Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Институт социальных и гуманитарных знаний
Контрольная работа
Дисциплина: Управленческие решения
Тема: Процесс подготовки и принятия решений
Выполнил:
Студент 4 курса
Группа
Научный руководитель:
Казань
2009
С одержание
Введение
1. Природа процесса принятия решений
1.1 Организационные решения
1.2 Компромиссы
1.3 Подходы к принятию решений
2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем
2.1 Диагностика проблемы
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений
2.3 Определение альтернатив
2.4 Оценка альтернатив
2.5 Выбор альтернативы
2.6 Реализация
2.7 Обратная связь
3.1 Личностные оценки руководителя
3.2 Среда принятия решений
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
С тех пор Конгресс и Комиссия по ценным бумагам и биржам внесли существенные изменения в надзор над публичными компаниями. Они также попросили публичные компании раскрыть основные ценности, которыми они управляют, и по которым можно измерить поведение руководителей. Старшему руководству и директорам предлагается изучить «тон наверху» своих организаций и подчеркнуть этику и целостность бизнес-решений.
Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?
Точные факты решения директоров, широко распространенные в средствах массовой информации, привели к предлагаемым реформам Нью-Йоркской фондовой биржи, которые были модифицированы и включены в раздел 406 Сарбейнса-Оксли. Раздел 406 требует от публичных компаний раскрывать, имеют ли они кодексы этики, а также раскрывать любые отказы от этих кодов для определенных членов высшего руководства. В этой статье дается обзор кодов этики и вопросов, которые необходимо учитывать при реализации духа и буквы новых требований в отношении этики.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Правила Комиссии и связанные с ней инициативы. Если у компаний нет кодекса этики, они должны объяснить, почему они их не приняли. Компания может либо подавать свой код в качестве экспоната в годовой отчет, либо размещать код на веб-сайте компании, либо соглашаться предоставить копию кода по запросу и бесплатно. Как обсуждается ниже, измененные стандарты листинга теперь утверждают, что все компании, перечисленные на этих рынках, имеют кодексы этики, которые охватывают сотрудников, сотрудников и директоров.
В кодексе этики излагается ряд основополагающих принципов. Эти принципы могут использоваться как в качестве основы для эксплуатационных требований, так и для эксплуатационных запретов. Как правило, кодекс этики основан на наборе основных принципов или ценностей и не предназначен для целесообразности. Эти принципы иллюстрируются примерами поведения. Предполагается, что те, кто подчиняется коду, понимают, интернализуют и применяют примеры в ситуациях, в которых код конкретно не обращается. Организации ожидают, что принципы, когда-то сообщенные и проиллюстрированные, будут применяться в каждом случае и что отказ от применения принципов может стать причиной дисциплинарных мер.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Как создается Кодекс этики? Чтобы создать кодекс этики, организация должна определить свои наиболее важные руководящие ценности, сформулировать поведенческие стандарты, чтобы проиллюстрировать применение этих ценностей ролям и обязанностям затронутых лиц, проанализировать существующие процедуры для руководства и направления относительно того, как эти ценности и обычно применяются стандарты и устанавливают системы и процессы для обеспечения того, чтобы код был реализован и эффективен. Коды этики не легко создаются из шаблона.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер
В идеале разработка кода будет процессом, в котором советы и высшее руководство активно обсуждают и решат основные ценности, роли, обязанности, ожидания и поведенческие стандарты. Как правило, этические кодексы делятся на пять разделов. Вводный раздел, в котором организация вводит код и объясняет, почему он обнародован, кому он применяется и как его использовать. Обсуждение систем поддержки организации - инфраструктуры, поддерживающей код. это включает в себя такие вопросы, как, например, как интерпретировать, как сообщать о подозрительных проступках, где можно найти ответы на часто задаваемые вопросы, и могут ли эти системы использоваться анонимно. Заявление о личной ответственности, указывающее, что ответственность каждого человека заключается в том, чтобы знать и понимать ожидания и требования, изложенные в кодексе, и соответствовать этим стандартам. Это может и часто включает в себя заявление о том, что сотрудники должны сообщать о предполагаемом неправомерном поведении и что отказ сделать это сам по себе является нарушением кода. Это также, как правило, подтвердит потенциал для дисциплинарных последствий вплоть до увольнения за нарушения кодекса. Какие конкретные положения необходимы в Кодексе этики Комиссии?
Технология менеджмента рассматривает решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
Хотя многие компании имеют этические кодексы, кодекс Комиссии относится только к сотрудникам публичных компаний, у которых есть обязанности по раскрытию финансовой информации. Пункт 406 определяет этический кодекс как письменные стандарты, которые разумно разработаны для предотвращения правонарушений и поощрения.
