שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה
סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.
סוכנות החינוך הפדרלית
המכון לידע חברתי והומניטרי
מִבְחָן
משמעת:החלטות ההנהלה
נושא:תהליך הכנה וקבלת החלטות
הושלם:
סטודנט שנה ד'
קְבוּצָה
מְפַקֵחַ:
קאזאן
2009
עםדִבּוּק
מבוא
1. אופי תהליך קבלת ההחלטות
1.1 החלטות ארגוניות
1.2 פשרות
1.3 גישות לקבלת החלטות
2. פתרון בעיות רציונלי. שלבים לפתרון בעיות רציונלי
2.1 אבחון הבעיה
2.2 גיבוש אילוצים וקריטריונים להחלטה
2.3 זיהוי חלופות
2.4 הערכת חלופות
2.5 בחירת חלופה
2.6 יישום
2.7 משוב
3.1 הערכות אישיות של המנהיג
3.2 סביבת קבלת החלטות
סיכום
בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה
יישומים
מבוא
אדם יכול להיקרא מנהל רק כאשר הוא מקבל החלטות ארגוניות או מיישם אותן באמצעות אנשים אחרים. קבלת החלטות, כמו חילופי מידע, - רְכִיבכל תפקיד ניהולי. הצורך לקבל החלטה מחלחל לכל מה שמנהל עושה, גיבוש יעדים והשגתן. לכן, הבנת אופי קבלת ההחלטות חשובה ביותר לכל מי שרוצה להצטיין באמנות הניהול.
מאז, הקונגרס והרשות לניירות ערך ערכו שינויים משמעותיים בפיקוח על חברות ציבוריות. הם גם ביקשו מחברות הנסחרות בבורסה לחשוף את ערכי הליבה שהם מנהלים ולפיהם ניתן למדוד את התנהגותם של מנהיגים. ההנהלה הבכירה והדירקטורים מוזמנים לבחון את הטון בראש הארגונים שלהם ולהדגיש את האתיקה והיושרה של החלטות עסקיות.
כיצד לתאם את תפקודם של בלוקים אלו כך שהוא יזרום בהרמוניה ואינו סותר?
העובדות המדויקות של החלטת הדירקטורים, שהופצו בהרחבה בתקשורת, הובילו להצעת הרפורמות של הבורסה בניו יורק, אשר שונו ונכללו בסעיף 406 של Sarbanes-Oxley. סעיף 406 מחייב חברות ציבוריות לחשוף אם יש להן קודים אתיים, ולחשוף כל הסתייגות של קודים אלו בפני חברי הנהלה בכירה מסוימים. מאמר זה מספק סקירה כללית של הקודים והנושאים האתיים שיש לקחת בחשבון בעת יישום הרוח והמכתב של דרישות האתיקה החדשות.
קבלת החלטות היא חלק חשוב בכל פעילות ניהולית. באופן פיגורטיבי, קבלת החלטות יכולה להיקרא "המרכז" שסביבו סובבים חיי הארגון. בואו נשקול את התהליך הזה.
קבלת החלטה היא בחירה מודעתבין האפשרויות או החלופות הזמינות לכיוון הפעולה, צמצום הפער בין המצב הרצוי בהווה לעתיד של הארגון. לפיכך, תהליך זה כולל אלמנטים רבים ושונים, אך הוא בהחלט מכיל מרכיבים כמו בעיות, מטרות, חלופות ופתרונות – כבחירה בחלופה. תהליך זה עומד בבסיס תכנון פעילות הארגון. תוכנית היא אוסף של החלטות לגבי הקצאת משאבים וכיוון השימוש בהם להשגת יעדים ארגוניים.
כללי הנציבות ויוזמות נלוות. אם לחברות אין קוד אתי, עליהן להסביר מדוע לא קיבלו אותו. החברה יכולה להגיש את הקוד שלה כמוצג בדוח השנתי שלה, לפרסם את הקוד באתר החברה או להסכים לספק עותק של הקוד לפי בקשה וללא תשלום. כפי שנדון להלן, תקני הרישום המתוקנים קובעים כעת שלכל החברות הרשומות בשווקים אלה יש קודים אתיים המכסים עובדים, עובדים ודירקטורים.
הקוד האתי קובע מספר עקרונות יסוד. עקרונות אלו יכולים לשמש הן כבסיס לדרישות מבצעיות והן לאיסורים מבצעיים. בדרך כלל, קוד אתי מבוסס על מערכת של עקרונות או ערכים מרכזיים ואינו נועד להיות מועיל. דוגמאות להתנהגות ממחישות את העקרונות הללו. מי שמציית לקוד מצופה להבין, להפנים וליישם דוגמאות במצבים בהם הקוד אינו מתייחס ספציפית. ארגונים מצפים שהעקרונות, לאחר שיובאו וימחישו, יחולו בכל מקרה ושאי יישום העקרונות עלול להוביל להליך משמעתי.
בניהול ארגון, קבלת ההחלטות מתבצעת על ידי מנהלים בדרגים שונים והיא רשמית יותר ממה שקורה בחיים הפרטיים. העובדה היא שכאן ההחלטה נוגעת לא רק לאדם אחד, לרוב היא מתייחסת לחלק או לארגון כולו, ולכן האחריות לקבל החלטות ארגוניות גוברת. בהקשר זה קיימות שתי רמות החלטות בארגון: פרטנית וארגונית. אם במקרה הראשון המנהל מתעניין יותר בתהליך עצמו, בהיגיון הפנימי שלו, הרי שבשני – האינטרס עובר ליצירת סביבה מתאימה סביב תהליך זה.
כיצד נוצר הקוד האתי? כדי ליצור קוד אתי, ארגון חייב להגדיר את הערכים המנחים החשובים ביותר שלו, לגבש סטנדרטים התנהגותיים כדי להמחיש את היישום של ערכים אלה על התפקידים והאחריות של אנשים מושפעים, לנתח נהלים קיימיםלספק הנחיות והכוונה לגבי האופן שבו ערכים ותקנים אלה מיושמים בדרך כלל ולבסס מערכות ותהליכים כדי להבטיח שהקוד מיושם ויעיל. קודים אתיים אינם נוצרים בקלות מתבנית.
אף על פי שכל החלטה מסוימת לעתים נדירות נכנסת לקטגוריה אחת, ניתן לטעון שתהליך קבלת ההחלטות הוא אינטואיטיבי, שיפוטי או רציונלי.
באופן אידיאלי, פיתוח קוד יהיה תהליך שבו מועצות והנהלה בכירה דנים באופן פעיל ונותנים מענה לערכי ליבה, תפקידים, אחריות, ציפיות וסטנדרטים התנהגותיים. בדרך כלל, קודים אתיים מחולקים לחמישה חלקים. קטע היכרות בו מציג הארגון את הקוד ומסביר מדוע הוא מפורסם, על מי הוא חל וכיצד להשתמש בו. דיון במערכות התמיכה של הארגון - התשתית השומרת על הקוד. זה כולל שאלות כמו כיצד לפרש, כיצד לדווח על התנהגות בלתי הולמת חשודה, היכן למצוא תשובות לשאלות נפוצות, והאם ניתן להשתמש במערכות אלו באופן אנונימי. הצהרת אחריות אישית הקובעת כי באחריות כל אדם לדעת ולהבין את הציפיות והדרישות המפורטות בקוד ולעמוד בתקנים אלו. זה יכול ולעיתים כולל הצהרה שעובדים נדרשים לדווח על חשד להתנהגות בלתי הולמת וכי סירוב לעשות זאת מהווה כשלעצמו הפרה של הקוד. זה גם יאשר בדרך כלל את הפוטנציאל להשלכות משמעתיות עד וכולל סיום העסקה בגין הפרות של הקוד. אילו הוראות ספציפיות נדרשות בקוד האתי של הנציבות?
טכנולוגיית ניהול רואה החלטה כתהליך המורכב משלושה שלבים: הכנת החלטות, קבלת החלטות, יישום החלטות.
בשלב הכנת החלטת הנהלה מתבצע ניתוח כלכלי של המצב ברמת המיקרו והמאקרו הכולל חיפוש, איסוף ועיבוד מידע וכן מאתרים ומתגבשים בעיות שיש לפתור.
בעוד שלחברות רבות יש קודים אתיים, הקוד של הנציבות חל רק על עובדי חברות ציבוריות שיש להם חובות גילוי פיננסי. סעיף 406 מגדיר קוד אתי כסטנדרטים כתובים שנועדו באופן סביר למנוע עוולות ולעודד.
כל אחד מחמשת המרכיבים הללו נדון להלן. התנהגות כנה ואתית, כולל טיפול אתי בניגודי עניינים אמיתיים או לכאורה. מאחר שהטרגדיה של אנרון הייתה תוצאה של דחיית הוראות הקוד האתי של חברה זו לגבי ניגודי עניינים, הרעיון של מניעה או פתרון אתי של ניגודי עניינים כפוף ל תשומת לב רבהבמיוחד לגבי הנהגה מבצעת ודירקטוריונים. ניגודי עניינים פוטנציאליים קיימים בכל רמות הארגון.
בשלב קבלת ההחלטות מתבצע פיתוח והערכה של פתרונות ודרכי פעולה חלופיים, המתבצעים על בסיס חישובים רב משתנים; מתבצעת בחירת קריטריונים לבחירת הפתרון האופטימלי; בחירה וקבלת ההחלטה הטובה ביותר.
בשלב יישום ההחלטה, ננקטים אמצעים למימוש ההחלטה והבאתה למבצעים, בקרה על התקדמות ביצועה, ביצוע ההתאמות הנדרשות והערכת התוצאה המתקבלת מיישום ההחלטה. לכל החלטה יש תוצאה ספציפית משלה, לכן מטרת פעילות ההנהלה היא למצוא צורות, שיטות, אמצעים וכלים כאלה שיכולים לתרום להשגת התוצאה האופטימלית בתנאים ובנסיבות ספציפיות.
זו שאלה מאוד חשובה ומעניינת, אז החלטתי להדגיש אותה בפרק נפרד.
לכן, חשוב להדגיש בקוד את הערכים העומדים בבסיס איסור אינטרסים מנוגדים, לרבות הגינות, יושרה ונאמנות. בדיון בנאמנות, קוד אתי עשוי לדון בצורך להפריד בין אינטרסים אישיים לאלו של הארגון. הדרכה נוספת עשויה להציע הדרכה לעובדים, לדירקטוריון או להנהלה הבכירה.
