1.3 Этапы процесса принятия решения.
На рис. 2 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.
Рис. 2. – Процесс принятия решений
Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.
Этап 1. Идентификация проблемы.
Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.
Идентификация проблемы - процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Таким образом, идентификация проблемы - важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.
Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.
Рис. 2 – Характеристики проблемы
При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.
В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.
Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.
После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.
Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.
Этап 3. Распределение критериев по степени важности.
Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.
Этап 4. Определение существующих вариантов.
На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.
Этап 5. Анализ вариантов.
После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.
При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.
Этап 6. Выбор оптимального варианта.
Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.
Этап 7. Реализация выбранного варианта.
Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.
Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.
Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.
Этап 8. Оценка эффективности решения.
Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.
Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.
Введение 3
1.1. Выбор критерия оценки эффективности решения 6
1.2. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи 7
1.3. Точная формулировка задачи 7
1.4. Составление математических моделей 7
1.5. Составление вариантов решения по критерию эффективности 8
1.6. Принятия решения 8
2. Методы принятия решений 9
3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений ……13
4. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений» 19
Список литературы 20
Введение
Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей рекламных уровней.
В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.
Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:
1. Основное направление совершенствования организации и повышения эффективности управления общественным производством;
2. Возможность более обоснованно формулировать основные цели и задачи, которые стоят перед организацией, выявлять конкретные объективные и субъективные причины снижения эффективности труда, лучшие обосновывать варианты принимаемых решений;
3. Определение требований предъявляемых руководителю, в частности, к таким его качествам, как умение обобщать основные аспекты рассматриваемой проблемы, способность концентрировать свое внимание на главной, ведущей проблеме и факторах, определяющих качество принятия решений;
4. Придает руководителю уверенность в правильности, оптимальности принимаемых им решений.
Недостатком современной теории принятия решений, по мнению Дж.Трейсона, является то, что она опирается в основном на математические и статистические методы, в меньшей степени – на социологические и психологические.Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков. Принесшие ошибки вследствие неправильно принятого решения проявляются в большей степени, чем эффективность правильно принятых решений.
Некоторые специалисты предлагают подразделить решения на два типа: полностью программируемые и непрограммируемые.
С точки зрения информационного обеспечения решения принимаются в условиях определенности, неопределенности и риска. Выбор решений в условиях определенности предполагает, что результат каждого действия известен, субъект, принимающий решение, обладает необходимой и достаточной информацией по состоянию объекта. Такого рода решения принимают по технико-технологическим проблемам и весьма редко по социально-экономическим и политическим.К общему количеству предлагаемых признаков классификации управленческих решений можно еще добавить следующие признаки: степень охвата объекта, степень самостоятельности выработки и реализации решения, степень ответственности, степень оперативности, стандартность, шаблонность, принадлежность к тактическому и стратегическому уровню управления, признак иерархии.
В целом систематизация управленческих решений позволит на подлинно научной основе подходить к выбору тех или иных решений, являющихся наиболее целесообразными в данных конкретных условиях для достижения определенной цели.
Процесс принятия решений состоит из следующих основных этапов (фаз):
1. Наблюдение и идентификация проблемы;
2. Определение проблемы;
3. Поиск альтернатив;
4. Оценка проблемы;
5. Оценка альтернатив;
6. Выбор альтернатив.
1. Предварительная формулировка задачи (проблемы)
2. Выбор критерия оценки эффективности решения
3. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи
4. Точная формулировка задач
5. Разработка возможных вариантов решения задачи
6. Составление математических моделей
7. Составление вариантов решения по критерию эффективности
8. Принятие решения.
1.1 Предварительная формулировка задачи (проблемы)
Как справедливо отмечают принятое по ошибочно поставленной проблеме решение может принести больше вреда, чем отсутствие какого-либо решения вообще.
Формулировка должна отвечать следующим основным требованиям:быть четкой и однозначной, определять взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами, учитывать степень актуальности отдельных аспектов проблемы, обеспечивать возможность для выделения из общей проблемы отдельных заданий (подпроблем).
