаправленных) изменений). Наличие данного вида проблем связано с необходимостью обеспечить не просто выживание, но и развитие бизнеса за счет создания чего-то совершенно нового, ранее не существовавшего.
Включение цели в формулировку проблемы требует так же четкости и ясности ее определения. И хотя целеполагание не является прерогативой теории принятия управленческих решений, важность формулировки цели неоспорима для обеспечения гарантий адекватности будущего решения в контексте решаемой проблемы.
Добиться такой постановки зачастую бывает и сложно и трудно. В условиях ограниченности времени могут возникать различные искажения формулировок, ведущие к искажению самого процесса разработки и принятия решений.
Прежде всего, довольно часто формулировку цели рассматривают как выбор из двух вариантов («Что мне делать в такой ситуации – выбрать вариант 1 или вариант 2?»), хотя правильно было бы поставить вопрос «Чего бы Вы хотели добиться, принимая данное решение?». Речь идет о разделении вопроса, связанного с решением и цели решения. Подобное искажение возникает из-за многогранности и сложности самих принимаемых решений, ведь с каждым решением связано множество целей, требований, сомнений и разных проблем. Но если все эти моменты включать в формулировку цели, то она станет слишком расплывчатой. Для того чтобы она стала конкретной, формулировка цели должна быть сосредоточена на одном параметре. Но и при этом возможно искажение формулировки за счет того, что цель окажется слишком узкой. Цель должна быть достаточно общей, широкой, чтобы она не ограничивала варианты решений и была связана с видением будущего развития бизнеса. Практической рекомендацией будет использование в формулировках конкретных глаголов действия «достичь, развить, получить, использовать...». Хорошим подспорьем будет начать с вопроса решения «Почему это важно?» и повторять его до тех пор, пока не будет обнаружена цель, отображающая основную причину, по которой имеется заинтересованность в решении. Не следует забывать и о личных целях. Зачастую интересы ЛПР и бизнеса находятся в конфликте или настолько тесно переплетены, что довольно сложно отделить их друг от друга. Тем не менее, при определении основной цели такое разделение крайне необходимо. Лучше всего осуществить согласование личных и бизнес-целей. При невозможности подобного процесса, обычно рекомендуется выбрать что-то одно.
Хорошим подспорьем при работе с проблемами является использование структурированного подхода и его инструментов: диаграмм причинно-следственных связей, концептуальных карт и карт мысли, графа проблем, составление списков и др. инструментов.
Более общим по отношению к понятию «проблема» является понятие «проблемной ситуации», поскольку представляет собой проблему в сочетании с конкретными условиями ее возникновения. Характеристика проблемной ситуации содержит:
- Формулировку проблемы, понимаемой не как симптом, а как источник, причина неудовлетворительного состояния дел. «Проблема» не должна быть следствием других проблем. Например, если известно только, что имеет место «сокращение объемов продаж», то проблема не ясна, поскольку падение продаж является следствием каких-то проблем в дизайне, производстве, маркетинге, во внешней среде фирмы и т.п. В то же время потребность в расширении бизнеса – проблема, т.к. не нуждается в обосновании другими.
- Ожидания ЛПР, под которыми понимаются представления о решении, конкретные в такой степени, что они позволяют оценивать допустимость и сравнивать привлекательность различных вариантов решений. Так, если ЛПР не удовлетворяют текущие объемы продаж, то «ожидания» включают его представления о том, какой объем удовлетворителен в данной ситуации. Такие представления могут отсутствовать.
- Возможные пути решения проблемы, представляющие конкретные варианты действий, которые нужно не придумывать, изобретать и т.д., а лишь оценивать и сравнивать на предмет соответствия ожиданиям. Например, это может быть конкретное предложение по изменению дизайна продукта, направленное на изменение его привлекательности и увеличение продаж. Такие варианты могут быть в наличии, или отсутствовать.
Исходя из условия наличия или отсутствия одного из терминов, проблемная ситуация классифицируется по следующим типам.
