Analiza e efektivitetit të strukturave të menaxhimit organizativ. Efikasiteti i strukturës organizative

2.1 Analiza e procesit të formimit të strukturës organizative

Formimi i bazuar në mënyrë shkencore i strukturave të menaxhimit organizativ është një detyrë urgjente e fazës moderne të përshtatjes së subjekteve të biznesit në një ekonomi tregu. Në kushtet e reja, është e nevojshme të përdoren gjerësisht parimet dhe metodat e hartimit të një organizate menaxheriale bazuar në një qasje sistematike. Pa zhvillimin e metodave për hartimin e strukturave të menaxhimit, është e vështirë të përmirësohet më tej menaxhimi dhe të rritet efikasiteti i prodhimit, pasi:

1. në kushte të reja, në një numër rastesh, është e pamundur të funksionosh me forma të vjetra organizative që nuk plotësojnë kërkesat e marrëdhënieve të tregut, të krijojnë rrezikun e deformimit të vetë detyrave të menaxhimit;

2. Një qasje e integruar për përmirësimin e mekanizmit organizativ më parë u zëvendësua kryesisht nga puna për zbatimin dhe përdorimin e sistemeve të automatizuara të kontrollit;

3. krijimi i strukturës duhet të bazohet jo vetëm në përvojën, analogjinë, modelet e njohura dhe intuitën, por edhe në metodat shkencore të dizajnit organizativ;

4. Projektimi i mekanizmit më kompleks - mekanizmi i kontrollit - duhet t'u besohet specialistëve që njohin metodologjinë për formimin e sistemeve organizative.

Zhvillimi i parimeve dhe metodave për hartimin e një strukture përfshin një sistem qëllimesh dhe shpërndarjen e tyre midis lidhjeve të ndryshme. Kjo përfshin përbërjen e njësive që janë në lidhje dhe marrëdhënie të caktuara me njëri-tjetrin dhe shpërndarjen e përgjegjësisë. Komunikimi, rrjedhat e informacionit dhe rrjedha e punës në organizatë janë elemente të rëndësishëm të strukturës së menaxhimit. Struktura organizative është një sistem i sjelljes, janë njerëzit dhe grupet e tyre, vazhdimisht duke hyrë në marrëdhënie të ndryshme për të zgjidhur problemet e zakonshme.

Projektimi i strukturave të menaxhimit organizativ kryhet në bazë të metodave kryesore plotësuese të mëposhtme:

a) analogjitë;

b) ekspert dhe analitik;

c) qëllimet strukturuese;

d) modelimi organizativ.

Metoda e analogjisë konsiston në aplikimin e formave organizative dhe mekanizmave të menaxhimit në lidhje me organizatën e projektuar. Metoda e analogjive përfshin zhvillimin e strukturave tipike të menaxhimit për prodhimin dhe organizatat ekonomike dhe përcaktimin e kufijve dhe kushteve për zbatimin e tyre.

Përdorimi i metodës së analogjisë bazohet në dy qasje plotësuese. E para prej tyre konsiston në identifikimin për secilin lloj të prodhimit dhe organizatat ekonomike dhe për industri të ndryshme kuptimet dhe trendet e ndryshimeve në karakteristikat kryesore organizative dhe format përkatëse organizative dhe mekanizmat e menaxhimit. Qasja e dytë përfaqëson tipizimin e vendimeve më të përgjithshme themelore në lidhje me natyrën dhe marrëdhëniet e lidhjeve të aparatit të menaxhimit dhe pozicioneve individuale në kushtet e përcaktuara qartë të funksionimit të organizatave. të këtij lloji në industri specifike, si dhe zhvillimin e karakteristikave individuale normative të aparatit të menaxhimit për këto organizata dhe industri.

Tipizimi i zgjidhjeve është një mjet për të rritur nivelin e përgjithshëm të organizimit të menaxhimit të prodhimit. Vendimet tipike organizative duhet të jenë, së pari, variante, dhe jo të qarta, dhe së dyti, të rishikohen dhe rregullohen në intervale të rregullta dhe të pranojnë devijimet në rastet kur kushtet e punës së organizatës ndryshojnë nga kushtet e formuluara qartë për të cilat rekomandohet formulari përkatës standard. Struktura organizative menaxhimi.

Eksperte dhe analitike metoda konsiston në ekzaminimin dhe studimin analitik të organizatës nga specialistë të kualifikuar me përfshirjen e menaxherëve të saj dhe punonjësve të tjerë për të identifikuar karakteristikat specifike, problemet në punën e aparatit të menaxhimit, dhe gjithashtu për të zhvilluar rekomandime racionale për formimin e saj ose ristrukturimi bazuar në vlerësimet sasiore të efektivitetit të strukturës organizative, parimet e menaxhimit racional, mendimet e ekspertëve, si dhe përgjithësimin dhe analizën e tendencave më të përparuara në fushën e organizimit të menaxhimit. Kjo gjithashtu përfshin kryerjen e intervistave të ekspertëve me menaxherët dhe anëtarët e organizatës për të identifikuar dhe analizuar karakteristikat individuale të strukturës dhe funksionimit të aparatit të menaxhimit, përpunimin e vlerësimeve të ekspertëve të marrë nga metodat statistikore dhe matematikore.

Metodat e ekspertëve duhet të përfshijnë gjithashtu zhvillimin dhe zbatimin e parimeve shkencore për formimin e strukturave të menaxhimit organizativ.

Parimet e formimit të strukturave të menaxhimit organizativ janë konkretizimi i më shumë parimet e përgjithshme menaxhim (p.sh., menaxhim me një njeri ose udhëheqje kolektive, specializim). Shembuj të formimit të strukturave të menaxhimit organizativ: ndërtimi i një strukture organizative të bazuar në një sistem qëllimesh, ndarja e funksioneve strategjike dhe koordinuese nga menaxhimi operativ, një kombinim i menaxhimit funksional dhe të synuar nga programi, dhe një numër të tjerësh.

Një vend të veçantë midis metodave të ekspertëve zë zhvillimi i përshkrimeve grafike dhe tabelare të strukturave organizative dhe proceseve të menaxhimit, duke reflektuar rekomandimet për organizimin e tyre më të mirë. Kjo paraprihet nga zhvillimi i opsioneve për zgjidhjet organizative që synojnë eliminimin e problemeve të identifikuara organizative që plotësojnë parimet shkencore dhe praktikat më të mira të organizatës së menaxhimit, si dhe nivelin e kërkuar të kritereve sasiore dhe cilësore për vlerësimin e efektivitetit të strukturave organizative.

Metoda e strukturimit të qëllimeve parashikon zhvillimin e një sistemi të qëllimeve organizative, duke përfshirë formulimet e tyre sasiore dhe cilësore. Kur e përdorni, hapat e mëposhtëm kryhen më shpesh:

a) Zhvillimi i një sistemi (pema) të qëllimeve, i cili është baza strukturore për lidhjen e të gjitha llojeve të veprimtarive organizative bazuar në rezultatet përfundimtare;

b) Analiza e ekspertëve e opsioneve të propozuara për strukturën organizative nga pikëpamja e sigurisë organizative për arritjen e secilit prej qëllimeve, respektimi i parimit të homogjenitetit të qëllimeve të përcaktuara për secilën njësi, përcaktimi i marrëdhënieve të udhëheqjes, vartësisë, bashkëpunimit të njësi të bazuara në marrëdhëniet e ndërlidhura të qëllimeve të tyre, etj;

c) Hartimi i hartave të të drejtave dhe përgjegjësive për arritjen e qëllimeve për departamente individuale, si dhe për aktivitete komplekse ndër-funksionale, ku rregullohet fusha e përgjegjësisë (produktet, burimet, fuqia punëtore, informacioni, burimet e prodhimit dhe menaxhimit) ; rezultate specifike për arritjen e të cilave përcaktohet përgjegjësia; të drejtat që i janë dhënë në arritjen e rezultateve (dakord, konfirmim, kontroll).

Metoda e modelimit organizativ është zhvillimi i përfaqësimeve zyrtare matematikore, grafike, makinerike dhe të tjera të shpërndarjes së fuqive dhe përgjegjësive në një organizatë, të cilat janë baza për ndërtimin, analizimin dhe vlerësimin e opsioneve të ndryshme për strukturat organizative në lidhje me marrëdhëniet e tyre ndryshoret. Ekzistojnë disa lloje themelore të modeleve organizative:

Modelet matematikore - kibernetike të strukturave të menaxhimit hierarkik, duke përshkruar lidhjet organizative dhe marrëdhëniet në formën e sistemeve të ekuacioneve matematikore dhe pabarazive;

Modele grafike-analitike të sistemeve organizative, të cilat janë rrjeti, matrica dhe paraqitje të tjera tabelare dhe grafike të shpërndarjes së funksioneve, kompetencave, përgjegjësive, lidhjeve organizative. Ato bëjnë të mundur analizimin e orientimit, natyrës, shkaqeve të ndodhjes së tyre, vlerësimin e opsioneve të ndryshme për grupimin e aktiviteteve të ndërlidhura në njësi homogjene, opsionet "për të luajtur" për shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis niveleve të ndryshme të menaxhimit, etj. Shembuj janë përshkrimet "metascheme" të materialit, informacionit, flukseve të parave së bashku me veprimet e menaxhimit.

Modele natyrore të strukturave dhe proceseve organizative, që konsistojnë në vlerësimin e funksionimit të tyre në kushte reale organizative. Këto përfshijnë eksperimentimin organizativ - ristrukturimin e para-planifikuar dhe të kontrolluar të strukturave dhe proceseve në organizatat reale; eksperimente laboratorike - situata të krijuara artificialisht të vendimmarrjes dhe sjelljes organizative; lojëra për menaxhim - veprimet e praktikuesve;

Modelet matematikore dhe statistikore të varësisë midis faktorëve fillestarë të sistemeve organizative dhe karakteristikave të strukturave organizative. Ato bazohen në mbledhjen, analizën dhe përpunimin e të dhënave empirike mbi organizatat që veprojnë në kushte të krahasueshme.