לעתים קרובות התרופה לניגוד עניינים היא הימנעות מעימות. עם זאת, כאשר בהכרח קיימים קונפליקטים, ייתכן שתידרש חשיפה ודחייה. אנו מציינים כי ההגדרה של הקוד האתי הקוריאני אינה מאפשרת לאסור ניגודי עניינים לטובת הבטחת אלו המתעוררים, " כראויעובדו".
החלטות יכולות להיות סבירות, מתקבלות על בסיס ניתוח כלכלי וחישוב רב-משתני, ואינטואיטיביות, שאמנם חוסכות זמן, אך מכילות הסתברות לטעויות ואי ודאות.
החלטות המתקבלות צריכות להתבסס על מידע אמין, עדכני וצפוי, ניתוח של כל הגורמים המשפיעים על החלטות, תוך התחשבות בציפייה להשלכות האפשריות שלו.
חשוב לציין שכמעט בכל המקרים יהיה קשה עד בלתי אפשרי למנהל לקבל החלטה שאין לה השלכות שליליות. לכן, יש לשקול את ההשלכות האפשריות של החלטת הנהלה על כל חלקי הארגון.
קודים אתיים רבים דורשים ממנהיגים וחברי דירקטוריון לחשוף כל מערכת יחסים שעלולה ליצור ניגוד עניינים - משפחתי או פיננסי, עבר, הווה או צפוי. לאחר חשיפת הסכסוך ניתן לבחון האם על הצד המתנגש להשתתף בפתרונות הולמים, או שמא מוטב לצד המתנגש לנטוש את עצמו.
מנהיגים מחויבים ללמוד באופן מתמיד ומקיף את המידע הנכנס להכנה ואימוץ על בסיסו החלטות ההנהלה, אשר חייב להיות מתואם בכל הרמות של פירמידת הניהול ההיררכי הארגוני.
כמות המידע שצריך לעבד כדי לפתח החלטות ניהוליות אפקטיביות היא כה גדולה עד שהיא עלתה מזמן על היכולות האנושיות. הקשיים בניהול הייצור המודרני בקנה מידה גדול הם שהביאו לשימוש נרחב במחשבים אלקטרוניים, לפיתוח מערכות בקרה אוטומטיות, שדרשו יצירת מנגנון מתמטי חדש ושיטות כלכליות ומתמטיות.
חשיפה מלאה, הוגנת, מדויקת, בזמן ומובנת. מבין חמשת המרכיבים של קוד הנציבות, היחיד שחל על חברות ציבוריות נוגע לדיוק ולזמן החשיפה בבקשות ציבוריות ובתקשורת ציבורית אחרת. ניסוח כללי יותר של הדרישה יכול להתבטא כמשמעות של כנות. כנות, למשל, כוללת להיות ישר, פתוח, אמת ונקי מרמאות והונאה – אמירת אמת גם כשזה יכול להיות קשה, ולהיות מוכן עם כל העובדות והמידע הרלוונטיים. אמת ומציאת מידע בדיונים פנימיים היא חיונית.
קבלת החלטות היא המרכיב המרכזי בפעילות הניהולית, שביחסו כל האחרים יכולים להיחשב כמסייעים. יתרה מכך, בקבלת החלטות, אנו מתכוונים לסוג מיוחד של פעילות אנושית שמטרתה לבחור את האלטרנטיבה הזמינה הטובה ביותר. הגדרה זו מציינת שלושה מרכיבים מהותיים בתהליך הבחירה:
בקוד הנציבות, הדרישה לגילוי מלא או הגינות היא אולי הקשה ביותר. ההחלטה הסופית אם לפרסם מידע לציבור יכולה להיות קשה שכן מידע יכול להיות מטעה וגם מלמד. על מנת לעמוד בציפיות של אנליסטים בניירות ערך מבחינת מדדי ביצוע ספציפיים, יש במקרים רבים עדיפות על פני תיאור כנה של תוצאות החברה. לעומת זאת, חברות מחושבות רבות אולי בחרו בשמרנות על פני כנות על פני חששות לגבי אחריות משפטית.
בעיה שצריך לפתור;
האדם או הגוף הקולקטיבי המקבל החלטות;
מספר חלופות לבחירה.
מטרת כתיבת עבודה זו היא לנתח, לשקול את תהליך קבלת ההחלטות להבנה מעמיקה יותר של מהותו.
העבודה תשקול את סוגי ההחלטות שקיבלו מנהלים, את השיטות בהן נעשה שימוש, שיטות מדעיותשיפור היעילות של תהליך זה והגורמים העיקריים שיש לקחת בחשבון בעת קבלת החלטות ניהוליות.
בשנים האחרונות המקור לוויכוח הרב הוא לא רק על המהות המדויקת, אלא גם על האמצעים ושיטת העברת המסר. גילוי ברור היה כפוף תשומת - לב מיוחדתבשנים האחרונות. מאז אימוץ סעיף 406, חברות רבות הפיצו קודים התנהגותיים נפרדים עבור אנשי המקצוע הפיננסיים שלהן, שפשוט מתייחסים לדרישות הגילוי בשפה שתפחיד את הכלל. במילים אחרות, אתה מסכים לספק גילויים מלאים, הוגנים, מדויקים, בזמן ומובנים בדוחות ובמסמכים שהחברה מוסרת לנציבות או מעבירה לנציבות ובהודעות פומביות אחרות שנעשות על ידי החברה.
1. אופי תהליך קבלת ההחלטות
1.1 החלטות ארגוניות
להבנה ברורה יותר של תהליך קבלת ההחלטות, בואו נסתכל מקרוב על האוניברסליות של קבלת החלטות, הקשר האורגני של הראש עם תהליך הניהול וכמה מאפיינים של החלטות ארגוניות.
קבלת החלטות משפיעה על כל היבטי הממשל. קבלת החלטות היא חלק מתפקידו השוטף של מנהל. כפי שכבר צוין, מאחר שאופי עבודתו של מנהל תלוי ברמת ההנהלה בה הוא נמצא, קיימים הבדלים גם באופי ההחלטות המתקבלות ב. רמות שונות... עם זאת, כל התפקידים הללו ממלאים מעת לעת על ידי כל מנהל.
בשיחות תכופות אלו, המעורבים בתהליך החשיפה מבינים את הערכים התפעוליים של הארגון או "איך זה באמת עובד". בסביבה זו, "טון בראש" הוא קריטי לטיפוח תרבות של חשיפה הוגנת וכנה. נימת ההנהלה הבכירה באה לידי ביטוי לא רק בתהליך הפורמלי בו משתמשת החברה לאיסוף מידע, אלא גם במידת האמון שהיא יוצרת מבחינת עידוד דיון ודיון. נושאים קשיםחשיפה.
בפרט, חשוב לציין עד כמה ערכי היושר וההגינות הם שיחות לגיטימיות בתהליך החשיפה. עמידה בחוקים, כללים ותקנות ממשלתיים החלים. עוד לפני אימוץ סעיף 406, רוב הקודים שקלו ציות לחוקים ולתקנות. כל העובדים הכפופים לקוד אתי צריכים להבין שהם אחראים באופן אישי לדעת שחוקים ותקנות חלים על תפקידם ועמידה בסטנדרטים משפטיים ורגולטוריים אלה.
ההחלטה עוסקת בבחירת חלופה. בעצם, זו התשובה למספר שאלות. בזמנים קשים אלו חלופות רבות נמצאות בידי המנהלים, ועל מנת לגבש מטרה מול קבוצת אנשים ולהשיג את יישומו יש צורך לענות על שאלות רבות. כל פונקציית ניהול קשורה לכמה החלטות כלליות וחיוניות שיש ליישם. חלקם מפורטים בטבלה 1 (ראה נספח 1).
בואו נציג כמה מושגים. החלטה ארגונית היא בחירה שמנהל חייב לעשות כדי למלא את תחומי האחריות של התפקיד שהוא ממלא. מטרת הפתרון הארגוני הינה להבטיח תנועה לקראת המשימות המוצבות לארגון, לפיכך הפתרון הארגוני היעיל ביותר יהיה הבחירה שתיושם בפועל ותתרום את התרומה הגדולה ביותר להשגת המטרה הסופית. ניתן לסווג החלטות ארגוניות כמתוכנתות ולא מתוכנתות.
החלטות מתוכנתות הן תוצאה של רצף מסוים של צעדים או פעולות, בדומה לאלו שננקטו בעת פתרון משוואה מתמטית. ככלל, מספר החלופות האפשריות מוגבל והבחירה חייבת להיעשות במסגרת הנחיות הארגון.
על ידי קביעה מה הפתרון צריך להיות, ההנהלה מפחיתה את הסיכוי לטעות. ההנהלה לרוב מתכנתת פתרונות למצבים שחוזרים על עצמם בקביעות מסוימת.
בגופים מנהליים קיימות מערכות ארגוניות לפתרון בעיות בחירה מורכבות, המורכבות מכללים מאושרים לאיסוף וניתוח מידע (לרוב עם תנאים), הליך בחינת אפשרויות, של הסכמה ואישור. כך, למשל, המערך הארגוני להכנת תכנית חומש למשרד או מחלקה עשוי לכלול: קבלת הנחיות מרשות גבוהה יותר, פיתוח תחזיות, איסוף הצעות מארגונים, דיון בהצעות בוועדות מיוחדות או מועצות מדעיות ואישור סופי. של הצעות הוועדה. במקרים רבים, מערכות ארגוניות לפתרון בעיות בחירה עולות על בסיס ניסיון בפתרון בעיות דומות בעבר, בהתחשב במערכות אלו מבחינה פורמלית, יש לציין כי הן מספקות את השלבים הדרושים לדיון בבעיות. , משיכת מומחים מוסמכים ואיסוף מידע עבור מקבל ההחלטות.
פתרונות לא מתוכנתים . פתרונות מסוג זה נדרשים במצבים אשר, במידה מסוימת, אינם בנויים פנימיים או כוללים גורמים לא ידועים. מכיוון שאי אפשר לערוך מראש רצף מסוים של שלבים הכרחיים, על המנהל לפתח הליך קבלת החלטות ספציפי. ניתן לייחס החלטות מהסוג הבא למספר הלא מתוכנתים: מה צריכות להיות מטרות הארגון, איך לשפר מוצרים, איך לשפר את מבנה יחידת הניהול, איך להגביר את המוטיבציה של הכפופים. בכל אחד מהמצבים הללו (כפי שקורה לרוב בפתרונות לא מתוכנתים) סיבה אמיתיתהבעיה יכולה להיות כל אחד מהגורמים. יחד עם זאת, למנהל יש אפשרויות רבות לבחירה.
