Заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Управленческие решения. Этапы подготовки и принятия решений

Лекция 5

1. Понятие и классификация управленческих решений.

2. Процесс управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений.

3. Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений

1. Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением понимают социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым субъектом. Управленческое решения предполагает выбор из нескольких альтернативных вариантов решений одного, наиболее предпочтительного, по мнению принимающего решение.

К управленческому решению предъявляются следующие требования :

1. Всесторонняя обоснованность . Управленческое решение – это творческий процесс деятельности управляющего субъекта, основывающийся на познании конкретной ситуации – комплекса внешних и внутренних факторов, в условиях которых принимается решение и учёт которых необходим для обеспечения его эффективности.

2. Конкретность управленческого решения, которая должна быть реализована по целям, методам, способам реализации; во времени; в пространстве; по направленности исполнения.

3. Правомерность, предполагающая соблюдение субъектом принятия решения действующего законодательства и предела полномочий, которые предоставлены ему высшим уровнем управления.

4. Подчиненность главной цели. Такая подчинённость необходима для осуществления последовательной, непротиворечивой управленческой деятельности. Предполагает необходимость согласования решения с решениями вышестоящего уровня управления и ранее принятыми решениями.

5. Своевременность. Реализация данного требования означает, что решение не отстаёт и не опережает потребности и задачи управления в организации.

6. Ответственность. Субъект принятия решения должен отвечать за своевременность принятия, обоснованность и контроль исполнения; исполнитель - за четкость и полноту выполнения.

Управленческие решения классифицируются по ряду критериев (табл. 1).

Таблица 1 - Классификация управленческих решений (фрагмент)

Основные критерии классификации	Виды управленческих решений
1. По срокам действия	Перспективные, текущие, оперативные
2. Масштаб действия	Глобальные (охватывающие всю организацию), локализованные
3. Уровень охвата проблем	Комплексные, отраслевые, частные
4. Способы обоснования и принятия	Интуитивные, основанные на инсайде, основанные на суждениях, рациональные
5. Условия принятия	Структоризованные (очевидные), слабострукторизованные (вероятностные), неструкторизованные (поисковые)
6. Способы воздействия	Прямые, косвенные
7. Уровень воздействия	Многоуровневые, одноуровневые
8. Форма отображения	Письменные, устные
9. Функциональная направленность	Планово-экономические, финансовые, технологические, организационно-экономические, административные, др.
10. Степень обязательности выполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие

2. В наиболее общей форме процесс управленческого решения в организации включает три основные фазы: подготовки, принятия и реализации решений. Каждая из этих фаз подразделяется на определённые этапы.

1. Фаза подготовки управленческого решения имеет целью обоснование вариантов управленческого и содержит следующие этапы: выявление необходимости принятия решения; постановка проблемы; информационное обеспечение решения; обоснование альтернатив управленческого решения.

1.1. Выявление необходимости принятия решений . Необходимость принятия решения в организации может быть вызвана следующими основными причинами: указания вышестоящих органов; неполадки в управляемой системе; истечение срока действия предыдущего решения; необходимость корректировки ранее принятого решения; новое состояние объекта отношений управления.

1.2. Постановка проблемы. Постановка проблемы описывает текущую нежелательную ситуацию. Постановка проблемы должна отвечать следующим требованиям:

· констататация ситуации. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно (кто, что, когда, где, но не почему). Постановка проблемы не должна подразумевать никаких решений. Поэтому должны избегаться такие утверждения, как «отсутствие чего либо». Они всегда подразумевают решения. Например: Компьютерный центр предъявлял счета ООО «Искра» неправильно в течение трех месяцев;

· фокусирование на различии между тем, что есть и тем, что должно быть. Это различие может представлять собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания клиента;

· измеримость . Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит;

· точность. Избегаются двусмысленные категории, например, «мораль»;

· формулирование в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение;

· концентрация на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает, каково её влияние на людей.

Постановки проблемы могут не соответствовать всем шести требования. Но очевидно, что чем большим требованиям каждая потенциальная постановка проблемы соответствует, тем точнее она является.