Procesi i hartimit të strukturës organizative të menaxhimit duhet të bazohet në përdorimin e përbashkët të metodave të përshkruara më sipër. Zgjedhja e një metode për zgjidhjen e një problemi të veçantë organizativ varet nga natyra e saj, si dhe mundësitë për kryerjen e hulumtimit përkatës.

Nevojitet një kombinim metodat shkencore dhe parimet e formimit të strukturave (qasja sistematike) me një punë të madhe eksperte - analitike, studimi i përvojës së brendshme dhe të huaj. Qasja sistematike për formimin e strukturës organizative manifestohet në vijim:

1. është e rëndësishme të mos harrosh asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë;

2. është e nevojshme të identifikohen marrëdhëniet sistematike në lidhje me detyrat e menaxhimit, funksionet, të drejtat dhe përgjegjësitë përgjatë vertikalës së menaxhimit - nga drejtori i përgjithshëm i ndërmarrjes te përgjegjësi i faqes;

3. të hetojë dhe zyrtarizojë në mënyrë organizative të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë menaxhimit horizontal;

4. Siguroni një kombinim organik të kontrollit vertikal dhe horizontal.

Procesi i formimit të strukturës organizative përfshin formulimin e qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e përbërjes dhe vendndodhjes së njësive, mbështetjen e burimeve të tyre (përfshirë numrin e punonjësve), zhvillimin e procedurave rregullatore, dokumenteve, dispozitave që konsolidojnë dhe rregullojnë format, metodat, proceset që kryhen në sistemin e menaxhimit organizativ ...

I gjithë ky proces mund të organizohet në tre faza kryesore:

Formimi i një diagrami të përgjithshëm strukturor në të gjitha rastet është i një rëndësie themelore, pasi kjo përcakton karakteristikat kryesore të organizatës, si dhe drejtimet në të cilat një dizajn më i thelluar si i strukturës organizative ashtu edhe i aspekteve të tjera të rëndësishme të sistemit duhet të kryhet.

Zhvillimi i përbërjes së ndarjeve kryesore dhe marrëdhëniet midis tyre - është se parashikon zbatimin e zgjidhjeve organizative jo vetëm në përgjithësi për blloqe të mëdha, lineare-funksionale dhe programore, por edhe deri në ndarjet e pavarura (themelore) të aparati i menaxhimit, shpërndarja e detyrave specifike ndërmjet tyre dhe ndërtimi i lidhjeve ndër-organizative. Nënndarjet themelore kuptohen si njësi strukturore të pavarura (departamente, zyra, departamente, sektorë, laboratorë), në të cilat nënsistemet lineare-funksionale dhe programi janë nënshtruar në mënyrë organizative.

Sipas teorisë klasike të organizatës, struktura e organizatës duhet të projektohet nga lart poshtë. Sekuenca e zhvillimit të strukturës organizative është e ngjashme me sekuencën e elementeve të procesit të planifikimit. Së pari, është e nevojshme të ndahet organizata në zona të gjera, pastaj të vendosen objektiva specifikë - ashtu si në planifikim, së pari të formulohen objektiva të përgjithshëm - dhe pastaj të formulohen rregulla specifike.

Sekuenca e veprimeve është si më poshtë:

1. Organizata ndahet horizontalisht në blloqe të gjëra që korrespondojnë me fushat më të rëndësishme të veprimtarisë për zbatimin e strategjisë. Vendoset se cilat lloje të aktiviteteve duhet të kryhen nga njësitë e linjës dhe cilat nga selia.

2. Krijohet korrelacioni i fuqive të pozicioneve të ndryshme. Duke vepruar kështu, menaxhmenti vendos një zinxhir komandues, nëse është e nevojshme, duke u ndarë më tej në njësi organizative më të vogla në mënyrë që të përdorë më efikas specializimin dhe të shmangë mbingarkesën e menaxhimit.

3. Përgjegjësitë e punës përcaktohen si një tërësi detyrash dhe funksionesh specifike, dhe zbatimi i tyre u besohet personave të veçantë.

Në përgjithësi, struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes duhet të plotësojë kërkesat e mëposhtme:

Të ketë përshtatshmëri funksionale, të sigurojë besueshmëri dhe të sigurojë kontroll në të gjitha nivelet;

Jini operacionalë, vazhdoni me ecurinë e procesit të prodhimit;

Të ketë një numër minimal të niveleve të menaxhimit dhe komunikimit racional midis organeve të menaxhimit;

Jini ekonomik, minimizoni koston e kryerjes së funksioneve të menaxhimit.

Nënndarjet themelore mund të kenë strukturën e tyre të brendshme.

Rregullimi i strukturës organizative - parashikon zhvillimin e karakteristikave sasiore të aparatit të menaxhimit dhe procedurave të menaxhimit.

Ai përfshin: përcaktimin e përbërjes së elementeve të brendshëm të njësive themelore (zyrat, grupet dhe pozicionet); përcaktimi i numrit të dizajnit të njësive; shpërndarja e detyrave dhe puna ndërmjet interpretuesve të veçantë; vendosja e përgjegjësisë për zbatimin e tyre; zhvillimi i procedurave për kryerjen e punës drejtuese në departamente; llogaritjet e kostove të menaxhimit dhe treguesve të performancës së aparatit të menaxhimit në kontekstin e strukturës organizative të hartuar.

Shtë e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje bashkimit të strukturës së kontrollit me fazat cikli i jetes organizatat. Në fazën e krijimit të organizatës, menaxhimi shpesh kryhet nga vetë sipërmarrësi. Gjatë fazës së rritjes, ekziston një ndarje funksionale e punës së menaxherëve. Në fazën e pjekurisë, tendenca drejt decentralizimit më së shpeshti realizohet në strukturën e menaxhimit. Gjatë fazës së recesionit, masat zakonisht zhvillohen për të përmirësuar strukturën e menaxhimit në përputhje me nevojat dhe trendet në ndryshimet e prodhimit.

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të njësisë mund të përbëhet nga fazat e mëposhtme:

Diagnostifikimi - në këtë fazë, kryhet një studim i strukturës aktuale të menaxhimit, identifikimi i ngushticave të tij, identifikimi dhe zyrtarizimi i problemeve ekzistuese në strukturën organizative të menaxhimit. Për këtë, kryhet një analizë e strukturës organizative dhe tryezës së personelit, analiza e dispozitave për divizionet, përshkrimet e vendeve të punës dhe dokumentacionit tjetër rregullator. Gjithashtu në këtë fazë është e nevojshme të vlerësohet personeli - të përcaktohet pajtueshmëria e punonjësve me kërkesat.

Gjendja e strukturës organizative të menaxhimit studiohet në bazë të krahasimit të vlerave aktuale të treguesve përkatës me vlerat e tyre normative dhe të planifikuara. Analiza pasuese e këtyre treguesve bën të mundur vendosjen e mangësive (rezervave) në aktivitetet e sistemit të menaxhimit, për të bërë diagnozën e saktë të tyre. Në këtë fazë, këshillohet të përdorni metodën e ekspertit dhe metodën e strukturimit të qëllimeve.

Grupimi i punës së menaxhimit sipas rregullave të caktuara bën të mundur përcaktimin e ndarjeve strukturore dhe orientimin e aktiviteteve të tyre drejt arritjes së një qëllimi specifik prodhimi dhe ekonomik.

Zhvillimi i një strukture të re organizative - hartimi i një plani për të bërë ndryshime, duke përcaktuar një listë të dokumenteve rregulluese. Në këtë fazë, këshillohet të përdoret metoda e krahasimit dhe analogjisë, e cila konsiston në përdorimin e elementeve të mekanizmit të kontrollit, formave organizative dhe vendimeve, të cilat e kanë justifikuar veten në praktikë në ndërmarrjet me kushte të ngjashme (madhësia, lloji i prodhimit, kompleksiteti i produkteve, etj., në përmirësimin e organizimit të menaxhimit).).

Metoda e krahasimit dhe analogjive parashikon zhvillimin dhe përdorimin e strukturave standarde të menaxhimit, standardeve të menaxhueshmërisë, një përbërje tipike të funksioneve të menaxhimit, formulave të ndryshme të llogaritjes për përcaktimin e standardeve për numrin e personelit të menaxhimit.

Në kontekstin e një shumëllojshmërie të gjerë të strukturave organizative, metodave të përcaktimit të numrit të punonjësve sipas funksioneve të menaxhimit dhe mungesës së specialistëve të kualifikuar në organizimin e menaxhimit, kjo qasje ishte progresive dhe luajti një rol pozitiv. Në të njëjtën kohë, ai përqendrohet në përbërjen mesatare të funksioneve të menaxhimit, vendos kufizime të rënda në zgjedhjen e strukturave organizative.

Kryerja e ndryshimeve organizative - eliminimi i keqkuptimeve nga ana e stafit, trajnimi i stafit për të punuar në kushte të reja, përpunimi ose krijimi i atyre të reja përshkrimet e punës, një vlerësim i efektivitetit të ndryshimeve, i cili mund të kryhet në përputhje me shkallën e pajtueshmërisë me detyrën në fjalë dhe efektivitetin e kostos.

Në këtë fazë, ju mund të përdorni metodën e modelimit organizativ, bazuar në përdorimin e disa përfaqësimeve (modeleve) të zyrtarizuara të objektit dhe sistemit të kontrollit. Në përputhje me këtë metodë, pikat dhe vendet që kërkojnë veprime kontrolli identifikohen në proceset e prodhimit.

