Procesi i vendimmarrjes (PPR) është një sekuencë ciklike e veprimeve të subjektit të menaxhimit që synon zgjidhjen e problemeve të organizatës dhe konsiston në analizimin e situatës, gjenerimin e alternativave, marrjen e një vendimi dhe organizimin e zbatimit të tij.
Le të shqyrtojmë përmbajtjen e secilës prej procedurave kryesore të PPR.
1. Analiza e situatës. Analiza e situatës së menaxhimit kërkon mbledhjen dhe përpunimin e informacionit. Kjo fazë kryen funksionin e perceptimit të organizatës për mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm. Të dhëna për gjendjen e faktorëve kryesorë mjedisi i jashtëm dhe gjendja e punëve në organizatë shkon te menaxherët dhe specialistët të cilët klasifikojnë, analizojnë informacionin dhe krahasojnë vlerat reale të parametrave të kontrolluar me ato të planifikuara ose të parashikuara, gjë që, nga ana tjetër, u lejon atyre të identifikojnë problemet që duhet të të zgjidhet.
2. Identifikimi i problemit. Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është përcaktimi ose diagnostikimi i tij, i plotë dhe i saktë. Ata thonë se të formulosh saktë një problem do të thotë ta zgjidhësh atë në gjysmë. Ekzistojnë dy pikëpamje për thelbin e problemit. Sipas njërit prej tyre, problem konsiderohet një situatë kur qëllimet e vendosura nuk arrihen ose ka një devijim nga një nivel i caktuar, për shembull, një kryepunëtor mund të konstatojë se produktiviteti i punës ose cilësia e produkteve në zonën e tij është nën normale. . Në përputhje me tjetrin, potenciali për përfitime të efikasitetit duhet të konsiderohet gjithashtu si problem. Duke kombinuar të dyja këto qasje, ne do ta kuptojmë problemin si mospërputhje midis gjendjes së dëshiruar dhe reale të objektit të kontrolluar.
3. Përcaktimi i kritereve të përzgjedhjes. Përpara se të shqyrtojë zgjidhjet e mundshme për problemin që ka lindur, menaxheri duhet të përcaktojë treguesit me të cilët do të bëhet krahasimi i alternativave dhe përzgjedhja e më të mirës. Për shembull, kur vendosni të blini pajisje të reja, mund të përqendroheni në kriteret e çmimit, performancës, kostove të funksionimit, ergonomisë, etj., dhe në rastin e vendimmarrje Për marrjen në punë të një punonjësi të ri, kriteret e zgjedhjes midis kandidatëve mund të jenë arsimi, përvoja e punës, mosha, cilësitë personale.
4. Zhvillimi i alternativave. Hapi tjetër është zhvillimi i një sërë zgjidhjesh alternative për problemin. Në mënyrë ideale, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha mënyrat e mundshme alternative për zgjidhjen e problemit, vetëm në këtë rast zgjidhja mund të jetë optimale. Megjithatë, në praktikë, menaxheri nuk ka (dhe nuk mund të ketë) rezerva të tilla njohurish dhe kohe për të formuluar dhe vlerësuar çdo alternativë të mundshme.
5. Zgjedhja e një alternative. Duhet të vlerësohen zgjidhjet e mundshme të zhvilluara për problemin, d.m.th. krahasoni avantazhet dhe disavantazhet e secilës alternativë dhe analizoni objektivisht rezultatet e mundshme të zbatimit të tyre. Për të krahasuar opsionet e zgjidhjeve, duhet të keni standarde ose kritere me të cilat ato mund të krahasohen. Këto kritere përzgjedhjeje u vendosën në fazën e tretë. Me ndihmën e tyre, bëhet zgjedhja e alternativës më të mirë.
6. Miratimi i vendimit. Në sistemet moderne të menaxhimit, si rezultat i ndarjes së punës, është krijuar një situatë në të cilën disa punonjës të organizatës përgatisin, zhvillojnë një vendim, pranojnë ose miratojnë - të tjerët, dhe ekzekutojnë - akoma të tjerë. Është organizata, jo lideri individual, që duhet t'i përgjigjet problemeve të shfaqura. Dhe jo një drejtues, por të gjithë anëtarët e organizatës duhet të përpiqen të përmirësojnë efikasitetin e punës së saj. Prandaj, në proceset e vendimmarrjes në grup, faza e miratimit luan një rol shumë domethënës.
7. Menaxhimi i zbatimit. Për zbatimin me sukses të zgjidhjes, para së gjithash është e nevojshme të përcaktohet kompleksi i punimeve dhe burimeve dhe të shpërndahen ato sipas ekzekutuesve dhe afateve, d.m.th. parashikoni se kush, ku, kur dhe çfarë veprimesh duhet të ndërmerren dhe çfarë burimesh nevojiten për këtë. Nëse vjen për vendime mjaft të mëdha, kjo mund të kërkojë zhvillimin e një programi për zbatimin e zgjidhjes. Gjatë zbatimit të këtij plani, menaxheri duhet të monitorojë se si po zbatohet vendimi, të ofrojë ndihmë nëse është e nevojshme dhe të bëjë rregullime të caktuara.
8. Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve. Edhe pasi vendimi të jetë vënë në fuqi përfundimisht, procesi i vendimmarrjes nuk mund të konsiderohet plotësisht i përfunduar, pasi është ende e nevojshme të sigurohet nëse ai justifikon vetveten. Këtij qëllimi i shërben faza e kontrollit, e cila kryen funksionin e reagimit në këtë proces. Në këtë fazë, pasojat e vendimit maten dhe vlerësohen ose rezultatet aktuale krahasohen me ato që menaxheri shpresonte të merrte.
Në përgjithësi, një qasje racionale ndaj vendimmarrjes është sekuenca e mëposhtme e fazave:
1. Deklarata e problemit... Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është përcaktimi i tij. Ka dy mënyra për të parë problemin. Së pari, problem konsiderohet një situatë kur qëllimet e vendosura nuk arrihen (ju mësoni për problemin sepse nuk ndodh ajo që duhet të kishte ndodhur). Në këtë rast, ndikimi ynë në situatën e problemit do të jetë kontrolli reaktiv. Së dyti, një mundësi e mundshme mund të shihet gjithashtu si problem (për shembull, kërkimi aktiv i mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e një departamenti, edhe nëse gjërat shkojnë mirë, do të ishte një menaxhim proaktiv). Në këtë rast, ju e identifikoni problemin kur arrini në përfundimin se diçka mund të bëhet ose për të përmirësuar rrjedhën e biznesit ose për të përfituar nga mundësia.
Ekzistojnë dy faza të fazës së diagnostikimit të një problemi kompleks:
- ndërgjegjësimi dhe identifikimi i simptomave të vështirësive ose mundësive të disponueshme. Simptomat janë manifestime të dukshme të problemit të interesit (në analogji me simptomat e sëmundjeve). Identifikimi i simptomave ndihmon për të përcaktuar problemin në terma të përgjithshëm. Ndihmon gjithashtu në uljen e numrit të faktorëve që duhen marrë parasysh gjatë përgatitjes vendimet e menaxhmentit;
- sqarimi i shkaqeve të simptomave të identifikuara. Simptomat e problemeve organizative mund t'i atribuohen shumë faktorëve. Prandaj, në përgjithësi këshillohet të shmangni marrjen e masave të menjëhershme për të eliminuar simptomat. Ngjashëm me një mjek që merr analiza dhe e ekzaminon për të përcaktuar shkaqet e vërteta të sëmundjes, udhëheqësi duhet të hyjë thellë në thelbin për të identifikuar arsyet e joefektivitetit të organizatës.