Классификация типов проблемной ситуации
| Тип ПС | Проблема | Ожидания | Пути решения |
|---|---|---|---|
| Задача | Известна | Известны | Известны |
| Структурированная проблема | Известна | Известны | Не известны |
| Неструктурированная проблема | Не известна | Известны | Не известны |
| Структурированное поле возможностей | Известна | Не известны | Известны |
| Неструктурированное поле возможностей | Известна | Не известны | Не известны |
| Решения, ищущие приложения | Не известна | Не известны | Известны |
| Поиск идей | Не известна | Известны | Известны |
| Неопределенные возможности | Не известна | Не известны | Не известны |
Если перед лицом, принимающим решение (ЛПР), возникает задача, тот от него требуется принятие решения. Если перед ним - неопределенные возможности – то от ЛПР требуется решение проблем. Остальные типы проблемной ситуации располагаются в континууме между этими понятиями.
| Название семинара, тренинга, курса | Ноя | Дек | Янв | Фев | Мар | Апр | ЦЕНА, руб. |
| - |
06-08 |
- | - | - | - | 34 600 | |
| - |
06-07 |
- | - | - | - | 25 700 | |
| - | - | - | - | - |
23-24 |
25 700 |
Мы всю жизнь сталкиваемся с проблемами. Они бывают разные: финансовые, со здоровьем, личные, на работе... Нам приходится решать их, переносить испытания, преодолевать трудности. Вся наша жизнь не свободна от проблем и трудностей.
Чтобы проблемы не вызывали у нас дискомфорта и паники, ухудшения настроения - нужно к ним изменить свое отношение. На проблемы надо научиться смотреть позитивно, считая их будущей удачей, которую надо достичь. Когда проблемы одолевают нас, не надо спрашивать, за что вам это все выпало.
Спросите лучше у себя:
Как мне действовать для улучшения ситуации?
Какой у меня выбор?
Что делать если события будут развиваться неблагоприятным образом?
Насколько мне лучше, чем другим?
К кому обращаться за помощью, если самому не справиться с проблемой?
Когда у нас возникают трудности, мы вовсе не обязаны их преодолевать. В создавшихся ситуациях люди решают сами как им поступать. Не надо во всем искать только плохое, ищите позитив, радость, добро. Пусть верным спутником у вас будет чувство юмора. Если мы можем и умеем посмеяться над своими трудностями, значит, мы можем ясно мыслить и находить правильные решения в трудной ситуации.
Не убегайте от проблем, только пристально рассмотрев свою проблему, вы сможете найти правильное решение. Нет больших проблем, есть много маленьких! Решайте свои проблемы сами, не обвиняйте в них окружающих и не перекладывайте ответственность и решение на чужие плечи.
Для начала, чтобы решить свою проблему и разобраться в ней, надо понять, что она существует, чтобы потом не применять радикальные меры.
Потом надо определить, в чем суть вашей проблемы и уже дальше вы должны подготовиться к тому, как вы будете ее решать и какие ресурсы вы сможете выделить для достижения поставленной цели.
Составьте план решения проблем.
Действуйте решительно! Чем быстрее вы разберетесь с проблемой, тем спокойнее вам будет. Не откладывайте решений и не бойтесь совершить ошибку. Ошибка - это не трагедия, а сигнал к поиску других путей решения проблемы.
Решив проблему, разберите свои действия, проанализируйте. Где вы допустили ошибку, как проблему можно было решить быстрее и с наименьшими потерями для вас. Такой анализ дает большой опыт, и помогает в дальнейшем быстрее решать похожие проблемы.
Обязательно похвалите себя. Решать проблемы - это труд. Вы с этим справились! Это поможет вам повысить самооценку. А высокая самооценка в свою очередь поможет вам удачно и быстро решать и в дальнейшем возникающие проблемы. Говорят, что проблемы - это шанс проявить себя. Так не будем бояться, и прятаться от проблем, а научимся их решать и преодолевать с честью, проявляя себя.