Каждая проблема может быть охарактеризована целями, альтернативами, затратами на их реализацию, моделью, объединяющей цели, критериями выбора наилучшей альтернативы. В зависимости от степени неопределенности ее элементов проблемы подразделяются на три класса: структоризованные (очевидные); слабострукторизованные (вероятностные); неструкторизованные (поисковые).

1.3. Информационное обеспечение решения - это сбор, обработка и анализ информации. Последняя должна отвечать всем необходимым требованиям (достоверность, однозначность, своевременность, периодичность, непротиворечивость, полезная избыточность), обеспечивая наилучшие возможности для принятия управленческого решения. Информация необходима для выяснения сущности проблемы, уточнения цели, разработки и анализа вариантов решения. Совокупность информации формирует информационную модель проблемы.

1.4. Обоснование альтернатив управленческого решения. Э тап обоснования решения включает определение цели; установление, разделение критериев; выработку альтернативных вариантов решения. Цель – это желаемое состояние объекта, проектируемый результат решения. Когда главная цель уточнена и сформулирована, разрабатываются цели (подцели) для подразделений служб, работников, то есть создается «дерево целей». Критерием считается показатель, на основании которого оцениваются различные варианты. Целесообразно использовать как количественные, так и качественные критерии. Затем их разделяют по принципу значимости. Главным критерием работы всех организаций является эффективность и качество. Затем вырабатывают различные альтернативы решения.

2. Фаза принятия решения включает два этапа: оценку альтернатив и выбор окончательного варианта решения.

2.1. Оценка альтернатив. Этот этап включает сравнение альтернатив, определение и оценку риска. Различные альтернативы решения сравнивают с помощью разработанных критериев. У приемлемых вариантов решения определяют вероятность проявления в зависимости от влияния случайных факторов и серьезность не проявления решения. Степень риска оценивается, осуществляется расчёт эффекта, разрабатываются подстраховывающие мероприятия,

2.2 Выбор окончательного варианта решения . Означает принятие окончательного наиболее эффективного варианта решения. Обязательным условием принятия решения является комплексный учёт его возможных положительных и отрицательных последствий. Окончательный вариант решения формулируется и утверждается руководителем. Утверждение может быть устным и письменным. В последнем случае решение документально оформляется и подписывается руководителем.

3. Фаза реализации решения включает организацию выполнения принятого решения, контроль хода исполнения решения и оценку результатов.

3.1. Организация выполнения принятого решения .Принятое решение - продукт мысли, истинность его может быть обнаружена лишь в процессе исполнения. Исполнительская деятельность подчиненных есть критерий истины для развертываемого менеджером процесса достижения цели управленческого решения. Это определяет значимость этапа и необходимость проведения подготовительных работ. Готовясь к осуществлению управленческого решения, необходимо установить критерии принятия решения исполнителей, их потребности, подготовиться к убеждению в минимальности риска изменения, разработать план подстраховывающих мероприятий. Организация исполнения включает ряд связанных управленческих работ: разработка мероприятий по выполнению решения; определение исполнителей; доведение задач до исполнителей; организация условий труда исполнителей; обеспечение исполнителей ресурсами для реализации решения; инструктаж исполнителей о порядке выполнения решения; расстановка исполнителей и согласование их действий; стимулирование исполнителей.

3.2. Контроль хода исполнения решения и оценка результатов. При помощи контроля руководство организации опре­деляет правильность своих решений, устанавливает по­требность в корректировке решений и хода их исполнения, осуществляет учёт, анализ, оценку и подтверждение итогов исполнения. Процесс контроля, с одной стороны, - это процесс установления стандартов, измерения фактически достигну­тых результатов и их отклонения от установленных стандар­тов. С другой стороны, процесс контроля - это процесс от­слеживания хода выполнения принятых управленческих ре­шений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполне­ния. Оценка результатов реализации решения, осуществляемая в ходе контроля позволяет вы­явить положительные аспекты и сильные стороны, кото­рые определились в организации при осуществлении её деятельности.