2. Formulimi i kufizimeve dhe kritereve për vendimmarrje. Për t'i bërë vendimet e menaxhimit realiste dhe të realizueshme, është e nevojshme të merren parasysh kufizimet e brendshme (mungesa e burimeve të organizatës - konsiderata financiare, kohore, teknologjike, njerëzore, si dhe morale dhe etike) dhe të jashtme (për shembull, legjislacioni aktual). . Kufizimet e veprimit korrigjues kufizojnë opsionet e vendimmarrjes. Përpara se të kalohet në fazën tjetër të procesit, udhëheqësi duhet të nxjerrë në pah në mënyrë të paanshme thelbin e kufizimeve dhe vetëm atëherë të identifikojë alternativat. Përveç identifikimit të kufizimeve, menaxheri duhet të përcaktojë standardet kundrejt të cilave duhet të vlerësohen zgjedhjet alternative (kriteret e vendimit).
3. Identifikimi i alternativave... Hapi tjetër është të formuloni një sërë zgjidhjesh alternative për problemin. Në mënyrë ideale, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eliminojnë shkaqet e problemit dhe në këtë mënyrë t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Në praktikë, menaxheri tenton të kufizojë numrin e opsioneve për shqyrtim serioz në vetëm disa alternativa që duken më të dëshirueshme.
4. Vlerësimi i alternativave... Kjo fazë është një vlerësim i alternativave të mundshme. Kur ato identifikohen, kërkohet një vlerësim i caktuar paraprak. Si sasia ashtu edhe cilësia e ideve alternative rriten kur gjenerimi fillestar i ideve (identifikimi i alternativave) ndahet nga vlerësimi i idesë përfundimtare. Kjo do të thotë se vetëm pas përpilimit të një liste të të gjitha ideve duhet të vazhdohet me vlerësimin e secilës alternativë.
Për të krahasuar zgjidhjet, është e nevojshme të kemi një standard me të cilin mund të maten rezultatet e mundshme të zbatimit të secilës alternativë të mundshme. Standarde të tilla quhen kritere vendimmarrjeje, të vendosura në fazën e dytë.
Kur vlerëson zgjidhjet e mundshme, menaxheri përpiqet të parashikojë se çfarë do të ndodhë në të ardhmen, kështu që një pikë e rëndësishme në vlerësimin e alternativave është përcaktimi i gjasave të secilës zgjidhje e mundshme sipas synimeve. Nëse pasojat e një vendimi janë të favorshme, por mundësia e zbatimit të tij është e ulët, mund të jetë një zgjedhje më pak e dëshirueshme.
5. Zgjedhja e një alternative... Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhjet alternative janë peshuar dhe vlerësuar me kujdes, bëni një zgjedhje, d.m.th. vendimi është relativisht i lehtë. Lideri thjesht zgjedh alternativën me pasojat e përgjithshme më të favorshme. Megjithatë, nëse problemi është kompleks dhe duhet të merren parasysh shumë faktorë, ose nëse informacioni dhe analiza janë subjektive, mund të ndodhë që asnjë alternativë të mos jetë zgjidhja më e mirë. Në këtë rast, gjykimi i mirë, përvoja dhe intuita luajnë një rol të madh.
Intuita përfshin parashikimin, imagjinatën, mprehtësinë ose mendimet, të cilat shpesh shfaqen spontanisht duke kuptuar me vetëdije një problem dhe më pas në marrjen e një vendimi. Intuita mund të jetë ose jo rezultat i krijimtarisë, i cili është më shumë një proces që zhvillohet midis dy personave: një shefi dhe një vartës.
Kreativiteti mund të përkufizohet si imagjinatë e aplikuar.
6. Zbatimi i zgjidhjes. Procesi nuk përfundon me zgjedhjen e një alternative. Në fazën e zbatimit merren masa për konkretizimin e vendimit dhe sjelljen e tij tek interpretuesit, d.m.th. vlera e zgjidhjes qëndron në faktin që ajo zbatohet (zbatohet). Niveli i efektivitetit të zbatimit të vendimit do të rritet nëse ai njihet nga ata që preken prej tij. Një mënyrë e mirë për të fituar pranimin për një vendim është përfshirja e njerëzve të tjerë në procesin e vendimmarrjes.
7. Kontrolli mbi ekzekutimin e vendimit... Gjatë procesit të monitorimit, evidentohen devijime dhe bëhen korrigjime për të ndihmuar në zbatimin e plotë të zgjidhjes. Me ndihmën e kontrollit krijohet një lloj reagimi midis sistemit kontrollues dhe atij të kontrolluar.
Efektiviteti i menaxhimit varet nga aplikimi kompleks i shumë faktorëve, dhe jo më pak - nga procedura e marrjes së vendimeve dhe zbatimi i tyre praktik. Por në mënyrë që një vendim menaxherial të jetë efektiv dhe efikas, duhet të respektohen disa baza metodologjike.
Metoda- një metodë, një teknikë për kryerjen e veprimeve të caktuara. Të gjitha metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale mund të grupohen në tre grupe:
- informale (heuristike);
- kolektive;
- sasiore.
informale- bazuar në aftësitë analitike dhe përvojën e liderit. Ky është një grup teknikash dhe metodash logjike për zgjedhjen e vendimeve optimale nga një menaxher përmes një krahasimi teorik (mendor) të alternativave, duke marrë parasysh përvojën e akumuluar, bazuar në intuitën. Avantazhi është se vendimet zakonisht merren shpejt. Disavantazhi është se kjo metodë bazohen, si rregull, në intuitë, dhe për këtë arsye - një probabilitet mjaft i lartë gabimesh.
Kolektive- metoda e "brainstorming", "brainstorming" - përdoret, si rregull, kur është e nevojshme të merret një vendim urgjent, kompleks, i shumëanshëm në lidhje me një situatë ekstreme, duke kërkuar që menaxherët të kenë një mendim të vendosur, aftësinë për të paraqitur një propozimin në mënyrë konstruktive, shoqërueshmërinë dhe kompetencën. Gjatë stuhisë së ideve, propozohen alternativa të ndryshme, madje edhe ato që shkojnë përtej teknikave dhe mënyrave të zakonshme të zbatimit të situatave të tilla në kushte të zakonshme.
Metoda Delphi (sipas emrit të qytetit të lashtë grek të Delphi, i njohur për të urtët që jetonin atje - parashikuesit e së ardhmes) është një pyetësor me shumë nivele. Menaxheri shpall problemin dhe u jep vartësve mundësinë për të formuluar alternativa. Faza e parë e formulimit të alternativave zhvillohet pa argumentim, d.m.th. secilit pjesëmarrës i ofrohet një sërë zgjidhjesh. Pas vlerësimit, ekspertët ftojnë vartësit të marrin në konsideratë grupin e alternativave të dhëna. Në fazën e dytë, punonjësit duhet të argumentojnë propozimet, zgjidhjet e tyre. Pasi të jenë stabilizuar vlerësimet, anketa përfundon dhe miratohet zgjidhja më optimale e propozuar nga ekspertët ose e korrigjuar.