בפועל, החלטות ניהוליות מעטות מתבררות כמתוכנתות או לא מתוכנתות בצורתן הטהורה. כמעט כל הפתרונות נופלים איפשהו בין האפשרויות הקיצוניות. מעט החלטות מתוכנתות בנויות עד כדי כך שיוזמה אישית של מי שמקבל אותן נשללת לחלוטין. ואפילו במצב עצמו בחירה קשהמתודולוגיית קבלת החלטות מתוכנתת יכולה להיות מועילה.
1.2 פשרות
חשוב לציין שכמעט בכל המקרים יהיה קשה עד בלתי אפשרי למנהל לקבל החלטה שאין לה השלכות שליליות. לכן, יש לשקול את ההשלכות האפשריות של החלטת הנהלה על כל חלקי הארגון.
מנהיג יעיל מבין ומקבל כעובדה שלחלופה שנבחרה על ידו עשויות להיות חסרונות, אולי משמעותיים. הוא מקבל ההחלטה הזוכי, בהתחשב בכל הגורמים, נראה שזה הרצוי ביותר מבחינת ההשפעה הסופית. יש מעט מאוד מצבים שהם כל כך חד משמעיים שהתוצאה של הפתרון הטוב ביותר תהיה רק טובה. ישנם מצבים שבהם ויתור על הבחירה יהיה החלטה טובה. לדוגמה, אם מידע נוסף אמור להגיע בקרוב והזמן אינו גורם קריטי, אולי עדיף לא לקבל החלטה מיד.
1.3 גישות לקבלת החלטות
כאשר בוחנים תהליכי קבלת החלטות, יש לזכור שתי נקודות. ראשית, החלטות קלות יחסית לביצוע, אך קשות לביצוע. החלטה טובה... השני הוא שקבלת החלטות היא תהליך פסיכולוגי. כולם יודעים שהתנהגות אנושית היא לא תמיד הגיונית, לפעמים אנחנו מונעים על ידי ההיגיון, לפעמים על ידי רגשות. לכן, השיטות בהן משתמש המנהיג לקבלת החלטות משתנות מספונטניות להגיוניות ביותר.
בעוד שכל החלטה מסוימת נופלת רק לעתים רחוקות לקטגוריה אחת, ניתן לטעון שתהליך קבלת ההחלטות הוא אינטואיטיבי, שיפוטי או רציונלי.
פתרונות אינטואיטיביים. החלטה אינטואיטיבית גרידא היא בחירה שנעשית רק על בסיס התחושה שהיא נכונה. מה שאנו מכנים "תובנה" או "חוש שישי" הן החלטות אינטואיטיביות. במחקר אחד של מנהלים בכירים, 80% מהמנהלים שנשאלו אמרו שהם גילו שיש להם בעיה גדולה במיוחד באמצעות "שיתוף לא פורמלי של מידע ואינטואיציה".
במצב ארגוני מורכב, אלפי אפשרויות אפשריות. מנהל המסתמך אך ורק על אינטואיציה מתמודד עם אקראיות נצחית. מנקודת מבט סטטיסטית, הסיכוי לעשות את הבחירה הנכונה ללא יישום כלשהו של היגיון נמוך.
החלטות מבוססות שיפוט. זוהי בחירה המבוססת על ידע או ניסיון. אדם משתמש בידע על מה שקרה במצבים דומים קודם לכן כדי לחזות את התוצאות של בחירות חלופיות במצב הנוכחי. תוך שימוש בשכל הישר, הוא בוחר בחלופה שהביאה להצלחה בעבר.
שיפוט כבסיס להחלטה ארגונית שימושי מכיוון שמצבים רבים בארגונים נוטים לחזור על עצמם לעתים קרובות. במקרה זה, ההחלטה שהתקבלה בעבר יכולה לעבוד שוב לא יותר גרוע מבעבר - זה היתרון העיקרי של ההחלטות המתוכנתות.
מכיוון ששיפוט נעשה בראשו של המנהל, יש לו את היתרונות המשמעותיים של ביצוע מהיר וזול. אולי חשוב מכך, שיקול דעת לבדו לא יספיק כדי לקבל החלטות כאשר המצב הוא ייחודי או מורכב מאוד. לא ניתן לתאם את השיפוט עם מצב שהוא באמת חדש, שכן למנהיג חסר הניסיון שעליו יוכל לבסס בחירות הגיוניות. במצב קשה, שיקול הדעת עלול להתברר כרע, שכן הגורמים שיש לקחת בחשבון הם רבים מדי עבור המוח האנושי ה"חמוש" והוא אינו מסוגל לתפוס ולהשוות את כולם.
מכיוון ששיפוט תמיד מבוסס על ניסיון, התמקדות יתר בזה האחרונה מסיטה החלטות לכיוונים המוכרים למנהיגים ממעשיהם בעבר. הטיה זו עלולה להוביל לכך שמנהיג יחמיץ חלופה חדשה שאמורה להיות יעילה יותר מבחירות מוכרות. נקודה חשובה נוספת היא שמנהיג המחויב יתר על המידה לשיפוט ולניסיון מצטבר יכול להימנע במודע ובאופן לא מודע מניצול ההזדמנויות לפלישה לאזורים חדשים, וחשש כזה מתחומי פעילות חדשים עלול להסתיים באסון.
הסתגלות לדברים חדשים ומורכבים, כמובן, לעולם לא תהיה קלה. לא ניתן לשלול את הסכנה של כישלון עקב החלטה רעה, אך במקרים רבים מנהיג יכול להגדיל משמעותית את הסבירות לבחירה הנכונה על ידי גישה רציונלית להחלטה.
פתרונות רציונליים. ההבדל העיקרי בין החלטות רציונליות להחלטות שיפוטיות הוא שהראשונות אינן תלויות בניסיון העבר. החלטה רציונלית מוצדקת באמצעות תהליך אנליטי אובייקטיבי.
זו שאלה מאוד חשובה ומעניינת, אז החלטתי להדגיש אותה בפרק נפרד.
2. פתרון בעיות רציונלי. שלבים לפתרון בעיות רציונלי
פתרון בעיות, כמו ניהול, הוא תהליך, שכן אנחנו מדברים על רצף אינסופי של שלבים הקשורים זה בזה. למנהיג אכפת לא כל כך מההחלטה ככזו, אלא מכל מה שקשור ונובע ממנה. פתרון בעיה דורש לא פתרון אחד, אלא סט של אפשרויות. לכן, למרות שתהליך הפתרון מיוצג על ידי מספר שלבים מוגדרים בבירור (באיור 1 הוא מוצג כארבעה שלבים, באיור 2 - חמישה שלבים, בתוספת יישום ומשוב), מספר השלבים בפועל נקבע. על ידי הבעיה עצמה.
שלבים דומים ניתן למצוא במגוון רחב של מאמרים וספרים – בכל מקום בשאלהעל גישה עקבית להתמודדות עם בעיות מורכבות. מתכונים כלליים דומים מאוד גם ל"ממציאים" של פתרונות יצירתיים לבעיות חדשות ביסודו. אם נשווה את איור 1 ואיור 2, שאלו ממקורות שונים, אז למעשה, השלבים הנחשבים להלן דומים מאוד.
אורז. 1
אורז. 2
נסתמך על התכנית השנייה, שכן, לדעתי, היא מתאימה יותר לניתוח.
2.1 אבחון הבעיה
בשלב זה, הבעיה מזוהה או מאובחנת.
יש שתי דרכים להסתכל על הבעיה. לפי אחד, בעיה היא מצב שבו היעדים שנקבעו אינם מושגים. הָהֵן. המנהל הופך מודע לבעיה כי מה שהיה צריך לקרות לא קורה. לאחר מכן, בעת קבלת החלטות מסוימות, סטיות מהנורמה מוחלקות. זו תהיה בקרה תגובתית, נחיצותה ברורה. עם זאת, לעתים קרובות מדי, מנהיגים רואים רק במצבים שבהם משהו צריך לקרות, אבל לא קרה, כבעיות. אפשרות פוטנציאלית יכולה להיחשב גם כבעיה. . לדוגמה, חיפוש אקטיבי של דרכים לשיפור הביצועים של מחלקה, גם אם הדברים הולכים כשורה, יהיה ניהול פרואקטיבי. במקרה זה, המנהל מודע לבעיה כאשר הוא מבין שניתן לעשות משהו כדי לשפר את מהלך העסק או כדי לנצל את ההזדמנות. בכך המנהל פועל כמנהל – יזם.
לעתים קרובות קשה להגדיר את הבעיה במלואה מכיוון שכל חלקי הארגון קשורים זה בזה. בארגון גדול יכולים להיות מאות חיבורים. לכן, נאמר - להגדיר נכון את הבעיה פירושו לפתור אותה למחצה. למרות שזה לא לגמרי נכון. אבחון בעיה עצמו הופך להליך רב-שלבי עם החלטות ביניים.
השלב הראשון באבחון בעיה קשה הוא זיהוי וזיהוי תסמינים של קשיים או הזדמנויות. למושג "סימפטום" יש משמעות רפואית לחלוטין. כמה תסמינים נפוצים של מחלה של ארגון הם שולי רווח נמוכים, מכירות, פרודוקטיביות ואיכות, עלויות מופרזות, קונפליקטים ארגוניים מרובים ותחלופה גבוהה. לעתים קרובות, תסמינים רבים משלימים זה את זה. מרווחים נמוכים ועלויות מוגזמות הם לרוב בלתי נפרדים.
זיהוי התסמינים עוזר להגדיר את הבעיה באופן כללי. זה גם עוזר להפחית את מספר הגורמים שיש לקחת בחשבון ביחס לממשל. עם זאת, בדיוק כמו כְּאֵב רֹאשׁעשוי להיות סימפטום של עייפות או גידול במוח, סימפטום כלליסוג הרווחיות הנמוכה נובע מגורמים רבים. לכן, בדרך כלל מומלץ להימנע מנקיטת פעולה מיידית לפתרון התסמין, כפי שמנהיגים מסוימים נוטים לעשות. על המנהל להיכנס לעומק המהות כדי לזהות את הסיבות לחוסר היעילות של הארגון.