Чтобы определить и правильно сформулировать задачу (проблему), необходимо установить причины ее возникновения, тип и сроки решения. Кроме этого, нужно оценить обстановку, которая создается в связи с решением задачи, и основные факторы, оказывающие влияние на ее решение, степень воздействия данной ситуации на систему в целом.
Решение той или иной задачи в значительной степени зависит от изученности факторов, влияющих на процесс принятия решения, а также от ограничений, которые имеются при этом.
В практике выделяются, как правило, управляемые и неуправляемые факторы. При этом к управляемым факторам относятся те, на которые лицо, принимающее решение, может оказать существенное влияние, к неуправляемым – стихийные бедствия, срывы поставок по вине потребителя.
Под ограничениями понимаются определенные, установленные в условиях задачи границы изменения каких-либо производственных условий. При этом сами ограничения могут быть как внутренними, так и внешними. Для предприятия внешними ограничениями являются законодательства, емкость рынка, внутренними – наличие ресурсов, социально-психологический климат в коллективе. Основными факторами социальных ограничений являются поведение людей, их роль в организации, общественное мнение по тому или иному вопросу.
1.1. Выбор критерия оценки эффективности решения
Критерий выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.
При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:
1. Он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
2. Должен наиболее полно отражать результаты решения;
3. Быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица(ЛПР), принимающего решение.
1.2. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи
Объем необходимых сведений зависит от сложности рассматриваемой проблемы, опыта и квалификации лица, принимающего решение.
1.3. Точная формулировка задачи
Необходимо:
1. Дать объективную характеристику проблемы;
2. Определить факторы, оказывающие влияние на принятие решений;
3. Условия, при которых должна решаться та или иная задача;
4. Значение задачи для функционирования как объекта в целом, так полезные. При этом важным инструментом выбора окончательного варианта решения может служить принятый критерий эффективности решений.
1.4. Составление математических моделей
Математическая модель строится на базе формализованной модели с указанием количественно определенных показателей. С помощью математической модели определяется эффективность различных вариантов решения по принятому критерию оценки. В модель может быть включен алгоритм оптимизации, который может являться одним из алгоритмов линейного программирования. В качестве критериев оптимизации выступают производительность труда, прибыль, срок окупаемости и многое другое.
1.5. Сопоставление вариантов решения по критерию эффективности
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.
В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.
1.6. Принятие решения
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и у ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
2. Методы принятия решений
Основу современных методов принятия решений составляют математические методы. Применение указанных методов дают возможность:
1. Найти количественные характеристики эффективности действий посредством критериев эффективности – математических величин, определяющих меру соответствия результатов операций поставленной цели;
2. Получить количественные значения эффективности решений не только в условиях определенности, то есть когда обстановка четко выражена, цели определены, критерии сформулированы, но и в условиях неопределенности, когда требуется вероятностная оценка различных факторов;
3. Использовать для решения той или иной задачи современную электронно-вычислительную технику и экономико-математические методы.
Основным методом аналитической оценки решений, в наибольшей степени соответствующим новому подходу к принятию решений, является метод имитации (физическое моделирование, деловые игры, разыгрывание хозяйственных ролей в различных ситуациях).
Практическое использование математических методов принятия решений свидетельствует о том, что их применение наталкивается на ряд трудностей, основные из которых объясняются громоздкостью и негибкостью моделей, что обусловливает значительные затраты трудовых и материальных ресурсов. Таким образом, эффективность применения моделей для принятия решений возможно только в том случае, когда руководители различных уровней хорошо понимают структуру модели, ее назначение, возможности и недостатки. Основной эффект от внедрения математических моделей определяется не внедрением количественных методов решения, а, прежде всего, обострением интуиции руководителя, его умением использовать основные преимущества математических методов для принятия решений.
