Достаточно часто руководители компаний сетуют, что не могут поручить выполнение управленческих операций и контроль своим сотрудникам. Зачастую руководителю приходиться посвящать вопросам контроля работы подчиненных больше половины своего рабочего времени. В периоды же экономических катаклизмов, когда требуется искать новые ниши потребительского спроса, реагировать на изменившиеся условия поставщиков, когда дорог каждый рабочий час руководителя, расход времени на рутинный оперативный контроль становится недопустимым.
Как сократить временные и финансовые затраты на контроль исполнения? Одним из выходов является внедрение автоматизированных бизнес-процессов и переход от тотального контроля к так называемому "управлению по инцидентам".
Что делать и как наладить оптимальный по временным и финансовым затратам контроль за работой компании? Вот один из типичных примеров из российской практики.
Российский пример: попытка выборочного контроля
Александр, директор и владелец известной IT-компании в Курске, недавно принял на работу нового руководителя отдела продаж. На период прохождения испытательного срока одной из главных задач Александра стал контроль за работой нового руководителя подразделения, а также контроль за соблюдением менеджерами по продажам установленной технологии проведения сделок.
В компании еще до кризиса начато внедрение системы менеджмента качества, поэтому для всех типов сделок прописаны, и, обязательны к исполнению, последовательности этапов - бизнес-процессы.
Вначале Александр попытался контролировать абсолютно все сделки, в которых участвует отдел продаж. Такой подход отнимал почти все его рабочее время. Больше того, новый руководитель воспринял такой способ контроля как проявление недоверия к нему.
Александр попытался перейти на выборочный контроль некоторых сделок, но оказалось, что в течение всего одной недели из числа не проконтролированных им сделок две завершились конфликтом и жалобой клиента. В условиях кризиса дорог каждый постоянный клиент, а получалось так, что выборочный контроль не гарантирует уровень сервиса.
Александр долго размышлял над тем как исправить ситуацию: "Прочесывание" всех сделок подряд слишком трудозатратно и дает только негатив от сотрудников. Выборочный же контроль как русская рулетка: повезет - попадешь на проблемную продажу, не повезет - получишь в итоге не прошедшей контроль сделки недовольного клиента и жалобу. Оба варианта неприемлемы для компании.
Похоже, что простое описание бизнес-процессов в системе менеджмента качества не решает проблему…
Необходим инструмент оперативного контроля, который бы обращал мое внимание только на проблемные сделки, при необходимости позволял бы видеть историю развития проблемы и контролировать факт ее решения".
Решение: используем "контроль по инцидентам"
А как у Вас обстоят дела с автоматизацией механизмов контроля деятельности компании? Сколько времени занимает у Вас контроль, например, текущих сделок с клиентами? Каким способом контроля вы пользуетесь: сплошной контроль, выборочный или управление по инцидентам?
Предлагаем читателю "узнать" свои проблемы среди описанных ниже пар "проблема-решение":
В следующей статье Решаем задачу: Оживить продажи в период спада платежеспособного спроса мы рассмотрим, на примере реальной практики российских компаний, использование CRM-инструментов для активного управления продажами.
Вздох и пожатие плеч - типичный ответ советскою интеллигента на призыв к действию.
М. Веллер. Приключения майора Звягина
Чаще всего люди не могут принимать решения, потому что боятся этого. Страх перед принятием решения базируется на двух ключах. Первый - это страх ответственности. То есть последствий принятого решения. Если я выберу не то? Если я сделаю не так? Меня засмеют, обругают, уволят, побьют. Вот оно! То самое негативное последствие, которого мы боимся.
Вот сейчас вы читаете эту книгу. Что, если кто-то увидит ее название и посмеется над вами? Скажет, что из вас Рэмбо, как из коровы скаковая лошадь? Екнуло у вас что-нибудь внутри? Может, даже вы посмотрели вокруг, чтобы убедиться в том, что никто на вас не смотрит?
Это нормальная реакция. Это реакция, соответствующая норме большинства. Но ваша задача - стать ненормальным. То есть не соответствующим норме, более уверенным и решительным человеком.
Безусловно, над вами будут смеяться и в вас не будут верить. Вам придется справиться с этим
Напомню один анекдот на эту тему.