כדי לזהות את הגורמים לבעיה, יש צורך לאסוף ולנתח את המידע הפנימי והחיצוני הנדרש (ביחס לארגון). ניתן לאסוף מידע כזה על בסיס שיטות פורמליות, תוך שימוש למשל בניתוח שוק מחוץ לארגון, ובתוכו - ניתוח ממוחשב של דוחות כספיים, ראיונות, הזמנת יועצי ניהול או סקרים של עובדים. ניתן גם לאסוף מידע באופן לא פורמלי על ידי ניהול שיחות על המצב הנוכחי וביצוע תצפיות אישיות.
הגדלת כמות המידע אינה בהכרח משפרת את איכות ההחלטה, לעיתים גם מנהלים סובלים מעודף מידע לא רלוונטי. לכן, במהלך ההתבוננות, חשוב להבחין בין מידע רלוונטי ללא רלוונטי ולהצליח להבחין בין אחד לשני. מידע רלוונטי - מדובר בנתונים הקשורים רק לבעיה, לאדם, למטרה או לפרק זמן ספציפיים. מכיוון שמידע רלוונטי הוא הבסיס להחלטה, יש צורך להשיגה דיוק מירביועמידה בבעיה. זה יכול להיות מאתגר עבור ארגון להשיג מקיף מידע מדויקעל הבעיה.
2 .2 הצהרת אילוצים וקריטריונים להחלטה ה לא
כאשר מנהל מאבחן בעיה על מנת לקבל החלטה, עליו להיות מודע למה בדיוק ניתן לעשות בנידון. פתרונות אפשריים רבים לבעיות הארגון לא יהיו מציאותיים מכיוון שלמנהיג או לארגון אין משאבים ליישם החלטות שהתקבלו... בנוסף, כוחות מחוץ לארגון, כמו חוקים שלמנהיג אין כוח לשנות, יכולים להיות בשורש הבעיה. אילוצי פעולה מתקנת מגבילים את אפשרויות קבלת ההחלטות. לפני המעבר לשלב הבא של התהליך, על המנהיג להגדיר ללא משוא פנים את מהות ההגבלות ורק אז לזהות את החלופות. אם זה לא נעשה, לפחות הרבה זמן יאבד. זה אפילו יותר גרוע אם ננקטת דרך פעולה לא מציאותית. זה יחמיר ולא יפתור את הבעיה הקיימת.
האילוצים משתנים ותלויים במצב ובמנהיגים ספציפיים, כמה אילוצים כלליים הם חוסר התאמה של כספים; מספר לא מספיק של עובדים עם הכישורים והניסיון הנדרשים; חוסר יכולת לרכוש משאבים במחירים נוחים; הצורך בטכנולוגיה שעדיין לא מפותחת או יקרה מדי; תחרות אינטנסיבית ביותר; חוקים או שיקולים אתיים. בדרך כלל, יש פחות אילוצים לארגון גדול מאשר לארגון קטן או מורכב.
מגבלה משמעותית של כל החלטות ההנהלה, אם כי לעיתים ניתנות להסרה לחלוטין, היא צמצום הסמכויות של כל חברי הארגון שנקבעו על ידי ההנהלה הבכירה. במילים אחרות, מנהל יכול לקבל או ליישם החלטה רק אם ההנהלה הבכירה נתנה לו זכות זו.
בנוסף לזיהוי אילוצים, המנהל צריך להגדיר את הסטנדרטים שלפיהם יש להעריך חלופות. תקנים אלו נקראים בדרך כלל קריטריוני החלטה. . הם משמשים כהנחיות להערכת החלטות. לדוגמה, כאשר מחליטים לקנות מכונית, אתה יכול להתמקד בקריטריונים של עלות - לא יותר מ 150,000 רובל, חסכון - לפחות 100 ק"מ עבור 12 ליטר בנזין, קיבולת - חמישה מבוגרים בו זמנית, אטרקטיביות ו מאפיינים טוביםמבחינת שירות.
2.3 זיהוי חלופות
השלב הבא הוא גיבוש סט של פתרונות חלופיים לבעיה. V המקרה הטוב ביותררצוי לזהות את כל הפעולות האפשריות שיכולות לבטל את גורמי הבעיה ובכך לאפשר לארגון להשיג את מטרותיו. עם זאת, בפועל, לעתים רחוקות יש למנהיג את הידע או הזמן לגבש ולהעריך כל חלופה. יתרה מכך, השיקול הוא מאוד מספר גדולחלופות, גם אם כולן מציאותיות, מובילות לרוב לבלבול.
לכן, המנהל בדרך כלל מגביל את מספר האפשרויות לשיקול דעת רציני רק לכמה חלופות שנראות רצויות ביותר.
במקום לחפש את הטוב ביותר פתרון אפשרי, אנשים ממשיכים לעבור אלטרנטיבות רק עד שהם מגיעים עם אחת שתעמוד בסטנדרט מינימלי מקובל מסוים. מנהיגים מבינים שמציאת הפתרון הטוב ביותר גוזלת זמן רב מדי, יקרה או קשה מדי. במקום זאת, הם בוחרים בפתרון שיפתור את הבעיה. "יותר מדי מנהלים מרשים לעצמם תנופה ארוכה בתהליך קבלת ההחלטות... יש לך 95% מהעובדות לרשותך, אבל אתה מבלה עוד 6 חודשים כדי לקבל את ה-5% האחרונים. עד שסוף סוף השגת אותם, מתברר שהם כבר מיושנים ... "- כתב המנהל המפורסם לי איאקוקה. במקום זאת, הם בוחרים בפתרון שיפתור את הבעיה.
עם זאת, יש להקפיד לקחת בחשבון מגוון רחב מספיק של פתרונות אפשריים. נדרש ניתוח מעמיק של בעיות קשות כדי לפתח כמה חלופות שונות באמת, כולל אפשרות של חוסר מעש. כאשר ההנהלה אינה מסוגלת להעריך מה יקרה אם לא ייעשה דבר, קיימת סכנה של אי התנגדות לדרישה לפעולה מיידית. פעולה לשם פעולה מגדילה את הסבירות להגיב סימפטום חיצוניבעיה, לא הסיבה השורשית שלה.
אם נחזור לדוגמה של הרכב, כעת עומדת בפניכם בחירה בין מספר דגמים שלדעתכם יעמדו בקריטריונים שלכם. לאחר בחירת החלופות, זה הכרחי לְהַעֲרִיךשֶׁלָהֶם.
כמובן, המשימה של הערכת חלופות בבעיות בחירה מורכבות היא די קשה, אבל יש לה הנחה משמעותית אחת - שמכלול החלופות כבר ידוע. לפעמים מתברר שהפתרון הטוב ביותר לבעיה קשור בהסתכלות חדשה עליה, כלומר. עם החיפוש אחר חלופה חדשה, בעיית השלמות של רשימת החלופות היא אחת הבעיות הקשות בתהליך הבחירה.
2.4 הערכת חלופות
השלב הבא הוא להעריך חלופות אפשריות. כאשר הם מזוהים, נדרשת הערכה מקדימה מסוימת.
ההכרה שיש להעריך חלופות במספר ממדים הופכת את בעיית ההערכה למציאותית יותר, אך מעלה את השאלה הקשה של שלמות רשימת הממדים. כמובן שלפעמים הבעיה עצמה מכתיבה למנהל מה בדיוק צריך לקחת בחשבון ומה צריך לזרוק. אבל לרוב שאלה זו מתפתחת לבעיה עצמאית. במקרים מסוימים, מכלול ההיבטים למנהל אינו תואם את מערך ארגון האם וכד'.
הָהֵן. רק לאחר עריכת רשימה של כל הרעיונות, יש להמשיך להעריך כל חלופה אינדיבידואלית. בעת הערכת החלטות, המנהל קובע את החוזקות והחולשות של כל אחת מהן ואת ההשלכות הכלליות האפשריות. ברור שכל חלופה כרוכה בכמה היבטים שליליים... כפי שציינתי לעיל, כמעט כל החלטות ההנהלה החשובות כרוכות בהחלפות (ראה סעיף 1.2 בפרק 1).
על מנת להשוות פתרונות, יש צורך בסטנדרט שלפיו ניתן למדוד את התוצאות הסבירות של כל חלופה אפשרית. סטנדרטים כאלה נקראים קריטריוני החלטה, שנקבעו בשלב השני (איור 2).
קשיים יכולים להתעורר בשלב זה, שכן אי אפשר להשוות בין דברים אם הם לא מאותו סוג. כל ההחלטות צריכות לבוא לידי ביטוי בצורות ספציפיות. רצוי שזו תהיה הצורה שבה באה לידי ביטוי המטרה. בעסקים, הרווח הוא צורך קבוע ובעדיפות עליונה, ולכן ניתן להציג החלטות במונחים כספיים ובצורה של הערכה של השפעתן על הרווח. בעמותה ללא מטרות רווח, המטרה העיקרית היא בדרך כלל לספק את השירות הטוב ביותר האפשרי בעלות הנמוכה ביותר. לכן, ניתן להשתמש בערך כספי כדי להשוות את ההשלכות של החלטות בארגונים דומים.
כאשר מעריכים פתרונות אפשריים, המנהיג מנסה לחזות מה יקרה בעתיד. העתיד תמיד לא בטוח. גורמים רבים, לרבות שינוי בסביבה החיצונית וחוסר אפשרות יישום פתרון, עלולים להפריע ליישום המיועד. בגלל זה נקודה חשובהההערכה היא לקבוע את הסבירות שכל פתרון אפשרי ייושם בהתאם לכוונות. אם ההשלכות של החלטה חיוביות, אך הסיכוי למימושה נמוך, ייתכן ומדובר בבחירה פחות רצויה.
2.5 בחירת חלופה
אם הבעיה זוהתה כהלכה ו פתרונות חלופייםשקלו והעריכו בקפידה, לעשות בחירה, כלומר. ההחלטה קלה יחסית. המנהיג בוחר בחלופה עם ההשלכות הכוללות החיוביות ביותר. אבל אם הבעיה מורכבת ויש לקחת בחשבון פשרות רבות, או אם המידע והניתוח סובייקטיביים, עלול לקרות שלא קיימות חלופות. הבחירה הטובה ביותר... במקרה זה, שיקול דעת וניסיון טובים משחקים תפקיד מרכזי.
למרות שזה אידיאלי למנהל להשיג את הפתרון האופטימלי, המנהל, ככלל, לא חולם על כך בפועל. החוקר הרברט סיימון מציין שכאשר פותרים בעיה, מנהיג נוטה להתנהגות שהוא מכנה "סיפוק" ולא "מקסם". לרוב, הפתרון האופטימלי לא נמצא בשל חוסר זמן וחוסר יכולת לקחת בחשבון את כל המידע והחלופות הרלוונטיות. בגלל אילוצים אלה, המנהיג בוחר בדרך כלל בדרך פעולה שהיא כמובן מקובלת, אך לא בהכרח הטובה ביותר.