Më tej, përcaktohet natyra dhe shpeshtësia e këtyre ndikimeve, përbërja dhe sasia e informacionit, mjetet e nevojshme teknike dhe përbërësit e tjerë të procesit të menaxhimit. Zhvillimi i proceseve të menaxhimit kryhet duke marrë parasysh kërkesat rregullatore për organizimin e tyre. Bazuar në karakteristikat e proceseve të zhvilluara të menaxhimit (frekuenca e tyre, intensiteti i punës, etj.), Numri i të punësuarve, vartësia e tyre gjatë kryerjes së punës së menaxhimit dhe përbërja e divizioneve të aparatit të menaxhimit janë vendosur.

Baza organizative e sistemit të menaxhimit është struktura e tij, e cila përcakton përbërjen e njësive të përfshira në sistemin e menaxhimit, vartësinë dhe ndërlidhjen e tyre, formën e ndarjes vendimet e menaxhimit sipas niveleve, dhe, rrjedhimisht, vetë numrit të niveleve të menaxhimit. Struktura organizative është një skelet që përcakton pothuajse të gjitha aktivitetet e një njësie biznesi.

Kur krijohet një strukturë e autoritetit, menaxhmenti duhet të vendosë se cilit lloj aktiviteti i përket kjo apo ajo lloj aktiviteti: lineare ose aparati. Një aktivitet i linjës së biznesit është një aktivitet që lidhet drejtpërdrejt me krijimin, financimin dhe tregtimin e mallrave ose shërbimeve të një organizate. Aparati ndihmon në kryerjen e këtyre funksioneve themelore. Caktimi i disa llojeve të veprimtarisë në aparat varet nga misioni, qëllimet dhe strategjia e organizatës.

Kështu, procesi i formimit të strukturës organizative përfshin formulimin e qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e përbërjes dhe vendndodhjes së njësive, mbështetjen e burimeve të tyre (përfshirë numrin e punonjësve), zhvillimin e procedurave rregulluese, dokumenteve, dispozitave që konsolidojnë dhe rregullojnë format, metodat, proceset që kryhen në sistemin e kontrollit organizativ.

2.2 Analiza e faktorëve që përcaktojnë kërkesat për strukturat organizative

Shumëllojshmëria e formave të mundshme organizative të menaxhimit në mënyrë objektive ngre problemin e identifikimit dhe vlerësimit të faktorëve që krijojnë kushte të caktuara specifike për zbatimin e tyre.

Një analizë e përvojës praktike të funksionimit të sistemeve të menaxhimit tregon se edhe për të njëjtat organizata, në varësi të ndryshimit të qëllimeve të tyre, burimeve të disponueshme, kushteve të jashtme, përbërjes së lidhjeve të prodhimit dhe shumë faktorëve të tjerë, deri në cilësitë personale të menaxherët kryesorë dhe specialistët kryesorë, mund të jenë efektivë tipe te ndryshme strukturat.

Rrjedhimisht, me një zgjedhje të bazuar shkencërisht të opsioneve të mundshme organizative, është e nevojshme të jeni në gjendje të përcaktoni kërkesat objektive për strukturën e menaxhimit, ndikimin në të të faktorëve individualë dhe karakteristikave të objektit të kontrolluar, kushteve lëndore dhe materiale, si dhe modelet e organizimit të prodhimit dhe menaxhimit.

Ndikimi i strukturës organizative në efektivitetin e procesit të menaxhimit manifestohet gjithmonë në lidhje të ngushtë dhe ndërvarësi me ndikimin e karakteristikave të tjera të sistemit të menaxhimit, duke përfshirë mekanizmat ekonomikë të menaxhimit, procedurën për planifikimin dhe vlerësimin e punës, metodat dhe teknikat e menaxhimit të përdorura, cilësitë e biznesit të stafit, klima mbizotëruese socio-psikologjike dhe marrëdhëniet joformale dhe karakteristikat e tjera të subjektit të menaxhimit, të cilat gjithashtu mundësojnë përmirësime në një shkallë ose në një tjetër. Kjo rrethanë është e rëndësishme për një numër arsyesh:

Së pari, nëse nuk marrim parasysh ndikimin e këtyre karakteristikave në efikasitetin e menaxhimit, ato mund të dobësojnë dhe madje të mohojnë rezultatet pozitive të përmirësimit organizativ.

Së dyti, diapazoni i larmisë së formave organizative nuk është i pakufishëm, dhe kur lëvizet nga një lloj strukture dhe mekanizmi organizativ në një tjetër, mund të ketë kërkesa të caktuara që secili version specifik i strukturës nuk është në gjendje t'i plotësojë. Këto mospërputhje mund të kompensohen nga ndikimi i karakteristikave dhe parametrave të tjerë të subjektit të kontrollit.

Dhe së treti, ndikimi i shumë faktorëve objektivë në kërkesat për strukturën mund të rezultojë shumëdrejtues dhe madje kontradiktor, gjë që e komplikon shumë problemin e ndërtimit të kritereve për zgjedhjen e tyre. Kuptimi i këtij pozicioni shpesh na detyron të marrim vendime komplekse organizative dhe, njëkohësisht me strukturën, të përmirësojmë karakteristikat e tjera të ndërvarura të sistemit të kontrollit në mënyrë që të arrijmë një efekt përfundimtar të pranueshëm nga funksionimi i tij.

Analiza e ndikimit të rregullsive të zbatimit të proceseve të menaxhimit në kërkesat për organizimin e saj është mjaft e ndërlikuar dhe duhet të jetë objekt i një shqyrtimi të veçantë. Këtu do të paraqesim vetëm disa nga përfundimet e kësaj analize. Kryesorja është se vetitë e përgjithshme të strukturës së menaxhimit organizativ të hartuara për secilin rast specifik duhet të sigurojnë dhe rregullojnë:

Përgjegjësia e plotë e secilit organ menaxhues për arritjen e detyrës së caktuar; balancimi i detyrave të të gjitha lidhjeve të një niveli të caktuar të menaxhimit në lidhje me qëllimet e një niveli më të lartë;

Kompleksiteti i zbatimit (ndërlidhja) e të gjitha funksioneve të menaxhimit në lidhje me zgjidhjen e secilës detyrë, si vertikalisht dhe horizontalisht, ndërveprimi është ndarja dhe bashkëpunimi më efektiv i punës midis lidhjeve dhe niveleve të aparatit të menaxhimit në lidhje me funksionet e kryera , duke minimizuar dublikimin e tyre, si dhe ndërveprimin e arsyeshëm të strukturave lineare-funksionale dhe programit;

Përqendrimi i të drejtave dhe përgjegjësive në zgjidhjen e secilës detyrë specifike menaxheriale për shkak të rishpërndarjes racionale të kompetencave në secilin nivel të menaxhimit horizontalisht dhe delegimit të autoritetit vertikalisht;

Përputhja e plotë e mekanizmit organizativ dhe ekonomik për monitorimin e ekzekutimit të fushës së kompetencës në fushën e përgjegjësisë dhe të drejtave të vendimmarrjes për secilën detyrë të menaxhimit.

Meqenëse praktikisht çdo sistem modern i menaxhimit fut elemente të rregullimit të ndërveprimit ndër-funksional dhe ndër-sektorial, është e përshtatshme të plotësohet lista e mësipërme me kërkesa specifike për strukturat dhe mekanizmat e menaxhimit të programeve komplekse të synuara. Thelbi i këtyre kërkesave është se:

Të rritet efikasiteti dhe efektiviteti i menaxhimit të formimit dhe zbatimit të programit duke afruar organet e menaxhimit më pranë interpretuesve dhe duke krijuar një lidhje të drejtpërdrejtë midis tyre;

Të sigurojë ndërveprimin më të plotë dhe efektiv të të gjitha departamenteve të përfshira në sigurimin dhe zbatimin e programeve;

Të lirojë organet e larta drejtuese të sistemit nga funksionet e menaxhimit operativ dhe koordinimit të veprimeve të ekzekutuesve të aktiviteteve të programit;

Të rritet përgjegjësia e organeve të menaxhimit të secilit ekzekutues specifik të programit për rezultatet dhe kohën e punës;

Sigurimi i kontrollit efektiv mbi përparimin e punës së planifikuar, e cila krijon bazën për rregullimin efektiv administrativ dhe stimujt materialë për rezultate më të larta të punës në aspektin e cilësisë, efikasitetit dhe kohës.

Sidoqoftë, siç u përmend më lart, secila prej formave organizative të menaxhimit, që korrespondon me një nga llojet e saj, bën të mundur sigurimin e përmbushjes në mënyrë efektive të vetëm një pjese të kërkesave të listuara. Për t'i kënaqur të gjithë në një organizatë të madhe, duhet të përdoret një strukturë e kombinuar, që përfaqëson një objekt specifik në kushtet aktuale dhe një kombinim sistematik të formave të ndryshme organizative.

Analiza dhe përvoja teorike tregojnë se faktorët më domethënës janë karakteristikat:

Objektivat e sistemit;

Mjedisi i funksionimit të tij;

Parametrat organizativë dhe teknologjikë të sistemit dhe proceset e funksionimit të tij.

Kështu, ndryshimet në karakteristikat e këtyre elementeve veprojnë si faktorë në formimin e kërkesave për organizatën dhe në një masë të madhe vendosin kriteret për zgjedhjen e strukturave të mundshme. Të marra së bashku, ato janë kryesisht të ndërvarura dhe të ndërlidhura ngushtë. Në praktikë, secila grup i karakteristikave të tilla korrespondon me formën dhe përbërjen më racionale të strukturës organizative të menaxhimit. Por për qëllime metodologjike, duket e dobishme të merret parasysh edhe ndikimi i secilit prej këtyre faktorëve në zgjedhjen e vendimeve të preferuara organizative.