Metoda "kingisho" është një sistem vendimmarrës rrethor japonez, thelbi i të cilit është që një projekt risi po përgatitet për shqyrtim. Ai u dorëzohet për diskutim personave sipas listës së hartuar nga drejtuesi. Të gjithë duhet të marrin në konsideratë draftin e propozuar dhe të japin komentet e tyre me shkrim, pas së cilës mbahet një mbledhje në të cilën ftohen punonjësit, mendimi i të cilëve nuk është plotësisht i qartë ose shkon përtej vendimit të zakonshëm. Vendimet merren nga një menaxher bazuar në gjykimin e ekspertëve duke përdorur një nga parimet e mëposhtme:
- parimi i diktatorit - merret për bazë mendimi i një personi në grup;
- Parimi Courno - secili ekspert ofron zgjidhjen e tij; zgjedhja nuk duhet të cenojë interesat e çdo individi;
- Parimi Pareto - ekspertët formojnë një tërësi të vetme, një koalicion;
- Parimi i Edgeworth - ekspertët u ndanë në disa grupe, secila prej të cilave nuk është fitimprurëse për të anuluar vendimin e saj. Duke ditur preferencat e koalicioneve, mund të merrni vendimin më të mirë pa dëmtuar njëri-tjetrin.
Sasiore- ato bazohen në një qasje shkencore dhe praktike, që përfshin zgjedhjen e zgjidhjeve optimale duke përpunuar sasi të mëdha informacioni.
Në varësi të llojit të funksioneve matematikore në bazë të modeleve, ekzistojnë:
- modelimi linear (përdoren varësi lineare);
- programim dinamik (ju lejon të futni variabla shtesë në procesin e zgjidhjes së problemeve);
- modele probabilistike dhe statistikore (të zbatuara në metodat e teorisë së radhëve);
- teoria e lojës (modelimi i situatave të tilla në të cilat vendimmarrja duhet të marrë parasysh mospërputhjen midis interesave të departamenteve të ndryshme);
- modele simulimi (ju lejojnë të kontrolloni eksperimentalisht zbatimin e zgjidhjeve, të ndryshoni parakushtet fillestare, të sqaroni kërkesat për to).
Prezantimi
1. Baza teorike vendimmarrje në organizatë
- Sistemi i menaxhimit si një sistem vendimmarrës, roli i vendimmarrjes në sistemin e menaxhimit
- Fazat e hulumtimit të organizatës si sistem vendimmarrës
- Llojet dhe llojet e vendimeve të menaxhmentit
- Koncepti i një skeme vendimmarrëse dhe rëndësia e saj për funksionimin efektiv të departamenteve
2. Aspektet metodologjike të marrjes së vendimeve strategjike dhe operacionale
- karakteristikat e përgjithshme metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit
- Metodat e vendimmarrjes strategjike
- Përshkrimi i teknikave operacionale të vendimmarrjes
- Krahasimi i zgjidhjeve strategjike kundrejt atyre operacionale
konkluzioni
Prezantimi
Ndër problemet e shumta të menaxhimit modern, më të rëndësishmet janë miratimi, zhvillimi dhe zbatimi i një vendimi menaxherial, i cili është mjeti kryesor për menaxhimin e ndikimit.
Tema e këtij projekti të lëndës: thelbi i metodologjisë dhe metodave të marrjes së vendimeve të menaxhimit strategjik dhe operacional.
Rëndësia e kësaj teme qëndron në faktin se vendimmarrja është pjesë integrale e procesit të menaxhimit dhe një nga parimet themelore që siguron zhvillim të qëndrueshëm është menaxhimi strategjik dhe operacional i kompanive. Proceset e marrjes së vendimeve të menaxhimit strategjik dhe operacional janë pika qendrore e aktiviteteve të menaxherëve, pasi janë vendimet efektive të menaxherëve që sigurojnë lëvizjen e ndërmarrjes drejt suksesit në treg. Për të përmirësuar efikasitetin e vendimmarrjes menaxheriale në shkencën e menaxhimit, janë krijuar metoda sasiore dhe cilësore të vendimmarrjes menaxheriale.
Qëllimi punim terminorështë: studimi i strukturës së vendimeve drejtuese (koncepti, llojet, subjekti dhe objekti); përshkrimi i fazave të zhvillimit dhe vendimmarrjes së menaxhmentit; prezantimi i një grupi metodash për marrjen e vendimeve të menaxhimit; shqyrtimi i metodave të marrjes së vendimeve strategjike dhe operacionale në organizatë.
Në përputhje me këtë qëllim, objektivat e punës së kursit janë:
Studimi i thelbit dhe veçorive të vendimeve të menaxhimit;
Analiza e procesit të vendimmarrjes në ndërmarrje;
Shqyrtimi i llojeve të vendimeve të menaxhmentit;
Identifikimi i modeleve të proceseve të marrjes së vendimeve të menaxhimit strategjik dhe operacional;
Analiza e vendimeve strategjike dhe operacionale.
1. Bazat teorike të vendimmarrjes në organizatë
1.1 Sistemi i menaxhimit si sistem vendimmarrës, roli i vendimmarrjes në sistemin e menaxhimit
Funksionet e vendimmarrjes në metodologjinë e procesit të menaxhimit janë të shumëllojshme dhe lidhen kryesisht me vendimet: prodhimi, marketingu, menaxhimi, planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli, shpërndarja e pushtetit, zgjidhja e konflikteve, etj.
Çdo problem vendimmarrës ka karakteristikat e veta. Megjithatë, ekziston edhe diçka e përbashkët për të gjitha problemet, domethënë: një situatë e caktuar fillestare, opsionet alternative vendime, pasoja të caktuara të opsioneve të ndryshme. Këta komponentë mund të përdoren për të karakterizuar çdo problem vendimmarrës.
Qëllimet e marrjes së vendimeve të menaxhimit. Shqyrtimi i kujdesshëm i procesit të vendimmarrjes për ta kuptuar më mirë atë çon në nevojën për një përcaktim të qartë të qëllimeve dhe objektivave. Shpesh, qëllimet ose, në çdo rast, faktorët e lidhur drejtpërdrejt me to janë edhe sasiorë (objektivë) dhe cilësorë (subjektivë). Në këto raste, për aplikim metodat shkencore Vendimmarrja kërkon pjekuri gjykimi dhe largpamësi, si dhe aftësi analitike dhe matematikore. Duhet mbajtur mend se ndonjëherë, për të arritur një qëllim të caktuar, kërkohet të vendoset një ekuilibër midis dy ose më shumë faktorëve të konsideruar, dhe në situata të caktuara, disa prej tyre do të përfshihen në detyrë si kufizime, dhe jo si komponentë të qëllimit.
Zgjidhje menaxhimi- ky është rezultat i një aktiviteti të veçantë menaxherial. Vendimmarrja është themeli i menaxhmentit. Zhvillimi dhe vendimmarrja është një proces krijues në aktivitetet e menaxherëve të çdo niveli, duke përfshirë:
- zhvillimi dhe vendosja e qëllimeve;
- studimi i problemit bazuar në informacionin e marrë;
- përzgjedhja dhe arsyetimi i kritereve për efektivitetin (efikasitetin) dhe pasojat e mundshme të vendimit;
- diskutim me specialistë të opsioneve të ndryshme për zgjidhjen e problemit (detyrës);
- përzgjedhja dhe formulimi i zgjidhjes optimale;
- vendimmarrje;
- konkretizimin e zgjidhjes për ekzekutuesit e saj.