Каждый из этих пяти элементов рассмотрен ниже. Честное и этическое поведение, в том числе этическое обращение с реальными или очевидными конфликтами интересов. Поскольку трагедия «Энрон» была результатом отказа от положений этического кодекса этой компании, касающихся конфликта интересов, концепция предотвращения или этического разрешения конфликта интересов является предметом большого внимания, особенно в том, что касается исполнительной власти лидерство и советы директоров. Потенциальные конфликты интересов присутствуют на всех уровнях организации.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Это очень важный и интересный вопрос, поэтому я решила выделить его в отдельную главу
Поэтому важно подчеркнуть в кодексе ценности, лежащие в основе запрета противоречащих друг другу интересов, включая справедливость, целостность и лояльность. в обсуждении лояльности кодекс этики может обсуждать необходимость отделить личные интересы от интересов организации. Дополнительные ориентиры могут предлагать руководство для сотрудников, Совета или высшего руководства.
Часто средство правовой защиты от конфликта интересов заключается в том, чтобы избежать конфликта. Однако, когда конфликты неизбежно присутствуют, может потребоваться раскрытие и отвод. Мы отмечаем, что определение Кодекса этики Кореи не позволяет запретить конфликты интересов в пользу обеспечения того, чтобы те, которые возникают, «надлежащим образом обрабатывались».
Решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения не имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации
Многие кодексы этики требуют, чтобы руководители и члены Совета раскрывали любые отношения, которые могли бы создать появление конфликтных интересов - семейных или финансовых, прошлых, настоящих или ожидаемых. Как только будет раскрыто, конфликт может быть рассмотрен, чтобы определить, должна ли конфликтующая сторона участвовать в соответствующих решениях, или если бы лучше, чтобы конфликтная сторона отказалась от себя.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Полное, справедливое, точное, своевременное и понятное раскрытие. Из пяти элементов Кодекса Комиссии единственное, что относится к публичным компаниям, относится к точности и своевременности раскрытия информации в публичных заявках и других публичных сообщениях. Более общая формулировка требования может быть выражена как значение честность. Честность, например, включает в себя откровенность, открытость, правдивость и свободу от обмана и обмана - говоря правду, даже когда это может быть трудно, и быть готовым со всеми соответствующими фактами и информацией. истина и поиск информации во внутренних дискуссиях имеет важное значение.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
В кодексе Комиссии требование о полном раскрытии или честность, пожалуй, является самым сложным. Окончательное решение о том, следует ли публиковать информацию общественности, может быть затруднено, поскольку информация может вводить в заблуждение, а также просвещать. для удовлетворения ожиданий аналитиков по ценным бумагам в отношении конкретных показателей эффективности во многих случаях имеет приоритет над честным описанием результатов компании. Напротив, многие хорошо продуманные компании, возможно, предпочли консерватизм по поводу откровенности из-за беспокойства по поводу юридической ответственности.
проблема, требующая разрешения;
человек или коллективный орган, принимающий решение;
несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.
В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.
В последние годы источником много дискуссий было не только точная субстанция, но и средства и способ передачи сообщения. Понятное раскрытие информации было предметом особого внимания в последние годы. После принятия пункта 406 многие компании распространили отдельные кодексы поведения своих финансовых специалистов, которые просто обращаются к требованиям раскрытия информации с языком, который попугаирует правило. Иными словами, вы соглашаетесь предоставлять полное, справедливое, точное, своевременное и понятное раскрытие в отчетах и документах, которые компания подает в Комиссию или передает в Комиссию и в других публичных сообщениях, сделанных компанией.
1. Природа процесса принятия решений
1.1 Организационные решения
Для более четкого понимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органической взаимосвязью руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.
Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.
В этих частых разговорах лица, участвующие в процессе раскрытия информации, понимают эксплуатационные ценности организации или «как здесь действительно работают». В этой среде «тон наверху» имеет решающее значение для формирования культуры честного и честного раскрытия. Тон высшего руководства отражается не только в формальном процессе, который компания использует для сбора информации, но и в степени доверия, которую она создает в плане поощрения обсуждения и обсуждения сложных вопросов раскрытия.
В частности, важно отметить, насколько ценности честности и справедливости являются законной темой разговора в процессе раскрытия информации. Соблюдение применимых правительственных законов, правил и положений. Даже до принятия пункта 406 большинство кодов рассматривало соблюдение законов и нормативных актов. Все сотрудники, на которых распространяется этический кодекс, должны понимать, что они несут персональную ответственность за знание того, что законы и правила применяются к их позиции и соблюдению этих правовых и нормативных стандартов.
Решение - это выбор альтернативы. По сути дела - это ответ на ряд вопросов. В наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1 (см. прил.1)ю
Введем некоторые понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
В административных органах существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом, рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или не запрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
1.2 Компромиссы
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения не имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.
1.3 Подходы к принятию решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый - принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений - психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде - это основное достоинство запрограммированных решений.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.
Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения, однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Это очень важный и интересный вопрос, поэтому я решила выделить его в отдельную главу.
2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения представляется из нескольких четко выделенных этапов (на рис.1 он представляется как четырехэтапный, на рис.2 - пятиэтапный, плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для "изобретателей" творческих решений принципиально новых проблем. Если сравнить рис.1 и рис.2, заимствованные из разных источников, то действительно, рассматриваемые далее этапы очень схожи.
Рис. 1
Рис. 2
Будем опираться на вторую схему, поскольку, на мой взгляд, она лучше поддается анализу.
2.1 Диагностика проблемы
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.
Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Это будет реактивным управлением, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае управленец осознает проблему, когда понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, управляющий выступает в качестве менеджера - предпринимателя.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому говорится, - правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» имеет вполне медицинский смысл. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Часто многие симптомы дополняют друг друга. Низкая прибыль и чрезмерные издержки часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.
2 .2 Формулировка ограничений и критериев принятия реш е ний
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей, некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 150000 рублей, экономичности - не менее 100 км на 12 литрах бензина, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
2.3 Определение альтернатив
Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» - написал известный менеджер Ли Якокка. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворят вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна, но в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы, проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
2.4 Оценка альтернатив
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как я упоминала выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс (см. раздел 1.2 главы 1).
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе (рис.2).
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
2.5 Выбор альтернативы
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.
2.6 Реализация
Обратите внимание на рисунок 3 (прил. 2). Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.
Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
2.7 Обратная связь
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.
Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений
Организации являются сложными структурами и являются составляющими еще более сложной целостности. Поэтому при принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов. В своей работе я опишу лишь важнейшие из них, от которых зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Будут рассмотрены личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
3.1 Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки, в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отображали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
3.2 Среда принятия решений
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Простой пример объективной вероятности в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей эффективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.д.
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования в различных сферах, что он сам стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций.
Вероятность будет оценена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью. В таком ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Информационные ограничения. Информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера - отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это будет трактоваться как ограничения.
Взаимосвязаность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.
З аключение
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Этапы рационального решения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
С писок литературы
1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: «Дело» 1997.
2. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс, 1997.
3. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995
4. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994
5. Герчикова И.Н. «Менеджмент: Учебник».- 3-е изд., перераб. и доп. - Москва,
«ЮНИТИ»,2002.
6.Дятлов В.А. «Основы менеджмента». - Москва,2001.
7. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск, «Новое знание»,2002.
П р иложени я
Таблица 1 - Решения, типичные для функции управления
|
Функции |
Решения |
|
|
Планирование |
Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?Какими должны быть наши цели?Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей? |
|
|
Организация деятельности |
Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, а в частности руководителям?Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? |
|
|
Мотивация |
В чем нуждаются мои подчиненные?В какой мере удовлетворяются эти потребности в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? |
|
|
Контроль |
Как нам следует измерять результаты работы?Как часто следует давать оценку результатов?Насколько мы преуспели в достижении наших целей?Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? |
Подобные документы
Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат , добавлен 12.10.2003
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.03.2009
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 26.01.2015
Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".
реферат , добавлен 14.06.2010
Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат , добавлен 29.12.2002
Определение понятия решения как пункта, в котором делается выбор между альтернативными и конкурирующими возможностями. Основные факторы, определяющие процесс принятия решений в менеджменте. Ответственность руководителя за организационные постановления.
реферат , добавлен 27.10.2011
Понятие, классификация, модели, цели принятия управленческих решений. Характеристика и цели этапов процесса принятия решений, влияющие факторы, критерии выбора лучшего решения. Особенности управления и процесса принятия решений в российских организациях.
реферат , добавлен 12.03.2009
Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа , добавлен 22.07.2011
Сущность и типология управленческих решений, их отличительные особенности и сферы практического применения. Факторы, влияющие на процесс принятия решений, методология данного процесса. Классификация задач принятия решений, их направления, интерпретация.
курсовая работа , добавлен 26.03.2011
Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.
