Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса. Психологические требования к умению принимать решения

10 советов о стратегии принятия решений, основанных на 10 психологических экспериментах.

Иногда, на распутье перед сложным выбором, боязнь перемен и тревога за последствия может парализовать нас.

Утром мы выбираем что нам сегодня одеть, вечером — какой фильм посмотреть, чем заниматься в жизни, как правильно выбрать парня или девушку..

Жизнь — это сплошная череда решений. Казалось бы, это приятное времяпрепровождение, которое позволяет нам самим творить свою жизнь. Но часто необходимость постоянного принятия решений вызывает у нас затруднения — иногда, в течение нескольких секунд мы должны оценить альтернативы, сбалансировать интуитивные ощущения и рациональное мышление, представить возможные сценарии дальнейшего развития событий, чтобы затем, возможно, пожалеть о своём выборе.

Поэтому иногда мы предпочитаем.. не выбирать. Психологи связывают это с боязнью перемен — каждое новое решение нас пугает, поскольку нарушает привычное равновесие жизни.

Тревога за последствия может парализовать нас. В сложных ситуациях чтобы освободиться от тяжёлой необходимости выбора, мы рискуем принять ошибочное решение или сделать неверный вывод. Но не выбирать вообще на самом деле хуже, чем ошибиться. Поэтому нужно научится делать это.

В любой ситуации существуют верные стратегии принятия правильного решения и избежания поспешного, ошибочного. Английский еженедельник New Scientist скомпилировал годы исследований и экспериментов по этой теме в 10 советов о том «как сделать правильный выбор».

Эффект якоря

Скрытое влияние на принятие решений.

На наше решение может оказать влияние так называемый «эффект якоря» (или «эффект привязки «). Особенно он проявляется, если для принятия решения у нас мало базовой информации. Его суть в том, что если мы не знаем от чего отталкиваться, то на наши выводы влияет воспринятая перед этим случайная (или навязанная) не относящаяся к делу информация.

Был проведён такой психологический эксперимент: Испытуемые крутили барабан (как на «Поле чудес») с цифрами от 1 до 100. Барабан был специально запрограммирован так, что мог показывать только две цифры — 10 или 65. После прокрутки барабана испытуемым задавали вопрос: «Какой процент стран Африки входит в ООН?» — Вопрос заведомо сложный, ответ на который мало кто знает. Но при ответе на него было замечено явное влияние выпавшей перед этим цифры, — те, кому выпадала цифра 10, называли низкий процент (около 25% стран), а у тех, кому выпадала цифра 65, процент африканских стран — членов ООН резко возрастал — до 45.

Влияние «эффекта якоря» можно заметить так же в магазине, где продают вещи со скидкой. Если на ценнике мы видим старую цену вещи на много выше теперешней, то мы, скорее всего, купим её, а не ту, где разница старой и новой цены небольшая. Продавцы частенько этим успешно пользуются.

Совет: Воздействие «эффекта якоря» сложно избежать, поэтому старайтесь получить больше информации по данной теме, чтобы посторонняя информация не повлияла на ваше решение.

Слишком много вариантов

Слишком большое количество вариантов осложняет для мозга обработку информации, что приводит к путанице и к ошибкам. В конце концов после выбора какого либо варианта из множества мы будем менее удовлетворены, так как будем считать, что возможно упустили лучшую возможность.

Избыток альтернатив парализует нас и запутывает.

Психолог Колумбийского Университета США Sheena Iyengar установила это путём психологического эксперимента, проведя опыт с конфетами (фото). От сложности выбора особенно страдают те покупатели, которые перед покупкой анализируют слишком много возможных вариантов. Стратегия анализировать как можно больше вариантов работает до определённого предела. Больше удовольствия от результата получает тот, кто выбирает первую понравившеюся вещь при просмотре их последовательности.

Совет: Даже если объективно выбранная вещь не «лучшая из лучших», вы будете удовлетворены её выбором, если не изнуряли себя рассмотрением и анализом длинной череды вариантов. Вместо того чтобы перерыть весь интернет и ближайшие магазины в поисках идеального авторадио, спросите у друга доволен ли он своим? Если доволен он, то будете довольны и вы.

Эффект высоких затрат

Представьте, что вы сидите в дорогом ресторане, вы уже сыты, но считаете себя обязанным заказать ещё и десерт. Это «эффект высоких затрат» — если уже было потрачено много времени, денег, сил, то поздно возвращаться назад. Мы часто соглашаемся на более дорогую и не слишком выгодную сделку, если до этого потратили на это дело силы и средства, что не всегда является мудрым решением.

Я и так уже много потратил. Какая теперь разница?!

Совет: Не слишком принимайте во внимание то, что было. Время и деньги уже, в любом случае потрачены, и более умным будет прекратить выбрасывать их дальше. Рационально смотрите на вещи, таким образом вы избежите серьёзного душевного дискомфорта в будущем — признания своей ошибки.

Тенденция к подтверждению гипотез

Для подтверждения теории лучше не доказывать её, а подвергать сомнению.

Многие люди в подтверждение своего мнения приводят только те факты, которые действительно его подтверждают, забывая о других. Эта тенденция к подтверждению гипотез прослеживается также в принятии решений.

Иногда на наше решение оказывает влияние некое «предрешение». Например, планируя проведение вечера, мы сначала собираем информацию о возможности пойти в кинотеатр. И, в конце концов, мы скорее всего пойдём именно в кинотеатр, даже не дойдя до рассмотрения других альтернатив.

Психологический эксперимент: Имеются четыре карточки, на одной стороне которых нарисованы по одной букве, а на другой — по цифре. Они лежат на столе в следующем порядке: D,A,2,5. Испытуемому сообщается, что на карточке с буквой D с другой стороны изображена цифра 5. Проверяя эту информацию, испытуемый убеждается, что это действительно так — теория подтверждена. Но никто не говорил о том, какая буква изображена с обратной стороны на карточке с цифрой 5. При попытке найти вторую карточку с буквой D, 80% испытуемых открывают ту, на которой цифра 5, хотя не было никаких указаний на счёт этого. Налицо — чистая тенденциозность мышления.

Совет: при принятии решения принимайте во внимание только факты, и умейте подвергать сомнениям собственные или навязанные убеждения.

Горечь поражения сильнее радости победы?

Что лучше — новая машина, или более просторное жильё? При выборе мы стараемся представить как мы будем себя чувствовать после принятия того или иного решения, и выбираем то, что, как мы думаем, сделает нас счастливее. Однако, полезно знать, что нашей психологии присущ некий «эффект преждевременного сожаления». Нам свойственно считать, что неудачное решение может принести больше огорчения, чем правильный выбор — радости. Поэтому нам иногда трудно предпринять серьёзный шаг в жизни и мы ограничиваемся какими-то мелкими изменениями.

Не ищите лёгких путей. Проигрывать, на самом деле, не так уж и страшно.

Это доказывает также эксперимент, показавший, что большинство людей примут пари с вероятностью выигрыша 50:50, только если в случае победы они получат как минимум в два раза больше того, что поставили. Например, при ставке 5 евро, они выиграют 10 евро или больше.

Совет: Помните, что бы ни случилось, боль или радость, которое принесёт вам принятое решение, будут слабее, чем вы себе представляете. Не ищите только лёгких дорог — никто не сказал, что неудача вас обязательно постигнет. Но, если что, будьте к ней готовы и знайте, что иногда они происходят из-за случайности, а не только из-за наших ошибок.

Роль эмоций

Эмоции помогают нам быстро принимать решения, когда дело касается нашего выживания. Страх заставляет нас бежать от опасности, неприязнь — выбросить вредную пищу. Но роль эмоций этим не ограничивается — часть мозга, отвечающая за эмоции, активизируется всегда при принятии решений, потому что мозг в этом случае, принимает во внимание так же воспоминания об эмоциях после принятых ранее решений.

Психологический эксперимент: Группе людей было предложено поделить некоторую сумму денег с незнакомцами. Замечено, что люди, испытывающие злобу и раздражение, менее щедры. Эксперимент простой, но наглядный — эмоции — неотъемлемый элемент любого выбора.

Совет: Знайте, что разные эмоции по разному могут повлиять на ваше решение. Например, злоба делает нас импульсивными и склонными к риску. Грусть, наоборот, благоприятствует размышлениям. Депрессивное состояние может привести к совершенно необдуманному выбору. На принятие решения может повлиять даже недостаток сна. Замечено, что в азартной игре невыспавшийся человек более склонен к риску и анализирует больше возможный выигрыш, чем риск проиграть.

Если в момент принятия решения вы находитесь под влиянием сильных эмоций, лучше обратиться к кому-нибудь за советом.

Думайте своей головой..

Даже самые независимые люди могут быть подвержены влиянию авторитета или просто мнению группы людей, если они состоят в этой группе.

