Принятие и реализация управленческих решений в организации. Управление реализацией управленческого решения. Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Валентин Koдин

Управление исполнительской деятельностью при реализации решения выступает в виде четырех взаимосвязанных операций :

1. наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей;
2. учет и контроль промежуточных результатов;
3. регулирование действий исполнителей;
4. корректировка решения.

1. Наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей . Для руководителя это начало процесса управления реализацией решения, осуществляемое на основе полученной информации о ходе этого процесса и изучения достигнутых промежуточных результатов, анализа происшедших и предвидения наступающих отклонений от заданного в решении режима.

Обязанностью исполнителей является осуществление своих действий в рамках предусмотренного в решении варианта достижения цели. Но внутри этих ограничений сотрудники имеют достаточный простор для проявления инициативы и самостоятельности . Они вносят собственный творческий вклад в способы и последовательность применения используемых средств, в подходы к воздействию на неблагоприятные условия, к усилению благоприятных условий и преобразование предметов обработки в предметы потребления.

Инициатива исполнителей должна основываться на глубоком знании дела и складывающейся ситуации. Проявление же самостоятельности без глубокого понимания происходящего чревато серьезными и даже гибельными для дела последствиями (как слон в посудной лавке). Поэтому руководителям процесса реализации решения необходимо наблюдать за исполнительской деятельностью , причем не ограничиваясь постоянным или периодическим наблюдением хода работы. Следует использовать и другие источники информации. Время, отводимое на наблюдение, и степень внимания к нему зависят от добросовестности и компетентности участников реализации решения, успешности выполнения заданий и сложности складывающейся ситуации.

Недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей, даже потере чувства ответственности за порученное дело. Исполнители часто расценивают факт малого к ним внимания как потерю руководителем интереса к данному делу и к ним самим. А это, естественно, гасит их старательность выполнения задания. Иногда само присутствие руководителя, факт его заинтересованного внимания ведет к значительному улучшению дела, росту производительности труда исполнителей, снижению издержек и более эффективному использованию ресурсов.

Если наблюдение перерастает в мониторинг, т.е. становится системным изучением состояния управляемого объекта, с сопоставлением промежуточных результатов, то на первое место выходит качество анализа поступающей информации . Методами тщательной обработки информации служат подходы: интеграционный, ситуационный, функциональный, функционально-стоимостной и объединяющий их системный:

• Интеграционный подход выявляет взаимосвязь происходящих событий для улучшения знаний об их взаимовлиянии и взаимодействии. Он дает возможность принять меры для повышения качества процесса реализации решения.
• Ситуационный подход позволяет точнее рассчитывать пригодность применяемых средств и методов действия в той или иной конкретной ситуации, полнее приспосабливать используемый вариант достижения цели к реальным условиям складывающейся обстановки, обеспечивать максимальную адаптацию к ней.
• Функциональный подход рассматривает процесс реализации решения как совокупность функций, необходимых для своевременного достижения наилучшего результата. Это позволяет находить такие исполнительные действия и взаимосвязи, которые значительно повышают отдачу от затрат.
• Функционально-стоимостной подход при анализе начавшегося процесса реализации решения дает возможность обеспечить наилучшее соотношение между получаемым практическим результатом и совокупными затратами.
• Системный подход увязывает все эти и другие подходы в единое целое для обеспечения своевременного и наиболее эффективного достижения намеченного в решении результата. Это позволяет производить достаточно точную оценку достигаемого, его сравнение с тем, что было предусмотрено в решении, т.е. подготовить процессы учета и контроля промежуточных результатов.

2. Учет и контроль промежуточных результатов . Учет и контроль призваны на основе использования каналов обратной связи формировать верную картину хода реализации решения и сравнивать ее с намеченной в решении.

Учет выступает как фиксация фактического положения дел, количественное и качественное отражение достигнутого, сбор и обобщение данных обратной связи (в том числе отчетных сведений исполнителей) для составления полного представления о текущем состоянии реализации решения.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой измерение, анализ и оценку достигнутого, его сравнение с тем, что предусмотрено в решении, для обеспечения надежности, своевременности и эффективности намеченных в цели промежуточных результатов. Контроль является сложным инструментом управленческого воздействия и действенным средством стимулирования деятельности исполнителей. Здесь используются сведения, подготовленные анализом наблюдений и зафиксированные в процессе учета.

Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений , слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме. Необходимым компонентом контроля служит оценка способностей исполнителей, их инициативности, реальных достижений, а также анализ промахов и ошибок. Это помогает в последующем более полно и точно использовать реальные возможности каждого человека.

Контроль может проводиться по всему процессу реализации или осуществляться в ключевых моментах исполнительской деятельности — достигаемых промежуточных результатах . Вместе с проверкой качества этих результатов и оценкой эффективности их достижения контроль выявляет помехи и благоприятные обстоятельства внешней среды, которые оказывают заметное воздействие на процесс достижения цели. Это дает возможность установить причины отклонения процесса исполнения от заданного состояния, составить прогноз развития событий, наметить меры по приведению ситуации к норме путем оказания дополнительной помощи резервными средствами и рекомендациями опытных специалистов, изменением состава и структуры аппарата исполнения, а также объема его полномочий, дополнительным стимулированием успешных управленцев.

Эффективность контроля повышается своевременным его проведением, проверкой соблюдения сроков достижения намеченных результатов . Очень важно личное участие руководителей в контроле, поскольку живой контакт с исполнителями повышает их ответственность, подчеркивает важность выполняемого дела, поднимает престиж самого решения.

Большую помощь руководителю может оказать контролирующая роль потребителей будущих результатов исполнения решения, которые детально и заинтересованно следят за ходом и перипетиями его реализации. По каналам обратной связи они могут давать руководителям ценную, своевременную и точную информацию, заслуживающие внимания предложения и рекомендации, которые нельзя игнорировать.

Результаты контроля дают обоснование для корректировки действий исполнителей, регулирования их деятельности в направлении быстрейшего и полноценного достижения общей цели, намеченной в решении.

3. Регулирование действий исполнителей . Оно выступает как собственно управление процессом реализации решения путем перевода усилий подчиненных в нужное русло.

Однако вопрос о необходимости, мере и способах вмешательства руководителя в действия исполнителей является сложным и спорным. Такое вмешательство является излишним и даже вредным, когда исполнители хорошо справляются с делом и не просят о помощи . Но если результаты исполнения отстают от заданий, а выполнение поручений проваливается, то становится необходимой своевременная корректировка их действий и даже оперативное вмешательство для предотвращения срыва реализации всего решения.

Иногда исполнители сами обращаются с просьбами о помощи, и эти просьбы должны рассматриваться быстро, внимательно и заинтересованно . Конечно, необходима проверка обоснованности такой просьбы, но реагирование на нее со стороны руководителя является обязательным. Если же без помощи руководителя реализация решения находится под угрозой срыва, начинает отклоняться от намеченного или сильно замедляться, регулирующее воздействие руководства превращается в необходимый компонент процесса достижения цели.

Важное значение имеет и необходимость общей координации деятельности всего множества исполнителей, согласование их усилий по времени и результатам, чтобы из большого разнообразия производимых действий получился нужный конечный результат, соответствующий запланированному в решении.

Опыт показывает, что чрезмерная регламентация и мелочная опека исполнителей приносят больше вреда, чем пользы, отнимает у них самостоятельность, сковывает инициативу, гасит активность. В регулировании деятельности исполнителей лучше всего помогает разумная мера вмешательства вышестоящего руководства, зависимая от конкретных условий и подготовленности исполнителей. Эта мера определяется в каждом конкретном случае в соответствии с реальным ходом работы и ее промежуточными результатами.

Психологически регулирование деятельности исполнителей нужно только тогда, когда они сами чувствуют, что в нем нуждаются. И выступать это регулирование должно не как навязанное свыше, а как выполнение их собственной просьбы и, может быть, невысказанной надежды. Поэтому регулирование деятельности исполнителей должно проводиться только при необходимости, когда явно видно, что без него реализация решения задерживается, искажается, уходит в сторону. Но в любом случае нужна строгая исполнительская дисциплина, даже использование диктата руководителя во имя наилучшего достижения намеченного результата.