Сидят люди в яме, полной дерьма. Давно сидят, пригрелись уже, привыкли. Дерьма в яме много, по самый подбородок. А над ямой, примерно в полуметре от поверхности, висит лестница. Один человек устал жить в этой яме, решил выбраться. Придвинулся к лестнице и давай прыгать, чтобы уцепиться за нижнюю ступеньку, а ему окружающие:
Эй ты! Не гони волну!
ТОЛЬКО ОТ вас зависит, с кем, как и где вы будете жить. Вы ответственны только за себя, и вы должны выглядеть хорошо в своих глазах, а не в глазах окружающих. Особенно тех окружающих, которых вы не знаете или знаете, но не уважаете. Если вы их не знаете или не уважаете, почему для вас важно их мнение о вас? Потому что вы привыкли!
Нас с детства учат родители вести себя так, как надо, иначе: «...дядя смотрит, милиционер заберет, конфету не дам». И мы привыкаем думать, что до нас всем есть дело.
Увы! В большом городе до вас нет дела большинству людей. Если вы встанете на тротуаре и запоете (кстати, рекомендую попробовать - очень просветляет), почти всем будет на вас абсолютно плевать. Только некоторые улыбнутся, посмотрят или что-то скажут. Но 99 человек пройдут мимо, не обратив на вас внимания.
Так что забиваем свое это в дырочку и осознаем - на нас большинству людей совершенно и абсолютно наплевать. Что с этим делать? Как с этим жить? Просто! Наплевать и на них тоже!
Представьте только: вы настолько круты, что вам наплевать на мнение шести миллиардов людей, за исключением нескольких десятков или сотен ваших друзей и знакомых! Неслабо, верно?
Второе препятствие в принятии решений - это ваше восприятие событий, следующих за вашим решением.
Представьте себе такую ситуацию: вам через месяц предстоит сдавать очень важный экзамен в вузе. К экзамену нужно как следует подготовиться. Вы берете список вопросов, книги в библиотеке - и откладываете все это в сторонку. Время еще есть, а если готовиться сейчас, то все можно забыть.
За неделю до экзамена вы с неохотой садитесь за книги. Не спеша готовитесь, время ведь еще есть. А за два-три дня до экзамена понимаете, что вы совершенно не готовы, и начинаете в темпе заучивать ответы и готовить шпаргалки.
Наконец сдаете этот проклятый экзамен, выходите из аудитории и с вздохом вытираете лоб: «Сдал и забыл!»
Что тут не так? Вы не заинтересованы в событиях, следующих за вашим решением. Они вас не привлекают, они вам не нравятся, они вас напрягают, заставляя как можно дольше оттягивать момент принятия решения.
Именно поэтому многие работают на нелюбимой работе, живут с нелюбимыми людьми - им страшно: что будет потом? Так-то хоть какая-то работа есть, хоть какой-то человек рядом, а вдруг потом не будет и этого?..
И тянут, и тянут до последнего, пока или не уволят, или нелюбимый человек не уйдет сам, то есть когда событие наступит без влияния на него.
В итоге мы не хотим принимать решения и следовать им, но эффективно обманываем себя: я подумаю об этом завтра, я сделаю это потом, сейчас не те время и место.
Что же делать?
Есть один секрет, который совершенно не секрет.
Никогда не будет более вовремя и к месту, чем здесь и сейчас!
Если вы подумали о том, что нужно что-то выбрать, принять какое-то решение, - значит, у вас здесь и сейчас есть насущная необходимость принять это решение. Значит, нужно немедленно принимать решение и следовать ему. И когда рак на горе свистнет или когда наступит следующее полнолуние, будет уже поздно! Как минимум вы потеряете время, на которое отложили принятие или выполнение решения.
Лидер чаще всего - это просто тот человек, который принимает решения быстрее других. Случилась заминка на входе, скажем, в магазин или станцию метро, все толпятся, ждут своей очереди, а один отходит и толкает соседнюю дверь. И она открывается! И этот человек проходит первым, а все остальные идут за ним. «Лидер» в переводе с английского и есть «первый, ведущий, идущий впереди».
Мог кто-либо из других людей толкнуть соседнюю дверь? Безусловно! Но первым принял решение, первым его осуществил и первым прошел именно, он - лидер.