3. В процессе управленческого решения могут применяться специфические для каждой фазы методы - конкретные приёмы и способы, позволяющие обосновать, принять и реализовать решение.

На фазе подготовки управленческого решения обоснование управленческого решения может иметь интуитивный, инсайтный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивный метод решения предполагает способность менеджера находить наилучший вариант решения путём непосредственного его усмотрения без обоснования с помощью доказательства. Эта способность формируется на основе предшествующего опыта, но выходит за его пределы путём обобщения непознанных связей и закономерностей. Вместе с тем, менеджер, ориенти­рующийся исключительно на интуицию, становится заложником случай­ности и его шансы на правильный выбор не очень высоки.

Инсайтный метод решения основан на осознаниинаилучшего решения путём внезапного озарения.

Метод обоснования решений, основанных на суждениях, предполагает наличие знаний, осмысленного опыта прошлого и здравого смысла менеджера при обосновании управленческого решения. При этом, как правило, проблема отождествляется с ранее решённой проблемой, имеющей алгоритм решения. Однако данный способ принятия решения также не очень наде­жен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость метода в том, что суждение невозможно полностью соотнести с ситуацией, которая имела место прежде. Кроме того, менеджер при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы. В результате он рис­кует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Кроме способа узнавания, при обосновании решений, основанных на суждениях, менеджеры используют ещё ряд приёмов. Наибольшее распространение получили следующие способы.

Способ постановки вопросов применяется при анализе решения. Постановка цели – «что я хочу» - дополняется вопросами «без чего я могу обойтись», «что мне нужно для решения проблемы», «что делают в подобных случаях». Подобного рода анализ позволяет освободиться от факторов, не имеющих для решения задачи принципиального значения и ложных путей решения. Чем конкретнее поставлен вопрос, тем вероятнее нахождение ответа, переводящего процесс принятия решения к следующему этапу и формулирование устраивающего менеджера решения.

Способ разграничения данных предполагает анализ информации по проблемной ситуации. При этом из массива информации выделяется информация, необходимая для принятия решения.

Сущность способа специализации проблемы заключается в упрощении проблемной ситуации путём рассмотрения крайних случаев её проявления. Именно в них проблема обнаруживает себя наиболее заметно, что помогает сформулировать промежуточную гипотезу. Затем следует вновь возвратиться к исходной ситуации и соотнести её со сформулированной гипотезой.

Отказ от ограничений, навязываемых формулировкой задачи , предполагает абстрагирование от факторов, фиксирующих на себе внимание, но не имеющих определяющего значения для принятия решения. Сначала находится вариант решения безотносительно к этому фактору, а затем решение корректируется с его учётом. Наиболее часто в хозяйственной практике в качестве фактора. фиксирующего на себе внимание, выступает какое-либо влиятельное фиксирующих на себе внимание лицо.

Способ «поиск трудностей» требует выделения факторов, являющихся причиной затруднения. Он помогает заранее обнаружить проблемы, которые реально существуют и непременно встретятся при выполнении поставленной задачи.

В качестве способа решения может рассматриваться оценка любого нового события или факта с точки зрения его влияния на развитие проблемной ситуации.

Способом группового обоснования управленческих решений является, например, «мозговой штурм». Для обсуждения проблемы приглашают специалистов различных отраслей и подразделений организации. Основное условие «мозгового штурма» - создание максимально благоприятной обстановки для генерирования идей. Поэтому запрещается критиковать или отвергать высказанные предложения. Все варианты решения записываются на магнитофон и затем анализируются профессионалами в данной сфере деятельности.

Важную роль в обосновании решений, основанных на суждениях, играют эмоции. В процессе принятия решения состояние ясности ответа может наступать значительно раньше, чем находится и формулируется само решение. Эта ясность ответа обнаруживает себя в появлении уверенности в правильности выбранного варианта. Роль эмоций состоит в выделении зоны, которая определяет развёртывание поиска решения не только в «глубину», но и в случае, когда он приводит к неблагоприятным исходам, возврату поиска к определённому этапу.