1.2 Fazat e hulumtimit të organizatës si sistem vendimmarrës
Marrja e vendimeve menaxheriale në situata të vështira kërkon një analizë të kujdesshme të të gjithë faktorëve dhe është një proces me shumë hapa që përbëhet nga një sekuencë fazash të ndërlidhura. Këto faza përshkruajnë të ashtuquajturin proces normativ të vendimmarrjes, i cili në literaturën mbi teorinë e kontrollit shënohet edhe me konceptin e një invarianti procedural. , ato. disa sekuencë standarde dhe të pandryshueshme hapash që çdo udhëheqës duhet të ndërmarrë nëse dëshiron të ndërmarrë vendim racional... Në mënyrë tipike, procesi i vendimmarrjes së menaxhmentit përfshin tre faza kryesore: përgatitjen, miratimin dhe zbatimin. Sidoqoftë, secila prej tyre është një proces kompleks që përbëhet nga një numër fazash vijuese. Aktualisht, shumë qasje të ndryshme janë zhvilluar për të nxjerrë në pah fazat e vendimmarrjes menaxheriale. Për të studiuar organizatën si një sistem vendimmarrës, është e nevojshme të kaloni nëpër fazat e mëposhtme:
- Formulimi i problemit
- Analiza paraprake e informacionit
- Formimi i hipotezave fillestare
- Planifikimi dhe organizimi
- Duke eksperimentuar
- Analiza dhe përgjithësimi
- Testimi i hipotezave fillestare
- Formulimi përfundimtar i faktorëve dhe ligjeve të reja
- Zbatimi i rezultateve
Termi “vendimmarrje” përdoret sinonimisht me termin “udhëheqje”. Në këtë kuptim, zhvillimi i një zgjidhjeje përfshin tre faza kryesore:
- informacion - një vlerësim i situatës për të përcaktuar kushtet që duhet të dini për të marrë një vendim;
- projektimi - kërkimi, zhvillimi dhe analiza e opsioneve të mundshme për veprim;
- zgjedhja - zgjedhja e një drejtimi veprimi nga alternativat e mundshme.
1.3 Llojet dhe llojet e vendimeve të menaxhmentit
Zgjidhje të programueshme dhe jo të programueshme.
Të gjitha zgjidhjet ndahen në dy grupe: të programueshme dhe jo të programueshme.
Zgjidhjet e programueshme ndërtohen mbi bazën e një politike të vendosur rregullash dhe procedurash.
Zgjidhjet e paprogramueshme nuk mund të kufizohen nga ndonjë rregull dhe urdhër tjetër. Vendime të tilla zakonisht merren në rast të problemeve të paparashikuara ose të rishfaqjes dhe, si rregull, ato përdorin gjerësisht iniciativën personale të menaxherit dhe pikëpamjet e tij personale.
Kategoritë e zgjidhjeve të programueshme dhe jo të programueshme nuk përjashtojnë njëra-tjetrën. Ndonjëherë linja midis tyre është e paqartë dhe ne mund të gjejmë një zgjidhje që qëndron midis zgjidhjeve absolutisht të programueshme dhe plotësisht të paprogramueshme.
Identifikimi i llojeve të ndryshme të zgjidhjeve është i rëndësishëm rëndësi praktike... Përcaktimi i kategorisë së një vendimi sugjeron një drejtim veprimi dhe ndihmon menaxherin të artikulojë dhe analizojë arsyet e vendimit.
Llojet e zgjidhjeve janë shpalosur më poshtë dhe janë dhënë në krahasim me njëra-tjetrën. Lloji i parë është një zgjidhje e programueshme. E dyta nuk është e programueshme.
Zgjidhje organizative dhe personale.
Vendimet organizative merren nga menaxheri brenda kornizës formale të pushtetit dhe autoritetit të tij zyrtar.
Nga ana tjetër, vendimet personale i merr ai si individ. Vendimet organizative shpesh janë të programueshme në kuptimin që ato mund t'u kalohen vartësve. Vendimet personale, sipas përkufizimit, nuk mund t'u kalohen të tjerëve. Për shembull, një menaxher që pushon një punëtor për shkak të mungesë e gjatë në punë, merr një vendim organizativ. Por nëse ai pushon të njëjtin punëtor për të vënë vëllanë në vend të tij, atëherë ky vendim bazohet në arsye personale, jo sociale. Ky mund të quhet një vendim personal. Dallimi midis vendimit organizativ dhe atij personal ndihmon në përcaktimin e ndërveprimit midis faktorëve subjektivë njerëzorë (zemërimi, pakënaqësia, interesat personale të punonjësve) dhe qëllimeve dhe nevojave objektive organizative (përputhja në vendin e punës, konkurrenca industriale). Dallimi ndihmon menaxherin t'i kushtojë vëmendje pyetja kryesore prapa vendimit, a është marrë vendimi në interes të organizatës apo në interesat e saj?
Vendimet operative dhe strategjike.
Dallimi midis këtyre dy llojeve të vendimeve pasqyron gamën e procesit të vendimmarrjes.
Vendimet operacionale merren në nivelin e mesëm ose të ulët të menaxhimit. Ato janë kryesisht pjesë e planeve afatshkurtra. Për shembull, një menaxher që punëson një punonjës vepron në përputhje me politikën ose planin e kompanisë. Kjo lloj zgjidhje është e programueshme.
Vendimet strategjike merren në lidhje me problemet komplekse të shfaqura dhe shpesh shoqërohen me ndryshime të tilla makroekonomike si gjendja e ekonomisë, konkurrenca, negociatat me sindikatat. Vendimi për të përmendur një firmë konkurruese në një formë specifike në reklamën tuaj është strategjik.
Hulumtime dhe zgjidhje intuitive nga kriza.
Dallimi ndërmjet këtyre vendimeve pasqyron shkallën e urgjencës në procesin e vendimmarrjes. Një vendim eksplorues është një vendim i marrë në kontekstin e një kohe të mjaftueshme.
Një vendim intuitiv nga kriza është një vendim spontan i marrë në përgjigje të një rreziku specifik. Një zgjidhje intuitive e krizës shpesh përmban një element emocioni që mund të justifikohet me logjikë ose jo. Dhe një vendim i marrë nga intuita e menaxherit mund të mos jetë i mirë.
Vendimi për zgjedhjen e mundësive në krahasim me zgjidhjen e problemeve.
Dallimi ndërmjet këtyre vendimeve pasqyron shkallën e largpamësisë në marrjen e vendimit. Një vendim për mundësi është një vendim i marrë nga një menaxher që kërkon mënyra për të bërë një fitim për firmën. Vendimi për të kaluar në një linjë të re produktesh kur kompania tashmë po bën kthime të mira nga produktet e saj aktuale është një zgjedhje mundësie. Në shumë raste, kur një kompani ka vendosur të diversifikojë produktet e saj duke hyrë në fusha të reja, menaxherët marrin vendime të tilla.