2.3 Analiza e kërkesave dhe karakteristikave të formacionit strukturat efektive menaxhimi

1) zvogëlimi i madhësisë së divizioneve dhe personelit të tyre me personel më të kualifikuar;

2) zvogëlimi i numrit të niveleve të menaxhimit;

3) organizimi grupor i punës si bazë e një strukture të re menaxheriale;

4) orientimi i punës aktuale, përfshirë oraret dhe procedurat, në kërkesat e konsumatorëve;

5) krijimin e kushteve për montimin fleksibël të produkteve;

6) minimizimi i stoqeve;

7) përgjigja e shpejtë ndaj ndryshimeve;

8) pajisje të rikonfigurueshme në mënyrë fleksibile;

9) produktivitet i lartë dhe kosto të ulët;

10) cilësi e përsosur e produktit dhe përqendrohuni në lidhje të forta me konsumatorin.

Rritja në shkallën e aktiviteteve. Në kushtet e proceseve të qëndrueshme të prodhimit dhe shitjeve, me një rritje të vazhdueshme në madhësinë e ndërmarrjes, bëhet e nevojshme të rritet shkalla e aktiviteteve. Dhe mund t’i përshtateni ndryshimeve të vogla në strukturë, por nëse struktura themelore mbetet e pandryshuar, atëherë kjo përkeqëson funksionimin e ndërmarrjes.

Rritja e diversitetit. Zgjerimi i gamës së produkteve ose shërbimeve, hyrja në tregje të ndryshme, zhvillimi shtesë i proceseve të reja të prodhimit sjell aspekte krejtësisht të reja për organizatën, deri në ndryshimet strukturore të ndërmarrjes.

Shoqata e subjekteve afariste. Bashkimi i disa ndërmarrjeve paraqet domosdoshmërisht disa ndryshime në strukturën organizative. Problemet e funksioneve të mbivendosura, personeli i panevojshëm, konfuzioni në shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive kërkojnë zgjidhje të menjëhershme, prandaj duhet të priten ndryshime të mëdha strukturore.

Ndryshimi në teknologjinë e menaxhimit. Përparimet shkencore në menaxhim kanë filluar të kenë një ndikim në rritje në strukturat dhe proceset organizative (metodat progresive të përpunimit të informacionit). Shfaqen pozicione të reja, proceset e vendimmarrjes ndryshojnë. Disa industri - prodhimi me shumicë, disa institucione financiare - në të vërtetë kanë ndryshuar në mënyrë dramatike përmes përparimeve në teknologjinë e menaxhimit.

Ndikimi i teknologjisë së proceseve të prodhimit. Zhvillimi i shpejtë i hulumtimit të industrisë, rritja e institucioneve akademike, pranishmëria e menaxhimit të projektit, popullariteti në rritje i organizatave matricore - e gjithë kjo tregon përhapjen e ndikimit të shkencave ekzakte në organizatat industriale.

Mjedisi i jashtëm ekonomik. Shumica e ndërmarrjeve industriale janë në një mjedis ekonomik që ndryshon vazhdimisht. Disa ndryshime bëhen papritur, gjë që e bën funksionimin normal të ndërmarrjes papritmas të pakënaqshme. Ndryshime të tjera, të cilat janë më të ngadalta dhe më thelbësore, po i detyrojnë ndërmarrjet të kalojnë në fusha të tjera të veprimtarisë, që do të thotë se po shfaqet një strukturë e re organizative.

Secila prej rrethanave të përmendura çon në ndryshime në strukturë dhe mund të tregojë nevojën për të rishikuar strategjinë kryesore të ndërmarrjes.

Dështimi për të mbijetuar dhe funksionuar në mënyrë efektive është më së shpeshti rezultat i:

Merren vendime të paarsyeshme strategjike;

Ndërmarrjet po përpiqen të vazhdojnë të operojnë në një vëllim që nuk është më ekonomik;

Nuk është e mundur të organizohet lëshimi i produkteve të reja ose produktet që nuk janë në shitje prodhohen dhe janë në vendin e gabuar;

Firmat me një treg të shitjeve nuk janë në gjendje të diversifikojnë prodhimin.

Rishpërndarja e detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive, rrjedhat e informacionit rrit efikasitetin e organizatës duke rritur produktivitetin dhe të paktën përkohësisht kufizon rritjen e kostove, rrit përfitimin. Përmirësimi i formave organizative shpesh kontribuon në zhvillimin e vendimeve të reja dhe më të mira strategjike.

Pothuajse në çdo ndërmarrje të madhe, ju mund të gjeni shembuj ku zbatimi i planeve strategjike të ideuara mirë u ndërhy nga një strukturë organizative që vonoi zbatimin e tyre ose i dha përparësi zgjidhjes së çështjeve dytësore.

Marrëdhënia midis strategjisë dhe strukturës qëndron në themel të të gjitha rekomandimeve për rregullimin dhe ndryshimin e organizatës së menaxhimit të ndërmarrjes. Procesi analitik për studimin e strategjisë së ndërmarrjes është një element integral i rregullimeve në strukturë. Metodat e analizës së përdorur zakonisht përbëhen nga pesë faza.

Ai konsiston në sqarimin e detyrës së ndërmarrjes, fushat e pasigurisë dhe alternativat më të mundshme të zhvillimit. Në rastin e formimit të ndërmarrjeve plotësisht të reja, përcaktimi i problemit mund të kufizohet në vendosjen e parametrave të dizajnit.

Analiza organizative ka të bëjë me identifikimin e variablave që ndikojnë ndjeshëm në kryerjen e një detyre. Kjo fazë kërkon një analizë të thellë të strukturës ekonomike dhe të prodhimit të ndërmarrjes dhe përbërësve kryesorë të saj.

Qëllimet dhe programet e zhvillimit të ndërmarrjes janë duke u studiuar. Shtë e rëndësishme të sigurohet që qëllimet aktuale janë në përputhje me objektivin kryesor të ndërmarrjes, dhe programet janë në një linjë me faktorët kryesorë për funksionimin e suksesshëm. Kjo është thelbësore sepse qëllimet dhe planet kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në strukturën organizative duke përcaktuar përparësitë dhe kuptimin e vendimeve të marra më parë.

Ata vlerësojnë se si struktura e organizatës plotëson detyrat, qëllimet dhe faktorët nga të cilët varet suksesi i funksionimit të saj. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të studiohet me kujdes struktura zyrtare ekzistuese, të identifikohen të gjitha ato të dobëta dhe pikat e forta zbuloni se cilat mangësi në strukturën zyrtare kompensojnë elementet informale dhe sa me efektshmëri.

Një moment i vështirë, por i pashmangshëm në analizën e organizatës është vlerësimi i burimeve njerëzore të ndërmarrjes. Studiuesi studion proceset kryesore të menaxhimit - planifikimin, alokimin e burimeve, kontrollin operacional - në mënyrë që të përcaktojë se si ato kontribuojnë në zbatimin e detyrës, qëllimit dhe programeve strategjike. Analiza organizative dhe mjedisore përfaqëson një sasi të madhe informacioni që duhet të vlerësohet për të marrë vendime në lidhje me strukturën, e cila është faza përfundimtare e procesit analitik.

Zhvillimi i një zgjidhjeje të tillë është një proces shumë i vështirë, pothuajse tërësisht empirik. Përvoja tregon se procesi i bërjes së rregullimeve në strukturën organizative të menaxhimit duhet të përfshijë:

Analizë sistematike e funksionimit të organizatës dhe mjedisit të saj me qëllim identifikimin e zonave problematike. Analiza mund të bazohet në një krahasim të organizatave konkurruese ose të ngjashme që përfaqësojnë fusha të tjera të veprimtarisë ekonomike;

Zhvillimi i një masterplani për përmirësimin e strukturës organizative;

Sigurimi që programi i inovacionit përmban propozimet më të thjeshta dhe specifike për ndryshim;

Zbatimi i qëndrueshëm i ndryshimeve të planifikuara. Ndryshimet e vogla ka më shumë të ngjarë të kenë sukses sesa ndryshimet e mëdha;

Inkurajimi i rritjes së vetëdijes së punonjësve, i cili do t'i lejojë ata të vlerësojnë më mirë pronësinë e tyre dhe, për këtë arsye, të rrisin përgjegjësinë e tyre për ndryshimet e synuara.

Sipas Michael Hammer, struktura e një organizate përcaktohet nga proceset. Metodat për kryerjen e punës (proceset e biznesit) përcaktojnë natyrën e pozicionit, si dhe grupimin dhe organizimin e kryerësve të punës (pozicionet dhe struktura). Punëtorët e procesit duhet të rekrutohen, vlerësohen dhe paguhen përmes sistemeve të duhura të menaxhimit dhe matjes. Dhe sistemet e menaxhimit - si paguhen punonjësit, vlerësohet efektiviteti i tyre, etj. - faktori kryesor që përcakton vlerat e ndërmarrjes dhe besimet e personelit të saj.

Henry Mintzberg përcakton strukturën organizative si një grup i thjeshtë mënyrash me të cilat procesi i punës së pari ndahet në detyra të veçanta të punës, dhe pastaj arrihet koordinimi i veprimeve për të zgjidhur problemet e zakonshme. Sipas mendimit të tij, për menyra te ndryshme ndërtimi i një strukture organizative efektive kushton vetëm disa konfigurime themelore.

Mintzberg propozon të hartojë strukturën organizative duke identifikuar pesë konfigurime themelore: bërthama operacionale, kulmi strategjik, menaxhimi i mesëm, struktura teknike, personeli mbështetës.

Kështu, secili punonjës i organizatës mund t'i atribuohet një prej elementeve të përcaktuara strukturore. Mekanizmat e mëposhtëm koordinues mund të përdoren për të koordinuar veprimet e këtyre elementeve strukturorë:

Marrëveshje reciproke;

Kontroll i drejtpërdrejtë;

Standardizimi (zyrtarizimi): standardizimi i proceseve të punës, standardizimi i rezultateve (rezultatet e punës), standardizimi i aftësive.

