Этапы процесса принятия решений. Процесс принятия решения

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

сбор информации,
выяснение актуальности,
определение условий при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

разработка альтернативных вариантов решения,
сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
составление программ решения,
разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

доведение решений до конкретных исполнителей,
разработка мер поощрений и наказаний,
контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
допустимо решение низкого качества проблема может повторится;
проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... , и т.п.);
воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения во времени;
лучшее использование способностей и времени руководителя;
жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлогоРопыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья , последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Несмотря на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение (ЛПР), процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии: 1) подготовку решения;

2) принятие решения;

3) выполнение решения и его корректировку.

По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур.

1. Определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений.

2. Изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации.

3. Определение целей или желаемых состояний организации. Последние могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений.

4. Формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив).

5. Определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.

6. Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив.

Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация: набор возможных альтернатив; критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу; оценки каждой альтернативы по каждому из критериев; сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения - выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора - определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья, последняя стадия - реализация решения и корректировка решения. Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках совершенно конкретной структуры организации. Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них. При отсутствии цели задача принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке. Функционирование организации возможно исключительно при наличии информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений. Информация в организации образует информационные потоки. Входная информация для системы управления делится на внешнюю и внутреннюю. Внешними по отношению к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные и экономические тенденции, тенденции научно-технического прогресса, доступность и производительность факторов производства. Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения). Выходные данные могут быть выражены в форме различных управленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей является план (бизнес-план). Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессе функционирования организации. Система управления (вне зависимости от происхождения (природы) системы или ее сложности) обладает свойством, которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство определяет природу и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени обеспечения процессов связи и принятия решений в организации. Таким образом, в современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного применения компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что, в конечном счете, привело к появлению информационных компьютерных технологий.

2. Три стадии процесса разработки

управленческого решения

На схеме представлены варианты процесса разработки управленческих решений на основе исследований Джавад Каден Лафта. Рассотрим подробно стадии процесса.

Первая стадия (схемы 16-2.7)

Признание необходимости решения проблемы. Стадия разделяется на три этапа: восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения проблемы.

Этап: восприятие и признание проблемы.