Zgjidhjet për zgjidhjen e problemeve, nga ana tjetër, janë vendime të marra në përgjigje të problemeve specifike. Për shembull, një aksident në një linjë montimi është një problem specifik që duhet të adresohet. Ky është një shembull i një zgjidhjeje për zgjidhjen e problemeve.
1.4 Koncepti i skemës së vendimmarrjes dhe rëndësia e tij për funksionimin efektiv të departamenteve
Zakonisht, dallohen fazat e mëposhtme globale të vendimmarrjes:
1. Përcaktimi i qëllimit që duhet të arrihet si rezultat i vendimmarrjes,
2. Zgjerim metoda alternative arritjen e qëllimit ose alternativave të pranueshme,
3. Krahasimi i alternativave të realizueshme,
4. Zgjedhja e alternativave më të preferuara si zgjidhje.
Identifikimi i alternativaveështë formulimi i një grupi zgjidhjesh alternative, d.m.th. opsionet për zgjidhjen e problemit. Këshillohet që të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eliminojnë shkaqet e problemit dhe, në këtë mënyrë, t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Në praktikë, udhëheqësi rrallë ka njohuri ose kohë të mjaftueshme për të formuluar dhe vlerësuar çdo alternativë të mundshme. Përveç kësaj, konsideratë një numër i madh alternativat janë të vështira për t'u imagjinuar dhe çojnë në konfuzion. Prandaj, udhëheqësi zakonisht e kufizon numrin e opsioneve për shqyrtim serioz në vetëm disa alternativa që duken më të dëshirueshme.
Problemet e vështira kërkojnë analiza të thella për të zhvilluar disa alternativa vërtet të ndryshme, duke përfshirë mundësinë e mosveprimit. Kur menaxhmenti nuk është në gjendje të vlerësojë se çfarë do të ndodhë nëse nuk bëhet asgjë, ekziston rreziku për të mos i rezistuar kërkesës për veprim të menjëhershëm kur ajo është thjesht e dëmshme.
Vlerësimi i alternativave
Gjatë vlerësimit të vendimeve, menaxheri përcakton pikat e forta dhe të dobëta të secilit prej tyre, dhe pasojat e mundshme... Pothuajse çdo alternativë përfshin aspektet negative Prandaj, pothuajse të gjitha vendimet e menaxhimit përfshijnë një kompromis. Kriteret e zhvilluara më parë përdoren për të krahasuar vendimet. Nëse një alternativë nuk mund të plotësojë një ose më shumë nga kriteret e përcaktuara, ajo nuk mund të konsiderohet më si një alternativë e mundshme.
Kriteret e përzgjedhjes mund të jenë cilësore ose sasiore. Çdo tregues cilësor dhe sasior i një opsioni zgjidhjeje mund të paraqitet në vlera të krahasueshme nëse u jepni atyre një peshë të caktuar me ndihmën e koeficientëve të peshës ose vlerësoni peshën e treguesve në pikë sipas një shkalle të caktuar. Një pikë e rëndësishme vlerësimi është të përcaktojë gjasat që secila zgjidhje e mundshme do të zbatohet në përputhje me synimet. Nëse pasojat e një vendimi janë të favorshme, por mundësia e zbatimit të tij është e ulët, mund të jetë një zgjedhje më pak e dëshirueshme.
Zgjedhja e një alternative
Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhjet alternative janë peshuar dhe vlerësuar me kujdes, bëni një zgjedhje, d.m.th. marrja e vendimit përfundimtar është relativisht e lehtë. Menaxheri thjesht zgjedh alternativën me pasojat më të favorshme të përgjithshme, pasi nuk mund të zgjidhet gjithmonë zgjidhja më e mirë për shkak të mungesës së kohës dhe informacionit.
Për të zgjidhur një problem ose për të përfituar nga një mundësi ekzistuese, duhet të zbatohet një zgjidhje. Niveli i efektivitetit të zbatimit të vendimit do të rritet nëse ai njihet nga ata që preken prej tij. Udhëheqësi duhet të bindë njerëzit e tjerë në organizatë për korrektësinë e këndvështrimit të tij, t'u provojë njerëzve se zgjedhja e tij sjell përfitimin e organizatës në tërësi dhe për secilin punonjës individualisht. Ndërsa disa udhëheqës e shohin në mënyrë të paarsyeshme bindjen si humbje kohe, qasja "shefi ka gjithmonë të drejtë" priret të dështojë në botën e arsimuar sot.
Feedback
Feedback-u është rrjedha e të dhënave për atë që ka ndodhur para dhe pas zbatimit të zgjidhjes, e cila i lejon udhëheqësit të rregullojë zgjidhjen ndërkohë që organizata nuk ka pësuar ende dëme të konsiderueshme. Menaxhmenti vlerëson vendimin duke përdorur funksionin e monitorimit.
E gjithë kjo mund të paraqitet në formën e diagramit të mëposhtëm:
Procesi i vendimmarrjes .
2. Aspektet metodologjike të marrjes së vendimeve strategjike dhe operacionale
2.1 Karakteristikat e përgjithshme të metodave të marrjes së vendimeve të menaxhimit
Vendimmarrja efektive është thelbësore për përmbushjen e funksioneve menaxheriale. Prandaj, procesi i vendimmarrjes është thelbësor për teorinë e menaxhimit. Rritja e aftësisë së menaxhmentit për të marrë vendime të informuara dhe objektive në situata të kompleksitetit ekstrem duke përdorur modele dhe metoda sasiore ndihmon në përmirësimin e efektivitetit të organizatave.
Sipas sociologut amerikan M. Rubinstein, ekzistojnë 10 parime që duhen ndjekur kur merrni ndonjë vendim:
1. Përpara se të hyni në detaje, përpiquni ta imagjinoni problemin në tërësi.
2. Mos merrni një vendim derisa të keni shqyrtuar të gjitha opsionet.
3. Dyshim.
4. Përpiquni ta shikoni problemin përpara jush nga një shumëllojshmëri këndvështrimesh, edhe nëse shanset për sukses duken minimale.
5. Kërkoni një model ose analogji që do t'ju ndihmojë të kuptoni më mirë natyrën e problemit që zgjidhet.
6. Bëni sa më shumë pyetje.
7. Mos u kënaqni me vendimin e parë që ju vjen në mendje.
8. Para se të merrni një vendim përfundimtar, bisedoni me dikë për shqetësimet tuaja. Gjithashtu ia vlen të dëgjosh se çfarë kanë për të thënë të tjerët.
9. Mos i neglizhoni ndjenjat tuaja. Me një rol drejtues të menduarit logjik dhe sensi i shëndoshë në analizimin e problemeve dhe marrjen e vendimeve nuk duhet të nënvlerësohet nga ndjenjat e përvojës dhe intuitës.
10. Mos harroni se çdo person i shikon jetën dhe problemet e përditshme nga këndvështrimi i tij, dhe për këtë arsye ndryshimi në këndvështrimin ndaj jetës është pengesa kryesore për marrjen e një vendimi që do t'i kënaqte të gjithë.
Për shqyrtimin e mëtejshëm të metodologjisë dhe metodave të vendimmarrjes, është e nevojshme të kuptohen përkufizimet e koncepteve bazë.