Психологический эксперимент: Stanley Milgram из Йельского университета (США) «заставлял» подопытных добровольцев «наказывать» мнимого преступника, сидящего за полупрозрачным стеклом, электрическими разрядами. Целью было проверить на сколько далеко могут зайти люди в пренебрежении своим чувством сострадания под воздействием авторитетного влияния — практически все по настоянию ведущего увеличивали напряжение разряда до тех пор пока «преступник» не терял сознание (естественно притворно).

Совет: Если в данной ситуации вам кажется, что за принятое решение вы не несёте никакой ответственности, проанализируйте ситуацию, может быть вам это только кажется.

..но и доверяйте другим

Обычно мы считаем, что лучше самому принять решение, но психологами доказано, что такое решение принесёт меньшее удовлетворение. Мы нуждаемся чтобы наше решение было эмоционально окрашено также мнением со стороны. То есть, в вопросе совершения выбора, как и во всём остальном, мы нуждаемся в психологической поддержке.

Психологический опыт: Ann McGill из Чикагского Университета предложила одной группе испытуемых делать выбор между предметами, название каждого из которых было дополнено так же четырьмя прилагательными, другая группа людей делала тот же выбор, не имея перед собой никакого описания данных предметов. Последующий опрос показал, что большее удовлетворение от выбора получала первая группа участников. Во второй группе после принятия решения людей беспокоили мысли, что, возможно, они могли бы выбрать что-то и получше.

Совет: Выслушайте авторитетное мнение окружающих о предметах вашего выбора. Как только вы наберёте достаточное количество ответов на вопросы Какие они — эти предметы, вокруг каждого из них возникнет некий эмоциональный ореол, после этого ваше подсознание само склонит вас к тому или иному выбору.

Иногда в жизни случаются ситуации, когда можно полностью положиться на мнение другого человека, если он намного компетентнее вас в данном вопросе. Образно говоря, позвольте доктору решить за вас как вас лечить, а вашему другу-дегустатору выбрать вино в ресторане.

Подсказка подсознания..

Если думать слишком долго, больше риск ошибиться..

Принцип взвешивания всех «за» и «против» в некоторых особо сложных ситуациях может оказаться непосильной задачей для вашего сознания. В таких случаях интеллектуальную задачу мгновенно выполнит подсознание. Базируясь на опыте всей жизни и на наших самых глубинных инстинктах, оно способно за долю секунды оценить все альтернативы и принять правильное решение.

Так что, в некоторых очень трудных ситуациях, если ваше сознание заблудилось в бездне фактов и аргументов в пользу того или иного выбора, просто перестаньте думать и следуйте велению своего сердца.

Но здесь тоже нужно быть осторожным, как уже говорилось выше, если вы находитесь в состоянии сильного эмоционального возбуждения, подсознание может «ошибиться», то есть пойти на поводу у эмоций. Не путайте решение принятое «сгоряча» с принятым «по велению сердца».

Измените точку зрения

Эксперимент: Имеется две группы участников. Обращение к участникам из первой группы: «Вы получаете 50 евро, 30 из них вы можете отложить, на остальные 20 мы предлагаем вам сыграть, на них вы можете выиграть ещё 50».

Обращение к участникам второй группы: «Вы получаете 50 евро, но 20 из них вы можете потерять сыграв на них, правда, если повезёт, возможно вы получите ещё 50».

В результате рискнуть двадцаткой согласились 72% участников из первой группы и 37% — из второй.

Я думаю вы уже сами сделали вывод из этой ситуации: всегда анализируйте «под каким соусом» вам преподносят информацию.

При принятии управленческих решений необходимо иметь в виду, что условия функционирования социальной системы постоянно меняются, т.е. эта система динамична.

Важнейшим моментом в управленческом процессе (после создания системы) является принятие управленческого решения. В сущности, именно с него начинается деятельность руководителя.

Принимая решения, руководитель тем самым каждый раз вносит изменения в управляемую систему, переводит ее из одного состояния в другое или же заставляет ее «действовать» для достижения избранной им цели. Если нет решения, т.е. поставленной цели, нельзя начать процесс управления. А чтобы принять то или иное решение, руководителю необходимо иметь определенную потребность, а также условия удовлетворения этой потребности. Обычно в управленческой деятельности для удовлетворения различных потребностей, личных или коллектива, ставятся проблемы их разрешения. Если нет проблем, то нечего и решать. Каждый руководитель должен видеть проблемы, которые выдвигаются как развитием системы, которой он руководит, так и условиями, в которых она функционирует.

Руководитель не должен принимать произвольные решения. Он обязан изучить вопрос, проанализировать состояние системы, которой он руководит, условия, в которых она функционирует, установить зависимость между изменяющимися внешними условиями и их влиянием на эффективность данной системы, реально представить себе изменения, которые произойдут в результате тех или других нововведений.

Поэтому каждому руководителю надо выработать и сформировать в себе чувство нового, умение анализировать, из бесчисленного количества фактов выделять важнейшие вопросы, решение которых улучшает деятельность руководимой системы.

Следует иметь в виду, что запоздалая постановка той или иной проблемы задерживает развитие, а преждевременная ее постановка и решение могут расстроить деятельность того или иного звена, системы. Поэтому руководитель не только должен знать проблему, но и своевременно ее поставить с целью ее решения.

До принятия какого-либо решения по возникшей проблеме руководитель обязан знать, как решалась эта проблема другими, родственными организациями. Изучение опыта других – обязательное условие работы каждого руководителя.

Информация об иных решениях одних и тех же проблем в иных ситуациях может значительно облегчить работу по формированию решения, но, прежде всего, она будет иметь значение для предварительной оценки эффективности решения.

Подробная информация, почерпнутая из чужого опыта, облегчает руководителю работу по принятию решения. Однако это вовсе не означает, что при принятии каждого решения нужно изучать чужой опыт. Речь идет о решении проблем, связанных с существенными изменениями по сравнению с ранее проводимой деятельностью.

Систематизация чужого опыта и готовых идей в целях использования их, когда это необходимо, является существенным условием научной организации труда руководителя. Качеством, характеризующим хорошего руководителя, является чувство ответственности.

Для выяснения и выбора самого правильного подхода к решению проблемы важное значение имеет умение руководителя советоваться. Какой бы высокой квалификацией ни обладал руководитель, каким бы опытом он ни располагал, его подготовка не может быть достаточной для оптимального решения всех проблем. Умение руководителя советоваться в значительной степени определяет эффективность его деятельности. Это выражается в способности выслушать мнения приглашенных специалистов и принять информацию к сведению. Неправильно поступают те руководители, которые постоянно прерывают приглашенных на совет во время их высказываний в случаях, когда точки зрения приглашенных не совпадают с уже оформившейся у руководителя мыслью по поводу принятия того или иного решения.

Не менее важно и умение руководителя анализировать мнения людей. На разных совещаниях и собраниях поднимается много вопросов, вносятся и конкретные предложения. Изучение этих предложений – важнейшее условие и ценный капитал для совершенствования работы руководителя.

Важным моментом в процессе подготовки к принятию решения является определение, в течение какого периода оно будет выполнено, какие этапы его осуществления. Решение, которое невозможно выполнить в срок, лучше не принимать.

Существенное значение при формировании решения имеет предварительная оценка результата его выполнения.

Важным моментом в связи с принятием решения является уточнение средств, необходимых для его выполнения. Можно предлагать прекрасные и заманчивые решения, но еще вопрос, имеются ли необходимые материалы и средства для его реализации.

Руководитель должен тренировать свою синтетико-аналитическую способность, потому что от умения оценивать и синтезировать факты после их анализа и установления закономерных связей между ними зависит оптимальность того или иного решения. Решение есть такой психологический акт, в процессе которого самое активное участие принимает интеллект человека. Это связано с переработкой огромного количества информации, что, в свою очередь, требует расходования огромного количества нервной энергии. К сожалению, этот труд не всегда правильно оценивается.

Не менее важное значение при подготовке и принятии решения имеют инициативность, самостоятельность, решительность и смелость, кроме того, оказывает влияние и организационный климат, в условиях которого руководитель действует. Этот климат в большой степени определяется отношением вышестоящего руководства к инициативе и творчеству данного управленца. Доброе расположение, доверие, готовность поддержать его инициативу укрепляют уверенность в собственных силах и вселяют надежду, что принятые решения будут выполнены.

И наоборот, негативное отношение вышестоящих органов оказывает отрицательное влияние на активность нижестоящего руководителя. Не меньшее значение имеет и климат, который господствует в организации, в среде исполнительского коллектива. То обстоятельство, что руководитель является дирижером коллектива, еще недостаточное условие для того, чтобы направлять его деятельность. Руководитель обязан создать ту творческую атмосферу, которая обеспечивает участие всех членов руководимого им коллектива в решении отдельных проблем, а также в их выполнении.

Стремление руководителя создать спокойную атмосферу при обсуждении и решении вопросов, в которой рациональное начало преобладало бы и подавляло эмоциональное, служит гарантией принятия оптимальных решений. Вот почему умение руководителя не поддаваться чувству – необходимое условие осуществления успешной управленческой деятельности.