Суть этого этапа - признание или непризнание существующей в организации проблемы. Как мы уже знаем, этот процесс протекает в организации по-разному еще и для структурированных и неструктурированных проблем, ибо во втором случае признание проблемы само становится проблемой: при неясной и неадекватной информации о состоянии и тенденциях развития организации. В разделе 1.2 мы уже говорили о том, как анализируется проблема, что она бывает проблемой функционирования и проблемой развития, весь этот материал надо использовать.1.2. Этап: интерпретация и формулирование проблемы.Раз проблема признана, ей надо дать “имя”, уметь ее объяснить и сформулировать. Интерпретация проблемы - это признание ее значения, или значимости. При формулировании проблемы, как мы уже говорили, надо принимать во внимание тезис: это проблема или это появившаяся возможность, это проблема кризисная или может решаться как рутинная? Итак, проблему надо сформулировать. 1.3. Этап: определение критериев решения. После формулирования проблемы необходимо найти критерии ее успешного решения. Знание и подбор объективных критериев позволяет избежать многих ошибок. Здесь начинается рассмотрение вопроса: “мы должны” и “мы хотим”. “Мы должны” действует до рассмотрения альтернатив, второе “мы хотим” дает возможность рассматривать все желаемые решения, включая даже идеальные и получаемые эвристическими приемами решения, которые пока реализованы быть не могут в принципе. На этом этапе важно выделить ключевые проблемы, на которые надо обратить внимание в первую очередь, и характер их влияния - в том и есть суть диагностики ситуации. Здесь “засекаются” моменты, приводящие к нежелательным результатам. Как только определены факторы, ограничивающие решение в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения. Вторая стадия - выработка решения.(схема 17-2.8) Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы. Рассмотри содержание каждого этапа. Этап 2.1. Первый этап этой стадии: разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. Альтернатива, как мы говорили, это возможные способы достижения поставленной цели, взаимоисключающих друг друга. В идеале желательно выявить все пути решения проблемы, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования: набор должен быть как можно более широким, чтобы обеспечить ЛПР свободу выбора решений и не упустить наилучшего решения; одновременно набор альтернатив должен быть достаточно узким, обозримым для ЛПР, так как оценку альтернатив надо делать быстро и экономно. Для удовлетворения этого качества, этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих правил - рекомендаций. Во-первых, посредством анализа ограничений необходимо выделить множество допустимых решений, исключая из рассмотрения недопустимые или практически нереализуемые. Решение должно находиться среди допустимых решений. Во-вторых, множество допустимых вариантов подвергается сокращению по интуиции и здравому смыслу ЛПР за счет исключения очевидно непригодных для достижения цели, т.е. решений с самыми низкими оценками. В-третьих, среди оставшихся альтернатив надо провести анализ и исключать очевидно пригодные, но хуже всего реализуемые. Оставшиеся альтернативы будут называться ориентированно эффективными, среди которых надо искать сначала удовлетворительные, а потом оптимальные решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования весьма разнообразна. Она может предусматривать как специальную организацию экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, метода Дельфи, диаграмм, дерева решений; так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных случаях (ИСУ). Этап 2.2.(схема 17) - оценка возможных альтернатив, это по содержанию самый сложный этап, ибо ошибка в оценке - потеря ценного решения. Все выработанные варианты решения, альтернативы должны быть сравнены друг с другом и оценены для последующего выбора лучшего из них. Количество решений растет, и от первого до последнего из возможных решений проходит много времени, поэтому к оценке надо переходить только после того, как поняли - больше идей нет. При выполнении оценки руководитель должен оценить достоинства и недостатки каждой идеи, ее возможные последствия. Надо помнить, что все управленческие решения содержат компромисс. Как сопоставлять решения? Надо располагать тем стандартом, относительно которого можно измерить результаты реализации каждой альтернативы, т.е. критерии принятия решений. Сравнивать, как мы знаем, можно однородное, поэтому здесь всегда у ЛПР затруднения, поэтому необходимо все решения выражать в той форме, в какой выражена цель, например, если цель бизнеса есть прибыль, то решения должны указывать, как они на нее воздействуют, и их оценочный результат в итоге должен быть в руб. и %. 65. Оценивание , таким образом, это процесс получения оценок как некоторых значений, показывающих “силу” различных свойств альтернатив, которые предъявлены для выбора. Каждая альтернатива как мы понимаем, обладает набором свойств, которые мы будем называть атрибутами альтернативы. У каждой из альтернатив свой набор свойств. Если рассматривать решение как процесс, то его свойства описываются показателями эффективности; если решение рассматривать как явление, то это показатели качества. Оценки альтернатив могут быть общими и частными, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки дают значения частных показателей, описывающие отдельные, частные свойства альтернатив (экран). Общие оценки дают значение общих показателей, которые характеризуют выбираемое решение в целом (ПК). Объективные оценки - те, которые получены вычислениями, измерениями, т.е. объективно рассчитаны. Субъективные оценки - это суждения ЛПР, экспертов, полученные на основе их знаний и интуиции. Прямые оценки получают путем непосредственного измерения атрибутов, объективно или субъективно, экспертно. Их получают как приборами, измерением, так и суждениями. Косвенные оценки получают на основе прямых оценок, но пересчетом через формулы, графики, алгоритмы, с помощью моделей. Количественные оценки - значения атрибутов, выраженные в какой-нибудь шкале измерений. Качественные оценки - значения атрибутов, выраженные баллами. Оценивание атрибутов - это процесс оценивания последствий реализации альтернатив. Основная трудность оценивания состоит в том, что оно проводится до принятия решения и до реализации, поэтому здесь возникает противоречие : чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы, но объективно оценить их можно только после их реализации. Значит, оценивание происходит по мысленной модели их реализации: описательной или нормативной, статистической или динамической, аналитической или имитационной и т.д.При оценке возможных решений ЛПР пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем - но будущее всегда неопределенно. Множество факторов может помешать воплощению намеченного, их невозможно все перечислить. Какой отсюда вывод? Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, шанс реализации. Отсюда вывод: если последствия какого-либо решения очень даже благоприятны, но шанс его реализации - увы, очень мал, оно при выборе альтернативы менее желательное. Для оценки необходимо владеть методом “дерева решений”. Этап 2.3.(схема 17-2.8) Выбор альтернативы. В данной теме - общие положения, т.к. по этому вопросу предстоит еще раз рассматривать материал. Этот этап - вершина в процессе принятия решений, ибо ЛПР берет на себя обязательства по будущему курсу действий. Если альтернативные решения оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Если проблема сложна, информация субъективна, ни одна альтернатива не будет лучшим вариантом, здесь главная роль принадлежит опыту и здравому смыслу. Выбор альтернативы - это еще не последний шаг процесса принятия решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации. Третья стадия - реализация решения. Она состоит из трех этапов: Этап 3.1. Организация выполнения решения. 66. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей. Организовать выполнение - скоординировать выполнение - скоординировать действия, усилия участников. Для этого:

план

конфликта интересов

67. Реализация решения - операция, направленная на достижение целей организации. Решение, прежде всего надо согласовать и утвердить. 68. Согласование управленческих решений - это процедура достижения признания другими людьми предполагаемого варианта решения проблем: это руководители других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное управленческое решение, это исполнители, которые будут его исполнять. Согласование производится из-за разделения труда в любой организации для получения равновесия интересов, при этом в управленческие решения могут быть внесены и дополнения на этом этапе. 69. Утверждение управленческих решений - это одобрение варианта решения теми, кто на это имеет право и несет за реализацию управленческих решений ответственность. Лицо, утверждающее решение, может его одобрить, отвергнуть, дополнить, или предложить продолжить анализ проблемы.После утверждения управленческое решение принимает силу закона и становится обязательным для исполнения. Успех реализации управленческих решений зависит от множества факторов:

признание власти руководителя; мотивации исполнителей; организации взаимодействия; от степени привлечения людей к их разработке и т.д. Этап 3.2. Анализ и контроль выполнения. Это, прежде всего получение информации о ходе реализации решения. Здесь должна работать система отслеживания отклонений (схема 18-2.9). Принятые решения, даже если они верные, не всегда реализуются так, как было задумано, и цель принятия решения не достигается. Возникает вопрос - как руководителю определить, достигло ли решение своей цели? Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. 70. Контроль - это процесс измерения фактических значений показателей, используемых для оценки альтернатив. Контроль обеспечивает достижение поставленной цели. Необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена следующими причинами:

Неопределенность.

Предупреждение кризисных ситуаций.

отрицательную

Поддержание успеха.

сильные стороны

Контроль результатов - это: а) этап принятия решения б) функция управления Рассмотрим виды контроля .Некоторые моменты процедуры контроля не очевидны и “замаскированы” среди этапов принятия решения. Контроль логически завершает процесс принятия управленческих решений, однако начинается он значительно раньше - с момента уяснения проблемы и сопровождает все этапы. Именно поэтому и различают три вида контроля:

предварительный

текущий

заключительный

Процесс контроля в свою очередь состоит из трех этапов: установление стандартов, сравнение, выполнение действий. Установление стандартов. В процессе принятия управленческих решений в качестве стандартов используются те критерии выбора, которые ЛПР установил на этапе формулировки цели. Сравнение результатов позволяет увидеть размер расхождений, их допустимость. Здесь необходимо уметь выполнять следующую работу: а) определение масштаба допустимых отклонений, т.к. не всегда критерии выбора надо соблюдать на 100%. ЛПР устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которых отклонения не вызывают сомнений, т.е. опасений. Преимущества контроля должны превосходить затраты ресурсов на его проведение. Это достигается использованием принципа “исключение”, согласно которому система управления должна срабатывать только при наличии заметных отклонений. б) для измерения фактических результатов надо знать шкалы и единицы измерения показателей, выбрать скорость, частоту и точность измерений: все время измерять нельзя - и это надо помнить. в) важную роль в процессе контроля играет правильная передача информации по каналам, чтобы не было недостатка, пресыщения, искажения. Выполнение действий. После прохождение второго этапа руководитель может выбрать одну из трех линий поведения:а) ничего не предпринимать, если цель достигнута; запомнить положительный опыт для решения подобных задач в будущем.б) устранять отклонения, если они высоки, или вновь начать процесс РУР.в) пересмотреть стандарты, если была определена нереальная цель; завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия, заниженные не дадут качественного решения.Таким образом, содержание этапа контроля следующее:

измерить фактические результаты принятия решения; передать информацию о результатах первому руководителю, отвечающему за решение проблем; сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений; оценить реальную эффективность деятельности организации в данном направлении.