Procesi dhe procedura e vendimmarrjes
Për të marrë një vendim menaxherial, çdo menaxher duhet të jetë i përgatitur mirë jo vetëm në aparatin konceptual, por edhe mjaftueshëm i kualifikuar për të aplikuar në praktikë:
- metodologjia e vendimeve të menaxhmentit;
- metodat e zhvillimit të vendimeve të menaxhimit;
- organizimi i zhvillimit të vendimeve të menaxhimit;
- vlerësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhmentit.
Metodologjia e vendimit të menaxhimit është një organizim logjik i aktiviteteve për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit, duke përfshirë formulimin e qëllimeve të menaxhimit, zgjedhjen e metodave për zhvillimin e zgjidhjeve, kriteret për vlerësimin e opsioneve, hartimin e skemave logjike për kryerjen e operacioneve.
Metodat për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit përfshijnë në vetvete metoda dhe teknika për kryerjen e operacioneve të kërkuara në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit. Këto përfshijnë mënyra të analizimit, përpunimit të informacionit, zgjedhjes së opsioneve për veprim, etj.
Organizimi i zhvillimit të zgjidhjeve të menaxhimit përfshin thjeshtimin e aktiviteteve të departamenteve individuale dhe punonjësve individualë në procesin e zhvillimit të një zgjidhjeje. Organizimi kryhet përmes rregulloreve, standardeve, kërkesave organizative, udhëzimeve, përgjegjësisë.
Teknologjia e zhvillimit të zgjidhjeve të menaxhimit - një variant i sekuencës së operacioneve për zhvillimin e një zgjidhjeje, të zgjedhur sipas kritereve të racionalitetit të zbatimit të tyre, përdorimit të pajisjeve speciale, kualifikimeve të personelit dhe kushteve specifike për kryerjen e punës.
Cilësia e vendimeve të menaxhmentit – një grup pronash të zotëruara nga një zgjidhje menaxheriale që plotësojnë, në një shkallë ose në një tjetër, nevojat e një zgjidhjeje të suksesshme problemi. Për shembull, afati kohor, synimi, specifika.
Objekti i marrjes së një vendimi drejtues – veprimtaria e shumëanshme e ndërmarrjes, pavarësisht nga forma e pronësisë së saj. Në veçanti objekt i vendimmarrjes janë llojet e mëposhtme aktivitetet:
- zhvillim teknik;
- organizimi i prodhimit kryesor dhe ndihmës;
- aktivitetet e marketingut;
- zhvillimin ekonomik dhe financiar;
- organizimi pagat dhe bonuse;
- zhvillim social;
- kontrolli;
- aktivitetet e kontabilitetit;
- personel;
- aktivitete tjera.
Korrektësia dhe efikasiteti vendimi përcaktohet kryesisht nga cilësia e informacionit ekonomik, organizativ, social dhe lloje të tjera. Në mënyrë konvencionale, të gjitha llojet e informacionit që përdoren gjatë marrjes së një vendimi mund të ndahen:
- në hyrje dhe në dalje;
- të përpunuara dhe të papërpunuara;
- tekst dhe grafik;
- konstante dhe e ndryshueshme;
- normative, analitike, statistikore;
- parësore dhe dytësore;
- direktiva, shpërndarja, raportimi.
Vlera e informacionit të marrë varet nga saktësia e detyrës, pasi një detyrë e formuluar saktë paracakton nevojën për informacion specifik për marrjen e një vendimi.
Vendimmarrja është e natyrshme në çdo lloj aktiviteti dhe performanca e një personi, një grupi njerëzish ose e të gjithë njerëzve të një shteti të caktuar mund të varet nga ajo. Nga pikëpamja ekonomike dhe menaxheriale, vendimmarrja duhet të konsiderohet si një faktor në rritjen e efikasitetit të prodhimit. Efikasiteti i prodhimit, natyrisht, në çdo rast specifik varet nga cilësia e vendimit të marrë nga menaxheri.
Nga njëra anë, në përmbushjen e detyrave të tij funksionale, çdo menaxher zgjedh zgjidhjet më optimale që kontribuojnë në zbatimin e detyrës. Nga ana tjetër, vendimi i ngarkon menaxherit një barrë të madhe sociale dhe varet nga gatishmëria psikologjike e menaxherit, përvoja e tij dhe cilësitë personale.
Për sa i përket procesit të menaxhimit, të gjitha vendimet mund të klasifikohen si:
- i përgjithshëm;
- organizative;
- i programuar;
- i paprogramuar;
- racionale;
- irracionale;
- probabilistike;
- vendimet përballë pasigurisë;
- intuitive;
- bazuar në një kompromis;
- alternativë.
Vendimi i menaxhmentit e vendos kalimin nga ajo që është në atë që duhet bërë në periudhë të caktuar... Në procesin e përgatitjes së një zgjidhjeje, identifikohen problemet, specifikohen qëllimet, kryhet një studim variant i zgjidhjeve, një zgjedhje opsion më i mirë dhe miratimi i tij përfundon. Vendimet e menaxhmentit mund të jenë: individuale, kolegjiale, kolektive, strategjike (premtuese), taktike (të menjëhershme), operacionale.
Vendimet e menaxhmentit ndahen në dy lloje:
- Vendimet janë të detyrueshme:
- emërimi në detyrë;
- përcaktimi i parimeve të financimit;
- miratimin e vendimeve për shpërndarjen e fitimeve.
- Zgjidhjet e mundshme:
- autorizimi i investimeve kapitale;
- miratimin e transaksioneve.
Vendimmarrja shoqërohet gjithmonë me një përgjegjësi të caktuar morale, varësisht nga niveli në të cilin merret vendimi: sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më i lartë është përgjegjësia morale për vendimin.
Ekzistojnë gjithashtu një sërë metodash që mund të ndihmojnë një menaxher të gjejë një vendim të informuar objektivisht për të zgjedhur nga disa alternativa atë që kontribuon më shumë në arritjen e qëllimeve.
Metodat e mëposhtme përdoren për të marrë vendime optimale:
· Matrica e pagesave;
· Pema e vendimeve;
· Metodat e parashikimit.
Matrica e pagesave.
Thelbi i çdo vendimi të marrë nga menaxhmenti është zgjedhja e më të mirës nga disa alternativa sipas kritereve specifike të paracaktuara. Matrica e pagesave është një nga metodat e teorisë statistikore të vendimeve, një metodë që mund të ndihmojë një menaxher të zgjedhë një nga disa opsione. Është veçanërisht e dobishme kur një udhëheqës duhet të përcaktojë se cila strategji do të kontribuojë më shumë në arritjen e qëllimeve. Një pagesë është një shpërblim ose shërbim monetar që rezulton nga një strategji specifike e kombinuar me rrethana specifike. Nëse pagesat paraqiten në formën e një tabele (ose matrice), marrim një matricë pagese. Fjalët "në lidhje me rrethanat e veçanta" janë shumë të rëndësishme për të kuptuar se kur duhet përdorur një matricë pagese dhe për të vlerësuar se kur një vendim i bazuar në të ka më shumë gjasa të jetë i besueshëm. Në formën e saj më të përgjithshme, një matricë do të thotë që një pagesë varet nga disa ngjarje që ndodhin në të vërtetë. Nëse një ngjarje ose gjendje e tillë e natyrës nuk ndodh realisht, pagesa do të jetë e pashmangshme
ndryshe. Në përgjithësi, matrica e pagesave është e dobishme kur:
1) ka një numër mjaft të kufizuar alternativash ose opsionesh strategjish
për të zgjedhur mes tyre.