2.6 יישום
שימו לב לאיור 3 (נספח 2). תהליך פתרון הבעיות אינו מסתיים בבחירת חלופה. לבחירה פשוטה של דרך הפעולה אין ערך רב לארגון. כדי לפתור בעיה או לנצל הזדמנות קיימת, יש ליישם פתרון. רמת האפקטיביות של יישום החלטה תעלה אם תוכר על ידי המושפעים ממנה. ההכרה בהחלטה היא לעתים רחוקות אוטומטית, עם זאת, גם אם ברור שהיא טובה.
לפעמים המנהיג יכול להאציל את קבלת ההחלטות למי שיצטרכו לבצע אותה. לעתים קרובות יותר, הוא נאלץ לשכנע אנשים אחרים בארגון בנכונות נקודת המבט שלו.
הסיכויים ליישום יעיל גדלים מאוד כאשר האנשים המעורבים תרמו לפתרון ומאמינים באמת ובתמים במה שהם עושים. בגלל זה דרך טובההשגת קבלה להחלטה מורכבת משיתוף אנשים אחרים בתהליך קבלת ההחלטות. המנהל יבחר מי יחליט. עם זאת, ישנם מצבים בהם המנהל נאלץ לקבל החלטה מבלי להיוועץ באחרים. שיתוף עובדים בקבלת החלטות, כמו כל שיטת ניהול אחרת, לא יהיה יעיל בכל מצב. כולם יודעים מה עוד אנשיםלהשתתף בקבלת ההחלטות, ככל שכל התהליך מתעכב, ולכן יש להגביל את מעגל האנשים המעורבים בתיק זה. יתרה מכך, תמיכה חזקה לבדה אינה מבטיחה ביצוע תקין של ההחלטה. יישום מלא של החלטות מצריך הפעלה של כל תהליך הניהול, במיוחד את פונקציות הארגון וההנעה שלו.
2.7 משוב
שלב נוסף שנכנס לתהליך קבלת החלטה ניהולית ומתחיל לאחר כניסת ההחלטה לתוקף הוא ביסוס המשוב. דרושה מערכת מעקב ובקרה כדי ליישב, להשוות ולהעריך את התוצאות בפועל עם אלו שהיו צפויות במהלך תקופת קבלת ההחלטות.
משוב – קבלת נתונים על מה שקרה לפני ואחרי הטמעת הפתרון – מאפשרת למנהיג להתאים אותו בזמן שטרם נגרם לארגון נזק משמעותי.
3. גורמים נוספים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות
ארגונים הם מבנים מורכבים ומהווים שלמות מורכבת עוד יותר. לכן, בעת קבלת החלטות, יש צורך לקחת בחשבון מספר גורמים שונים. בעבודתי אתאר רק את החשובים שבהם, שבהם תלוי איך מתקבלות החלטות ועד כמה הן יהיו אפקטיביות. ההערכות האישיות של המנהיג, רמת הסיכון, הזמן והסביבה המשתנה, מגבלות מידע והתנהגות, השלכות שליליותוהתלות ההדדית של פתרונות.
3.1 הערכות אישיות של המנהיג
דירוגים אישיים מכילים דירוג סובייקטיבי של חשיבות, איכות או טוב. הערכות משמשות כמצפן לקבלת החלטות. חשוב להדגיש שכל החלטות הניהול בנויות על הבסיס של מערכת הערכים של מישהו.
לכל אדם מערכת ערכים משלו, הקובעת את מעשיו ומשפיעה על ההחלטות המתקבלות.
מחקרים מאשרים כי אוריינטציות ערכיות משפיעות על אופן קבלת ההחלטות. אחד המחקרים הראשונים על הערכים של מנהלים אמריקאים הראה שמערכת הערכים שלהם מוטה באופן ניכר לכיוון הכלכלה, הפוליטיקה והמדע, בניגוד להיבטים חברתיים, דתיים ואסתטיים.
הבדלי תרבות חשובים, אם כי, כפי שניתן לצפות, יש דמיון באוריינטציות הערכיות של מנהלים מ מדינות שונות... למשל, מנהלים אוסטרליים מעדיפים גישה "רכה" לניהול ומקדישים תשומת לב משמעותית לכפופים להם; הדרום קוריאנים שמים יותר דגש על כוח ופחות נוטים לתפוס את הבעיות של אחרים; היפנים מפגינים כבוד לממונים עליהם ומצוידים בנאמנות גבוהה לחברה.
ארגונים מסוימים משתמשים בהצהרות רשמיות על ערכים תאגידיים כדי להבטיח שהחלטות המתקבלות על ידי מנהלים והפעולות של כל האנשים בארגון משקפות מערכת ערכים משותפת. ארגונים שהכריזו על הצהרות ערך מעבירים את הציפיות על בסיס ההכרה בערכים כאלה באמצעות צורות שונותלְמִידָה.
בנוסף להבדלים בהערכות האישיות, קושי אופייני בקביעת החלופות האופטימליות הוא הסביבה שבה מתקבלות ההחלטות.
3.2 סביבת קבלת החלטות
תמיד חשוב לקחת בחשבון סיכונים בעת קבלת החלטות ניהוליות. המונח "סיכון" אינו משמש כאן במובן של סכנה. במקום זאת, זוהי רמת הוודאות שבה ניתן לחזות את התוצאה. בהערכת חלופות וקבלת החלטות, על המנהל לחזות תוצאות אפשריות בנסיבות או במצבי טבע שונים. למעשה, החלטות מתקבלות בנסיבות שונות ביחס לסיכון. נסיבות אלו סווגו באופן מסורתי כתנאים של ודאות, סיכון או אי ודאות.
וַדָאוּת . ההחלטה מתקבלת בתנאים של ודאות, כאשר המנהל יודע בדיוק את התוצאה של כל אחד אפשרויות חלופיותבְּחִירָה. כמו כן, המנהל יכול, לפחות בטווח הקצר, לקבוע בדיוק מה תהיה עלות ייצור מוצר מסוים, שכן שכר הדירה, עלות החומרים והעבודה ידועים או ניתנים לחישוב בדיוק גבוה.
מעט יחסית החלטות ארגוניות או אישיות מתקבלות בתנאים של ודאות. עם זאת, הם קיימים ולעתים קרובות ניתן להתייחס למרכיבים של החלטות גדולות יותר כמוגדרים (לפעמים הם נקראים דטרמיניסטיים).
לְהִסְתָכֵּן . החלטות המתקבלות מול סיכון הן כאלה שתוצאותיהן אינן מוגדרות, אך ההסתברות של כל תוצאה ידועה. הסתברות מוגדרת כמידת האפשרות להתרחשות אירוע זה ומשתנה מ-0 ל-1. סכום ההסתברויות של כל החלופות חייב להיות שווה לאחד. בתנאי ודאות, יש רק חלופה אחת.
הדרך הרצויה ביותר לקבוע הסתברות היא אובייקטיביות. ההסתברות היא אובייקטיבית , כאשר ניתן לקבוע זאת בשיטות מתמטיות או בניתוח סטטיסטי של הניסיון המצטבר. דוגמה פשוטה להסתברות אובייקטיבית היא, למשל, שמטבע עולה "זנבות" 50% מהזמן.
ההנהלה נדרשת להתחשב ברמת הסיכון כ הגורם החשוב ביותר... ישנן מספר דרכים שבהן ארגון יכול להשיג מידע רלוונטי כדי שיוכל לחשב סיכון ביעילות. דוחות הממשל הפדרלי על עבודה, כלכלה, תוצאות מפקד האוכלוסין מכילים מגוון עצום של נתונים על מבנה אוכלוסיה, עליות מחירים, חלוקת הכנסה, אינפלציה, שכרוכו '
כאשר מידע חיצוני אינו זמין, הארגון יכול לקבל אותו באופן פנימי על ידי ביצוע מחקר. ניתוח שוק נמצא בשימוש כה נרחב לחיזוי בתחומים שונים עד שהוא הפך בעצמו לחלק בלתי נפרד מהפעילות של כמעט כל הארגונים הגדולים.
ההסתברות תוערך באופן אובייקטיבי אם יתקבל מספיק מידע כדי שהתחזית תהיה אמינה סטטיסטית.
במקרים רבים, לארגון אין מספיק מידע כדי להעריך באופן אובייקטיבי את הסבירות, אך ניסיון הניהול מצביע על מה בדיוק יכול לקרות בוודאות גבוהה. במצב כזה, המנהל יכול להשתמש בשיפוט לגבי האפשרות להשלים חלופות בהסתברות סובייקטיבית כזו או אחרת או נתפסת.
חוסר ודאות. ההחלטה מתקבלת בתנאים של אי ודאות, כאשר אי אפשר להעריך את הסבירות לתוצאות פוטנציאליות. זה צריך להיות המצב כאשר הגורמים שיש לקחת בחשבון הם כל כך חדשים ומורכבים עד שלא ניתן לקבל מידע רלוונטי מספיק לגביהם. כתוצאה מכך, לא ניתן לחזות את הסבירות לתוצאה מסוימת במידה מספקת של ודאות. אי ודאות אופיינית לכמה החלטות שצריכות להתקבל בסביבה המשתנה במהירות. הפוטנציאל הגבוה ביותר לאי ודאות מצוי בסביבה החברתית-תרבותית, הפוליטית והמדעים.
כאשר הוא מתמודד עם אי ודאות, מנהיג יכול להשתמש בשתי הזדמנויות עיקריות. ראשית, נסה לקבל מידע רלוונטי נוסף ולנתח שוב את הבעיה. האפשרות השנייה היא לפעול בהתאם לניסיון העבר, שיקול הדעת או האינטואיציה ולהניח הנחה לגבי הסבירות לאירועים. זה הכרחי כאשר אין מספיק זמן לאסוף מידע נוסףאו שהעלות גבוהה מדי. אילוצי זמן ומידע חיוניים בעת קבלת החלטות ניהוליות.