Научиться быстро принимать решения на самом деле несложно. Достаточно проникнуться осознанием того, что почти любое решение, положительно, хорошим или плохим его делает только наше восприятие. Решение - это то, что продвигает нас вперед на жизненном пути, приносит новый опыт, на основе которого мы строим свою дальнейшую жизнь. Поэтому еще раз - любое решение правильное!
Есть история про одного успешного бизнесмена, который отличался тем, что умел быстро принимать решение по любому поводу. Однажды его попросили раскрыть секрет. Он ответил, что на самом деле никакого секрета нет. У него в кармане была горсть бобов, и, когда нужно было принять какое-то решение, он брал несколько бобов, пересчитывал их и, если количество было четным, принимал одно решение, если нечетным - другое.
Это правдивая история, поскольку в большинстве случаев, если вы не в силах быстро решиться на что-то, верным будет любое решение.
Нет правильных или неправильных решений. Все решения, которые вы принимаете, - правильные. Более того, нет правильных или неправильных последствий принятого решения. Есть только последствия, которые вам нравятся или наоборот.
Если вы приняли правильное решение - замечательно. Если неправильное - попробуйте исправить ситуацию. Если это невозможно - знайте, что в следующий раз в аналогичной ситуации вы сможете принять правильное решение.
Старайтесь только не принимать решения в состоянии стресса. Вспомните в таком случае Скарлетт из «Унесенных ветром», которая говорила:
- Я подумаю об этом завтра.
Или поговорку про то, что утро вечера мудренее.
Если вы находитесь во власти эмоций, постарайтесь отложить принятие решения. Минимум - на час- другой, максимум - на следующее утро.
Отказ от принятия решения - это тоже решение. Вы не готовы сейчас принять решение - не хватает знаний, умений или навыков. Вы это признаете и принимаете решение отложить, простите за повтор, принятие решения на более позднее время. Тем не менее старайтесь, чтобы отказов от принятия решения у вас было минимум и все они были обоснованы чем-то большим, чем «я не хочу» или «я боюсь».
Практическое задание
Для начала я вас предупрежу - отказавшись выполнять эти упражнения, вы останетесь наедине со своими трусостью и слабостью, без продвижения вперед ни на шаг. Умение принимать решения и придерживаться их - это один из ключевых навыков абсолютно во всем.
Если вы не верите моим словам, посмотрите фильм «Всегда говори „да"» («Yesman»), где наглядно продемонстрировано, как живет трусливый и слабый человек и как он меняется, когда его вынуждают принимать решения и следовать им.
Кстати, это первое задание.
1. Посмотреть художественный фильм «Всегда говори „да"» («Yesman») и поставить себя на место главного героя: есть ли у вас сходство, различия, как часто вы говорите «нет» и как часто «да» открывающимся возможностям
2. Второе задание посложнее. Вам нужно научиться быстро принимать решения. На этом этапе мы гонимся за скоростью, а не за качеством. Запомните, затвердите, а лучше запишите: неправильное действие - все двигает вас вперед.
Поэтому следующую неделю вы будете заниматься принятием абсолютно всех решений в течение трех секунд, какая бы задача перед вами не стояла: покупка продуктов в магазине или увольнение человека. Сомневаетесь? Считаете до трех и принимаете решение. Любое!
Не можете сами, воспользуйтесь способом бизнесмена, о котором я упоминал выше. Бобов не
надо, достаточно, скажем, десятка маленьких пуговиц, монетки или игральной кости.
Разумеется, если решение важное, например решение остаться в этом городе или переехать в другой, то после принятия решения (после!) его нужно обосновать.
Лучше всего это делать на бумаге. Запишите все «за» и «против», плюсы и минусы, взвесьте и опять же в течение трех секунд примите решение - придерживаться ранее принятого решения или принять новое. А затем честно ответьте сами себе, получилось у вас или вы опять струсили и отложили принятие решения до момента, когда рак на горе свистнет, или до следующего полнолуния.
3. Это упражнение называется «ножницы». Оно выполняется на улице, в оживленных местах. Вы его делали раньше, но неосознанно, сейчас попробуйте сделать осознанно. Ситуация: узкое место, кто-то идет навстречу, вам нужно разойтись с ним Бывало у вас такое, что кто-то из вас шел в одну сторону, туда же шел встречный, затем в другую и кое-как все же расходились, а то и сталкивались?