Ответ:
Управленческое решение - обдуманный вывод о необходимости совершить какие либо действия, связанные с достижением поставленных целей организации и преодолении стоящих перед ней проблем. Решение – это выбор 1 альтернативы. Классификация УР : 1. по времени (стратегические, оперативные); 2. по новизне (запрограммированные и на запрограммированные); 3. по типу решений (фин, технические, организационные, кадровые); 4. по процедуре принятия (индивидуальные, коллективные). Принципы принятия решений - решение должно соответствовать общему критерию, быть действенным и прагматичным, быть выработанным в интересах достижения целей, осуществлено эффективно. Этапы процесса принятия решения: 1. выявление и определение проблемы; 2 . поиск информации и альтернатив решения; 3. выбор среди альтернатив; 4. принятие решений; 5. реализация решений; 6 . оценка результатов и обратная связь. На принятия решения оказывает влияние : личность руководителя; нац.особенность, среда, в которой готовится решение; учет негативных последствий.Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства. Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.Экономические условия - это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Политика - это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организацийПраво - это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций. Социокультурные факторы - это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические Технология - это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Природно-географические факторы - это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природыПотребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы - производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг. Таким образом, принятие управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результатОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
26.Стратегии турфирм. Эталонные стратегии сокращения.Ответ:П ервую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: 1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; 2. стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; 3 .стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; 4. стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
27.Управление конфликтами в менеджменте Ответ :Конфликт- столкновение противоположных тенденций в психики отдельного человека, во взаимо отношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, которая наблюдается из-за различия взглядов, позиций и интересов. Стороны находятся в конфликте, если поведение хотя бы одной из них оказывает отрицательное воздействие на другую. Внутренние конфликты : 1. внутриличностные (в самом человеке необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами, каждый из которых в одинаковой степени желателен). Внешние конфликты ; 1. межличностные (между двумя людьми- в75-80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных людей, хотя внешне это проявляется не совпадение характеров); 2 конфликт между личностью и группой (из-за не совпадения индивидуальных и групповых норм поведения); 3. межгрупповые конфликты (борьба за ограниченные ресурсы или сферы влияния). Скрытые - интрига; открытые - образование групп сотрудников активно противопоставляющих себя официальной линией с целью захвата формальной или неформальной власти. По характеру конфликты бывают : 1. объективные (связанны с проблемами и недостатками, возикающих в процессе работы); 2. субъективные (обусловленные различием индивидуальных оценок тех или иных событий. По своим последствиям конфликты бывают : 1 . конструктивные(предполагают возможность преобразования в организации в результате чего устраняется сам конфликт); 2. деструктивные (конфликт не имеет под собой почвы). Причины : 1. распределение ресурсов (ограниченность ресурсов); 2 . взаимозависимость задач (когда в группе из нескольких человек, работающих над одноной задачей, один работник не будет работать как следовать); 3. различие в целях (между отделами внутри организации); различие в представлениях о ситуации; 5. различие в представлениях и о ценностях (контроль за высококвалифицированными работниками); 6. различие в поведение и жизненном опыте; 7. не удовлетворенные коммуникации (плохая передача информации). Методы разрешения конфликтов: структурный (разъяснение требований к работе), использование координационных и интеграционных механизмов (объединение усилий над решением конфликтов- совещане); использование системы вознаграждения; уклонение сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы с ориентации на сотрудничество.
28.Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.Ответ: Динамика – это жизненный цикл продукта - 4 фазы: 1. выход продукта на рынок (продукт новый, требуются затраты, отчуждения средств, идут только издержки 1-4); 2.рост (быстрое расширение продукта, возможность получения прибыли (с6 по в тоску), привлечение покупателя, необходимо выиграть в конкурентной борьбе по 7); 3. фаза зрелости (насыщение рынка, стабилизация прибыли, усиление ценовой конкуренции, необходимо снижать цены с 7-8); 4. уход с рынка (надо увести с рынка продукт либо с наименьшими потерями, либо с наибольшими выгодами важно не упустить момент. Две стратегии создания нового продукта: 1. стратегия фирм инноваторов (выходит на рынок в числе первых раньше других. Фирмы-иноваторы должны обладать высоким научно техническим потенциалом, иметь отличных исследователей дизайнеров и работников.) 2. фирмы-последователи (выходят на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке. Важно- мощный производственно технический и финансовый потенциал.) Концепция движущих сил. Движущие силы - силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли. Анализ движущих сил включает 2 этапа: 1. определение самих движущих сил; 2. определение степени их влияния на отрасль. Движущие силы: 1. изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли (какой является наша отрасль, она растёт или снижается, влияет на предложение и спрос) 2. изменение в составе потребителя и в способах использования товара (демографические изменения влияют на состав потребителей, привычные товары приобретают новые формы (продажа через интернет), 3. внедрение новых продуктов (компьютерные технологии), 4. технологические изменения (преимущество в технологиях меняет отрасль, можно открыть новые перспективы), 5. выход на рынок или уход с него крупных фирм (происходит перестановка сил, уменьшаются или увеличиваются количество товаров).
29.Организационная культура как объект стратегических изменений.Ответ: Организационная культура – это набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих: - философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; - преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; - нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; - правила, по которым ведется «игра» в организации; - климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; - поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего, языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: - точки концентрации внимания высшего руководства; - реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; - отношение к работе и стиль поведения руководителей; - критериальная база поощрения сотрудников; - критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие: - структура организации; - система передачи информации и организационные процедуры; - внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; - мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.