Рациональный метод решения не зависит от прошлого опыта. Решение обосновывается с помощью научных методов. Выбор метода зависит от степени структурированности проблемы. Так, если элементы проблемы структурированы, то применяются методы планирования , прежде всего, нормативный, балансовый, программно-целевой, математический, экспертный.

При решении слабоструктурированных и неструктурированных проблем применяются специальные статистические методы, которые помогают принимающему решение выбрать нужную стратегию при их решении: правило максимина; правило максимакса; правило Гурвица; правило Лапласа; правило Савиджа-Ниганса; критерий математического ожидания. Основой решения является «поле полезности» - матрица, где обозначают сравниваемые альтернативы и перечисляют все состояния внешней среды, оказывающие существенное влияние на реализацию альтернатив и которая представляет собой количественную оценку полезности каждой альтернативы в различных условиях среды.

Максимин (критерий Вальда) - концентрирует внимание на наихудших исходах, игнорируя другие возможные исходы. Другими словами, принимающий решение, полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход все равно произойдет. Этот критерий очень консервативен и пессимистичен, так как игнорирует другие исходы и соответствующие им вероятности. Особенно это проявляется, когда худшие исходы имеют очень низкую вероятность, а лучшие исходы - высокую. Однако этот критерий применим в таких финансовых условиях, когда организация не сможет пережить самого худшего исхода.

Максимакс (критерий крайнего оптимизма) - противоположный максимину критерий и рассматривает только лучшие последствия из возможных стратегий и игнорирует другие. Этот критерий очень оптимистичен и игнорирует другие исходы и их вероятности. Он может быть использован теми, кто игнорирует риск или возможность риска и чьи финансовые условия обеспечивают выживаемость при самом худшем исходе.

Правило Гурвица представляет собой компромисс приведённых подходов к оценке сравнительной полезности альтернатив. Он принимает во внимание наиболее благоприятные и неблагоприятные результаты реализации альтернатив.

Принцип недостаточного основания (критерий Лапласа) может быть использован, когда вероятности каждого исхода неизвестны. В этом случае более правильно предположить, что все исходы равновероятны, особенно, если недостаточно аргументов, чтобы предположить другую вероятность. В этом случае необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая ценность равна простой средней. Этот критерий не применим, когда вероятности известны и неравны, так как игнорирование их исключает использование ценной информации в процессе принятия решения.

Правило Савиджа-Ниганса обозначается как «принцип минимального сожаления». Из максимально возможной полезности деятельности субъекта хозяйствования в определенных условиях внешней среды вычитается полезность анализируемой альтернативы. Чем больше разница, тем больше сожаление субъекта от недополучения возможных в этих условиях доходов.

Критерий математического ожидания - это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии, математическое ожидание находится путем умножения каждого исхода на его вероятность и суммирования результатов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительный период времени и вероятности верны.

Ясно, что различные методы приводят к выбору различных стратегий. Применение соответствующего метода зависит от многих факторов, например: отношение принимающего решение к риску; финансовые условия организации; требования денежного потока и других. Поскольку значимость этих факторов различна для менеджеров, принимающих решение, и зависит от конкретной ситуации, то невозможно априори определить, какое правило лучше или хуже.

Практика показывает, что в принятии решения могут присутствовать в различной степени все четыре момента: интуиция; инсайт; суждение и рациональность. При этом в оперативном управлении преимущественно используются интуитивные решения и решения, основанные на суждении. Для стратегического и тактического управления исполь­зуют рациональные решения, основанные на всестороннем обосновании и оптимизации решения.

На фазе принятия решения при выборе окончательного варианта решения имеет место индивидуальная или коллективная ответственность за принятые решения и соответственно, индивидуальные или коллективные методы принятия решений .