Резюме

В практике управления есть несколько альтернатив: прямое использование решения из набора имеющихся, корректировка ранее реализованного решения, разработка нового управленческого решения. Процесс разработки управленческих решений состоит: Стадия 1. Признание необходимости решения проблемы. Этап 1. Восприятие и признание проблемы.Этап 2. Интерпретация и формирование проблем.Этап 3. Определение критериев успешного решения.Стадия 2. Выработка решения. Этап 1. Разработка альтернатив. Этап 2. Оценка альтернатив. Этап 3. Выбор альтернатив.Стадия 3. Выполнение решения Этап 1. Организация выполнения решения. Этап 2. Анализ и контроль выполнения решения.3. Совокупность перечисленных этапов представляет собой нормативный процесс принятия решений, который в действительности, как правило, отличается от того, как на самом деле принимаются решения. Это различие проявляется в том, что во-первых, некоторые этапы выполняются людьми неосознанно или пропускаются и, во-вторых, реальный процесс принятия решений носит интерактивный характер, т.е. имеют место постоянные возвраты на предыдущие этапы. Это явление известно в теории управления как феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений.

2.4. Общий механизм принятия управленческого решения

Общее понятие механизма принятия управленческого решения

"Механизм" - это устройство для передачи и преобразования движений и скоростей. В механике это система тел, в которой движение одного, ведущего тела вызывает движение остальных тел системы. Если принять общепризнанное, что разработка и принятие УР есть центральное звено всей системы управления организацией, тогда принятие решений и есть механизм системы управления. Значит, механизм принятия решений это есть механизм управления организацией. В управленческой литературе нет однозначного описания этого вопроса, поэтому давайте уточним это сложно понимаемое явление.

Схема 2.10 - 19.

Считается, что каждая экономическая организация, для того чтобы она успешно функционировала, должна быть структурирована по иерархическим уровням, на каждом из них будет ему соответствующая иерархическая роль. Кроме того, между участниками процесса будут складываться определенные отношения. Все это вместе приведет к тому, что у организации появится возможность и способность регулирования решений. Подумаем дальше (по схеме).Вспомним, что теория принятия управленческих решений начинается с идеи, что организация может быть лучше всего понята как механизм , созданный на получение набора решений, значит: поскольку организации преследуют разные цели и стратегии, требующие от них различных типов решений, то они нуждаются и в различной структуре, отражающей определенный набор этих решений.Итак- схема - организационные структуры будут иметь специфику, отражающую число и типы специализированных ролей; эти дифференцированные роли участников отражают различия в обстановке в организации. Однако, для достижения своих целей кроме дифференциации организация должна интегрировать деятельность различных ее частей. Понятно, что чем больше степень дифференциации участников и чем больше частей в организации, тем сложнее все объединить, тем сложнее будут интегральные координационные механизмы - смотри схему. Это в свою очередь формирует число и сложность решений и различия в обстановке.

Самый рациональный механизм

Среди зарубежных специалистов по теории принятия решений существует твердое и общее мнение относительно логической рациональной схемы принятия решения. Рассмотрим эти классические шаги , которые идут как поиск, выявление, разработка, отбор, выбор, осуществление, оценка.

Поиск областей, где может содержаться информация, относящаяся к интересам человека или организации		разведывательная деятельность

Выявление проблем, требующих решения		деятельностьпоформулированию проблемы

Разработка альтернативных курсов действий		деятельность по выработке решений

Формулировка и отбор критериев выбора решений		деятельность по определению критериев выбора

Выбор конкретного решения или курса действий из имеющихся возможных		деятельность по выбору наилучшего решения

Осуществление выбранного решения или курса действий		деятельность по выполнению решений

Оценка осуществленного выбора		деятельность по анализу и контролю

Шесть типов интеграционных механизмов для принятия управленческих решений

Как мы уже говорили, в теории принятия решений признается, что из-за ограниченных возможностей человека принятие решений осуществляется не на рациональном, а на удовлетворительном уровне. Рассмотрим 6 типов по работе Мэскона, которые используют организации регулярно.

Матричная структураДвойное подчинение

Групповой координатор

Временные и постоянные целевые группы

Индивидуальный координатор - представитель или интегратор

Планирование, измеряемое временем и результатами

Правила и стандартные процедуры

Общий руководитель

Линейное подчинение

Первые три механизма обеспечивают вертикальную интеграцию, последние три обеспечивают горизонтальную координацию в принятии решений. Рассмотрим эти типы коротко.