Duke kombinuar këto mekanizma koordinimi, mund të formohen forma të ndryshme të shpërndarjes së energjisë brenda organizatës, nga integrimi vertikal-horizontal (fuqia është e përqendruar në një duar) te decentralizimi vertikal vertikal (të gjithë kanë fuqi).

Elementet e strukturës dhe mekanizmat e koordinimit duhet të zgjidhen në mënyrë të tillë që të arrijnë koherencën dhe harmoninë e brendshme të organizatës. Në të njëjtën kohë, Mintzberg vëren se struktura duhet të korrespondojë thelbësisht me situatën organizative - madhësinë e organizatës, moshën e saj, ritmin e zhvillimit, llojin e mjedisit të jashtëm në të cilin ajo operon, sistemin teknik të përdorur dhe metodat të prodhimit të produkteve dhe shërbimeve.

Kompanitë që janë të ndërgjegjshme për shkatërrimin e burokracisë po marrin fundin e gabuar. Problemi nuk është në burokraci, përkundrazi, për dyqind vitet e fundit ka qenë një zgjidhje. Nëse nuk ju pëlqen burokracia në kompani, përpiquni të bëni pa të - dhe do të keni një kaos. Burokracia është zam që mban së bashku kompanitë tradicionale. Ishte dhe do të mbetet baza për zgjidhjen e problemit - copëzimi i procesit.

Nëse struktura organizative pushon të korrespondojë me qëllimet e njësisë ekonomike të biznesit, nuk ka kohë për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve, atëherë efikasiteti i sistemit në tërësi zvogëlohet.

Efektiviteti, dhe në disa raste mbijetesa e një organizate, varet kryesisht nga sa është e përshtatur për mjedisin e jashtëm, deri në çfarë mase strukturat e saj janë fleksibile, të lëvizshme dhe cila është aftësia e saj për të përtërirë.

Një strukturë efektive organizative, nga njëra anë, duhet të bazohet në atë që ekipi dëshiron dhe mund të bëjë, dhe, nga ana tjetër, ajo duhet të korrespondojë me tregun në të cilin ndodhet ndërmarrja. Vlerësimi i efikasitetit të menaxhimit mund të bëhet në drejtim të nivelit të zbatimit të detyrave, besueshmërisë dhe organizimit të sistemit të menaxhimit, shpejtësisë dhe optimitetit të vendimeve të marra nga menaxhmenti.

Kështu, struktura e organizatave të mëdha është bërë jashtëzakonisht konfuze për shkak të shumë ndryshimeve. Shkalla e ndryshimit po rritet aq shumë sa ata nuk kërkojnë aq shumë për një strukturë specifike, të përhershme sesa për një strukturë të përkohshme, e cila pasqyron një fazë të caktuar të zhvillimit të organizatës.

Konkluzione për kapitullin 2:

1. Procesi i formimit të strukturës organizative përfshin formulimin e qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e përbërjes dhe vendndodhjes së njësive, mbështetjen e burimeve të tyre (përfshirë numrin e punonjësve), zhvillimin e procedurave rregulluese, dokumenteve, dispozitave që konsolidojnë dhe rregullojnë format, metodat, proceset që kryhen në sistemin e kontrollit organizativ

2. Analiza dhe përvoja teorike tregojnë se faktorët më domethënës janë karakteristikat:

Objektivat e sistemit;

Mjedisi i funksionimit të tij;

Burimet në dispozicion për të arritur qëllimet;

Parametrat organizativë dhe teknologjikë të sistemit dhe proceset e funksionimit të tij.

3. Struktura, e fiksuar në tabela dhe statute, është gjithnjë e më pak hapësirë në projektet e organizatës. Struktura mund të zgjidhet dhe kuptohet vetëm me një qasje të gjerë, të integruar ndaj ndryshimeve në ndërmarrje dhe mjedisin e saj.

Struktura organizative e menaxhimit është forma, dhe funksioni është përmbajtja e menaxhmentit. Funksioni është primar në lidhje me strukturën organizative të menaxhimit. Çdo ndërmarrje, e vogël apo e madhe, ka nevojë për një strukturë të mirë. Ky është një peng menaxhim efektiv... Struktura organizative e menaxhimit nuk zhvillohet në vetvete si rezultat i evolucionit natyror. Ekzistojnë tre faza të hartimit të strukturave organizative të menaxhimit:

1. Analitike. Ai shqyrton strukturën ekzistuese organizative dhe strukturat e menaxhimit të industrive të ngjashme. Në të njëjtën kohë, qartësohen qëllimet dhe strategjitë e ndërmarrjes.

2. Projekti ... Në këtë fazë, zgjidhet lloji i strukturës organizative të menaxhimit, zhvillohen lidhjet dhe fazat. Me fjalë të tjera, dizajni i strukturës organizative të menaxhimit përfshin alokimin dhe organizimin e "blloqeve strukturore" të ndërmarrjes, domethënë, përcaktimin e aktiviteteve kryesore. Blloqet strukturore janë detaje të modelit të ardhshëm, ato mund të vendosen vende te ndryshme dhe të lidheni në mënyra të ndryshme. Ato karakterizohen nga sa kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes.

3. Organizative. Në këtë fazë, kryhet përgatitja e dokumenteve rregulluese (diagramet e strukturës organizative të menaxhimit, tabela e personelit, rregulloret për ndarjet strukturore, përshkrimet e punës).

Çdo strukturë e menaxhimit organizativ duhet të plotësojë disa kërkesa zyrtare:

- qartësia Secili departament dhe secili punonjës duhet të dijë qartë se ku është, ku të drejtohet për informacion dhe ndihmë, ku dhe çfarë vendimesh merren. Qartësia nuk duhet ngatërruar me thjeshtësinë. Strukturave të thjeshta mund t'u mungojë qartësia dhe, përkundrazi, strukturat shumë komplekse mund të jenë mjaft të qarta;

- përfitimi Duhet kuptuar në kuptimin menaxherial: kryerja e funksioneve menaxheriale duhet të kërkojë minimumin e përpjekjeve. Struktura organizative e menaxhimit duhet të drejtojë vëmendjen e të gjithë punonjësve jo te përpjekjet, por te rezultatet e ndërmarrjes në tërësi;

- hapja Shkëmbimi i lirë i informacionit duhet të inkurajohet nga vetë struktura organizative e menaxhimit. Kompania duhet të ndihmojë secilin punonjës të kuptojë detyrën e tij ose të saj. Për këtë, detyra duhet të përcaktohet qartë. Në të njëjtën kohë, të gjithë duhet të kuptojnë detyrën e përgjithshme të ndërmarrjes në mënyrë që të ndërlidhin përpjekjet e tyre me të mirën e të gjithë ndërmarrjes;

- struktura organizative e menaxhimit duhet të vlerësohet nëse lehtëson ose pengon procesin e vendimmarrjes ... Një strukturë që shtyn vendimmarrjen në nivelin më të lartë të mundshëm, në vend që t'i bëjë ato sa më të ulëta, është një strukturë e keqe.

- stabiliteti ... Ndërmarrja duhet të bëjë punën e saj, pa marrë parasysh se çfarë stuhish po zhvillohen përreth. Ai duhet të funksionojë me çdo ndryshim në mjedisin e jashtëm;

- përshtatshmëria ... Kompania ka nevojë për përshtatje të lartë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Një strukturë e ngurtë është e paqëndrueshme, është shumë e brishtë;

- nivelet minimale (hapat) e kontrollit .

Aktualisht, në një ekonomi tregu, për të krijuar një ndërmarrje, për ta sjellë atë në pozicionin e dëshiruar në treg dhe për të siguruar pozicionin e saj udhëheqës, është e nevojshme të organizohet me kompetencë si menaxhimi i të gjithë ndërmarrjes në tërësi ashtu edhe menaxhimi i atmosferë brenda kompanisë.

Menaxhimi është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit të nevojshëm për të formuluar dhe arritur qëllimet e një organizate.

Për të arritur konkurrencën e ndërmarrjes dhe për të marrë të ardhurat e dëshiruara, është e nevojshme të veprohet në përputhje me metodat e marketingut dhe menaxhimit, duke përdorur një strukturë efektive të menaxhimit organizativ.

Struktura organizative është një grup mënyrash me të cilat procesi i punës së pari ndahet në detyra të veçanta të punës, dhe pastaj arrihet koordinimi i veprimeve për të zgjidhur problemet. Në thelb, struktura organizative përcakton shpërndarjen e përgjegjësive dhe autoriteteve brenda organizatës.

Kështu, struktura organizative e menaxhimit kuptohet si lidhje e kombinuar e menaxhimit që synon arritjen e një qëllimi të përbashkët dhe sigurimin e marrëdhënies midis menaxhimit dhe sistemeve të kontrolluara. Elementet kryesore të strukturës organizative të menaxhimit janë lidhjet, nivelet dhe lidhjet.

Në varësi të natyrës së marrëdhënies, ekzistojnë disa lloje kryesore të strukturave të menaxhimit organizativ:

Struktura lineare;
Linear-Funksionale;
Divizionale;
Matricë;
Falas

Çdo strukturë organizative duhet të plotësojë shumë kërkesa, pasi ajo është përgjegjëse për shpërndarjen e qëllimeve dhe objektivave midis elementeve të saj, dhe gjithashtu është përgjegjëse për efektivitetin e organizatës. Kërkesat për strukturën e menaxhimit merren parasysh në parimet e formimit të GMS Kryesorja e këtyre parimeve mund të formulohet si më poshtë:

1. Tyslenko A.G. i dha përkufizimin e tij parimit të parë të optimizmit Optimaliteti është zvogëlimi i numrit të hapave dhe niveleve të kontrollit ndërsa vendos lidhjet racionale midis hapave, niveleve dhe lidhjeve të kontrollit.