К числу новых методов принятия решений следует отнести организационное моделирование, позволяющее синтезировать процессы принятия решений и организационные взаимосвязи в рамках уже принятых. Примером организационного моделирования является графическая макетно-стендовая модель (органиграмма)
Выполнение задачи и обеспечение требуемого уровня качества изделий было разбито на шесть этапов, начиная от подготовки задания на проведение работ по обеспечению требуемого уровня качества изделий и кончая контролем использования ресурсов, качества выполнения технологических операций и готового изделия. В органиграмме отражается процесс взаимодействия двух управленческих звеньев. Например, в графе “Начальник управления развития качества” указывается, что основные обязанности этого руководителя состоят в административном воздействии на испытателей (символ А), а также их контроле (символ К). Кроме того, он дает указания (У) по выполнению работ, после того как их программа одобрена (Од) начальниками соответствующих отделов.
В горизонтальной графе “Разработка изделия” показано, что общую программу работ по обеспечению качества изделий разрабатывают совместно многие подразделения-соисполнители (СОИ), они же выявляют проблемы и узкие места по своему участку деятельности (ВП). Строка “Проведение работ” в известной степени заполняется по принципу выделения головного подразделения, получающего задание (З) и исполняющего работы (И), подразделения-соисполнители, с которыми работы согласовываются (С). Как правило, такие органиграммы создаются по основным функциям управления. Причем по каждой функции составляется 5-8 органиграмм применительно к наиболее важным и сложным задачам. Органиграммы строятся также для упорядочения межфункциональных горизонтальных взаимодействий между подразделениями.
Как показывает практика применение данного метода, органиграммы позволяют составить полный перечень подразделений с указанием их специализации, перечень должностных обязанностей, необходимых для управления по каждой функции и по отдельным ее этапам, что может быть использовано при составлении положений об отделах и должностных инструкциях.
Одним из методов, получивших широкое распространение в практике принятия решений, является применение логических таблиц, которые позволяют отобразить логику построения процесса принятия решения.
Основные преимущества:
1. Выявление недостатков в логике мышления лиц, принимающих решение;
2. Позволяет в наглядной форме представить процесс принятия решения и обнаружить при этом основные ошибки или упущения;
3. Вся система с помощью таблицы может быть изображена на 8-10 листах бумаги. В случае внесения изменений таблица может быть пересмотрена или заменена новой или серией таблиц.
При принятии сложных решений целесообразно применять эвристические методы, которые основываются как на интуиции, так и на логическом мышлении. При решении задач с их помощью приходится последовательно возвращаться к формулировке задач, определению целей и средств их достижения.
К числу современных методов принятия решений следует отнести также системный анализ. При этом выделяется два подхода:
1. Предусматривает описание сложной системы с помощью формальных средств (блочных диаграмм, сетей, математических символов).
2. Основан на использовании логики системного анализа.
Системный анализ как методология принятия сложных решений в значительной степени зависит от характера решаемых проблем. При этом сами проблемы подразделяются:
1. На хорошо структуризованные, или количественно сформулированные (выражаются в числах);
2. Неструктуризованные, или качественно выраженные (описание ресурсов, признаков, характеристик);
3. Слабоструктуризованные, или смешанные (качественные и количественные элементы).
Определение информационной эффективности.
Где – коэффициент, характеризующий ценность сведении, полученных с помощью определенного метода принятия решений и принимающий положительное значение >0 ;
t – параметр времени;
е – константа, равная 2,718… ;
Эквивалента величине энтропии (неорганизованность Н)
Эффективность определенного метода принятия решения устанавливается путем прямого перебора всех возможных вариантов решения и определения наиболее трудоемкого из них. Используя такой подход, оптимальное решения находят путем последовательного вычисления и сравнения всех возможных вариантов решения.
Определение экономической эффективности предполагает расчет полученного с помощью того или иного метода положительного результата использования дополнительных капитальных вложений и срока их окупаемости.
3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений
Эффективным управленческим решением можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.
Теорией принятия решений выработан ряд требований к выбору критериев эффективности. Так, отмечается, что критерий эффективности должен быть всегда один.
1. Для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;
2. Достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;
3. В качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;
4. В тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.
Требования к критерию эффективности:
1. Он должен отражать многоцелевую направленность производства;
2. Критерий должен учитывать объективные закономерности развития экономики и базироваться на информации, которую можно получить;
3. Его необходимо дополнить соответствующими локальными критериями, которые будут использоваться на более низких уровнях в системе планирования.