2) ajo që mund të ndodhë nuk dihet me siguri.
3) rezultatet e vendimit të marrë varen se cili është zgjedhur
alternativë dhe çfarë ngjarjesh ndodhin në të vërtetë.
Lideri rrallëherë ka siguri të plotë, por edhe rrallë
ai operon në kushte pasigurie të plotë. Pothuajse në të gjitha rastet
vendimmarrjes, lideri duhet të vlerësojë gjasat ose
mundësi eventi. Mundësia mund të përcaktohet objektivisht, si e bën dikush
bast lojtar ruleti në numra tek. Zgjedhja e vlerës së saj mund
mbështeten në tendencat e kaluara ose një vlerësim subjektiv të menaxherit,
e cila vjen nga përvojën e vet veprime në situata të tilla.
Shumë nga supozimet që bën lideri janë të lidhura me
kushtet në të ardhmen, mbi të cilat lideri nuk ka pothuajse asnjë
kontrollin. Megjithatë, këto lloj supozimesh kërkohen për shumë operacione.
planifikimi. Është e qartë se aq më mirë udhëheqësi do të jetë në gjendje të parashikojë të jashtme dhe
kushtet e brendshme të aplikuara për të ardhmen, aq më të larta janë shanset për të hartuar
planet e realizueshme.
Pema e vendimit.
Metoda e shkencës së menaxhimit - një paraqitje skematike e një problemi vendimmarrës, përdoret për të zgjedhur kursin më të mirë të veprimit nga opsionet e disponueshme.
Duke përdorur një pemë vendimi, menaxheri mund të llogarisë rezultatin
çdo alternativë dhe zgjidhni rrugën më të mirë të veprimit.
Rezultati alternativ llogaritet duke shumëzuar rezultatin e pritur
mbi probabilitetin dhe përmbledhjen pasuese të të njëjtave produkte,
ndodhet në të djathtë të pemës së vendimit.
Ashtu si matrica e listës së pagave, pema e vendimeve jep liderin
aftësia për të marrë parasysh fusha të ndryshme veprimi, të ndërlidhen me to
rezultatet financiare, i rregullojnë ato në përputhje me ato që u atribuohen
probabiliteti, dhe më pas krahasoni alternativat. Koncepti i vlerës së pritur
është pjesë përbërëse e metodës së pemës së vendimit.
Pema e vendimit mund të ndërtohet për situata të vështira kur rezultatet
një vendim ndikon në vendimet e mëvonshme. Pra, pema e vendimeve
Është një mjet i dobishëm për marrjen e vendimeve të qëndrueshme.
parashikimi.
Një metodë që përdor si mësimet e nxjerra ashtu edhe supozimet aktuale për të ardhmen për ta përcaktuar atë.
Llojet e parashikimeve:
1) parashikimet ekonomike përdoren për të parashikuar gjendjen e përgjithshme
ekonomia dhe vëllimi i shitjeve për një kompani të caktuar ose për një të caktuar
produkt.
2) Parashikimet e zhvillimit të teknologjisë do të lejojnë parashikimin se cilat zhvillime
teknologjitë e reja mund të priten kur kjo mund të ndodhë, sa
ato mund të jenë ekonomikisht të pranueshme.
3) Parashikimet e zhvillimit të konkurrencës lejojnë parashikimin e strategjisë dhe
taktikat e konkurrentëve.
4) Parashikimet e bazuara në sondazhe dhe studime ofrojnë një mundësi për të parashikuar,
çfarë ndodh në situata të vështira duke përdorur të dhëna nga shumë fusha
njohurive. Për shembull, tregu i makinave të ardhshme mund të vlerësohet vetëm me
duke marrë parasysh ndryshimin e afërt të gjendjes ekonomike, sociale
vlerat, mjedisi politik, teknologjia dhe standardet për mbrojtje
mjedisi nga ndotja.
5) Parashikimi social, i cili aktualisht është i angazhuar vetëm në
disa organizata të mëdha, të përdorura për të parashikuar ndryshimet në
qëndrimet sociale të njerëzve dhe gjendja e shoqërisë
Metodat e parashikimit:
Metodat joformale;
Sasiore;
Cilesi e larte.
Metodat joformale përfshijnë:
Informacion verbal (informacion i marrë nga transmetimet radiotelevizive, nga
konsumatorët, furnitorët, konkurrentët, në takimet tregtare, në
organizata profesionale, nga juristë, kontabilistë, financiarë
auditorët dhe konsulentët). Ky informacion mbulon të gjithë faktorët kryesorë mjedisorë me interes për organizatat. Ajo
ka një natyrë sinqerisht të paqëndrueshme, është e lehtë për t'u marrë dhe shpesh
mbështetet plotësisht në të.
Informacion me shkrim (gazeta, revista tregtare, informacione
buletinet, revistat profesionale dhe raportet vjetore). Edhe pse ky informacion
e disponueshme lehtësisht, ajo vuan nga të njëjtat disavantazhe si ajo verbale
informacioni, domethënë, mund të mos jetë i freskët dhe jo veçanërisht i thellë.
Spiunazhi industrial, ndonjëherë rezulton të jetë një mënyrë e suksesshme grumbullimi
të dhëna për veprimet e konkurrentëve, dhe këto të dhëna më pas u përdorën për të
riformulimi i qëllimeve të organizatës.
Metodat sasiore mund të përdoren për të parashikuar se kur
një prirje që mund të vazhdojë në të ardhmen dhe kur informacioni është i disponueshëm
të mjaftueshme për të zbuluar tendenca statistikisht të rëndësishme, ose
varësitë. Për më tepër, menaxheri duhet të dijë të përdorë
model sasior, dhe mos harroni se përfitimet e miratimit më efektive
zgjidhja duhet të mbulojë koston e krijimit të modelit. Dy metoda tipike
Parashikimi sasior është analiza e serive kohore dhe kauzale
modelim (shkakor).
Kur sasia e informacionit është e pamjaftueshme ose menaxhmenti nuk e kupton
metodë komplekse, ose kur mbizotëron modeli sasior
i dashur, menaxhmenti mund të përdorë modele cilësore
parashikimi. Në këtë rast, bëhet parashikimi i së ardhmes
ekspertët të cilëve u drejtohen për ndihmë. Katër më
metodat e zakonshme të parashikimit cilësor - ky është mendimi i jurisë,
opinioni i përgjithshëm i tregtarëve, modeli dhe metoda e pritjeve të klientëve
çmimet e ekspertëve.
2.2 Teknikat e vendimmarrjes strategjike
Karakteristikat kryesore të vendimeve strategjike:
- Vendimet strategjike pasqyrojnë këndvështrimin e menaxhmentit se si duhet të jetë organizata dhe çfarë duhet të bëjë.
- Vendimet strategjike janë krijuar për të ndihmuar organizatën në sigurimin e ndërveprimit me mjedisin e jashtëm. Organizata përshtatet vazhdimisht me mjedisin në ndryshim.
- Vendimet strategjike marrin parasysh burimet e veta të organizatës dhe ndihmojnë në sigurimin që aktivitetet e biznesit të jenë të lidhura ngushtë me burimet e disponueshme.