Большую пользу приносит оперативное применение по ходу реализации решения мер поощрения и наказания. Это заметно стимулирует положительную активность исполнителей, обеспечивает более производительную работу и ее высокое качество.

4. Корректировка решения . Контроль за реализацией решения играет роль инструмента выявления ошибок и изъянов в их содержании. При их обнаружении возникает необходимость внесения в исполняемое решение изменений, поправок и уточнений, т.е. корректирование его содержания . Это особенно важно, когда применяемые средства не оправдывают надежды, возникают непредвиденные помехи и противодействия, теряются имеющиеся возможности и нарастает опасность наступления отрицательных последствий, т.е. когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов.

Руководители и разработчики решений, осуществляющие «авторский надзор», начинают более полно и точно представлять себе оставшийся путь достижения цели, яснее видеть необходимость определенных уточнений, которые нужно вносить в решение. С учетом этих обстоятельств руководитель и разработчики решения приступают к корректировке содержания решения , которая учитывает новые знания о средствах и условиях обстановки, варианте действий и о достигаемых результатах. Тем самым корректировка решения продолжает процесс формирования его содержания, выражающийся во вносимых уточнениях и поправках.

Наиболее сложным является вопрос о замене исполнителей. Верное правило «лошадей на переправе не меняют» требует конкретизации, учета особенностей складывающейся ситуации. Ни в коем случае в решении нельзя заменять запланированный результат, поставленную цель, поскольку такая замена означает фактическую отмену старого решения и принятие нового со всеми необходимыми процедурами.

В свое время была довольно широко распространена порочная практика «корректировки плана в сторону его уменьшения», которая маскировала фактический срыв реализации принятого решения, заменяла его другим, более легким. Разумное корректирование решения не меняет его содержания, поскольку цель остается прежней и сохраняются используемые средства ее достижения. Меняются чаще всего детали варианта действий в соответствии с изменениями условий обстановки. Такая корректировка может продолжаться до момента полной реализации решения, практического осуществления намеченного.

Когда намеченный в решении конечный результат достигнут, сведения о нем должны быть своевременно переданы в вышестоящий орган для его анализа на более высокой ступени управленческой иерархии. Разработчики же данного решения более детально изучают полученный результат и формулируют выводы для настоящего и будущего.

Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов. Принято выделять пять этапов разработки управленческих решений:

1. Определение (формулирование) проблемы.

2. Определение цели.

3. Установление критерия выбора (критерия предпочтения).

4. Разработка альтернатив (вариантов или возможных способов) достижения цели.

5. Оценка вариантов решения и выбор лучшего.

Определение проблемы . Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:

Действительно ли существует проблема или она является надуманной. Проверка объективности существования проблемы производится по критерию «конечные производственные результаты»;

Является ли проблема новой. В ряде случаев может быть использован прошлый опыт;

Каковы причины возникновения проблемы. Знание причин позволяет выбрать правильный путь для разрешения проблемы;

Взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это позволит выработать комплексное решение;

Степень полноты и достоверности информации о проблеме. Только в этом случае можно объективно и более или менее точно прогнозировать развитие проблемы;

Степень разрешимость проблемы. Нет смысла разрабатывать управленческое решение, если проблема в принципе не разрешима.

Определение цели . Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. После определения проблемы необходимо определить (или уточнить) цель. Это обусловлено следующими причинами:

Формулировка цели при разрешении конкретной проблемы позволяет четко определить желаемые результаты и увязать их с конечными целями;

Может возникнуть необходимость изменения или корректировки промежуточной и конечной цели деятельности предприятия;

Тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения. Это лучше (с экономической точки зрения), чем несколько одноцелевых решений.

При определении цели необходимо учитывать специфику деятельности предприятия. Желательно, чтобы цель имела количественную оценку.

Установление критерия выбора . Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение. В условиях определенности принимаемое управленческое решение обычно можно точно просчитать, используя математические методы. Здесь может быть использован критерий оптимальности. Имеется в виду показатель, экстремальное (т. е. минимальное или максимальное) значение которого характеризует предельно достижимую эффективность. В условиях риска и неопределенности также существуют способы задания ценности решения.