Чаще всего виноват в этом внутренний монолог одного из вас. Кто-то из вас начинает думать: «Куда мне пойти, а куда он пойдет?» - ив результате получается как-то не очень. Теперь в случае подобной ситуации, не раздумывая, выберите такой маршрут движения, чтобы пройти впритирочку со встречным, и заодно понаблюдайте, кто из вас занят внутренним монологом - вы или он. Зная о внутреннем монологе, вы это сразу заметите по неуверенным движениям человека при выборе маршрута
4. Добавочное экстремальное задание.Утром по дороге от дома до работы здоровайтесь с каждым человеком, с которым вам удастся встретиться взглядом. Сразу, не думая: встретились взглядом - рот автоматически открывается и говорит «Доброе утро!». Будете думать, упражнение у вас не получится.
Выполнять это задание не обязательно, но желательно.
Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.
Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:
1) качество решения , которое, в свою очередь, связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;
2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой
ЭР = К х П,
где ЭР - эффективность решения;
К - фактор качества решения;
П - фактор принятия решения.
Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.
Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям. Они следующие:
·целевая направленность : решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;
·иерархическая субординация : решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;
обоснованность - решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
·адресность решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;
· обеспеченность - решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
·директивность - решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.
В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени принятия их людьми.
С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные - это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса .
Остановимся на каждом из них.
Принцип единоначалия . Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.
Принцип единогласия . Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие - довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.
Принцип большинства . Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.
Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.
Принцип консенсуса .
Консенсус - это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.
Эффективное принятие решений - это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений .
В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство владеет умением принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.
Выбор и принятие важных решений, от которых зависит дальнейшая жизнь человека – непростое дело. Необходимо учится грамотно принимать решения, чтобы в будущем не испытывать разочарования от негативных последствий своих выборов.
У писателя О. Генри есть рассказ «Дороги, которые мы выбираем». Название этого рассказа очень правильное и глубокое. Ведь действительно, нам приходится делать выбор не то, чтобы каждый день, но практически каждый час — принимать решения по различным, даже незначительным поводам. Мы принимаем эти решения: например, покупаем белый хлеб, а не черный, едем на метро, а не на машине и т.д.
Но бывают в нашей жизни «узловые» моменты, когда от правильного нашего решения зависит вся наша будущая жизнь, жизнь наших близких и родных. И как же трудно в таких ситуациях сделать этот выбор! Иногда, кажется: что бы я ни выбрал — все будет плохо и не так, как хочется. Кажется, что нет той единственной альтернативы, которая мне сейчас подойдет.
Существует достаточно простая методика принятия решений, которая в обобщенном принципе знакома многим. Мы анализируем плюсы и минусы того, что будем иметь, если примем какой-то вариант. И, если говорить о сознательном рациональном выборе, такой метод весьма неплох. Очень важно, применяя его, перед анализом рассмотреть все возможные варианты решения, даже самые невероятные. Чтобы это сделать, задайте себе вопросы:
- А какие варианты вообще существуют в данной ситуации — даже если не хочется их рассматривать или они кажутся недостаточно привлекательными?
- Какие варианты можно еще увидеть, если представить, что это случилось не со мной, а с кем-то из моих знакомых?
- А если бы дело происходило в сказке? На другой планете? С человеком другого пола или возраста?
Все дело в том, что эти ответы придумывает наша творческая часть. И когда мы начинаем критиковать те ответы, которые получаем от нее, она «обижается». Можно это сформулировать иначе: мы ограничиваем возможности своего творчества собственной осознаваемой или неосознаваемой критикой тех вариантов, которые уже пришли к нам в голову.
Но есть и другая, не менее важная причина того, почему так важно сформировать перед принятием решения список всевозможных вариантов — даже волшебных и невозможных. Они позволяют нам усовершенствовать выбранный вариант. Очень часто определенный вариант дает подсказку о том принципе, который можно использовать, чтобы наилучшая и выбранная нами альтернатива стала еще лучше.
Поэтому пишите, обязательно все пишите!