Процесс управления начинается с принятия управленческого решения. Это решение должно быть доведено до сведения тех, кто будет его выполнять. В технических системах эти процессы строго регламентированы и стереотипны. Но поскольку руководитель имеет дело с людьми, руководит коллективом людей и поскольку человеческая система очень разнообразна, то при передаче директивной информации необходимо учитывать эти особенности, так как обусловлены они, прежде всего, психическим состоянием как отдельных коллективов исполнителей, так и отдельных исполнителей. Поэтому важно соблюдать определенные психологические требования, связанные со следующими аспектами: формой решения, формой сообщения решения и предварительной психологической подготовкой.

Управленческое решение может быть доведено до сведения исполнителя как приказ, распоряжение, решение, указание-инструкция, рекомендация или призыв.

Приказ требует от исполнителя выполнить то или иное управленческое решение точно по форме и в указанный срок. Исполнитель не имеет права возражать, а должен немедленно начать выполнять приказ. Приказ должен быть краток и ясен. В нем лишь указано, что надо сделать, кому и когда. Здесь инициатива ограничивается. Инициатива может быть проявлена только в организации по лучшему и качественному его выполнению

Решение характерно для коллективных органов руководства. В них коротко и точно определено, что надо выполнить, кто это должен выполнить и в какой срок. Коллективное решение, как и приказ, требует, чтобы его выполнение было начато немедленно.

Рекомендация является формой принятия и доведения решения до сведения исполнителей. Она используется в тех случаях, когда нужно подчеркнуть независимость той или иной организации или уважение самостоятельности в работе данного органа, руководителя или исполнителя. Рекомендация не обязывает, она служит советом, пожеланием с целью достижения нужных результатов в работе.

Указание и инструкция представляют собой формы принятия и объяснения того или иного управленческого решения. Они также содержат данные о том, что надо сделать, кому и когда. Разница состоит только в том, что они адресуются к сознанию исполнителя, не ограничивая его, а скорее, наоборот, давая ему направление и возможность самому выбрать способы и методы выполнения поставленных задач. В этом случае исполнителю предоставляется большая самостоятельность и возможность проявить творческий подход. Указания обычно воспринимаются как совет, который дается более компетентным или опытным коллегой.

Для эффективности выполнения того или иного решения важное знамение имеет не только форма, в которой оно доводится до сведения исполнителей, но и кем сообщается в управленческой деятельности важно, чтобы решение сообщалось тем руководителем, который его принял. Тогда появляется возможность не только совершенствовать это решение, но и предоставляется право исполнителю согласовать свой план с руководителем. Все это повышает активность исполнителя при выполнении решения. Кроме того, личный контакт с руководителем свидетельствует о его уважении к исполнителю. Для разъяснения того или иного управленческого решения самым эффективным является визуальный контакт. Руководитель во время сообщения о решении имеет возможность получить обратную информацию, то есть увидеть, как воспринимается данное решение (посредством словесной реакции, выражения лица, настроения исполнителя), что позволит обратить внимание на соответствующие моменты в решении или дать дополнительные указания для его выполнения.

Для правильного восприятия управленческого решения очень важное значение имеет и предварительная психологическая подготовка. Каждый человек воспринимает различную информацию сквозь призму собственного опыта. В психологии известен феномен – психофизиологический настрой человека (суггестия) на восприятие той или иной информации или его готовность действовать в соответствующем направлении.

Известный психолог Д.Н.Узнадзе писал, что для возникновения такого феномена «достаточно двух элементарных условий – какой-нибудь актуальной потребности у субъекта и ситуации ее удовлетворения. При наличии обоих этих условий в субъекте возникает установка к определенной активности», которую можно характеризовать как направленность, как готовность совершить действие, которое реализует (удовлетворит) эту потребность.

Чтобы подчеркнуть значение заранее сформировавшейся установки для восприятия той или иной информации, приведем данные из исследования социального психолога А.А.Бодалева.

В процессе эксперимента двум группам людей показывали портрет одного мужчины и просили их на основе замеченных ими портретных признаков и черт дать соответствующую характеристику изображенному человеку. Первой группе было сообщено, что перед ними фотография героя, а второй – что эта фотография преступника. Анализ результатов показал, что многие из исследуемых лиц оказались под влиянием заранее сформировавшейся установки и, рассматривая портрет сквозь эту призму, составили соответствующие характеристики. Так, один из исследуемых, которому сказали, что перед ним фотография героя, написал: «Молодой человек лет 25–30. Лицо волевое, мужественное, с правильными чертами. Взгляд очень выразительный. Видимо, это герой какой-то схватки, хотя у него и не военная форма». Второй же из исследуемых, которому было сообщено, что это фотография преступника, дал следующую характеристику: «Этот зверюга понять что-то хочет. Умно смотрит и пристально. Стандартный бандитский подбородок, мешки под глазами, фигура массивная, стареющая, брошена вперед».

Последнего десятилетия продолжается. Публикую ответ нейробиолога Василия Ключарёва.

Какое, на Ваш взгляд, психологическое научное исследование, проведённое (опубликованное) за последние 10 лет (2002–2012), является самым значимым и важным?

Василий Ключарёв :

Я когнитивный нейробиолог, поэтому мой взгляд на психологию несколько предвзят, несмотря на то, что я работаю с психологами последние пятнадцать лет. На мой взгляд, чтобы превратиться в современную дисциплину, психологии потребуется систематически избавиться от ряда архаичных концепций и целенаправленно изменить свой «словарь понятий» в сотрудничестве с математиками, экономистами и нейробиологами. В таком сотрудничестве психологии, как «науке о поведении» отводится важнейшая роль, ведь психология является инициатором данного процесса – Нобелевская премия по экономике психолога Даниэля Канемана тому наглядный пример.

Потому, если мы говорим о последних десяти годах, то я голосую за серию работ Брайна Кнутсона , работающего на факультете психологии Стэнфордского университета, о кодировании мозгом ценности того или иного решения. Брайн разработал простую психологическую задачу: если испытуемый при подаче специального зрительного сигнала – геометрической фигуры – вовремя нажмет на кнопку он получит вознаграждение (или избежит наказания). Размер, вероятность и валентность вознаграждения кодировалась разными характеристиками зрительного сигнала: количеством вертикальных и горизонтальных штрихов и формой фигуры. Таким образом, зрительный сигнал в данной задаче кодировал ожидаемую ценность – ключевое понятие классической экономической теории принятия решений . Согласно классической нормативной теории, выбирая из двух вариантов решений, мы выбираем решение с наибольшей ожидаемой ценностью. Брайан показал, что ожидаемая ценность кодируется активностью прилежащего ядра (вентрального стиратума) богатого нейромедиатором дофамином. Рисунок ниже иллюстрирует модуляцию активности прилежащего ядра вероятностью (PRB), величиной (MAG) и валентностью (VAL) вознаграждения, т.е. кодирует все составляющие ожидаемой полезности .

Простое исследование объединило психологию, нейробиологию и экономику, связав процессы принятия решений с ключевой концепцией экономики и дофамиэргичекой системой, которую активно изучает нейробиология. Произошло небольшое научное чудо – и все три дисциплины теперь могут обсуждать процесс принятия решения в сходных терминах активности дофаминергических нейронов. Сможем ли мы предсказать предпочтения (ожидаемую ценность решения) испытуемых в более сложных ситуациях по активности прилежащего ядра? Да можем, как показал Брайан в исследовании предпочтений потребителей при покупке товаров . Мне кажется, данное исследование – очень важный шаг (наряду с заимствование нейробиологией психологической диффузионной модели принятия решений ) для возникновения кардинально новых исследований принятия элементарных решений. Однако кто-то должен будет сделать следующий шаг, предложить междисциплинарную модель для более сложных решений, чтобы уйти от архаических упрощенных концепций: когнитивного контроля, сознательного и бессознательного и др.

ДЖОН С. ХЭММОНД
РАЛЬФ Л. КИНИ
ГОВАРД РАЙФФА

Как же прийти к компромиссу, если вы вынуждены сравнивать совершенно несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной, рациональной и удобной в применении методики поиска компромисса просто не существовало, поэтому авторам этой книги пришлось разработать методику "равноценного обмена". Она позволяет находить компромиссы между множеством целей при наличии ряда альтернатив.

Методика равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий выбор между тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать. Она представляет собой логическую систему нахождения компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что ваша компания выиграет (или потеряет) в результате того или иного действия.

НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ принять легко. Допустим, вам нужно попасть из Нью-Йорка в Сан-Франциско, потратив на это минимальную сумму денег. В таком случае вы просто найдете авиакомпанию, предлагающую самые низкие цены, и купите билет. У вас имеется единственная цель, поэтому вам нужно сделать лишь несколько простых сравнений в одной категории (цена билета). Однако все, кому приходилось когда-либо принимать решения, знают, что задачи с единственной целью встречаются крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Конечно, вы хотите потратить меньше денег, но еще бы вам хотелось, чтобы самолет вылетал в удобное для вас время и следовал прямым рейсом. Вы не прочь получить место ближе к проходу, ну и, конечно, найти авиакомпанию с самым высоким показателем безопасности полетов. Не будем забывать и о бонусных милях , которые можно заработать, просто сидя в кресле. Похоже, задача несколько усложнилась? Придется искать компромисс.

Компромисс — один из наиболее рациональных и в то же время сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем больше существует вариантов решения и чем больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов придется найти. Однако сложность принятия того или иного решения заключается не в количестве компромиссов. Дело в том, что каждая цель имеет собственную базу сравнения. В одном случае вам придется делать выбор между цифровыми показателями: 34, 38, 53%; в другом — между некими качественными характеристиками: высокий, низкий, средний; в третьем выбор будет основан на внешних признаках: желтый, оранжевый, синий. Вам приходится искать компромисс не только между яблоками и апельсинами, но и между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс, если вы вынуждены сравнивать явно несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной, рациональной и простой методики компромисса не существовало, поэтому мы разработали такую методику и дали ей название методика равноценного обмена . С ее помощью можно находить компромиссные решения сложных задач с несколькими вариантами выбора. По сути, это некая форма бартера — когда вам приходится оценивать один предмет с точки зрения ценности другого. Например, сколько бонусных миль вы согласны потерять за возможность купить авиабилет на 50 долларов дешевле? Как долго вы согласитесь ждать следующего рейса, чтобы получить желанное место возле прохода? Если вы начнете оценивать такие вещи, то сразу увидите все разнообразие систем измерения.

Методика равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий выбор между тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать. Она представляет собой логическую систему поиска компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что вы или ваша компания выиграете (или потеряете) в результате того или иного действия.

Таблица последствий

Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко представить себе все варианты решения и их влияние на достижение каждой из ваших целей. Чтобы получить общую картину, лучше всего воспользоваться так называемой таблицей последствий. Возьмите лист бумаги и карандаш (или воспользуйтесь электронной таблицей) и нарисуйте таблицу, в первом столбце которой будут перечислены цели, а в верхней строчке — варианты решения. У вас получилось несколько пустых столбцов — по количеству вариантов для каждой цели. Кратко опишите в них последствия принятия того или иного решения для каждой цели. Скорее всего, одни последствия будут выражены количественно (в цифрах), а другие качественно (словесная характеристика). Важно использовать единую терминологию при описании последствий выбора каждого из вариантов для той или иной цели (проще говоря, оценивайте каждый вариант так, чтобы их можно было легко сравнить). Если вы не сделаете этого, то не сможете найти разумный компромисс.

Чтобы рассмотреть таблицу последствий на примере, используем такую таблицу, нарисованную неким молодым человеком (назовем его Винсент Сахид). Единственный ребенок у отца, оставшегося вдовцом, Винсент планирует взять академический отпуск в бизнес-колледже, чтобы ухаживать за отцом, который перенес серьезную травму. Понятно, что на это время ему придется найти работу. Ему нужна работа с хорошей зарплатой, социальным обеспечением и оплачиваемым отпуском. Кроме того, работа должна быть интересной и одновременно давать возможность набраться опыта, который был бы полезным Винсенту в его дальнейшей учебе. Поскольку его отец находится в тяжелом состоянии, Винсенту также очень важно иметь возможность в случае необходимости поменять график работы. После долгих поисков Винсент останавливается на пяти вариантах. Каждый из них по-разному соответствует его целям (т. е. имеет различные последствия), и он записывает их в таблицу (см. «Таблица последствий Сахида»).

Как видим, в этой небольшой таблице последствий значительный объем информации представлен в сжатом и упорядоченном виде, позволяющем последовательно сравнить все варианты. Теперь вы можете приступить к поиску компромисса. Более того, составление подобных таблиц научит вас самодисциплине и умению определять все цели, все варианты решения а также все их прямые и косвенные последствия. Хотя нарисовать такую таблицу совсем несложно, не многие находят время для того, чтобы записать в ней все элементы сложного решения. Если вы не сделаете этого, то легко можете упустить из виду важную информацию и принять неверное решение.

Устранение «доминируемых» вариантов

Как только вы определили последствия каждого варианта и занесли их в таблицу, следует найти возможность убрать один или более вариантов. Чем меньше останется вариантов, тем меньше компромиссов вам в конце концов придется искать. Для определения лишних вариантов можно использовать такое простое правило: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем вариант В, а по всем параметрам в целом не хуже варианта В, то вариант В можно отбросить. В таких случаях говорится, что вариант В доминируем по отношению к А, т. е. имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Допустим, вы решили съездить на выходные за город. Вы можете выбрать одно из пяти мест отдыха, используя три параметра цели: расходы, погода и расстояние. При рассмотрении обнаруживается, что вариант С обойдется дороже, погода там хуже, а добираться туда так же долго, как и до D. Вариант С доминируем по отношению к варианту D и, следовательно, может быть отброшен.

Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими мерками. При дальнейшем сравнении вы можете обнаружить, что Е, например, также обойдется дороже и погода там хуже, чем в D, но дорога туда займет на полчаса меньше. Вы легко можете прийти к выводу, что незначительное преимущество во времени не перевешивает недостатков высокой стоимости и плохой погоды. С практической точки зрения вариант Е также доминируем (мы называем это практическим доминированием ), и его также можно отбросить. После определения доминируемых вариантов принять решение стало гораздо проще, ведь теперь вам придется выбирать между тремя, а не пятью вариантами.

Таблица последствий может быть очень полезна для определения доминируемых вариантов. Однако при большом количестве альтернатив и целей таблица будет содержать слишком большой объем информации, что существенно затруднит поиск доминанты. Взгляните еще раз на таблицу последствий Сахида, и вы поймете, что мы имеем в виду. Чтобы легче определить доминанту, необходимо создать вторую таблицу, где описания последствий будут заменены простыми показателями. Тщательно проанализируйте информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы, чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетворяющие каждой цели, и замените их цифрой 1; затем выберите несколько менее привлекательные последствия и замените их цифрой 2. Продолжайте делать это, пока не оцените таким образом последствия всех перечисленных в таблице вариантов. Например, оценивая такой параметр, как ежегодный оплачиваемый отпуск, Винсент присваивает первое место варианту, предусматривающему 15 дней. На следующем месте будет находиться отпуск, длительность которого составляет 14 дней, на третьем — два варианта по 12 дней и на пятом — 10 дней. Оценка качественных показателей представляется несколько более сложной, чем количественных, поскольку основывается не на объективном сравнении, а на субъективных предпочтениях. Например, сравнивая варианты социального обеспечения, Винсент решает, что зубная страховка для него важнее, чем пенсия, и оценивает их исходя именно из этого (см. «Таблицу показателей Сахида»).

Гораздо легче определить доминанту, сравнивая простые показатели. Винсент видит, что работа Е явно доминируема работой В: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по двум. При сравнении работы А и D он обнаруживает, что работа А превосходит D по трем параметрам, равна ей по двум и уступает по одному (отпуск). Если один вариант имеет над другим единственное преимущество (как в случае с работой D), то его можно отбросить в соответствии с принципом практического доминирования. Винсент с легкостью заключает, что преимущество работы D в отношении продолжительности отпуска (один день) не перевешивает ее недостатков в отношении размера зарплаты, возможности приобретения полезных навыков и социального обеспечения. Таким образом, работа D доминируема по отношению к работе А, и ее можно исключить.

Используя для исключения доминируемых вариантов таблицу показателей, вы можете сэкономить массу усилий и времени. Иногда вы почти сразу же придете к окончательному решению. Если все варианты, кроме одного, являются доминируемыми, то последний и будет вашим лучшим выбором.

Осуществляем равноценный обмен

Возможно, на данном этапе у вас останется единственный вариант, но скорее всего их все-таки будет несколько. Поскольку ни один из этих вариантов не является доминируемым, у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Теперь главную трудность представляет поиск верного компромисса. Методика равноценного обмена позволяет систематически сравнивать все достоинства и недостатки до тех пор, пока не будет сделан окончательный выбор (см. письмо Бенджамина Франклина в конце статьи).

Что такое равноценный обмен? Чтобы объяснить это понятие, нам придется рассмотреть основной принцип принятия решения. Он гласит: если все варианты равны по определенному параметру (например, стоимости), его можно исключить из процесса принятия решения. Если цена билета на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско одинакова у всех авиакомпаний, то она не имеет значения. Ваше решение будет зависеть только от оставшихся параметров.