Индивидуальный метод принятия решения предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. При авторитарной форме принятия решений решения принимаются руководителем без согласования с другими работниками организации. Демократическая форма предполагает привлечение к принятию решений заинтересованных лиц, прежде всего нижестоящих руководителей и специалистов. В последнем случае выделяют следующие методы принятия решения: коллегиальный, партисипативный, «снизу вверх». Коллегиальный метод предполагает согласование решения на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц. Партисипативный метод предполагает привлечение к процессу принятия решения всех сотрудников, которым в дальнейшем предстоит выполнять решение. При принятии решения методом «снизу вверх» проект решения исполнителя направляется на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. В случае несогласования решения оно направляется исполнителю на доработку. Согласованное решение, устраивающее руководителя, принимается к исполнению.

Коллективный метод предполагает принятие решения группой лиц. Такие решения характерны для деятельности собраний и советов. При этом, как показывает практика, уровень ответственности таких решений существенно ниже.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во мно­гом несет на себе отпечаток личности менеджера. В качестве признака для классификации личностных профилей решений принимают, как правило, соотношение между двумя основными фазами управленческих решений – обоснования и принятия с одной стороны и реализации с другой. По этому признаку Ю.Н. Кулюткин выделил уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные методы решения .

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипоте­зам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию ре­шения, они имеют сформулированную исходную идею.

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнооб­разные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказы­ваются недостаточно обоснованными и надежными.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не боятся опасностей.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преоблада­ют над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, блеска, новаторства.

Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой ме­неджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и ори­гинальностью.

Выделенные методы решений Ю.Н. Кулюткин соотнёс с возрастными, половыми и образовательными индивидуальными различиями. В возрасте до 31 года сколько-нибудь существенных зависимостей метода решений от возраста не обнаруживается, что свидетельствует, по мнению Ю.Н. Кулюткина, об устойчивости выявленных индивидуальных особенностей психики. Вместе с тем, жизненный опыт сглаживает крайности и повышает уверенность при оценке решений. Эта тенденция более сильно связана с образовательным фактором, который резко повышает уравновешенность этапов обоснования, принятия и реализации управленческих решений. Гендерные особенности при принятии решения выражаются в том, что рискованные и импульсивные решения присущи более мужчинам, чем женщинам. Женщины обнаруживают выраженную склонность к осторожным и инертным решениям.

На фазе реализации управленческих решений применяют, прежде всего, методы привлечения к исполнению решений и методы воздействия на деятельность исполнителей .

В реализации управленческих решений в организации принимают участие все работники. Основным методом, при помощи которого руководство привлекает к реализации управленческих решений подчинённых различных уровней управления, является делегирование. Делегирование означает передачу полномочий (обязанностей и прав) подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом ответственность представляет собой обязательство выполнить определенные задачи и отвечать за последствия их выполнения. Следует иметь в виду, что сам руководитель не снимает с себя ответственности, передавая ее и полномочия другому лицу. Если предполагается, что какое-либо лицо примет на себя ответственность за выполнение какого-либо решения; то руководство должно предоставить ему требуемые для этого ресурсы. Таким образом, полномочия представляют собой ограниченное право использовать предоставленные ресурсы организации.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. В связи с этим делегирование связано с ответственностью руководства за правильное решение следующих задач: выбор соответствующего подчиненного; за его инструктаж; за функционирование его труда; за обеспечение эффективного контроля и своевременного исправления ошибок.

Существуют следующие правила делегирования полномочий.

1. Делегировать следует такие полномочия, с которыми подчиненные могут справиться с одной стороны, с другой - при выполнении которых подчиненные могут приобрести новые знания и навыки.

2. Делегировать полномочия необходимо заблаговременно.

3. Объем делегированных полномочий должен быть достаточным для выполнения поставленных задач.

4. Следует определять конкретные полномочия для решения каждой задачи.

5. Не нужно делать выводы за подчиненных, слишком подробно их инструктировать, так как это сковывает их инициативу.

Для обеспечения реализации управленческих решений используют различные способы, приемы и средства воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей (методы управления). Предметная область управления позволяет подразделить методы управления на экономические, административные и социально-психологические.