2. Përshtatshmëria - përshtatshmëria e strukturës ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

N.Yu. Chausov e quajti këtë parim pak më ndryshe si stabiliteti dhe fleksibiliteti, domethënë aftësia e një organizate për të reaguar në kohën e duhur dhe të jetë rezistente ndaj ndikimeve mjedisore.

3. Efikasiteti - shpejtësia e reagimit ndaj miratimit të vendimeve menaxheriale, si dhe komunikimi i shpejtë dhe i qartë i tyre me sistemin e kontrolluar.

4. Besueshmëria - besueshmëria e transferimit të të gjithë informacionit nga sistemi i kontrollit tek ai i kontrolluar dhe anasjelltas.

5. Përfitueshmëria - minimizimi i kostos së mirëmbajtjes së stafit drejtues, në varësi të përmbushjes së detyrueshme të detyrave të caktuara. ...

Gjithashtu Chausov N.Yu. plotësoi këtë listë të parimeve:

6. Kompleksiteti. Projektimi duhet të mbulojë të gjitha lidhjet e strukturës organizative në të gjitha nivelet e saj;

7. Konsistenca. Shtë e nevojshme të sigurohet uniteti i qëllimeve dhe metodave të funksionimit të të gjitha lidhjeve të strukturës organizative duke vendosur ndërlidhjet e tyre, vertikalisht dhe horizontale;

8. Rregullorja dhe iniciativa. Çdo lidhje duhet të kryejë funksione të caktuara, por menaxhimi nuk duhet të zyrtarizohet absolutisht. Struktura duhet të lejojë menaxhim joformal;

9. Prevalenca e kontrollit. Numri i punonjësve që varen drejtpërdrejt nga menaxheri nuk duhet të tejkalojë nivelin e kontrollueshmërisë;

10 Specializimi dhe universalizimi i lidhjeve. Shtë e nevojshme të shmanget specializimi tepër i ngushtë i njësive strukturore dhe në të njëjtën kohë të eliminohet dublikimi në punën e tyre.

Nga ana tjetër, P.V. Shemetov sugjeroi disa parime të tjera të pakonsideruara për ndërtimin e një strukture organizative:

11. Parimi i centralizimit të ndërmarrjes së vendimeve strategjike gjatë transferimit në maksimum nivel i ulët kompetencat dhe përgjegjësia për marrjen dhe zbatimin e vendimeve taktike;

12. Parimi i ndarjes së organizatës në blloqe prodhuese dhe ekonomike, u përqendrua në arritjen e rezultateve përfundimtare relativisht të pavarura përmes menaxhimit të pavarur të burimeve të alokuara;

13. Parimi i rritjes së vëllimit të punës koordinuese, pasi departamentet e menaxhimit specializohen në funksionet dhe llojet e punës, dhe lidhjet e prodhimit - në produkte dhe lloje të shërbimeve.

Zbatimi i këtyre parimeve nënkupton nevojën për të marrë parasysh, gjatë formimit (ose ristrukturimit) të strukturës së menaxhimit, shumë faktorë të ndryshëm të ndikimit në OSU.

Objekti i studimit ishte restoranti i kuzhinës japoneze N të qytetit Tyumen, i cili ka formën organizative dhe ligjore të një shoqërie me përgjegjësi të kufizuar.

Bazuar në mendimin e M.P. Pereverzev përshkruhet në kapitullin e parë punë kërkimore mund të konkludohet se ky zinxhir restorantesh japoneze praktikon një strukturë divizionale të menaxhimit, pasi kjo strukturë përdoret në organizata të mëdha, dhe kjo është për shkak të dëshirës për të zvogëluar organizatat e mëdha, për të rritur fleksibilitetin dhe përshtatshmërinë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. (Figura 1.1)

Oriz 1.1 Struktura ndarëse e menaxhimit të restorantit N

Në rrjedhën e kësaj pune kërkimore, u intervistuan 5 ekspertë që kanë punuar në restorantin N për 5 vitet e fundit, përkatësisht, dy kamerierë, një banakier, një menaxher turni dhe një kuzhinier i ngarkuar me kuzhinën japoneze. Ekspertëve iu ofrua një pyetësor që përfshinte të gjitha parimet e efektivitetit, ku ata duhej të vlerësonin secilin parim në një shkallë prej pesë pikash dhe të jepnin një shpjegim të shkurtër të përgjigjes së tyre.

Sipas rezultateve të sondazhit, mund të themi se kjo strukturë menaxhuese është efektive sepse plotëson treguesit e nevojshëm. Para së gjithash, ato që karakterizojnë efektivitetin e sistemit të menaxhimit: ka një rritje të vëllimit të prodhimit, një rritje të fitimeve.

Së dyti, karakterizimi i përmbajtjes dhe organizimit të procesit të menaxhimit, përfshirë rezultatet e menjëhershme dhe kostot e punës menaxheriale: kostoja e mirëmbajtjes së aparatit të menaxhimit, mirëmbajtja e ndërtesave dhe ambienteve, ritrajnimi dhe trajnimi.

Krahasuar me restorantet e tjera të këtij zinxhiri, në restorantin NI të rishikuar, ekziston një frymë korporate, e cila shprehet në faktin se, jo me sugjerim të menaxhmentit, por me iniciativën e tyre, ekipi i punës mblidhet për ngjarje të korporatave në disa pushime domethënëse. Kjo kontribuon në ndërtimin e ekipit dhe përmirësimin e cilësisë së punës së secilit punonjës individual në ekip.

Kjo strukturë organizative e menaxhimit karakterizohet nga produktiviteti i aparatit të menaxhimit, përshtatshmëria e sistemit të menaxhimit, optimiteti, i cili nga ana e tij flet për efektivitetin e kësaj strukture organizative.

Për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit, është e rëndësishme të përcaktohet përputhja e sistemit të menaxhimit dhe strukturës së tij organizative me objektin e menaxhimit. Në këtë rast, është. Ekziston një ekuilibër i përbërjes së funksioneve dhe qëllimeve të menaxhimit, korrespondenca e numrit dhe përbërjes së punonjësve me vëllimin dhe kompleksitetin e punës, kapacitetin dhe shpejtësinë. Plotësia e pasqyrimit të efektit të arritur.

Por, natyrisht, si në çdo gjë, këtu ka disa mangësi dhe probleme, përkatësisht:

1. Kontrolli i dobët mbi aktivitetet e kuzhinës krijon blerje të parakohshme të produkteve dhe, si rezultat, jo të gjitha pjatat nga menuja janë në dispozicion të mysafirëve;

2. Duhet një kohë e gjatë për të marrë vendime për problemet nga stafi dhe klientët e restorantit;

3. Mbingarkesa e banakierit me funksione që nuk mund të kryhen njëkohësisht;

4. Sistemi i padrejtë i motivimit të punonjësve bazuar në pëlqimet personale dhe mospëlqimet e menaxhmentit;

5. Mospërputhja e objektivave të departamenteve.

Efikasiteti i zinxhirit japonez të restoranteve N është mjaft i lartë, por në kohët e fundit filluan të heqin dorë nga pozicionet e saj drejtuese, gjë që natyrshëm ndikon negativisht në të ardhurat e restoranteve.

Ka disa mënyra për të përmirësuar efikasitetin e N.

Një nga problemet kryesore është pakënaqësia e stafit me përgjegjësitë që u janë caktuar atyre.

Për të eleminuar këtë problem, nuk ka mjaft punëtorë që do të kryenin një pjesë të funksioneve kontrolluese të menaxherit, siç janë: kontrolli mbi dyqanin e nxehtë dhe kuzhinën japoneze.

Një koeficient i vogël i centralizimit të menaxhimit nuk është gjithmonë një tregues pozitiv. Siç ka treguar sondazhi i ekspertëve, në këtë strukturë organizative të menaxhimit, duhen shtuar dy lidhje lineare në kuzhinë, të cilat do të monitoronin cilësinë e gatimit. Duke bërë këtë, ne do të arrijmë një rritje të cilësisë së produkteve, heqjen e përgjegjësive për kontrollin e kuzhinës nga menaxherët, e cila nga ana tjetër do t'i lejojë ata të përqendrohen në cilësinë e punës së personelit në sallë.

Një burrë i mirënjohur japonez Sushi, A, një tifoz i vërtetë i artit për të bërë rrotulla, duhet të ftohet në pozicionin e burrit kryesor sushi.

Në mënyrë që ai të pranojë të transferohet për të punuar në Tyumen, ju duhet t'i siguroni atij hapësirë për të jetuar jo shumë larg restorantit, të siguroni të gjitha shërbimet sociale. paketa dhe aftësia për të fluturuar në shtëpi të paktën katër herë në vit.

Gjithashtu, duhet të organizohen klasa të hapura master, në këtë mënyrë ky rekomandim do të kontribuojë në tërheqjen e mysafirëve të rinj në restorant dhe do të sigurojë një mundësi për të përgatitur burra të mirë sushi për të zëvendësuar A.

Bazuar në rezultatet e sondazhit, kemi gjetur se një banakier në turn duhet të kryejë disa funksione, gjë që është e vështirë për një person, kështu që duhet të punësohet një punonjës më shumë në mënyrë që të mos ketë mbingarkesë të shiritit dhe porositë të përgatiten më shpejt. Duke bërë këtë, ne do të arrijmë një ndarje të detyrave dhe përgjegjësive të banakierit sipas "pozicioneve", të cilat do të kontribuojnë në kënaqësinë nga ana e baristëve.

Sigurimi i një game të re shërbimesh shpesh rezulton në performancë të mirë ekonomike. Kështu, për shembull, nëse një zinxhir i caktuar restorantesh paraqet një shërbim të tillë si shpërndarja, kjo do të zgjerojë audiencën e tyre të synuar.