Методика равноценного обмена предоставляет возможность изменить значение последствий выбора различных вариантов таким образом, что они предстают равными, а значит, не имеющими значения. Как следует из самого названия, методика равноценного обмена увеличивает значение какого-то варианта в показателях одной цели, в то же время уменьшая свое значение в той же степени, но в показателях другой цели. Например, если у American Airlines билет на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско стоит на 100 долларов больше, чем у Continental, то вы можете обменять 100-долларовую скидку, предоставляемую Continental, на 2000 бонусных миль, которые предлагает American Airlines. Другими словами, вы «платите» 2000 бонусных миль за разницу в цене билета, составляющую 100 долларов. Теперь American Airlines и Continental равны по цели «цена билета», так что она не имеет значения при дальнейшем сравнении. Если поиск доминант позволяет вам исключить варианты, то методика равноценного обмена поможет исключить цели. Чем больше целей вы исключите, тем меньше сравнений вам придется сделать, и принять решение станет проще.

Методика равноценного обмена может стать мощным инструментом принятия деловых решений. Предположим, вы владелец бразильской компании по производству некоего прохладительного напитка, и несколько других компаний заинтересованы в покупке франшизы. В настоящее время доля вашей компании на рынке составляет 20%, и вы предполагаете получить 20 млн долл. прибыли в этом году, который, кстати, подходит к концу. На будущий год вы поставили перед собой две основные цели: повышение прибыли и увеличение рыночной доли. Вы прикидываете, что расходы на франчайзинг уменьшат вашу прибыль до 10 млн долл., но ваша доля рынка при этом увеличится до 26%. Если вы не продадите франшизу, то прибыль возрастет до 25 млн. долл., а рыночная доля увеличится всего лишь до 21%. Вы заносите эти данные в таблицу последствий.

Каким будет правильный выбор? Согласно таблице, решение зависит от того, что для вас важнее-дополнительные 15 млн долл. прибыли или еще 5% рыночной доли. Чтобы решить этот вопрос, вы можете применить методику равноценного обмена.

В случае с компанией по производству прохладительного напитка достаточно было всего одного равноценного обмена. Обычно таких обменов требуется произвести гораздо больше. Преимущество этой методики заключается в том, что независимо от количества сравниваемых вариантов и целей вы можете систематически уменьшать число целей до тех пор, пока не появится возможность простого выбора. Другими словами, данный метод итеративен. Вы исключаете цели посредством равноценных обменов до тех пор, пока один из вариантов не становится доминирующим или пока не останется лишь одна цель (одна база сравнения).

Упрощаем сложное решение

Мы обсудили каждый этап процесса принятия решения. Теперь попробуем применить процесс целиком к более сложной деловой проблеме. Некий Алан Миллер, специалист по компьютерным технологиям, три года назад занялся частной практикой в сфере технического консалтинга. Первый год он работал дома, но, поскольку дело расширилось, ему пришлось арендовать на два года помещение в офисном центре «Пьерпойнт». Теперь срок аренды заканчивается, и Алан хочет решить, следует ли продлить договор или же поискать другое помещение.

Тщательно обдумав особенности своего дела и его перспективы, Алан определяет пять основных параметров (целей), которыми намерен руководствоваться в выборе офиса: близость к дому, удобство расположения для клиентов, наличие офисных услуг (факс, копировальная машина, доставка почты и т.д.), достаточная площадь, низкая стоимость аренды. Он осматривает полтора десятка помещений и, отбросив явно неподходящие, останавливается на пяти вариантах. Это офисы в бизнес-центрах «Паруэй», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и «Пьерпойнт», где он снимает помещение в настоящий момент.

Алан создает таблицу последствий, записывая в нее последствия выбора каждого из вариантов. Для каждой цели он использует особую систему оценки. Удаленность от дома выражена во времени, которое уходит на то, чтобы добраться до офиса в час пик. Чтобы оценить удобство расположения офиса, Алан подсчитывает процент клиентов, которые смогут доехать до него в течение часового перерыва на обед. Для оценки оснащенности офиса он использует простое буквенное обозначение: «А» означает полностью оснащенный офис с факсом, копировальным аппаратом, автоответчиком и услугами секретаря (за дополнительную плату).

«В» означает только факс и автоответчик, и «С» — никаких дополнительных возможностей. Размер офиса указан в квадратных футах, а расходы определяются стоимостью месячной аренды (см. «Таблицу последствий Миллера»).

Вариантов слишком много, и Алан сразу хочет отбросить лишние с помощью принципа доминирования или практического доминирования. Чтобы упростить задачу, он использует информацию, содержащуюся в таблице последствий, для создания таблицы показателей (см. «Таблицу показателей Миллера»).

Просматривая столбцы, Алан видит, что офис в «Ломбарде» имеет преимущества перед офисом в «Пьерпойнте» (который он арендует в настоящее время) по четырем целям и равен ему по одной цели. Он тут же исключает «Пьерпойнт» из процесса дальнейшего сравнения. Алан также видит, что офис в «Монтане» во всем превосходит офис в «Паркуэе», уступая последнему лишь в цене. Следует ли ему исключить и «Паркуэй»? Он возвращается к первоначальной таблице последствий и замечает, что несколько большая стоимость аренды в «Монтане» (на 50 долл. в месяц) компенсируется дополнительными 150 квадратными футами площади, гораздо более близким к дому и удобным для клиентов местоположением. Он вычеркивает «Пар-куэй», используя принцип практического доминирования.

Алан сократил свой выбор до трех вариантов («Ломбард», «Баранов» и «Монтана»), ни один из которых нельзя считать доминирующим. Тогда он создает новую таблицу последствий.

Чтобы еще более упростить выбор, Алану нужно провести серию равноценных обменов. Изучив таблицу, он видит, что время на дорогу до офиса почти одинаково для всех трех оставшихся вариантов. Если время поездки до центра «Баранов» (20 минут) увеличить до 25 минут с помощью равноценного обмена, то этот параметр будет одним и тем же для всех трех вариантов и его можно будет исключить из дальнейшего рассмотрения. Алан решает, что время поездки до «Баранова» можно увеличить на 5 минут, одновременно на 8% повысив степень удобства его расположения для клиентов (с 70 до 78%). Он делает обмен, исключая удаленность офиса от дома из дальнейшего рассмотрения (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №1»).

Затем Алан исключает из процесса сравнения оснащенность офиса, сделав два равноценных обмена со стоимостью ежемесячной аренды. Используя оснащенность офиса в «Ломбарде» (В) как стандарт, он уравнивает улучшение оснащенности офиса в «Баранове» от «С» до «В» с более высокой (на 200 долл.) стоимостью аренды в «Ломбарде». Он также уравнивает снижение уровня оснащенности офиса в «Монтане» от «А» до «В» с возможностью сэкономить 100 долл. в месяц.

При каждом равноценном обмене Алан меняет способ сравнения вариантов. Исключив из него оснащенность офиса, он выясняет, что «Ломбард» доминирует над «Барановым», следовательно, последний можно отбросить. Этот ход подчеркивает важную особенность процесса. Осуществляя равноценные обмены, вы должны постоянно искать возможность создать доминанту там, где ее раньше не было, чтобы исключить как можно больше вариантов. В процессе принятия решения вам придется постоянно переходить с одного на другое, изучая то столбцы (варианты), то строки (цели), то оценивая доминанты, то выполняя равноценный обмен (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №2»).

После исключения офисного центра «Баранов» у нас остались только «Ломбард» и «Монтана». Они одинаково удалены от дома и равны по оснащенности офиса, поэтому остается сравнить лишь три цели. Алан делает равноценный обмен между площадью офиса и размером арендной платы. Решив, что офис в «Ломбарде» (700 квадратных футов) будет слишком тесным, он уравнивает преимущество офиса в «Монтане» (250 кв. футов разницы) со значительным повышением (250 долл./мес.) арендной платы. Этот обмен исключает из рассмотрения размер офиса, и теперь «Монтана» остается наилучшим вариантом, который имеет преимущества по двум оставшимся целям — арендной плате и удобству расположения для клиентов (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №3»).

Алан подписывает договор на аренду офиса в «Монтане» в уверенности, что он тщательно обдумал свое решение, учел все варианты и цели и сделал правильный выбор.

Искусство обмена

Как только вы поняли суть методики равноценного обмена, ее техническая сторона становится детской забавой. Труднее всего бывает определить относительную ценность различных последствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любого компромисса. Методика равноценного обмена позволяет вам сконцентрироваться на оценке каждого определения поочередно и тщательно все обдумать. Хотя простого способа обменять одно из последствий на другое не существует (каждый обмен уникален и требует субъективного анализа), соблюдение в процессе поиска компромисса нижеописанных правил придаст вам уверенности в том, что вы делаете правильный выбор.

Сначала совершайте самые простые обмены. Определить ценность одних последствий бывает гораздо труднее, чем других. Например, выбирая авиакомпанию, вы можете точно подсчитать стоимость бонусных миль. В конце концов, вы знаете, сколько бонусных миль нужно, чтобы покрыть расходы на перелет, и обмен бонусных миль на стоимость билета не вызовет у вас затруднений. Однако осуществить обмен степени безопасности авиакомпании на время вылета будет уже не так просто. В этом случае следует сначала заняться более простым обменом, а именно — бонусных миль на стоимость билета. Может случиться и так, что вы придете к решению (или хотя бы исключите некоторые варианты), сделав самые простые обмены, и вам вообще не придется ломать голову над сложными обменами.