Общий руководитель

Этот механизм предполагает, что процесс принятия решения находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который в свою очередь кому-то подчинен. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Линейные руководители несут ответственность за свою работу и распоряжаются ресурсами. У них права и ответственности равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям как эксперты, советники, но без прав линейного руководителя. В процессе принятия решения общий руководитель советуется со всем коллективом. Итак, линейные руководители, линейное подчинение, функциональные советники.

Правила и стандартные процедуры

Это правила принятия решений, которые издаются самой организацией. Эти правила координируют действия подразделений и делятся на три вида правил и стандартов:

оперативные

стратегические

институционные

Планирование

Планы - это средство координации деятельности различных подразделений организации при принятии решений. План - более гибкий документ, чем правило, он приспособлен к изменениям, в нем скоординированы ресурсы и результаты. Общий руководитель, правила и планы осуществляются в рамках вертикальных связей организации. Но если требуется большая степень интеграции в принятии решений, то необходимо переходить к горизонтальной координации.

Индивидуальный координатор

Этот уровень предусматривает принятие двусторонних решений руководителями одного уровня без согласований. Здесь назначаются специальные лица - интеграторы - например, руководитель отдельного проекта, ответственный за выпуск специзделия. Все происходит в пределах правил и планов, но это кратчайшие пути принятия решений.

Групповой координатор

На временной основе создаются целевые группы по конкретной проблеме из представителей разных функциональных подразделений. Это комитет, комиссия и т.д., во главе - председатель, наделенный правом принимать решения в пределах правил и планов без согласования с общим руководителем.

Матричная структура

Эта структура создается тогда, когда организация должна реагировать на рыночные изменения. Руководитель проекта имеет права руководителя функционального подразделения. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения в сложных условиях. Каждая организация начинает с использования базового механизма общего руководителя, а далее добавляет один за другим последующие механизмы, по мере того, как растет в них необходимость из-за сложности и количества вопросов, требующих разрешения. Так создаются дополнительные возможности в принятии решений. Организации в настоящее время из-за усложнения проблем продвигаются от централизованных структур (ступени 1,2) к децентрализованной (ступень3) и сетевой (ступени 4,5,6). Значит, организации эволюционировали, наращивая способность принимать решения во все более усложняющихся условиях. Эти процессы будут продолжаться.

Резюме

Разработка и принятие УР - центральное звено системы управления организацией, значит механизм принятия УР есть механизм управления организацией. Если организация - это механизм, собранный для принятия набора решений и у разных организаций свои цели и стратегии, то появляются различные организационные структуры управления. Они отражают дифференцированные роли участников и интеграцию деятельности ее отдельных частей. Практика управления выработала шесть типов интеграционных механизмов принятия УР.

2.5. Организационная культура принятия управленческих решений

Функции организационной культуры в менеджменте

В последние годы интерес к культуре организаций резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации.Многочисленные наблюдения показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется под влиянием усилий, направленных на развитие духа корпоративности во благо всех заинтересованных сторон. Основой жизненного потенциала организации (экономической, хозяйственной) является организационная культура, которая по схеме 20 складывается:

мотивы

отношения

принципы,

нормы,

ценности

Все это не только отличает одну организацию от другой, но и (схема 20) формируют как условия функционирования, так и условия выживания организации. Конечно, носителями организационной культуры являются люди. Однако, в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от организации и становится ее частью, атрибутом, начинает сама оказывать влияние на членов организации. Организационная культура становится инструментом менеджмента. Высокая культура дает возможность (схема 20) - быстро принимать решения на местах, дает четкие стандарты качества, критерии самооценок и облегчает получение ориентировки на потребителя. Ядром организационной культуры являются руководители и текущие представления (схема21).Руководящий представления - фундамент формулирования стратегии и идеологическая основа деятельности организации. Руководящие представления определяют собой текущие представления. Текущие представления - управляют повседневной жизнью. Руководящие представления могут быть ориентированы вовне - как следует конкурировать, и вовнутрь - описывающие власть, статус, отношения, поощрения и наказания. Руководящие представления показывают как должно быть, текущие - что есть на самом деле. По логике они должны находиться в гармонии. В слабых организационных культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что же обеспечивает успех деятельности. Существуют только предположения о том, что важно. разные подразделения могут иметь различное понимание успеха организации. Значительный разброс мнений при отсутствии четких руководящих направлений приводит к дезорганизации.