Экономические методы основаны на воздействии путём использования экономических рычагов и стимулов; административные методы предполагают использование власти и создания системы организационных отношений, четко регламентирующих поведение работника; социально-психологические строятся на базе духовных стимулов и моральных интересов. Методы управления тесно связаны между собой и представляют единое целое. Все методы реализуются в виде управленческих решений и имеют административную форму, хотя и затрагивают какую-то группу мотивов (страх, необходимость дисциплинированности и организованности для роста эффективности производства при административном воздействии, прямой рост благосостояния при экономическом воздействии, удовлетворение, самовыражение при социально-психологическом воздействии).

Методы управления можно выбирать. Процедура выработки системы методов управления включает ряд этапов.

1. Оценка ситуации, условий и характера объекта управления. Этап включает в себя изучение совокупности активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на её поведение, а также характеристику самой организации.

2. Определение целей воздействия на исполнителей.

3. Изучение особенностей мотивов к труду отдельных работников.

4. Разработка вариантов путей и средств достижения целей.

5. Выбор методов воздействия, формирующих у работников личные цели и определенное отношение к труду для достижения поставленной цели.

6. Корректировка методов по отдельным группам работников.

Правильность выбора метода выражается в повышении управляемости, активности и инициативности работников, эффективности производства в целом.

33.Этапы принятия управленческого решения. Фаза подготовки управленческого решения :

Уяснение проблемы - необходимо четко представить же-лаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. Анализ исходной ситуации, ана-лизируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения. Постановка задачи - действие, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. Разработка вариантов решения - предложение различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов.

Фаза принятия решения:

Анализ предлагаемых вариантов решения: выбор критериев для сравнения, сопоставление приня-тых критериев с возможными результатами по каждому варианту. При этом могут быть использованы определенные матем. модели. Выбор оптимального варианта осуществляется по результатам анализа предложенных вариантов. Оптималь-ный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по задан-ному критерию. Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оце-нить возможные варианты достижения поставленных целей.

Фаза организации выполнения решения .

Доведение заданий до исполнителей - смысл при-нятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым должны быть поставлены задачи, опре-делены права, обязанности и функции. Этап формирования организационного плана - четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приорите-тов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем. Организация контроля. Текущий контроль осуществляется на протя-жении всей работы по исполнению решения, а заключительный про-водится по результатам.

Анализ результатов, которые получились по данному принятому решению. 34. Организация выполнения управленческого решения Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.Фаза организации выполнения решения включает:

доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции) формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем) организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)

Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

проверка должна быть:

систематической проверка должна быть комплексной проверка должна быть действенной проверка должна быть гласной

осуществление проверки должно быть экономичным

Главная цель проверки - выявление и предотвращение ошибок и просчетов.Этапы проверки: 1. Определяются параметры функционирования организации2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроляРегулирование обычно рассматривается в 3 аспектах: 1) Сохранение текущего состояния2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки3) Трансформация эталонов. 35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации. Управление персоналом организации - процесс целенаправ-ленного воздействия руководителя и органов управления, со-гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации. Основная задача управления персоналом - наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества. Предметом управления персоналом являются трудовые отноше-ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации. Персонал - это организационная общность людей с единой це-лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады-ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности. В теории управления существуют различные подходы к классифи-кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра-ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер-сонала по участию в процессе производства: 1) производственный персонал (основные и вспомогательные) 2) управленческий персонал(руководители и специалисты) Категории управленческого персонала:

руководители организации и их заместители: руководители структурных подразделений и главные специа-листы; специалисты, выполняющие экономические функции; специалисты по инженерно-технической подготовке произ-водства; служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.

Персонал обладает определенными качественными характеристи-ками , которые существенно влияют на выполнение им своих функций: способности - уровень образования, объем знаний, профессио-нальные навыки, опыт работы; мотивации - круг профессиональных и личных интересов; свойства - личностные качества, влияющие на выполнение оп-ределенной социальной роли. В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не-посредственное отношение к выполняемым ими функциям. Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха-рактер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не-посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже-ний.37.Обучение персонала применяют при:

поступление работника в новую организацию перемещение на новую должность при выявлении недочетов в работе при смене технологии, оборудования при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

цели и задачи обучения срочность обучения финансовые возможности предприятия наличие инструкторов, учебных материалов характеристика участников обучения (квалификация, мотивация) квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

Применяемые на рабочем месте

Инструктаж - демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.Ротация - перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

Применяемые вне рабочего места.