В наиболее общем виде критерий эффективности должен быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, характеризующих качество и эффективность принимаемого решения.
Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.
К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машино-вооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.
К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно- гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.
К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.
При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.
Весьма часто критерий эффективности решения выражается вероятностными характеристиками – вероятностью достижения цели операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, характеризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действия). И если в первом случае критерий эффективности представляет собой функцию вида:
то во втором,где W0 – критерий эффективности принятия решений;
P(A) – вероятность наступления события А;
M(X) – математическое ожидание переменной А.
В качестве критерия эффективности могут также выступать стоимость и время.
Теория принятия решений выработала ряд способов формирования показателей эффективности принятия решений. Так, один из распространенных способов определения показателя эффективности принятия решения предусматривает представление его в виде дроби:
где: W1, W2 – показатели, характеризующие результаты действий.
Очень часто показатель эффективности принятия решения формируется в виде разности:
В практике принятия решения применяется и синтетический показатель эффективности, представляющий собой сумму произведений показателей степени достижения целей и коэффициентов важности указанных показателей.
Где а1, а2, …, аn – коэффициенты важности частных показателей эффективности принимаемых решений, определяемые методами математической статистики;
W1, W2, …, Wn – показатели, характеризующие степень достижения целей при принятии того или иного решения.
Основные требования, которым должны удовлетворять показатели эффективности принятия решений, предполагают следующее:
1. Показатели, принятые для решения одной проблемы, не должны механически использоваться при решении другой;
2. Показатели, используемые для решения аналогичных задач низшего и более высокого уровня иерархии, должны по возможности совпадать;
3. Показатели должны быть понятны для каждого работника и рассчитываться по возможности на основе данных существующей отчетности.
При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей:
Где – Э – величина полученного эффекта, которая выражается показателем степени достижения поставленных перед коллективом целей. При этом Э>0.
Z – величина относительных затрат на достижение поставленных целей (коллективом, отдельным работником), которая определяется как отношение фактических затрат к плановым.
Обобщающим показателем, который с достаточной степенью точности характеризует степень выполнения плановых заданий по целой совокупности показателей является модифицированный показатель избыточности Шеннона, который одновременно является и одним из показателей эффективности принимаемых решений:
Где P(Ki) – вероятность к-го показателя выполнения плановых заданий оказаться в i-ом состоянии;
n – число случаев нахождения i-го показателя в i-ом состоянии.
Другим показателем эффективности принимаемых решений может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.
Помимо экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности.
К числу основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений.
4. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений»
|
Этап принятия решения |
|
|
1. определение проблемы |
Определить тип решаемой проблемы – определить симптомы проблемы – собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации – установить причины возникновения проблемы выявить управленческие факторы, которые могут повлиять на решение проблемы |
|
2. постановка цели принятия решения |
Сформулировать необходимую цель управления, достижение которой решает проблему – поделить необходимую цель на подцели и построить дерево целей – сформулировать цели принятия решения – определить критерии выбора альтернатив |
|
3.анализ факторов, влияющих на принятие решения |
Определить перечень всех факторов, влияющих на принятие решения – собрать информацию о значении этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы – установить природу, источники и диапазон возможных значений неопределенных факторов – разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию |
|
4. разработка альтернатив |
Сформулировать необходимое множество альтернатив, идей, гипотез, предположений, направленных на решение проблемы – определить множество допустимых решений – сократить число допустимых значений путем исключения заведомо непригодных альтернатив – если это возможно, определить множество эффективных решений |
|
5. оценивание альтернатив |
Определить состав альтернатив, показателей эффективности или качества для оценивания альтернатив – определить тип шкалы для измерения каждого показателя – определить количественные и качественные показатели – тщательно подумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели реализации решения |
|
6. выбор альтернативы |
Определить тип задачи принятия решения – выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения – сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов – определить оптимальное или удовлетворительное решение |
|
7. реализация решения |
Согласовать решение с исполнителями руководителями организаций, заинтересованных в этой проблеме – утвердить принятие решения у вышестоящего руководства – разработать план реализации решения – сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организованность между ними – мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач – осуществить текущий контроль процесса реализации решения |
|
8. контроль результатов |
Измерить фактические результаты принятого решения – передать информацию о результатах руководителю, ответственному за решение проблемы – сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба, допустимых отклонений – оценить реальную эффективность деятельности организации. |
Список литературы
1. Методы принятия решений: И. Г. Черноруцкий — Санкт-Петербург, БХВ-Петербург, 2005 г.- 408 с.