общих правил

Экономические преимущества оргкультуры тесно связаны с проблемами информации и проблемами принятия решений. При выборе приоритета организация может его отдавать собственным ценностям, а может больше реагировать на сигналы внешней среды . Здесь возникает проблема приспособляемости организации, т.к. она неотделима от микро- м макроэкономических процессов и от социальных проблем . Организация как агент рынка, зависит от того, каким способом общаются между собой организации, как они определяют позиции по отношению друг к другу, как они определяют свои позиции по отношении ко всему обществу. В настоящее время нельзя исходить из предположения, что на рынке все агенты преследуют общую цель. Значит есть разнообразие мотиваций деятельности. Организационная культура способствует их структуризации, достижению совместимости мотиваций, а следовательно, координирует весь этот процесс. Именно сочетание стимулирующих механизмов (схема) и характера внутренней организации дает единство экономической организации.

Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения. Диагностика позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы может быть двух видов: проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или не достижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим направлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть не реалистичные (то есть не могут быть реализованы), потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, что причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.

Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.

Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.

Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно.

Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:

1. Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ:

Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющееся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта.

Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности).

В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом, чём сложная проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой не определенность информации о проблеме.

Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения). И наконец, сама оценка должна включать не только оценку снятия проблемы, но и более четкое представление о затратах ресурсов и времени при разрешении проблемы, а также оценку возможных негативных последствий принятия конкретных альтернатив.

Управленческие проблемы и задачи как объекты принятия решений.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

степень обязательности исполнения;

функциональное назначение;

способ принятия;

сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования ит.д.

Методы принятия решения проблем

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят прежде всего научный метод, суть которого состоит, во- первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Третий этап - выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Пятый этап - это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы. Шестой этап - это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль над ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

принятие решения;

сообщение о решении;

реализация решения;

установление обратной связи;

оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем.

Научные подходы при принятии и разработке управленческих решений.

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

Системный подход – методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично); 2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично).

Системный подход в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и т.п. является для экономики изобретением XX в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако системный подход из-за его сложности в экономике применяется редко. Системный подход – это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свойства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы.

К свойствам систем 1-й группы (сущность систем) относятся:

·первичность целого (системы), а не его компонентов;

·неаддитивность системы, т.е. принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов и невыводимость свойств целостной системы из свойств компонентов;

·размерность системы;

·сложность структуры системы по количеству уровней иерархии управления, многообразию связей в системе и другим подобным параметрам;

·жесткость системы, характеризующаяся степенью изменения ее параметров в заданный период, степенью влияния на нее внешней среды, гибкостью системы и степенью ее свободы;

·вертикальная целостность системы;

·горизонтальная обособленность системы;

·иерархичность или делимость системы;

·множественность (разная глубина) описания системы.

К свойствам систем 2-й группы (связь с внешней средой) относятся:

·взаимозависимость системы и внешней среды (принцип "черного ящика");

·степень самостоятельности системы;

·открытость системы или интенсивность обмена информацией и ресурсами с внешней средой;

·совместимость системы с другими системами внешней среды.

К свойствам систем 3-й группы (методология целеполагания) относятся:

·целенаправленность системы;

·наследственность системы;

·приоритет качества;

·приоритет интересов системы более высокого уровня;

·надежность системы;

·оптимальность системы;

·степень неопределенности информационного обеспечения системы;

·эмерджентность системы, т.е. несовпадение целей или функций компонентов системы с целями или функциями системы в целом;

·мультипликативность системы, т.е. результаты проявления некоторых свойств определяются не сложением, а умножением относительных значений свойств (например, безотказность функционирования системы определяется умножением коэффициентов безотказности ее компонентов).

К свойствам систем 4-й группы (функционирование и развитие систем) относятся:

·непрерывность функционирования и развития системы;

·альтернативность путей функционирования и развития системы;

·синергичность системы;

·инерционность системы;

·адаптивность системы;

·организованность системы;

·уровень стандартизации системы;

·инновационный характер развития системы.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.

Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой.

Элементами воспроизводственно-эволюционного подхода являются:

·применение опережающей базы сравнения при планировании воспроизводства объекта, отвечающего требованиям рынка на момент приобретения (покупки);

·трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта объекта за его жизненный цикл;

·рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;

·обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не этапами развития экономики, как считает М. Портер.

Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными объектами; при выполнении финансовых операций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т.д.

Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.