Лекции Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязьТренинги - практическая обработка изучаемого материалаПрограммированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.Подготовка руководителей Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

Гуманитарные и социально-экономические общие математические и естественно-научные обще профессиональные специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности обеспечение планового замещения освободившейся должности.

2 группы резервов руководителей:

Преемники, или дублеры- готовы к работе или будут готовы в определенное время. молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом- люди до 35 лет, имеющие высшее образование, знающие иностранные языки, проявившие свои способности.

Принципы работы с молодыми сотрудниками:

Лучше включить в список 2х кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом Возможность попасть в резерв должна быть у всех сотрудников Включение резервов не должно повлечь за собой привилегии или гарантии профессионального роста подготовка будущих руководителей должна носит максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом

38. Общие представления о мотивации в менеджменте, категории мотивации (потребность, вознаграждение). Понятие «мотивация» можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности - ее расположенность или не-расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам. Так же под мотивацией понимают и создание системы сти-мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель-ности, которые необходимы для достижения целей организации. Категории мотивации. 1. Ключевым понятием здесь является потребность - осознанная человеком не-обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан-ный момент времени. Выделяют первичные потребности - физиоло-гические нужды организма и вторичные - необходимость в явлениях психологического характера. 2. Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяет-ся понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей - это цель деятельности человека. 3. Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата , т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели. 4.Стимулирование надо понимать как процесс соз-дания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник вос-производит только те способы деятельности, которые менеджер счи-тает необходимыми для достижения целей организации. Классификация мотивов трудовой деятельности.

мотивы приобретения - выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознагра-ждений за ее результаты; мотивы удовлетворения - в целях получения положительных эмоций от процесса или результата труда; мотивы безопасности - избежание нежелательных санкций за ее ненадлежа-щие результаты; мотивы подчинения - выбор способа деятельности в соответ-ствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями; мотивы энергосбережения - выбор способа деятельности, мак-симизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влия-ют на работника одновременно.39. Содержательные теории мотивации. Иерархическая теория мотивации Маслоу. Существует 5 групп потребностей:

физиологические: в пище, в воде, в воздухе. Потребности безопасности: стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Потребности принадлежности и причастности: человек хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений. Потребность признания и самоутверждения: желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми. Потребность самовыражения: стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний.

Использование теории Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

это выбор руководителем способов поощрения и на-казания персонала. на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны: 1) сложно определить основную группу потребностей работника 2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей

3) большинство положений теории носит вероятностный харак-тер и ориентировано на американский менталитет

Двухфакторная теория Герцберга.