זמן וסביבה משתנה. חלוף הזמן מוביל בדרך כלל לשינויים במצב. אם הם משמעותיים, המצב יכול להשתנות עד כדי כך שהקריטריונים לקבלת החלטה יהפכו לפסולים. לכן, יש לקבל החלטות וליישם כל עוד המידע וההנחות שעליהן מתבססות ההחלטות נשארות רלוונטיות ומדויקות. לרוב זה קשה מכיוון שהזמן בין קבלת ההחלטה לתחילת הפעולה הוא ארוך. חוץ מזה, שכל ישרמציע שההחלטה צריכה להתקבל מהר מספיק כדי שהפעולה הרצויה תשמור על משמעותה. לכן, העיתוי מאלץ לפעמים מנהיגים להסתמך על שיקול דעת או אפילו אינטואיציה, כאשר בנסיבות רגילות הם יעדיפו ניתוח רציונלי.
הגבלות מידע. מֵידָע - מדובר בנתונים הקשורים רק לבעיה, לאדם, למטרה או לפרק זמן ספציפיים. מידע, כפי שאתה יכול לדמיין, חיוני לפתרון בעיות רציונלי. אבל לפעמים המידע אינו זמין או יקר מדי. עלות המידע צריכה לכלול את זמנם של המנהלים והכפופים שהושקעו באיסוף אותו, וכן עלויות בפועל, למשל, הקשורות לניתוח שוק, תשלום עבור זמן מחשב, תשלום עבור שירותי מומחים חיצוניים וכו'. לפיכך על המנהל להחליט האם התועלת מהמידע הנוסף היא משמעותית, עד כמה ההחלטה עצמה חשובה, האם מדובר בנתח משמעותי ממשאבי הארגון או בסכום כסף קטן.
אם לא קל להשיג מידע במחיר סביר, אבל בקרוב הזדמנות כזו תופיע בקרוב, הדבר הנכון ביותר עבור המנהל הוא לדחות את ההחלטה, אבל אם הזמן אינו גורם קריטי וההפסדים מהעיכוב יהיו יותר ממכוסה על ידי היתרונות של קבלת החלטה טובה יותר על סמך מידע נוסף. התועלות והעלויות מוערכות על פי רוב סובייקטיביות על ידי המנהל, מה שמתייחס בעיקר להערכת המנהל את עלות זמנו והשיפורים הצפויים כתוצאה מקבלת החלטות.
מגבלות התנהגותיות. גורמים רבים המעכבים תקשורת בין אישית וארגונית משפיעים על קבלת ההחלטות. לדוגמא, למנהל יש לרוב תפיסות שונות לגבי קיומה וחומרת הבעיה. הם עשויים גם לתפוס אילוצים וחלופות בדרכים שונות. זה מוביל לחוסר הסכמה וקונפליקט בתהליך קבלת ההחלטות.
מנהיגים יכולים להיות מוצפים כל כך במידע ובעבודה שצריך לעשות שהם לא מסוגלים לתפוס את ההזדמנויות שנפתחות. לפי מחקר אחד, מנכ"לים נותנים הגדרה שונהאותה בעיה תלויה במחלקות שבראשן. מנהל עשוי להרגיש שמפקח יתעצבן אם יגידו לו על בעיה אמיתית או פוטנציאלית. הָהֵן. התנהגותו של האחרון תלויה במידה רבה באופן שבו המנהל מחליף מידע עם הכפופים לו.
מנהיג עשוי לדחות דרך פעולה בגלל התקשרות אישית או נאמנות למישהו. כתוצאה מכך, יקשה עליו להעריך באופן אובייקטיבי את מצב הפיתוח הנוכחי של השקעה או פרויקט. נמצא כי מספר רב של גורמים פסיכולוגיים ותכונות אישיות משפיעים על תהליך קבלת ההחלטות.
השלכות שליליות. קבלת החלטות ניהולית היא, במובנים רבים, האומנות למצוא פשרות יעילות. הרווח באחד מושג כמעט תמיד על חשבון השני. החלטה בעד מוצרים איכותיים יותר מגדילה עלויות; חלק מהצרכנים ישמחו, אחרים יעברו לחלופה זולה יותר, וכן הלאה.
דוֹמֶה השלכות שליליותיש לקחת בחשבון בעת קבלת החלטות. הבעיה בתהליך קבלת ההחלטות היא להשוות את המינוסים לפלוסים על מנת להשיג את הרווח הכולל הגדול ביותר. לעתים קרובות, מנהיג צריך לעשות שיקול דעת סובייקטיבי לגבי מה השלילי תופעות לוואימקובל בתנאי שהושגה התוצאה הסופית הרצויה. עם זאת, כמה השלכות שליליות אינן יכולות להיות מקובלות בשום אופן על מנהיגי הארגון. למשל, הפרה של חוקים או סטנדרטים אתיים. במקרים כאלה הדבר יתפרש כהגבלות.
הקשר בין החלטות. בארגון, כל ההחלטות קשורות זו בזו בדרך כלשהי. החלטה מרכזית אחת יכולה לדרוש מאות החלטות קטנות.
להחלטות מרכזיות יש השלכות על הארגון בכללותו, לא רק על המגזר המושפע ישירות מההחלטה. אם חברת ייצור מחליטה לרכוש ציוד חדש ופרודוקטיבי יותר למפעל, אזי עליה למצוא גם דרך להגדיל את מכירות המוצרים. כך, ההחלטה באה לידי ביטוי לא רק במחלקת הייצור, אלא גם במחלקת המכירות והשיווק.
היכולת לראות כיצד החלטות מסתדרות ומקיימות אינטראקציה במערכת ממשל הופכת חשובה יותר ככל שאתה עולה לדרגים העליונים של הכוח.
זמסכם
ההחלטה עוסקת בבחירת חלופה. קבלת החלטות היא תהליך הקישור הנדרש לביצוע כל תפקיד ניהולי.
החלטות מתוכנתות, אופייניות לרוב למצבים שחוזרים על עצמם, מתקבלות בהתאם לרצף ספציפי של שלבים. מצבים חדשים או קשים דורשים החלטות לא מתוכנתות, ובמקרה זה המנהל עצמו בוחר את הליך קבלת ההחלטות.
ניתן לקבל החלטות באמצעות אינטואיציה, שיפוטיות או פתרון בעיות רציונלי. זה האחרון עוזר להגדיל את הסבירות לקבל החלטה יעילה במצב קשה חדש.
שלבי פתרון בעיות רציונלי - אבחון, ניסוח אילוצים וקריטריונים להחלטה, זיהוי חלופות, הערכתן, בחירה סופית. התהליך אינו שלם עד אשר באמצעות מערכת המשוב מאושרת עובדת פתרון אמיתי לבעיה עקב הבחירה שנעשתה.
קבלת החלטות, בנוסף להכל, מושפעת מהרבה מאוד נסיבות חיצוניות ופנימיות כמו האוריינטציות הערכיות של המנהל, סביבת קבלת ההחלטות וכו'.
ניתן לראות החלטה כתוצר של עבודה ניהולית, ואימוצה כתהליך המוביל להופעתו של מוצר זה. קבלת החלטה נכונה היא תחום מדעי וניתן ללמוד אותו מספרים. קבלת ההחלטות הנכונות היא תחום של אמנות ניהול. היכולת והמיומנות לעשות זאת מתפתחת עם הניסיון שרכש המנהיג במהלך חייו. מכלול הידע והכישורים מרכיבים את הכשירות של כל מנהל, ובהתאם לרמתו של האחרון, הם מדברים על מנהל שעובד בצורה יעילה או לא יעילה.
עםרשימת ספרות
1. M.Kh. מסקון, מ' אלברט, פ' הדורי. יסודות הניהול. מ.: "דלו" 1997.
2. Konde G. פיתוח ושיפור שירותי ניהול. מוסקבה: התקדמות, 1997.
3. לדנוב I. D. ניהול מעשי מ' 1995
4. Iacocca L. מנהל קריירה. S-Pb. 1994
5. גרצ'יקובה I.N. "ניהול: ספר לימוד" .- מהדורה שלישית, מתוקנת. ותוסיף. - מוסקבה,
UNITY, 2002.
6. דיאטלוב V.A. "יסודות הניהול". - מוסקבה, 2001.
7. קבושקין נ.י. "יסודות הניהול". - מינסק, "ידע חדש", 2002.
נ.ס ר וקבצים מצורפים אני
טבלה 1 - פתרונות אופייניים לפונקציית הבקרה
|
פונקציות |
פתרונות |
|
|
תִכנוּן |
מהי מטרת העל שלנו או אופי העסק שלנו?מה צריכות להיות המטרות שלנו?אילו שינויים מתרחשים בסביבה החיצונית וכיצד הם באים לידי ביטוי ויכולים להשפיע על הארגון בעתיד?באילו אסטרטגיות וטקטיקות עלינו לבחור כדי להשיג את המטרות שלנו? |
|
|
ארגון פעילויות |
כיצד צריכה להיות מבנה עבודת הארגון? כיצד כדאי להגדיל את גושי העבודה שבוצעו?כיצד לתאם את תפקודם של בלוקים אלו כך שהוא יזרום בהרמוניה ואינו סותר?באילו החלטות בכל רמה של הארגון יש לסמוך על אנשים, ובפרט על ידי מנהיגים?האם לשנות את מבנה הארגון עקב שינויים בסביבה החיצונית? |
|
|
מוֹטִיבָצִיָה |
מה העובדים שלי צריכים?באיזו מידה צרכים אלו נענים במהלך פעילויות שמטרתן השגת יעדי הארגון?אם שביעות הרצון והתפוקה מהעבודה של הכפופים לי עלו, מדוע זה קרה?מה אנחנו יכולים לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון בעבודה ותפוקת העובדים? |
|
|
לִשְׁלוֹט |
כיצד עלינו למדוד ביצועים?באיזו תדירות יש להעריך את התוצאות?עד כמה הצלחנו להשיג את המטרות שלנו?אם לא התקדמנו מספיק לקראת היעדים שנקבעו, אז למה זה קרה ואילו התאמות צריך לעשות? |
מסמכים דומים
תהליך קבלת החלטות ניהוליות. עקרונות ושלבי תהליך קבלת ההחלטות בניהול. תפקידו של המנהיג בתהליך זה. גורמים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות בניהול. בקרה על ביצוע החלטות ההנהלה.
תקציר, נוסף 10/12/2003
המהות, הסוגים והעקרונות של קבלת החלטות ניהוליות, גורמים המשפיעים על תהליך קבלתן. השלבים העיקריים של קבלת החלטות רציונלית. מודלים ושיטות לקבלת החלטות ניהוליות, במיוחד השימוש בהם בניהול ביתי.