Сосредоточьтесь на количественной стороне обмена, а не на кажущейся важности той или иной цели. Бессмысленно утверждать, что одна цель важнее другой, не учитывая при этом фактической разницы последствий рассматриваемых вариантов. Размер зарплаты важнее продолжительности отпуска? Это не всегда так. Если зарплата одинакова для всех рассматриваемых вариантов работы, а продолжительность отпуска сильно различается, то цель «отпуск» может стать гораздо важнее цели «зарплата».

Сосредоточившись на важности какой-либо отдельно взятой цели, вы можете прийти к неверному компромиссу. В качестве примера рассмотрим обсуждение вопроса о сокращении часов работы публичной библиотеки с целью экономии муниципальных средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее экономии бюджетных средств!» Поборник экономии отвечает: «Нет, мы обязательно должны сократить дефицит бюджета! Деньги важнее!» Однако если противники подсчитают фактическое количество времени и денег, они вполне смогут договориться. Если сокращение работы библиотеки на два часа в неделю позволит сохранить 250 тыс. долл. ежегодно, то ее защитник, скорее всего, согласится с тем, что оно не принесет библиотеке особого вреда, особенно если учесть объем сэкономленных средств, которые, кстати, могут быть употреблены на другие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств составит всего 25 тыс. долл. в год, то даже скряга-финансист согласится с тем, что дело того не стоит. Вывод: при совершении равноценного обмена следует концентрироваться не на важности целей, а на важности количественного выражения последствий.

Помните о том, что ценность инкрементного обмена относительна. Когда вы обмениваете часть чего-либо (например, часть площади офиса), вам нужно оценить ее с точки зрения целого, т.е. всей площади офиса. Например, если площадь офиса составляет 700 кв. футов, то дополнительные 300 кв. футов создают разницу между теснотой и удобством, в то время как для более просторного офиса в 1000 кв. футов увеличение его площади еще на 300 кв. футов может оказаться не столь важным. Ценность дополнительных 300 кв. футов, как и ценность любого предмета обмена, относительна. Одного куска недостаточно, чтобы оценить размер пирога, — для этого нужно видеть весь пирог целиком.

Осуществляйте обмен последовательно. Хотя ценность предмета обмена относительна, сам обмен должен быть последовательным. Если вы меняете А на В и В на С, то можете обменять А на С. Допустим, вы — участник программы защиты окружающей среды, направленной на сохранение дикой природы и расширение мест нереста лосося при минимальных расходах. Анализ затрат и результатов показывает, что одна квадратная миля участка сохраненной природы и участок реки протяженностью в две мили, где нерестится лосось, обходятся в одинаковую сумму — 400 тыс. долл. Делая обмен, вам следует приравнять одну квадратную милю участка сохраненной природы к двум милям реки. Время от времени нужно проверять, насколько последовательно вы действуете в осуществлении этого обмена.

Пользуйтесь надежной информацией. Обмены последствиями основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать более точной с помощью надежной информации и анализа. В случае с местами нереста лосося вы можете обратиться к ихтиологу с просьбой предоставить вам информацию о том, сколько лососей будут нереститься на подготовленном вами участке реки, сколько икры они вымечут, сколько особей выживет и спустится вниз по течению и какой их процент вернется на нерест в эту реку спустя несколько лет. Ваше решение зависит от того, сколько взрослых особей лосося (20 или 2000) будет ежегодно нереститься на подготовленном для этого участке реки.

Вы и сами можете быть источником надежной информации в отношении тех или иных решений. Когда вы выбираете работу и сравниваете продолжительность отпуска и размер зарплаты, только вы можете знать, как проведете отпуск в зависимости от его продолжительности (10 или 20 дней) и какое это имеет для вас значение. Вы должны оценивать собственное субъективное мнение так же тщательно, как и объективную информацию, предоставленную вам другими людьми. Неважно, насколько субъективен тот или иной обмен. Если вы не хотите вскоре пожалеть о своем решении, вам придется тщательно обдумать значение, которое будет иметь для вас каждое последствие.

Наш последний, но, возможно, самый важный совет, заключен в старой поговорке: «Мастерство приходит с опытом». Как и любой новый подход к старой проблеме, методика равноценного обмена требует практики. Совершая свои первые обмены, вам придется попотеть как над всем процессом, так и над оценкой каждой цели и каждого последствия. К счастью, этот процесс относительно прост и всегда остается неизменным. Как только вы поймете его суть, вам будет гораздо проще его применять. Однако выбор подходящего обмена никогда не станет легким, потому что он всегда будет требовать тщательного обдумывания. Понимание придет с опытом. Постепенно вы научитесь концентрироваться на надежных источниках информации, необходимой для вас и вашей компании. Вы поймете, что важно, а что нет. Возможно, главное достоинство методики равноценного обмена состоит в том, что она заставляет вас использовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждого компромисса. Но, в конце концов, в этом и заключается секрет принятия верного решения.

Поучительная алгебра благоразумия Бенджамина Франклина

ПОИСК КОМПРОМИССОВ всегда был непростым делом. Более 200 лет назад Бенджамин Франклин изложил свой подход к этой задаче в письме, адресованном выдающемуся ученому Джозефу Пристли, который никак не мог сделать выбор между двумя альтернативами.

Дорогой сэр,

В деле, столь для Вас важном, в коем Вы испрашиваете моего совета, я не в силах, за отсутствием достаточного знания обстоятельств, рекомендовать Вам, какое решение принять. Однако, если угодно, я укажу Вам, как его принять.

Подобные обременительные ситуации являют собой трудность потому, что при размышлении о них в сознании нашем не появляются вдруг все резоны «за» и «против», но порой предстают одни, а порой — другие, и тогда первые исчезают из виду. Посему ум наш попеременно захватывают разные намерения и устремления, а также порождающая замешательство неопределенность.

Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив пол-листа бумаги чертой на две колонки, заносить в одну резоны «за», а в другую — «против». Затем, после трех или четырех дней размышления, я коротко записываю под нужными заголовками разные мысли «за» и «против», которые пришли ко мне в разное время.

Собрав их, таким образом, воедино перед глазами, я отваживаюсь начать судить о присущей им весомости. Когда попадаются мне два резона (по одному с каждой стороны), кои представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона «против» уравновешиваются тремя резонами «за», я вычеркиваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии одного или двух дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется, а значительность имеющего ни к одной стороне не присовокупляется, я прихожу к соответственному решению.

И хотя весомость резона не может быть измерена с точностью, присущей алгебраическим величинам, все же, когда размышляешь о каждом отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что могу вынести более разумное суждение, и менее склонен предпринять неверный шаг. Я обнаружил огромные достоинства в составлении таких уравнений, в занятии, кое назвать позволительно будет поучительной алгеброй благоразумия.

Искренне желая Вам совершить наилучший выбор, остаюсь навеки Вашим преданным другом.

Б. Франклин

Франклин предложил замечательный способ применения компромиссов с целью облегчить принятие сложных решений. Вычеркивая пункты из списков «за» и «против», он вместо первоначальной проблемы получает аналогичную, но гораздо менее сложную, и в конце концов ему остается сделать довольно простой выбор.

Подход Франклина предполагает наличие взаимозаменяемых «за» и «против», которых в вашем случае может и не оказаться. Методика равноценного обмена, требующая четко изложить цели и предлагающая способ создания такой взаимозаменяемости, не имеет этого недостатка. В результате такой подход можно применять практически к любым решениям.

Системные сбои в работе вашего мозга

Мы привыкли считать себя насквозь рациональными существами, способными предвидеть любые форс-мажоры и полностью контролировать всё, что с нами происходит. Однако как утверждают психологи, каждый человек находится во власти иррациональных предрассудков и стереотипов, которые порой заставляют его действовать поперёк собственной выгоде, при этом сам «хозяин своей жизни», принимая то или иное решение, зачастую даже не осознаёт, чем обусловлен его выбор. Итак, что же на самом деле заставляет нас поступать так, как мы поступаем?

1. Аффективная эвристика

Это явление можно назвать своеобразным фильтром эмоций и чувств, через которые человек видит окружающую действительность. К примеру, если на экране компьютера в течении 1/30 секунды мелькнёт три слова «корт», «порт» и «торт», а вы при этом будете испытывать чувство голода, вы заметите только слово «торт», потому что оно будет эмоционально значимым - об этом говорят результаты одного из поставленных психологами экспериментов.

2. Эффект привязки

Суть феномена в том, что при прогнозах относительно какого-либо числового значения люди склонны называть числа, приближенные к полученным ими ранее числовым данным. Скажем, в ходе обсуждения заработной платы соискателем на должность и работодателем преимущество получает тот, кто первым озвучит свои цифры - дальнейшие предложения обе стороны будут оценивать, исходя из первого варианта.