1. Le të llogarisim kostot e zbatimit të këtyre rekomandimeve (shih Tabelën 1.1);

rekomandimet	Sushist	Shef	dorëzimi			2 banakierë
Shpenzimet (mijë rubla)	Sushist	Shef	2 shoferë (ata paguajnë vetë për makinën dhe benzinën e tyre)	2 operatorë		2 banakierë
Shtypja e broshurave			3p * 1000pcs = 3000
Strehim me qira / muaj	30000
Fluturimi	45000 (kompania UTair)
Z / P	50,000 + taksa sociale 30% = 65,000	30,000 + Taksa Sociale 30% = 39,000	18000 + taksa shoqërore 30% = 23400		15,000 + taksa sociale 30% =	15,000 + taksa sociale 30% = 19,500
Total:	30000+45000+65000+39000+23400+19500+19500+3000=244400

Shuma që restoranti do të duhet të shpenzojë për zbatimin e këtyre rekomandimeve është 244400t.r.

2. Llogaritni të ardhurat e pritshme nga implementimi i rekomandimeve

Këto rekomandime do të sjellin ndryshime në audienca e synuar, dhe, rrjedhimisht, të ardhurat e restorantit. Sipas faqes së internetit të restorantit, rreth 3000 njerëz e vizitojnë atë në muaj, atëherë rritja e pritur e mysafirëve të restorantit, nëse zbatohen rekomandimet, do të jetë 700 persona. Me një faturë mesatare restoranti prej 500 rubla. të ardhurat e restorantit do të rriten nga 1.500.000 milion rubla. deri në 1,850,000 milion rubla, por meqenëse rekomandimet tona kërkojnë kosto në shumën prej 244,400 ton, të ardhurat e pritshme të restorantit do të jenë 1,605,600 milion rubla.

Gjithashtu, për të rritur efikasitetin, vlen të paguhet më shumë vëmendje kriteret për vlerësimin e përshtatshmërisë.

Prodhimi, si një nga kriteret për vlerësimin e përshtatshmërisë, pavarësisht nga ai performancë e mirë, gjithashtu mund të përmirësohet, jo vetëm në cilësi, por edhe në rritjen e alternativave të ushqimit dhe pijeve. Alsoshtë gjithashtu e nevojshme të monitorohet me kujdes disponueshmëria e pjatave nga menuja. Zhvillimi dhe futja e pjatave me nënshkrim në menu do të rrisë interesin për këtë institucion.

Kjo do të zgjidhë problemin, përkatësisht problemin e blerjeve të parakohshme të produkteve.

Në mënyrë që qëllimet dhe objektivat e secilit punonjës individual të korrespondojnë me qëllimet dhe objektivat e të gjithë restorantit, është e nevojshme të përcjellim informacion të besueshëm tek menaxhmenti. Por, në mënyrë që informacioni të arrijë menaxherin në mënyrë të saktë, restoranti duhet të blejë pajisje për vlerësimin e cilësisë së shërbimit, domethënë, gjatë llogaritjes së klientit, atij i jepet një faturë dhe kjo pajisje, në të cilën ka tre butona: " shkëlqyeshëm "," mirë "dhe" keq ". Kjo risi do të zgjidhë problemin e sistemit të motivimit të padrejtë të punonjësve.

Nëse zbatohen këto rekomandime, është e mundur të rritet efikasiteti i strukturës organizative të zinxhirit japonez të restoranteve N dhe kjo do të japë një shtysë të konsiderueshme për të pushtuar një audiencë të re të synuar, e cila në të ardhmen do të bëjë të mundur bërjen e tyre aderuese të këtë restorant dhe do t'i lejojë ata të përdorin transmetimin e tyre.

Lista bibliografike

Konokov DG, Rozhkov KL .. Struktura organizative e ndërmarrjeve.
Tyslenko A.G. Menaxhimi. Strukturat e menaxhimit organizativ. - Alfa-shtyp, 2011. -320 f.
Chausova N.Yu. Menaxhimi: Tutorial... - M.: KNORUS, 2010. - 495s
Shemetov P.V. Menaxhimi: Libër shkollor. –M.: Shtëpia botuese "Omega-L", 2009. - 407s.

Bëni dallimin midis efektivitetit të proceseve organizative dhe cilësisë së vetë organizatës. Efektiviteti varet nga vetitë e strukturës organizative, metodat e saj të punës dhe ndikimi i mjedisit të jashtëm. Efektiviteti manifestohet vetëm si rezultat i punës së organizatës.

Qëllimi i hartimit të strukturave organizative është të identifikojë fushat e zhvillimit të organizatës që duket se janë më efektive. Një nga detyrat në procesin e hartimit është të zhvillojë një mekanizëm për vlerësimin e efektivitetit të organizatës, zgjedhjen e mjeteve të vlerësimit. Për të zgjidhur këtë problem, veçohen tiparet e menaxhimit, kushtet për funksionimin e organizatës, kufizimet e menaxhimit, faktorët e efikasitetit dhe treguesit për vlerësimin e ndërveprimit midis departamenteve dhe niveleve të hierarkisë. Rëndësia e kësaj detyre është se struktura organizative nuk ekziston veçmas nga rrjedha e përgjithshme e punës, por ndikon në të. Si pasojë, efektiviteti i përgjithshëm i një organizate varet nga efektiviteti i strukturës organizative.

Kur hartoni një strukturë organizative ose ristrukturoni një kompani, është e nevojshme:

të përcaktojë paraprakisht kriteret me të cilat do të vlerësohet efektiviteti;
bazuar në kriteret, formoni një grup indikatorësh me të cilët do të bëhet vlerësimi;
sillni tërë masën e treguesve në një sistem të vetëm për të kryer një analizë duke marrë parasysh ndërvarësitë në nivelet e hierarkisë.

Kriteret e vlerësimit, mjetet dhe metodat e analizës së performancës që zbatohen në praktikë mund të ndryshojnë. Kriteri i efikasitetit është një tregues i përgjithësuar, rregulli në bazë të të cilit Vendimi me i mire ose procesi më i mirë në organizatë. Kriteret e performancës tregojnë parametrat më të rëndësishëm të organizatës dhe ju lejojnë të hartoni një sistem të treguesve të performancës për të mundësuar analizën dhe kontrollin pasues.

Treguesit e Vlerësimit të Performancës

Ata janë të ndarë në tre grupe:

Shprehja e rezultateve përfundimtare të aktiviteteve. Midis tyre: rritja e fitimit, rritja e prodhimit, ulja e kostos së prodhimit, rritja e përfitimit, përmirësimi i cilësisë së produktit, zvogëlimi i kohës së prodhimit, implementimi Teknologji e re dhe teknologji.
Duke shprehur:

performancës. Përcaktohet si numri i produkteve për punëtor menaxherial; ose raporti i shkallës së rritjes së prodhimit për një punëtor menaxherial me shkallën e rritjes së prodhimit për një punëtor në prodhim.
përshtatshmëria, fleksibiliteti. Përcaktuar duke përdorur një sistem pikësh bazuar në vlerësimet e ekspertëve. Ato karakterizojnë aftësinë e menaxhmentit për të ndryshuar stilin e sjelljes në varësi të organizatës dhe kërkesave të mjedisit të jashtëm.
efikasitetin Përcaktuar nga treguesit e kohës (koha e kaluar për shndërrimin e burimeve në produkte).
përfitimi Përcaktuar nga niveli i kostove për aparatin e menaxhimit. Vlerësuar sipas treguesve të mëposhtëm: pjesa e kostove të menaxhimit në koston e prodhimit; pjesa e kostove për pagat menaxherët në koston e prodhimit; ndryshimi në shumën e fitimit për një punonjës menaxherial; pjesa e menaxherëve në numrin e përgjithshëm.
besueshmërinë. Karakterizohet nga funksionimi i qetë i aparatit të kontrollit. Faktori i besueshmërisë llogaritet duke përdorur formulën:

K = 1 - Kn / Ktot, ku

Kn - numri i vendimeve të parealizuara,

Total është numri i përgjithshëm i vendimeve në organizatë.

Duke shprehur racionalitetin e strukturës organizative, nivelin e teknologjisë dhe koordinimin.

raporti i lidhjeve. Përcaktuar nga formula:

Ksv = Psv f / Psv o, ku

Pzv f - numri i lidhjeve në organizatë për momentin,

Pzv o - sasia optimale lidhjet në organizatë.

faktori i dublikimit. Përcaktuar nga formula:

Kd = Bricjapi / Kn, ku

Dhitë - numri i punëve të caktuara për nënndarjet, në fakt,

Kn - numri i punëve të përcaktuara nga standardet.

shkalla e centralizimit të funksioneve. Përcaktuar nga formula:

Kts = Rfts / Rf, ku

RFC - numri i vendimeve sipas funksionit në nivelet më të larta të menaxhimit,

Рф - numri i përgjithshëm i vendimeve sipas funksionit në të gjitha nivelet e hierarkisë.

koeficienti i efikasitetit të flukseve të informacionit. Përcaktuar nga formula:

Ki = Te / Dvkhod, ku

De - numri i rasteve efektive (i matur nga shembulli i dokumenteve),

Dykahëshe - shuma totale e informacionit në hyrje (e matur në dokumente).

koeficienti i niveleve të kontrollueshmërisë. Përcaktuar nga formula:

Ku = Uf / Un, ku

Uf - shkalla e kontrollueshmërisë është reale,

Un - sipas standardeve.

Mund të zbatohen tregues të tjerë të vlerësimit, në varësi të specifikave të industrisë, madhësisë së organizatës, niveleve të hierarkisë, etj.

Kuptimi i misionit të organizatës.

Misioni është kuptimi i ekzistencës së organizatës, i cili shpreh ndryshimin midis kësaj organizate dhe të tjerëve, rolin e saj shoqëror.