עבודת קודש, נוספה 25/03/2009
מהות החלטות ההנהלה, סיווגן והטיפולוגיה שלהן. תהליך קבלת החלטות, עקרונות ושלבים. ניתוח תהליך קבלת החלטות ניהוליות ב- LLC Bytovaya Tekhnika. דרכים לשיפור יעילות קבלת ההחלטות בפעילות המיזם.
עבודת לימוד התווספה 26/01/2015
אופי תהליך קבלת ההחלטות. החלטת ניהול כתהליך, מהותו הכלכלית. מטרת החלטות ההנהלה, סיווגן. אלגוריתם מודל קבלת החלטות, גורמים המשפיעים על תהליך זה. רעיון כללי של שיטת "עץ ההחלטות".
תקציר, נוסף 14/06/2010
החלטות ההנהלה. תהליך קבלת החלטות בניהול, עקרונות ושלבים. תפקידו של המנהיג בתהליך זה. גורמים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות בניהול. בקרה על ביצוע החלטות ההנהלה.
תקציר נוסף בתאריך 29/12/2002
הגדרת מושג הפתרון כנקודה בה נעשית בחירה בין אפשרויות אלטרנטיביות לאפשרויות מתחרות. הגורמים העיקריים הקובעים את תהליך קבלת ההחלטות בניהול. אחריות המנהל על החלטות ארגוניות.
תקציר, נוסף 27/10/2011
קונספט, סיווג, מודלים, מטרות קבלת החלטות ניהוליות. מאפיינים ומטרות שלבי תהליך קבלת ההחלטות, גורמי השפעה, קריטריונים לבחירת הפתרון הטוב ביותר. תכונות של ניהול וקבלת החלטות בארגונים רוסיים.
תקציר, נוסף 03/12/2009
גורמים קבוצתיים ואינדיבידואלים של קבלת ויישום החלטות ניהוליות. השפעת המאפיינים האיכותיים של הקבוצה על תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות. Careerogram ותפקידה בתהליך קבלת החלטות ניהוליות בקריירה.
עבודת קודש, נוספה 22/07/2011
המהות והטיפולוגיה של החלטות ניהול, שלהם תכונות ייחודיותוספירות יישום מעשי... גורמים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות, המתודולוגיה של תהליך זה. סיווג משימות קבלת החלטות, כיווניהן, פרשנות.
עבודת קודש, נוספה 26/03/2011
מערכת ניהול כמערכת קבלת החלטות, תפקיד קבלת ההחלטות במערכת הניהול. עץ ההחלטות וחשיבותו לתפקוד יעיל של מחלקות. שיפור תכנית קבלת ההחלטות הנוכחית.
תשובה:
החלטה ניהולית – מסקנה מכוונת לגבי הצורך לבצע כל פעולה הקשורה בהשגת יעדי הארגון והתגברות על הבעיות העומדות בפניו. הפתרון הוא בחירה בחלופה אחת. מִיוּן SD: 1. בזמן(אסטרטגי, מבצעי); 2. לפי חידוש(מתוכנת ועל מתוכנת); 3. לפי סוג החלטה(סנפיר, טכני, ארגוני, כוח אדם); 4. על הליך הקבלה(פרטני, קולקטיבי). עקרונות קבלת החלטות- על ההחלטה לעמוד בקריטריון הכללי, להיות אפקטיבית ופרגמטית, להיות מעובדת למען השגת יעדים ומיושמת ביעילות. שלבים בתהליך קבלת ההחלטות: 1. זיהוי והגדרת הבעיה; 2 ... חיפוש מידע וחלופות פתרונות; 3. בחירה בין חלופות; 4. קבלת החלטות; 5. יישום פתרונות; 6 ... הערכת תוצאות ומשוב. קבלת ההחלטות מושפעת מ: אישיותו של המנהיג; מאפיין לאומי, הסביבה בה נערכת ההחלטה; התחשבות בהשלכות שליליות מאחר שקבלת ההחלטות תלויה הן באישיותו של מקבל ההחלטות ובמאפייניו הפסיכולוגיים, והן בתנאים האובייקטיביים שבהם הוא נמצא, ניתן לחלק את כל הגורמים המשפיעים על תהליך זה לשתי קבוצות גדולות - אישיות (סובייקטיביות). ) ומצבי (אובייקטיבי). גורמי אישיותנקבעים על פי מקוריותם של תהליכים נפשיים, מצבים ואיכויות של מקבל ההחלטות, המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות. לכן, הם יכולים להיות מיוצגים בצורה של שלוש רמות המתאימות למבנה הנפשי המסורתי של הפרט. אלה כוללים תהליכים נפשיים, מצבים נפשיים ותכונות נפשיות. גורמים מצביים.קבלת החלטות תלויה לא רק במאפיינים הפסיכולוגיים של מקבל ההחלטות, אלא גם בגורמים מצביים, כלומר. נסיבות ספציפיות שבהן מתקבלת החלטת ההנהלה. קבוצה זו כוללת גורמים מהסביבה החיצונית והפנימית של הארגון המשפיעים על פיתוח, הערכה, בחירה ויישום של חלופות. בואו נשקול אותם ביתר פירוט. סביבה חיצונית.ישנם שני מרכיבים של הסביבה החיצונית בעלי השפעות שונות על פעילות הארגון וקבלת החלטות ניהול. הם נקראים macroenvironment והסביבה המיידית (או הסביבה העסקית) של הארגון. Macroenvironment כוללת גורמים בעלי השפעה עקיפה על הארגון. אלה כוללים תנאים כלכליים, פוליטיקה, משפטים, גורמים חברתיים-תרבותיים, טכנולוגיים, טבעיים וגיאוגרפיים. תנאים כלכליים- זוהי רמת ההתפתחות הכללית של הכלכלה, יחסי השוק והתחרות. פּוֹלִיטִיקָה- זוהי פעילות של רשויות ציבוריות, מפלגות פוליטיות, ארגונים ציבוריים ימין- אלו הם חוקים ומעשים משפטיים אחרים הקובעים סטנדרטים מקובלים של יחסים עסקיים, זכויות, חובות וחובות של ארגונים. בתהליך קבלת החלטות ניהוליות, גורמים משפטיים משמשים כמגבלות משפטיות המסדירות את פעילות הארגונים. גורמים חברתיים-תרבותיים- אלו הן תופעות ותהליכים חברתיים המתרחשים בחברה ומשפיעים על פעילות ארגונים. קבוצת גורמים זו כוללת את המבנה החברתי של החברה, הדמוגרפי טֶכנוֹלוֹגִיָה- זוהי רמת הפיתוח הכללית והמצב הנוכחי של המדע והטכנולוגיה, המושגים בחברה. גורמים טבעיים וגיאוגרפיים- אלו הם תנאי אקלים, עתודות של משאבי טבע, מצב אקולוגי, תופעות טבע קטסטרופליות צרכני מוצרים ושירותים.תפקיד זה יכול למלא חברות מסחר, חברות ייצור, מפיצים רשמיים, חנויות, סוכני מכירות, קונים פרטיים ולקוחות. בנוסף לקונים ישירים, קבוצה זו יכולה לכלול חברות צרכנות, הגנת הסביבה וארגונים אחרים המשפיעים על איכות ונפח הסחורות או השירותים המיוצרים. לכן, קבלת החלטות בניהול- זהו תהליך נפשי וארגוני מורכב המושפע ממספר רב של גורמים הן בשל המאפיינים הפסיכולוגיים של אישיות המנהיג והן ממצב קבלת ההחלטות הספציפי. לכן, כדי להגיע להצלחה, על ראש הארגון לא רק לרצות, אלא גם להיות מסוגל לקבל החלטות, כלומר. לבחור אלטרנטיבה באופן מודע תוך התחשבות בידע על עצמו וידע על המצב בו הוא נמצא. סביבה קבלת החלטות.תמיד חשוב לקחת בחשבון סיכונים בעת קבלת החלטות ניהוליות. סיכון מתייחס דווקא לרמת הוודאות שבה ניתן לחזות תוצאה. הַגדָרָה.ההחלטה מתקבלת בתנאי ודאות, כאשר המנהל יודע בדיוק את התוצאה של כל אחת מהבחירות החלופיות. לְהִסְתָכֵּן.החלטות המתקבלות בתנאי סיכון כוללות כאלה שתוצאותיהן אינן ודאיות, אך ההסתברות לכל תוצאה ידועה.
26. אסטרטגיות של סוכנויות נסיעות. אסטרטגיות התייחסות לצמצום תשובה: Pהקבוצה הראשונה של אסטרטגיות בנצ'מרק מורכבת ממה שנקרא אסטרטגיות צמיחה מרוכזות. הקבוצה השנייה של אסטרטגיות התייחסות מורכבת מאותן אסטרטגיות עסקיות הכרוכות בהרחבת החברה על ידי הוספת מבנים חדשים. אסטרטגיות אלו נקראות אסטרטגיות צמיחה משולבות. הקבוצה השלישית של אסטרטגיות פיתוח עסקיות ייחוס הן אסטרטגיות צמיחה מגוונות. אסטרטגיות אלו מיושמות במקרה שחברות לא יכולות עוד להתפתח בשוק נתון עם מוצר נתון בתעשייה נתונה. הסוג הרביעי של אסטרטגיות פיתוח עסקיות ייחוס הן אסטרטגיות הפחתה ... אסטרטגיות אלו מיושמות כאשר פירמה צריכה לארגן מחדש את כוחותיה לאחר תקופה ארוכה של צמיחה או בקשר לצורך בשיפור היעילות, כאשר נצפים מיתונים ושינויים מהותיים במשק, כגון, למשל, ארגון מחדש מבני וכו'. במקרים אלה, חברות נוקטות באסטרטגיות צמצום ממוקדות ומתוכננות. היישום של אסטרטגיות אלה אינו כרוך בכאב עבור החברה. עם זאת, יש להבין בבירור כי אלו הן אותן אסטרטגיות פיתוח מוצקות כמו אסטרטגיות הצמיחה הנחשבות, ובנסיבות מסוימות לא ניתן להימנע מהן. יתרה מכך, בנסיבות מסוימות, אלו הן האסטרטגיות האפשריות היחידות להתחדשות עסקית, שכן ברוב המכריע של המקרים, חידוש והאצה כללית הם תהליכי פיתוח עסקי סותרים זה את זה. ישנם ארבעה סוגי אסטרטגיות לצמצום עסק מכוון: 1. אסטרטגיית פירוק - המקרה המגביל של אסטרטגיית צמצום המתבצעת כאשר החברה אינה מסוגלת לנהל עסקים נוספים; 2. אסטרטגיית "קטיף" - נטישת השקפה ארוכת טווח על העסק לטובת מקסום הכנסה בטווח הקצר. אסטרטגיה זו מיושמת על עסק ללא מוצא שאינו יכול להימכר ברווחיות אך יכול לייצר הכנסה במהלך הקציר. אסטרטגיה זו כוללת הפחתת עלויות הרכש, עלויות העבודה ומקסום ההכנסה ממכירת המוצר הקיים והירידה המתמשכת בייצור. אסטרטגיית ה"קטיף" נועדה להשיג הכנסה מצרפית מקסימלית במהלך תקופת ההפחתה עם צמצום הדרגתי של עסק זה לאפס; 3. אסטרטגיית צמצום - פירמה סוגרת או מוכרת את אחת החטיבות או העסקים שלה על מנת ליישם שינוי ארוך טווח בגבולות עשיית העסקים. לעתים קרובות אסטרטגיה זו מיושמת על ידי חברות מגוונות כאשר אחד מהענפים משולבים בצורה גרועה עם אחרים. אסטרטגיה זו מיושמת גם כאשר יש צורך בהשגת כספים לפיתוח עסקים מבטיחים יותר או פתיחת עסקים חדשים העולים בקנה אחד עם יעדי החברה לטווח ארוך; 4. אסטרטגיית הפחתת עלויות - חיפוש הזדמנויות להוזלת עלויות ונקיטת אמצעים מתאימים להוזלת עלויות. לאסטרטגיה זו יש מאפיינים ייחודיים מסוימים. שהם. שהיא מתמקדת יותר בביטול מקורות עלויות קטנים יחסית. וכן בכך שיישומה הוא בגדר צעדים זמניים או קצרי מועד. יישום אסטרטגיה זו קשור בעלויות ייצור נמוכות יותר, הגברת הפריון, הפחתת עובדים ואף פיטורים, הפסקת ייצור סחורות רווחיות וסגירת מתקנים רווחיים.