По теории Герцберга процесс удовлетворения и процесс неудовлетворения, с точки зрения факторов, которые на них влияют, являются различными процессами.То есть, устранение факторов, вызывающих неудовлетворение, не обязательно приведёт к удовлетворению, и наоборот.На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» влияют внутренние факторы, «мотивирующие факторы»: достижения, признание, ответственность, продвижение, рост.Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» связан с окружением, в котором человек работает, «внешние факторы»: з/п, безопасность, условия труда, правила, режим.Вывод: При наличии у работника неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворение, а не развивать факторы удовлетворения.Теория Макклеланда (приобретенных потребностей). Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Развитие этих способностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. Потребности по Мак-Клелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания – Врума. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека: усилия, исполнение, результат . Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдываются, тем более сильным будет стимул к деятельности.Теория ожидания рассматривает: 1)ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами2)ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты3)валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. X или У-теория Мак-Грегора . Основной особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персо-нала, обозначенных автором как Х и У. Х-теория базируется на следующих предпосылках: средний человек стремится работать как можно меньше; он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили; средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потреб-ностям организации; он не любит инноваций; У-теория основывается на следующих аргументах: люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправиль-ного руководства ими; важная задача менеджера - дать каждому человеку возмож-ность раскрыть свои способности; необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации. Использование этой концепции в менеджменте возможно для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персона-ла; для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам; для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.Теория справедливости Гудмэна - особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам - это справедливость вознаграждений по принципу: Вознаграждения / Затраты труда = const. Сущность теории справедливости заключается в следующем: невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопро-тивление администрации и т.п.; персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъек-тивно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем, что вызывает конфликты. Модель Портера - Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность - это синтез теории ожидания и теории справедливости. Сущность концепции отражают следующие положения: результаты труда персонала зависят от трех переменных - за-траченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда; уровень затраченных усилий зависит как от ценности возна-граждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения; вознаграждения бывают двух видов - внутренние (чувство само-уважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.); если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции; задача менеджера - создание условий для постоянного удовле-творения трудом со стороны персонала. рост числа действий со стороны персонала, которые руководите-лями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.); неспособность ряда работников комплексно оценить созда-ваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведе-ния с достижения результата на построение неформальных отноше-ний с руководителем; привыкание и как следствие игнорирование персоналом сти-мулов к трудовой деятельности; развитие нелояльности персонала по отношению к своей орга-низации;

Формы власти и их характеристика.

Власть - возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.Необходимость власти в управлении . В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.1.Власть, основанная на принуждении . Персонал должен знать и верить, что менеджер может применять санкции, кот. Не дают возможность персоналу удовлетворять свои потребности. (Увольнения, лишение матер благ, интересной работы, принудительное расформирование неформальных групп)+ быстрый результат, не требуется высокая квалификация менеджера- большие расходы на управление, высокая текучесть кадров, снижение общей квалификации персонала, групповое сопротивление, возможность мести2.Власть, основанная на вознаграждении . Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность. (предоставление материальных благ, интересной работы, защита от внешней среды, хороший психологический климат в коллективе)+ стабильная обстановка в коллективе, творческая и деловая активность персонала, положительное отношение к лидеру- требуется очень высокая квалификация менеджера, высокие затраты за счет индивидуального подхода, использование менеджером личных симпатий3.Экспертная власть . Исполнитель верит, что менеджер обладает специальными знаниями, без которых сотрудники не смогут удовлетворить свои потребности. (знание технологических процессов, внешней информации, условий безопасности персонала, компрометирующей информации на работников)+ высокая эффективность работы- неустойчивая форма власти, медленно достигается, менеджер сильно зависит от поведения персонала4.Эталонная власть . Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств). (ощущение прилива энергии при общении, внешность представительная и привлекательная, независимый характер, уверенность, реакция)+ высокая интенсивность труда,быстрая реализация решений, управление достаточно дешевое, бесконфликтность- нет преемственности в системе управления, плохо действует на подчиненных своего пола5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его долг - подчиняться им. (традиционная бюрократия, правовая бюрократия, административная, неформальных отношений)+ при разумной бюрократии достигается стабильность, бесконфликтность, быстрота станд. решений, предсказуемость поведения персонала- менеджер ориентируется на упрощенные критерии, медленная адаптация к изменениям, не стимулируется трудЭти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.43. Природа лидерства; характерные черты лидера, различные подходы к проблемам лидерства. Лидерство – способность человека вести за собой других людей для достижения конкретных целей. Лидер и руководитель – разные вещи. Лидерство может быть формальным и неформальным.Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: - ассоциация с человеческими качествами; - процессом, в котором «ведут ведомых»; результат деятельности человека По стилю различают: 1) Авторитарный . Это лидер, требующий монопольной власти.2) Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.3) Пассивный . Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.В каждой малой группе выдвигается как минимум 2 типа лидеров : эмоциональный (психологический климат в группе) и инструментальный (берет на себя инициативу, координирует общие усилия по достижению цели).

← Вернуться