Разработка альтернатив . Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:

Определение возможной области и характера управленческого решения. Под областью управленческого решения понимается конкретная функция или сфера управления деятельностью предприятия (общее руководство, снабжение, сбыт и т. д.). Под характером управленческого решения понимаются мероприятия, которые предполагается осуществить. Характер решения может быть организационным, экономическим, технологическим, социальным и др.;

Определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;

Поиск крайних вариантов управленческого решения. Другими словами, необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение. Вообще говоря, наихудшее решение - это бездействие (т. е. непринятие решения), наилучшее - это достижение цели любой ценой. Но здесь возникает вопрос о целесообразности. Искомое решение располагается в границах наилучшего и наихудшего решений;

Формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Альтернативные варианты нужны для того, чтобы повысить эффективность принимаемого решения.

При принятии управленческих решений часто возникает вопрос: сколько должно быть альтернативных вариантов? Ответ можно дать из следующих соображений:

Всегда существует альтернатива - принимать решение или не принимать;

Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях;

Обычно рассматривают 2–3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться;

При рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки;

Максимальное число альтернативных вариантов в принципе не ограничено.

Последний этап - по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:

Какова вероятность реализации альтернативных вариантов;

Каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.

Реализация управленческих решений. Действия руководителя по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:

1. Документальное оформление решения.

2. Доведение до исполнителя.

3. Контроль исполнения.

4. Подведение итогов.

Документальное оформление принятого решения является первым этапом его реализации. В документированном виде управленческое решение должно содержать:

Формулировку цели;

Способы достижения цели, т. е. конкретные мероприятия;

Ожидаемые результаты;

Сроки выполнения;

Перечень исполнителей;

Указание лица, ответственного за реализацию решения.

Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением, т. е. распорядительным документом. После этого оно приобретает силу закона. Приказ - это правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующим на основе единоначалия, для решения основных задач, стоящих перед данной организацией. Распоряжение - это правовой акт, издаваемый руководителем или его заместителем для решения оперативных вопросов и вопросов, касающихся деятельности отдельных подразделений. Решение - это правовой акт, принимаемый коллегиальным органом.

Доведение решения до исполнителей начинается обычно с его разделения на групповые и индивидуальные задания, далее следует подбор исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Важно, чтобы задания были даны заблаговременно.

Следует заметить, что на практике большей частью отдаются устные распоряжения. Устные распоряжения предназначены для конкретного исполнителя. Считается неэтичным отдавать распоряжения работнику, минуя его непосредственного начальника. Форма распоряжения должна быть тактичной.

В процессе доведения задач до исполнителя необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого модель уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды.

Иногда управленческое решение оказывается невыполненным. Здесь выделяют четыре основные причины невыполнения решения:

Задание было недостаточно четко сформулировано менеджером;

Задание было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

Задание четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

Задание было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения задачи, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Контроль реализации управленческого решения. Он представляет собой форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию о ходе выполнения управленческого решения. Контроль укрепляет исполнительскую дисциплину, повышает ответственность работников, способствует ритмичности всей производственной деятельности.

Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Сама процедура контроля предполагает:

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели или запланированные результаты;

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, а если отличаются, то не опасно ли это;

Принятие необходимых корректирующих действий. Можно скорректировать деятельность предприятия, изменить задачи или пересмотреть стандарты, если контроль оказался слишком жестким.

Корректировка принятого управленческого решения в связи с изменениием условий может проводиться двумя способами:

Внесение изменений в ранее принятое решение;

Принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.

Вообще говоря, корректировки принятого управленческого решения являются нежелательными, ибо они как бы ставят под сомнение компетентность руководителя. Поэтому, принимая решения, необходимо продумывать возможные варианты их корректировки.

Подведение итогов - завершающий этап реализации управленческого решения. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы:

Анализ всех этапов подготовки, принятия и реализации управленческого решения;

Оценка успехов и выявленных недостатков;

Заострение внимания на вновь возникших проблемах.

Следует отметить, что подведение итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.

← Вернуться