Алгоритм принятия решения — пример из жизни
У одной женщины были проблемы с принятием решений, назовем ее Снежана. Она обратилась к психологу. Вот что она рассказала на первом приеме.
Она мать двоих детей, в разводе. Живет с матерью и младшей беременной сестрой у них в доме в пригороде. Хотя дом оформлен на ее имя и построен большей частью на ее деньги, хозяйкой она там себя не чувствует. Есть у нее мужчина, который ее, как она думает, любит, у него однокомнатная квартира в городе и далеко от ее работы в пригороде. Есть еще бывший супруг, у которого двухкомнатная квартира в пригороде. В этой квартире она чувствует себя очень комфортно, да и супруг ее зовет обратно.
Снежана за 2 года несколько раз возвращалась к бывшему супругу, жила с ним как с мужем и одновременно общалась с другим мужчиной. Через 2-3 месяца понимала, что не может так жить, и уходила опять к матери. У матери она чувствует себя приживалкой, и детям неудобно ездить в школу, но зато можно свободно встречаться с мужчиной у него дома.
Этот мужчина просит ее выйти за него замуж и переехать к нему в город, но тогда ей надо покупать жилье и менять работу, и с детьми некому будет сидеть (сейчас с ними сидит ее мама, иногда — бывший муж). Поживет Снежана с мамой и сестрой, устанет от навалившихся бытовых проблем — и опять едет к не слишком для нее приятному, властному супругу.
И так было уже 4 раза!
Основное чувство, которое Снежана испытывает, — это вина. Она все время чувствует себя виноватой! Перед детьми, что не хочет жить с их отцом и таскает их туда-сюда. Перед матерью за то, что раздражает ее тем, как ведет хозяйство. Перед беременной сестрой за то, что не хватает времени и сил ей помочь. Перед бывшим мужем за то, что, живя с ним, общается с другим. Перед любимым мужчиной, что не решается уйти к нему и т.д.
Почему так сложно сделать правильный выбор?
Давайте посмотрим на примере Снежаны, почему не получается принять «здоровое» для нее решение.
Выбирая жить с мужем, она руководствуется следующими доводами:
- она должна дать детям отца;
- в доме мужа ей комфортно;
- есть с кем оставлять детей, когда она на работе.
Выбирая жить с матерью, она руководствуется следующими доводами:
- Снежана должна помочь матери, ей трудно справляться с бытовыми проблемами, а беременная сестра ей не помощник;
- можно встречаться с любимым мужчиной свободно;
- не надо жить с нелюбимым бывшим мужем и притворяться.
Прежде чем принять решение, необходимо разобраться с психологическими проблемами, которые мешают адекватно увидеть сложившуюся ситуацию.
В случае Снежаны это чувство вины, которое заставляет ее метаться от одного дома к другому. Начали разбираться с тем, откуда у Снежаны появилось чувство вины, и выяснили, что основной психологической проблемой Снежаны является установка долженствования. Целый свод того, чего она «должна» другим людям — и все эти нерациональные убеждения она получила в детстве благодаря соответствующему воспитанию родителей.
Когда была определена проблема, тогда и стало возможно работать, чтобы ее решить, по следующему плану.
- Заменить исходные установки долженствования на установки предпочтения.
- Разобраться во взаимоотношениях с родителями. Отпустить вину и обиду.
- Разобраться во взаимоотношениях с сестрой. Отпустить вину и обиду.
- Разобраться во взаимоотношениях с детьми. Отпустить вину и обиду.
- Разобраться во взаимоотношениях с мужчинами в ее жизни. Отпустить вину и обиду.
- Разобраться в том, любовь или зависимость сейчас ее связывает с мужем и с другим мужчиной.
- Обучиться методикам и техникам принятия верного решения (сознательным и бессознательным).
- Принять окончательное решение.
План, конечно, не маленький. Но ведь и решение очень судьбоносное. Снежана на него согласилась, и начала работать.
Позитивные изменения внутреннего состояния Снежаны стали заметны ее близким. А на последней встрече она приняла правильное для себя решение. За время посещений психолога и работы над собой Снежана из неуверенной в себе женщины, мечущейся между двумя мужчинами и двумя домами, превратилась в спокойную и уверенную в себе и своем выборе даму.