27. ניהול קונפליקט בתגובת ההנהלה: קונפליקט הוא התנגשות של נטיות הפוכות בנפשו של הפרט, ביחסי אנשים, האסוציאציות הפורמליות והבלתי פורמליות שלהם, הנצפית עקב הבדלים בהשקפות, עמדות ואינטרסים. הצדדים מסוכסכים אם להתנהגותו של אחד מהם לפחות יש השפעה שלילית על השני. קונפליקטים פנימיים: 1. תוך-אישי (באדם עצמו, הצורך לבחור בין שתי אפשרויות סותרות זו את זו, שכל אחת מהן רצויה באותה מידה). קונפליקטים חיצוניים; 1. בינאישי (בין שני אנשים - ב-75-80% נוצרים על ידי התנגשות אינטרסים חומריים של אנשים בודדים, אם כי כלפי חוץ זה לא מתבטא כצירוף מקרים של דמויות); 2 הקונפליקט בין הפרט לקבוצה (עקב הפער בין נורמות ההתנהגות האישיות והקבוצתיות); 3. קונפליקטים בין קבוצות (מאבק על משאבים מוגבלים או תחומי השפעה). מוּסתָר- תככים; לִפְתוֹחַ- היווצרות קבוצות עובדים המתנגדות לעצמן באופן אקטיבי לקו הרשמי על מנת לתפוס כוח פורמלי או בלתי פורמלי. מטבעם, קונפליקטים הם: 1. אובייקטיבי (הקשור לבעיות וחסרונות המתעוררים בתהליך העבודה); 2. סובייקטיבי (בשל ההבדל בהערכות אינדיבידואליות של אירועים מסוימים. לפי ההשלכות שלהם, קונפליקטים הם: 1 ... בונה (הצע את האפשרות של טרנספורמציה בארגון, וכתוצאה מכך הסכסוך עצמו מתבטל); 2. הרסני (לקונפליקט אין בסיס). גורם ל: 1. הקצאת משאבים (מגבלות משאבים); 2 ... תלות הדדית של משימות (כאשר בקבוצה של מספר אנשים שעובדים על אותה משימה, עובד אחד לא יעבוד באופן הבא); 3. הבדל במטרה (בין מחלקות בתוך ארגון); הבדל בתפיסות המצב; 5. הבדל בתפיסות ובערכים (שליטה על עובדים בעלי כישורים גבוהים); 6. הבדל בהתנהגות ובניסיון החיים; 7. תקשורת לא מרוצה (תקשורת לקויה). שיטות ליישוב סכסוכים: מבניים (הבהרת דרישות העבודה), שימוש במנגנוני תיאום ואינטגרציה (שילוב מאמצים ליישוב סכסוכים - פגישה); שימוש במערכת התגמול; החלקת התחמקות, כפייה, פשרה, פתרון בעיות תוך התמקדות בשיתוף פעולה.
28. דינמיקה של המוצר. אסטרטגיות ליצירת מוצר חדש תשובה:דינמיקה היא מעגל החייםמוצר - 4 שלבים: 1. כניסת מוצר לשוק (המוצר חדש, נדרשות עלויות, ניכור כספים, רק עולה 1-4 נסיעה); 2. צמיחה (התרחבות מהירה של המוצר, אפשרות להרוויח (מ-6 לגעגוע), משיכת קונה, יש צורך לזכות בתחרות ב-7); 3. שלב הבגרות (רוויה בשוק, התייצבות רווחים, הגברת תחרות המחירים, יש צורך להוריד מחירים מ-7-8); 4. עזיבת השוק (יש צורך למשוך את המוצר מהשוק או עם הכי פחות הפסדים או עם היתרונות הגדולים, חשוב לא לפספס את הרגע. בעלי פוטנציאל מדעי וטכני גבוה, בעלי חוקרים, מעצבים ומצוינים. עובדים.) 2. חברות עוקבים (נכנסים לשוק כאשר מוצר חדש כבר מושרש מספיק בשוק. חשוב לייצור רב עוצמה, פוטנציאל טכני ופיננסי.) מושג הכוחות המניעים. כוחות מניעים- הכוחות בעלי ההשפעה הגדולה ביותר וקובעים את אופי השינויים בענף. ניתוח הכוחות המניעים כולל 2 שלבים: 1. קביעת הכוחות המניעים עצמם; 2. קביעת מידת השפעתם על הענף. כוחות מניעים: 1.שינויים במגמות ארוכות טווח בצמיחה הכלכלית של הענף (מהו הענף שלנו, האם הוא צומח או פוחת, משפיע על היצע וביקוש) 2.שינויים בהרכב הצרכן ובאופן המוצר נעשה שימוש (שינויים דמוגרפיים משפיעים על הרכב הצרכנים, מוצרים מוכרים לובשים צורות חדשות (מכירה דרך האינטרנט), 3. הכנסת מוצרים חדשים (טכנולוגיית מחשוב), 4. שינויים טכנולוגיים (היתרון בטכנולוגיה משנה את התעשייה, חדש ניתן לפתוח לקוחות פוטנציאליים), 5. חברות גדולות נכנסות או עוזבות את השוק (יש כוחות סידור מחדש, מספר הסחורות יורד או עולה).
29. תרבות ארגונית כמושא לשינוי אסטרטגי תשובה:תרבות ארגונית הינה מערכת של ערכים בסיסיים, אמונות, הסכמות ונורמות שבשתיקה המשותפים לכל חברי הארגון. בדרך כלל בארגון, התרבות מתבטאת בצורת ערכים משותפים לחברי הארגון, אמונות, נורמות התנהגות וכו'. . מאמינים כי התרבות הארגונית מורכבת מהמרכיבים הבאים: - פילוסופיה הקובעת את משמעות קיומו של הארגון ויחסיו לעובדים וללקוחות; - הערכים הרווחים עליהם מתבסס הארגון והמתייחסים למטרות קיומו או לאמצעים להשגת מטרות אלו; - נורמות התנהגות משותפות לעובדי הארגון והגדרת עקרונות היחסים בארגון; - הכללים לפיהם מתנהל ה"משחק" בארגון; - האקלים הקיים בארגון ומתבטא בסוג האווירה בארגון ובאופן האינטראקציה של חברי הארגון עם גורמים חיצוניים; - טקסים התנהגותיים, המתבטאים בניהול טקסים מסוימים בארגון, בשימוש בביטויים מסוימים, סימנים וכו'. תרבות ארגונית נוצרת בתגובה לשתי קבוצות של בעיות שעומדות בפני ארגון. הקבוצה הראשונה מורכבת מבעיות של שילוב משאבים ומאמצים פנימיים. זה כולל בעיות כגון: 1) יצירת שפה משותפת ואחת, מובנת לכל מינוח; 2) קביעת גבולות הקבוצה ועקרונות ההכללה וההדרה מהקבוצה; 3) יצירת מנגנון להעצמה ושלילת זכויות וכן הקצאת מעמד מסוים לחברי הארגון בודדים; 4) קביעת נורמות המסדירות יחסים בלתי פורמליים בין אנשים ממינים שונים; 5) פיתוח הערכות לגבי מה רצוי בהתנהגות העובדים ומה לא. הקבוצה השנייה כוללת את הבעיות שארגונים צריכים לפתור בתהליך האינטראקציה עם הסביבה החיצונית. מדובר במגוון רחב של בעיות הקשורות בפיתוח משימה, מטרות ואמצעים להשגתן. היווצרות ושינוי התרבות הארגונית מושפעים מגורמים רבים. אחד המומחים המוכרים בתחום התרבות הארגונית E. Shine סבור כי ישנם חמישה גורמים ראשוניים וחמישה גורמים משניים הקובעים את היווצרות התרבות הארגונית. בהתאם לתפיסתו, הגורמים העיקריים כוללים: - נקודות ריכוז של ההנהלה הבכירה; - תגובת ההנהלה למצבים קריטיים בארגון; - יחס לעבודה וסגנון התנהגות של מנהלים; - בסיס קריטריון לעידוד עובדים; - בסיס הקריטריונים לבחירה, מינוי, קידום ופיטורין מהארגון. קבוצת הגורמים המשניים בהתאם לתפיסת E. Schein כוללת את הדברים הבאים: - מבנה הארגון; - מערכת העברת מידע ונהלים ארגוניים; - עיצוב וקישוט חיצוני ופנימי של המקום בו נמצא הארגון; - מיתוסים וסיפורים על אירועים חשוביםויחידים ששיחקו וממלאים תפקיד מפתח בחיי הארגון.