Ли Томпсон / © Andrew A. Nelles / For The Chicago Tribune

«Большинство людей считают, что они не должны первыми говорить о желаемой оплате труда - поясняет профессор Ли Томпсон из Северо-Западного университета - однако наше исследование, как и многие другие, доказывает обратное - больше получают те, кто первым обозначает свои требования».

3. Предвзятость подтверждения

При восприятии информации люди стремятся найти в ней сведения, подтверждающие их собственные представления и убеждения. Предвзятость подтверждения - одна из причин, почему очевидцы одного и того же события порой озвучивают прямо противоположные версии призошедшего.

4. Эффект ожидания наблюдателя

Феномен, очень похожий на предвзятость подтверждения, заключается в том, что наши ожидания способны влиять на развитие событий, даже если мы этого не осознаём. Так, если при опытах исследователь ожидает получить определённый результат, он может бессознательно манипулировать ходом эксперимента и даже ненамеренно ошибиться при интерпретации полученных данных, чтобы результат соответствовал ожиданиям.

5. Стадный инстинкт

С подобным явлением когда-нибудь сталкивался практический каждый из вас. Решительность человека в принятии какой-либо точки зрения зависит от того, сколько людей придерживаются таких же взглядов.

6. Мёртвая зона когнитивных искажений

Неспособность замечать и компенсировать свои когнитивные стереотипы, к сожалению, присуща довольно многим. «Люди зачастую склонны видеть чужие когнитивные и мотивированные предубеждения, но не знают о собственных стереотипах» - отмечает психолог Принстонского университета Эмили Пронин. Иными словами - «в чужом глазу видят, в своём бревно не замечают».

7. Искажение в восприятии собственного выбора

После того как выбор сделан, вы готовы защищать его всеми средствами, не замечая его слабых сторон. Скажем, если ваша собака укусила прохожего, вы наверняка решите, что он её дразнил - ведь агрессивными могут другие псы, но только не ваш.

8. Иллюзия кластеризации

Бессознательное желание людей видеть закономерности в цепочках случайных событий на руку владельцам игорных заведений - в любом казино полно клиентов, убеждённых в том, что если ранее четыре раза подряд выпало «красное», необходимо всё ставить на него.

9. Консерватизм

Довольно распространённое явление, которому в той или иной степени подвержены большинство людей - стремление сохранить первоначальную точку зрения, даже если получены бесспорные доказательства того, что она ошибочна. Отличный пример - многие продолжали верить, что наша планета плоская, даже когда учёные доказали, что Земля имеет форму шара.

10. Конформность

Стремление вести себя «как все» также весьма характерная для многих людей черта. Оно бывает настолько сильным, что заставляет человека делать несуразные вещи, если он видит, как их делают другие. Это довольно ярко показывает эксперимент психолога Соломона Аша - в ходе исследования добровольцам предлагали оценить величину прямоугольников, при этом независимых участников включали в группы, состоящие из «подсадных» испытуемых, которые по просьбе руководителя исследования давали заведомо ложные ответы. 75% независимых волонтёров хотя бы раз соглашались с абсурдным мнением, озвученным остальными участниками группы.

11. «Проклятие знания»

Обладающим сведениями о предмете или проблеме чрезвычайно сложно поставить себя на место тех, у кого нет подобной информации. Этот феномен отлично показан в сериале «Теория Большого Взрыва» - интеллектуалу и эрудиту Шелдону Куперу порой очень сложно понять свою соседку Пенни.

12. Эффект приманки

Явление, известное также, как эффект асимметричного доминирования, широко используется в маркетинге. Например, если людям предлагается купить газировку в двух бутылках разной ёмкости, многие выберут меньшую, но если добавить в качестве варианта бутылку ещё большего размера, популярность тары среднего объёма среди покупателей возрастёт.

13. Эффект ценности денежных знаков

Согласно исследованиям учёных, люди склонны охотнее расставаться с мелкими купюрами и монетами, чем с такой же суммой, но в крупных купюрах.

14. Игнорирование срока действия

Если событие является эмоционально значимым, человек не обращает внимание на его продолжительность. К примеру, сильную, но краткосрочную боль люди помнят не хуже, чем продолжительные болевые ощущения.

15. Эвристика доступности

Многие склонны переоценивать важность доступной информации - скажем, всем известно о вреде курения, но при обсуждении этого некоторые приводят контраргументы, вроде «мой дед курил по три пачки в день и дожил до 100 лет», не обращая внимания на то, что подобные случаи скорее исключение из правил.

16. Эмоциональный разрыв

Эмоциональное состояние человека существенно ухудшает его способность понимать людей, у которых несколько иное расположение духа - когда вы счастливы, трудно представить себе, как кто-то может быть грустным. Эта закономерность работает и при оценке собственных действий - вспоминая своё поведение, например, во время флирта, мы зачастую не можем понять мотивы своих собственных поступков.

17. Иллюзия частотности

18. Фундаментальная ошибка атрибуции

Этот любопытный феномен в той или иной степени присутствует у каждого человека - собственные достижения мы приписываем исключительно свои положительным качествам, а наши провалы, конечно, всегда связаны с непреодолимыми обстоятельствами и наоборот - другие люди, по нашему мнению, приходят к успеху только благодаря везению и терпят фиаско из-за своих недостатков.

19. Эффект Галатеи

Ожидание успеха или неудачи во многом определяет результат действий человека - если он сам себя запрограммировал на достижение цели, вероятность успеха повышается и наоборот, пессимизм в отношении своей деятельности скорее всего, приведёт к её краху.

20. Эффект ореола

Общее положительное (или отрицательное) впечатление о человеке, событии или предмете зачастую распространяется на частные его признаки. Скажем, людей с привлекательной внешностью мы подсознательно воспринимаем, как умников, ещё до того, как узнаём их ближе.

21. Эффект «сложно-легко»

Прогнозы относительно вероятности решения задачи порой не соответствуют её сложности. Люди часто переоценивают свои силы при решении трудных задач и недооценивают себя в работе над простыми.

22. Эффект толпы

Во времена трудностей и неопределённости будущего многие стараются придерживаться наиболее распространённой среди окружающих модели поведения - это явление наблюдается, в том числе, на рынке ценных бумаг: когда грядут изменения стоимости акций или ресурсов, брокеры стараются, чтобы их прогнозы не слишком отличались от ожиданий коллег.

23. Ретроспективное искажение

Оценивая случившееся, что называется, постфактум, люди часто уверяют, что развитие событий легко можно было предугадать - иначе говоря, все любят быть «умными задним числом» и говорить: «Я так и знал!».

24. Переоценка скидок

Если у человека два варианта получения аванса - раньше, но меньше и позже, но больше, скорее всего, он выберет первый вариант, причём с приближением обозначенных дат эта вероятность повышается.

25. Идеомоторный эффект

Самый простой пример этого феномена - когда какая-либо грустная мысль вызывает у человека слёзы, то есть представление о каком-либо действии или чувстве неосознанно переходит в само действие или проявление соответствующей эмоции. Так, у боксёра при воспоминании о поединке рука сама тянется к челюсти воображаемого противника, правда это движение, как правило, является не столь выраженным, как настоящий удар.

26. Иллюзия контроля

Практически каждый из нас сталкивался с неосознанным стремлением управлять событиями, на которые повлиять просто невозможно. К примеру, футбольные болельщики при просмотре матча любят вслух давать «указания» игрокам, хотя знают, что на ходе игры их «ценные советы» никак не скажутся.

27. Информационное искажение

Некоторые индивидуумы стремятся искать сведения, даже когда обладают всей полнотой информации, которая нужна для совершения плодотворного действия или принятия решения. При этом, психологи утверждают, что лишние сведения зачастую только мешают достижению желаемого результата.

28. Искажение в пользу своей группы

Люди практически всегда оценивают тех, кого считают членами своей социальной группы более позитивно, нежели «чужаков» и наоборот.

29. Иррациональное усиление

Принимая решение о дополнительных усилиях по продвижению к цели человек часто исходит из того, сколько труда уже было вложено для её достижения, даже если очевидно, что цель не стоит потраченного времени и ресурсов. Этот психологический эффект наблюдается у участников аукционов, когда стремясь перебить цену конкурента, они называют суммы, которые не в состоянии заплатить.

30. Искажение в сторону негатива

Учёные давно заметили, что отрицательные события люди как правило, запоминают лучше и мысленно возвращаются к ним чаще, чем к позитивному опыту. Этот психологический феномен также характеризуется зацикленностью на рисках ситуации и игнорированием имеющихся возможностей.