Elementet kryesore që përbëjnë misionin e organizatës.

1. Përkufizimi i të gjitha fushave të veprimtarisë në të cilat organizata planifikon të punojë.

2. Qëllimet strategjike që përcakton organizata, përkufizimi i treguesve kryesorë që organizata kërkon të arrijë në të ardhmen.

3. Kompetenca e personelit dhe përparësitë konkurruese. Misioni përcakton thelbin e vlerave të korporatave. Këto vlera përfshijnë njohuri dhe aftësi të specializuara.

4. Rrethi i ndikimit. Misioni krijon grupe individësh dhe organizatash, bashkëpunimi me të cilat kontribuon në zhvillimin e organizatës.

5. Aktivitetet kryesore të organizatës.

6. Përparësitë kryesore konkurruese që organizata planifikon të arrijë në të ardhmen. Alsoshtë gjithashtu e nevojshme të identifikohen mangësitë kryesore që planifikohen të eliminohen në radhë të parë.

Detyrat që misioni i organizatës kontribuon në zgjidhjen.

1. Shprehni për çfarë ekziston organizata.

2. Përcaktoni se si organizata ndryshon nga organizatat e tjera që veprojnë në të njëjtin treg.

3. Përcaktoni një kriter për vlerësimin e veprimeve të kryera në organizatë.

4. Koordinimi i interesave të të gjithë personave të lidhur me organizatën.

5. Kontribuoni në krijimin e një atmosfere të favorshme të korporatave.

Krijimi i një misioni ju lejon të krijoni se për çfarë ekziston një organizatë e veçantë. Në mënyrë tipike, misioni mbetet i njëjtë gjatë gjithë ciklit jetësor të një organizate.

Deklarata e misionit: misioni mund të formulohet si një frazë e vetme ose si një deklaratë e misionit nga drejtuesit e lartë të organizatës.

Deklarata e misionit mund të përdoret si një dokument përfaqësues për përfshirje në raportin vjetor të kompanisë për aksionarët dhe si një dokument themelues brenda ndërmarrjes.

Karakteristikë: kushti kryesor për formulimin e misionit është mirëkuptimi dhe pranimi i stafit të kompanisë. Në këtë drejtim, është e dëshirueshme që të përfshihen punonjësit e kompanisë në procesin e zhvillimit të misionit.

Faktorët që duhet të merren parasysh kur krijoni një mision:

- gjendja e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës;

- historia e organizatës;

- burimet që përdor organizata për të arritur objektivat e saj;

- stili ekzistues i veprimtarisë;

– tipare dalluese organizatat.

Një deklaratë paraprake e misionit është një mendim me një fjali për atë që një organizatë bën ose dëshiron të bëjë.

Shumë shpesh situatat lindin kur rezulton të jetë e pamundur të formulohet misioni i organizatës. Kjo sugjeron që ndërmarrja nuk është e ekuilibruar, nuk ka qëllime të përbashkëta brenda organizatës, interesat e grupeve të ndryshme nuk janë të ndërlidhura dhe organizata nuk ka përcaktuar fushat prioritare të zhvillimit. Kjo situatë është më e zakonshme nëse ka disa divizione të ndërmarrjes që punojnë në drejtime të ndryshme dhe nuk kanë qëllime dhe objektiva të përcaktuara qartë, si dhe mospërputhje në punën e personelit të organizatës.

Kërkesat themelore për ndërtimin e strukturave organizative.

Shumë kërkesa i imponohen strukturës së menaxhimit, duke pasqyruar rëndësinë e saj kryesore në procesin e menaxhimit. Kërkesat formale për strukturën organizative: qartësia, efikasiteti, racionaliteti, përshtatshmëria, besueshmëria, menaxhueshmëria, qëndrueshmëria. Ato merren parasysh në parimet e formimit të strukturës organizative të menaxhimit, zhvillimi i së cilës iu kushtua shumë punimeve të shkencëtarëve vendas dhe të huaj. Kryesorja e këtyre parimeve mund të formulohet si më poshtë:

1. Struktura organizative e menaxhimit duhet së pari të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e organizatës.

2. Duhet të sigurohet një ndarje optimale e punës midis organeve drejtuese dhe punëtorëve individualë, duke siguruar natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës, si dhe specializimin e duhur.

3. Formimi i strukturës së menaxhimit duhet të lidhet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me krijimin e një sistemi të lidhjeve vertikale dhe horizontale midis tyre.

4. Midis funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave dhe përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet pajtueshmëria, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.

5. Struktura organizative e menaxhimit është krijuar që të jetë adekuate ndaj mjedisit socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe decentralizimit, shpërndarjen e kompetencave dhe përgjegjësive, shkallën e pavarësisë dhe fushëveprimi i kontrollit të menaxherëve. Kjo do të thotë që kopjimi i një strukture menaxheriale që funksionon me sukses në kushte të tjera socio-kulturore nuk garanton rezultatin e dëshiruar.

Parimet themelore të ndërtimit të strukturave organizative të përdorura nga firmat moderne të orientuara drejt tregut janë si më poshtë:

o ekuilibri i përgjegjësisë dhe të drejtave;

o disponueshmëria dhe qartësia e qëllimeve të zhvillimit të organizatës për të gjitha departamentet;

o thjeshtësia e strukturës, duke përfshirë mungesën e lidhjeve dhe qartësinë e ndërtimit dhe menaxhimit;

o koordinimi i përgjegjësisë - më tej niveli më i lartë menaxhimi i ndërmarrjes;

o fleksibilitet, përshtatshmëri e strukturës në përputhje me dinamikën e tregut dhe strategjinë e kompanisë.

Disa grupe faktorësh ndikojnë në formimin e strukturës së menaxhimit:

o shkalla dhe struktura e vetë organizatës;

o faktorët teknologjikë, tiparet e procesit teknologjik të prodhimit të mallrave ose shërbimeve;

o faktorët ekonomikë (për shembull, ulja e kostove të menaxhimit);

o faktorët njerëzorë (struktura shoqërore e stafit dhe marrëdhëniet midis njerëzve).

Një kusht i rëndësishëm që përcakton strukturën e menaxhimit është ekzistenca e një marrëdhënieje të ngushtë midis mjedisi i jashtëm, sjellja e firmës dhe organizimi i saj i brendshëm. A. Chandler pasqyroi këtë marrëdhënie si vijon: një ndryshim në kushtet e jashtme çon në nevojën për të ndryshuar strategjinë e firmës, pastaj në një ndryshim në karakteristikat e saj organizative dhe, në fund të fundit, në një transformim të strukturës.

Me një të vetme baza shkencore të përdorura për formimin dhe përmirësimin e strukturave organizative të organizatave shtetërore dhe tregtare, duhet të theksohen specifikat e veprimtarive të autoriteteve shtetërore, përfshirë qeverinë rajonale.

Subjektet e menaxhimit në rajon janë administratat territoriale të organeve federale, organet drejtuese të subjektit. Federata Ruse dhe qeveritë lokale, të cilat shpesh kanë interesa të mbivendosur, por jo gjithmonë të mbivendosur. Si rezultat, sistemi rajonal i menaxhimit po fiton një strukturë mjaft komplekse. Subjektet e menaxhimit territorial (rajonal) përfshijnë strukturat shtetërore ekonomike, tregtare, publike.

Objekti i menaxhimit në rajon është i gjithë kompleksi ekonomik dhe socio-ekonomik i rajonit, i cili formohet pavarësisht nga bashkësia e industrive, vartësia e departamenteve dhe format e pronësisë së ndërmarrjeve të përqendruara në një territor të caktuar. Kështu, objektet e menaxhimit janë rrjedhat materiale, financiare, të kreditit, të punës dhe informacionit në sistemin shoqëror territorial.

Struktura ekzistuese e menaxhimit në organizatë, e cila pushoi së përmbushuri kushtet ose ishte fillimisht e papranueshme për zgjidhjen e detyrave të caktuara, kërkon zëvendësimin e saj me një më efektive. Prandaj, detyra e krijimit të një strukture të tillë të menaxhimit që do të pasqyrojë më plotësisht qëllimet dhe objektivat e kësaj organizate duhet të përcaktohet saktë. Kjo deklaratë e përgjithshme duhet të jetë sa më specifike që të jetë e mundur në mënyrë që struktura e propozuar rishtazi e krijuar të lejojë organizatën menyra me e mire bashkëveprojnë me mjedisin e jashtëm, shpërndajnë dhe drejtojnë në mënyrë efikase dhe të përshtatshme përpjekjet e punonjësve, plotësojnë nevojat shoqërore në një nivel modern, arrijnë qëllimet e tyre me efikasitet të lartë

Tendenca kryesore në evolucionin e strukturave organizative është që çdo strukturë pasuese të bëhet më e thjeshtë dhe më fleksibile se ato të mëparshmet. Në të njëjtën kohë, përcaktohen dhjetë kërkesat dhe karakteristikat e mëposhtme të formimit të strukturave efektive të menaxhimit:

1. Ulja e madhësisë së departamenteve dhe plotësimi i personelit me personel më të kualifikuar.

2. Ulja e numrit të niveleve të menaxhimit.

3. Grupimi i organizatës së punës si bazë e një strukture të re menaxheriale.

4. Shkalla maksimale e kënaqësisë së nevojave të tregut.

5. Fokusi i punonjësit në realizimin e aftësive të tyre.

6. Krijimi i qendrave të fitimit (qendrave të biznesit).

7. Përgjigja e shpejtë ndaj ndryshimeve.

8. Përmirësimi i lidhjeve horizontale brenda ndërmarrjes.

9. Zhvillimi i teknologjisë së informacionit.

10. Cilësia e patëmetë e produktit dhe përqendrimi në marrëdhëniet e forta me klientin.