2. Принятие политических решений: А. А. Дегтярев — Москва, КДУ, 2004 г.- 416 с.
3. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами: В. В. Баранов — Санкт-Петербург, ФИЗМАТЛИТ, 2005 г.- 296 с.
4. Психология труда и организационная психология. Том 4. Принятие решений в организациях: Эрих Кирхлер, АндреаШротт — Москва, Гуманитарный центр, 2009 г.- 176 с.
5. Техника правотворчества. Природа, основные приемы, значение. Ретроспективный библиографический указатель: — Москва, Юнити-Дана, Закон и право, 2010 г.- 664 с.
6. Управленческие решения: Р. А. Фатхутдинов — Санкт-Петербург, Инфра-М, 2007 г.- 352
В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:
1. Постановка проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:
– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;
– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации –финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
3. Определение альтернатив . Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив . Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы . Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
7. Контроль за исполнением решения . В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
– неформальные (эвристические);
– коллективные;
– количественные.
Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.
Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.
Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:
– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;
– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;
– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:
– линейное моделирование (используются линейные зависимости);
– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение понятию управленческое решение.
2. Какова природа процесса принятия управленческого решения?
3. Назовите основные факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений.
4. Приведите классификацию управленческих решений.
5. Перечислите методы разработки, принятия и реализации управленческих решений.
6. Раскройте алгоритм разработки и реализации управленческого решения.
7. Раскройте сущность метода «кингисё» и метода Делфи.
8. Назовите фазы этапа диагностики сложной проблемы.
9. Охарактеризуйте распределение функций и ответственности при принятии и реализации управленческих решений.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.
Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.
1 этап – получение информации о ситуации;
2 этап – определение целей;
3 этап – разработка оценочной системы;
4 этап – анализ ситуации;
5 этап – диагностика ситуации;
6 этап – разработка прогноза развития ситуации;
7 этап – генерирование альтернативных вариантов решений;
8 этап – отбор основных вариантов управляющих воздействий;
9 этап – разработка сценариев развития ситуаций;
10 этап – экспертная оценка основных вариантов управляющих действий;
11 этап – коллективная экспертная оценка;
12 этап – принятие решения лицом, принимающим решения;
13 этап – разработка плана действий;
14 этап – контроль реализации плана;
15 этап – анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Теперь перейдем к рассмотрению этапов управленческого решения. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.
1. Получение информации о ситуации.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.
Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
2. Определение целей.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.
3. Разработка оценочной системы.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
Критерии, характеризующие объект оценки;
Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
4. Анализ ситуации.
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
5. Диагностика ситуации.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.
Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.
Между тем, хотя основные этапы подготовки принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.
Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Ш есть этапов.
1.Определение необходимости решения.
2.Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.
3.Выдвижение альтернатив.
4.Выбор предпочтительной альтернативы.
5.Реализация выбранной альтернативы.
6.Оценка результатов и обратная связь.
Определение необходимости решения . Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.
Осведомленность о наличии проблем или возможностей - лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.
Диагностика и анализ . Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика - это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.
С. Кепнер и Б. Трежо , которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.
В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее
на нас?
Когда оно возникло?
Где оно возникло?
Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?
Насколько срочно необходимо решить проблему?
Каким образом события связаны между собой?
Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?
В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.
Выдвижение альтернатив . После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.
Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.
Выбор предпочтительной альтернативы . Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива - эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.
Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску - это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.
Реализация выбранной альтернативы . Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.
Оценка и обратная связь . На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.
Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.
Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.