31. Недооценка бездействия

Предпочтение вредного бездействия активному, но ухудшающему ситуацию вмешательству в ход событий, наблюдается не только на бытовом уровне, но и в политике. В одной из своих работ американский психолог Арт Маркман в качестве примера этого любопытного явления приводит случай, когда президент Обама вынудил Конгресс поддержать радикальную реформу здравоохранения. Республиканцы надеются, что во всех негативных явлениях в сфере здравоохранения, которые несомненно последуют за принятием законодательного акта, граждане Соединённых Штатов будут во всём винить поддержавших его демократов, хотя скорее всего, если бы решение о реформе не приняли, последствия были бы намного катастрофичнее.

32. Эффект страуса

Многие люди игнорируют опасную и угрожающую им негативными последствиями ситуацию, подобно тому, как страус прячет голову в песок, создавая иллюзию отсутствия угрозы.

33. Искажение в пользу результата

Очень распространённый феномен, с которым каждый из вас наверняка сталкивался - оценка деятельности не по её объективной эффективности, а по результату То есть, если человек выиграл в казино огромную сумму денег, это вовсе не значит, что идею отдаться прихотям рулетки можно считать блестящей. Не нужно забывать, что в жизни есть место слепому случаю, так что предсказать последствия того или иного поступка иногда просто невозможно.

34. Сверх-уверенность

Практически все люди твёрдо уверены в правильности своих суждений и оценок. Как часто вы слышите, как кто-то говорит о стопроцентной вероятности того или иного развития событий и оказывается неправ? А сколько раз вы говорили то же самое и ошибались? Сверх-уверенность довольно опасное явление, так как заставляет идти на неоправданный риск.

35. Сверх-оптимизм

Феномен, похожий на сверх-уверенность, проявляется в склонности чересчур позитивно оценивать личные качества окружающих и вероятность положительного разрешения той или иной проблемы. Неспособность видеть все возможные угрозы делает человека уязвимым для злоумышленников и превратностей судьбы.

36. Сверх-пессимизм

Как вы наверняка догадались, это явление прямо противоположно излишнему оптимизму-то есть, сверх-пессимистичный человек склонен концентрироваться на возможных негативных последствиях своих или чужих поступков.

37. Эффект плацебо

Примеры широко известного феномена плацебо можно найти практически во всех сферах человеческой деятельности - от медицины до торговли ценными бумагами. Суть в том, что уверенность в благоприятном исходе сама по себе может стать его причиной.

38. Ошибка планирования

Неспособность понять, сколько времени займёт решение задачи встречается у людей чаще, чем хотелось бы. Многие склонны недооценивать объём работ и «подводные камни», которые могут возникнуть в ходе их выполнения.

39. Запоздалая рационализация

Приобретя вещь по явно завышенной цене, люди нередко ищут «рациональные» причины совершения покупки - убеждают себя и окружающих, что не зря потратились, что вещь стоила своих денег и в конце концов начинают недоумевать - как они вообще могли обходиться без этого драгоценного барахла?

40. Фиксирование установки

Чтобы понять, в чём суть этого феномена, представьте себе, что руководите психологическим экспериментом. Вы просите испытуемых нажимать одну кнопку, если они видят на экране бессмысленный набор букв и другую, если появилось слово. Если участникам сначала показать, например, слово «вода», а затем связанные с ней по смыслу понятия, скажем, «напиток», или «река», добровольцы будут реагировать на них быстрее, чем на слова, не имеющие с водой ничего общего. Фиксирование происходит, даже если человек этого не осознаёт - к примеру, когда обеспечивающий установку стимул очень слаб или искажён другими стимулами.

41. Искажение изобретателя

Неспособность адекватно оценить плюсы и минусы своего изобретения или нововведения присуща очень многим инициативным и талантливым людям, особенно если государство выделило на инновационный проект изобретателя огромные средства.

42. Прокрастинация

С этим явлением знакомы все без исключения жители нашей планеты. Прокрастинация - не что иное, как откладывание дел «на потом», без учёта возможных негативных последствий.

43. Реактивное сопротивление

Многим упрямым личностям свойственно принимать решения, прямо противоположные тому, что советуют окружающие, чтобы доказать своё право на свободу выбора. Крайние проявления этого феномена можно описать одной фразой: «Назло маме уши отморожу».

44. Иллюзия новизны

Этот феномен связан с особенностью восприятия слов и словосочетаний - зачастую людям кажется, что понятие или речевой оборот является новым, хотя на деле подобные конструкции используются довольно давно.

45. Иллюзия взаимности

Убеждённость в том, что честность и справедливость в отношениях всегда важнее любых материальных и иных интересов.

46. Регрессивный консерватизм

Некоторые люди, справившись с экстремальной ситуацией с помощью чрезвычайных мер, склонны использовать их и после нормализации обстановки, объясняя это эффективностью экстраординарного решения проблемы. Чтобы было понятнее - заблудившись в глухой тайге, лучше всего вызвать спасателей (конечно, если с собой есть мобильный телефон или рация), но не стоит тревожить их всякий раз, когда вы оказываетесь в незнакомом районе родного города.

47. Искажение сдержанности

Переоценка своей способности контролировать сильные проявления эмоций и противостоять различным эмоциональным импульсам.

48. Салиентность

Явление салиентности (от англ. salience - выпуклость, выступ) заключается в том, что практически все люди склонны фокусировать своё внимание на характерных и легкоузнаваемых особенностях окружающих, каких-либо предметов или идей.

49. Пренебрежение масштабами

Нагляднее всего эту удивительную особенность нашего восприятия демонстрирует один из экспериментов психологов: учёные попросили три группы испытуемых оценить, сколько они готовы заплатить за спасение птиц в местах, загрязнённых нефтяными отходами. Одной группе предложили спасти 2 тыс пернатых, другой 20 тыс, а третьей 200 тыс. Участники первой группы решились пожертвовать в среднем по $80, добровольцы из второй согласились расстаться с $78, а в третьей средняя сумма пожертвования составила $88. Таким образом, объём усилий или количество средств, которые люди готовы вложить в решение проблемы, зачастую совершенно не зависят от масштаба проблемы.

50. Иллюзия «спеца» и «чайника»

Феномен чрезмерной уверенности в словах и действиях специалистов встречается не так уж редко, особенно у людей, склонных перекладывать ответственность на других. Если не можешь сделать или решить сам, что может быть проще, чем позвать на помощь профессионала и в случае неудачи свалить всё на него?

51. Выборочное восприятие

Как говорил знаменитый французский юрист Альфонс Бертильон: «Человек видит лишь то, что замечает, а замечает то, что так или иначе присутствует в его сознании».

52. Иллюзия собственного превосходства

О свои успехах люди рассказывают гораздо охотнее и чаще, чем о неудачах, так что со временем у них может сложиться преувеличенное мнение о собственных способностях.

53. Склонность к сохранению статус-кво

Боязнь изменения существующего положения вещей близка к консерватизму и так называемому эффекту вклада - стремлению избежать потерь даже ценой упущенных возможностей.

54. Стереотипизация

Как известно, люди часто наделяют отдельного человека или группу лиц какими-либо свойствами, не имея конкретных сведений и основываясь исключительно на собственных предрассудках. Конечно, в некоторых случаях такие суждения обоснованны, но злоупотребление стереотипами может ввести в человека в заблуждение.

55. Систематическая ошибка выживаемости

Принятие решения на основе имеющихся успешных примеров и без учёта обладателей негативного опыта в данной сфере - эта ошибка встречается довольно часто. Скажем, имея перед глазами множество примеров состоявшихся бизнесменов, некоторые люди склонны считать, что в предпринимательской деятельности нет ничего сложного и ей может заниматься практический каждый, при этом число пытавшихся организовать свой бизнес и потерпевших неудачу не принимается во внимание.

56. Трагедия общин

Когда у группы людей наличествует определённое число ресурсов, к которым есть доступ у каждого члена группы, многие склонны использовать их в чрезмерных количествах, не заботясь о сохранности, в результате чего возникает конфликт между общественным благом и личными интересами. Чаще всего этот феномен встречается при освоении людьми природных ресурсов - например, если каждый житель деревни начинает использовать общее пастбище на всю катушку, вскоре земля истощается.

57. Предпочтение целостных объектов

Суть явления заключается в том, что люди практически всегда стремятся завершить начатое дело, даже если это не сулит никаких особенных выгод. Именно поэтому многие стараются во что бы то ни стало доедать огромные порции в заведениях быстрого питания, вследствие чего набирают лишние килограммы.

58. Предпочтение нулевого риска

Желание любой ценой свести один из рисков к нулю, подвергаясь другой, более серьёзной опасности - одна из самых распространённых когнитивных ошибок. Это свидетельствует о склонности человека со стопроцентной вероятностью обеспечить хотя бы малозначимый результат, если нет возможности полностью управлять всей ситуацией.

К примеру, некоторые, опасаясь за свою жизнь, в путешествиях предпочитают самолётам автомобили, хотя по статистике в автокатастрофах гибнет больше людей, чем в крушениях воздушных судов.

Понравился пост? Поддержи Фактрум, нажми:

Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса. ﻿Психологические требования к умению принимать решения