- Vendimet strategjike përfshijnë të menduarit për një ndryshim të madh në mënyrën se si funksionon organizata.
- Vendimet strategjike janë jashtëzakonisht komplekse dhe përfshijnë shkallë të ndryshme pasigurie. Ato nënkuptojnë se organizata duhet të bëjë supozime për ngjarjet e ardhshme bazuar në informacione jo shumë të besueshme.
- Vendimet strategjike kërkojnë një qasje gjithëpërfshirëse për menaxhimin e një organizate.
- Vendimet strategjike kanë një shtrirje afatgjatë. Ato janë afatgjata dhe afatgjata.
- Vendimet strategjike janë të përfshira në vlerësimet dhe pritshmëritë e anëtarëve kryesorë të kompanisë brenda organizatës (aksionarët, drejtorët, etj.) Shumë studiues argumentojnë se strategjia e një organizate është një reflektim i qëndrimeve dhe opinioneve të anëtarëve të brendshëm me ndikim të organizatës. kompania.
- Vendimet strategjike ndikojnë seriozisht në burimet dhe operacionet. Ato ndikojnë në bazën e burimeve të organizatës dhe shkaktojnë valë vendimesh organizative më shumë se nivel i ulët.
Marrja e vendimeve strategjike lidhet me faktorët e mëposhtëm:
- Udhëheqja afatgjatë e organizatës si kundërpeshë ndaj problemeve të përditshme të menaxhimit.
- Përcaktimi i shkallës së aktiviteteve të organizatës.
- Zgjedhja e mënyrës sesi organizata reagon ndaj ndryshimeve në mjedisin në të cilin ajo vepron në mënyrë që të optimizojë mundësitë dhe të minimizojë kërcënimet.
- Zgjedhja e reagimeve të organizatës në përputhje me aftësitë e saj burimore, qoftë financiare, personeli, teknologjik apo potencial arsimor.
Menaxhimi strategjik zakonisht shoqërohet me të ardhme të pasigurt dhe aktivitete të reja. Si rezultat, shpesh është një pararojë e ndryshimit. Organizatat ndërtojnë strategjitë e tyre të biznesit përmes një sërë menyra te ndryshme... Ekzistojnë gjashtë modele të pranuara përgjithësisht për vendimmarrje strategjike:
- Modeli i planifikimit.
Këtu, vendimet strategjike arrihen përmes përdorimit të një kërkimi të qëndrueshëm dhe të planifikuar për zgjidhje optimale për probleme specifike. Ky proces është shumë racional dhe i drejtuar nga të dhënat.
- Modeli i interpretimit.
Këtu organizata shihet si një koleksion shoqatash që ndajnë vlera, shpresa dhe perceptime të ngjashme. Këto karakteristika e lejojnë njeriun të interpretojë organizatën dhe mjedisin në të cilin ajo vepron. Informacioni që nuk i përshtatet sistemit dominues zakonisht injorohet ose hiqet. Strategjia, pra, bëhet një plan me qëllime dhe objektiva të paqarta, por me vlera, qëndrime dhe ide mbizotëruese në organizatë.
- Modeli politik.
Këtu vendimet strategjike nuk shprehen drejtpërdrejt, por formohen përmes kompromise, konflikteve dhe marrëveshjeve, duke synuar të plotësojnë interesat e pjesëmarrësve. Meqenëse strategjia është rezultat i negociatave, marrëveshjeve dhe konfirmimeve, ata që kanë më shumë pushtet kanë më shumë ndikim.
- Modeli logjik.
Këtu strategjia del nga "nënsistemet strategjike", secili prej të cilave është i lidhur me lloje te ndryshme problemet strategjike. Qëllimet strategjike bazohen në ndërgjegjësimin për nevojat, jo në një model planifikimi shumë të strukturuar. Shpesh, për shkak të mungesës së informacionit të nevojshëm, këto qëllime mund të jenë të paqarta, të përgjithësuara dhe jo specifike në natyrë derisa ngjarjet të fillojnë të shpalosen dhe informacioni të bëhet i njohur.
- Modeli mjedisor.
Në këtë fushë, mjedisi ndikon në organizatë në një mënyrë të tillë që në fakt përshkruan strategji dhe nuk lë vend për zgjedhje. Në këtë model, organizata që përshtatet më me sukses me mjedisin do të mbijetojë me metodën e përshkruar nga teoria e seleksionimit natyror të Çarls Darvinit.
- Modeli imagjinar i një lideri.
Strategjia shfaqet si rezultat i dallueshmërisë, vendosmërisë dhe reputacionit të një lideri, të formuluar për të tjerët.
Nuk ka gjasa që një organizatë të përdorë një version të pastër të ndonjë prej modeleve të mësipërm. Sipas të gjitha gjasave, modeli i saj i vendimmarrjes strategjike do të jetë një hibrid i disa prej tyre. Megjithatë, është e mundur që një ose dy prej tyre të mbizotërojnë dhe për këtë arsye t'i japin një "shije" specifike vendimmarrjes strategjike.
Për shkak se këto modele të larmishme ndihmojnë në shpjegimin e nuancave të ndryshme të strategjisë së vendimmarrjes, në shikim të parë duket se ato kanë pak të përbashkëta. Një ekzaminim më i afërt zbulon se nuk është kështu. Të gjithë ata e shohin organizimin dhe mjedisin si koncepte të pandashme, edhe nga pozicioni kur ekuilibri ndryshon shumë nga modeli në model. Për shembull, në modelin ekologjik, mjedisi ka një ndikim të ekzagjeruar, ndërsa në modelin logjik, organizata duket se është në qendër të diskutimit.
Një tipar tjetër i përbashkët është se strategjia perceptohet si një komponent i domosdoshëm i përgjigjes së organizatës ndaj ndryshimeve në mjedis. Për shkak se shkencëtarët nuk mund të bien dakord për një qasje të vetme, më të mirë, drejtuesit e kompanive janë të detyruar të bëjnë vetë planifikimin strategjik, duke bërë më të mirën e tyre, duke përdorur një kombinim të përvojës, intuitës dhe shpresës. Pajtueshmëria me rregullat e vendosura të këtij procesi varet nga kompleksiteti i produktit ose tregut, madhësia e organizatës dhe shkalla e turbulencës në mjedis. Me fjalë të tjera, shkalla e formalizimit do të varet pjesërisht nga modeli dominues i vendimmarrjes në organizatë.
Marrja e vendimeve strategjike është më shumë sesa thjesht propozimi, vlerësimi dhe përzgjedhja e opsioneve. Ky proces zhvillohet në kontekstin e një mjedisi të jashtëm të paqëndrueshëm, i cili vendos kufizime të caktuara dhe krijon vështirësi në planifikim dhe rrit rrezikun e rrezikut. Bowman dhe Ash (1987) ofrojnë konsideratat e mëposhtme që përcaktojnë kompleksitetin e vendimmarrjes, të cilat paracaktojnë shfaqjen e mangësive në planet strategjike.
Natyra dinamike e mjedisit të jashtëm zhvlerëson shpejt planet e korporatës së shumë firmave, përveç rasteve kur ato janë të formuluara në termat më të përgjithshëm.
Informacioni nuk mund të merret në sasinë dhe cilësinë e kërkuar për të kryer një analizë gjithëpërfshirëse të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm ose për të kryer një studim shterues të strategjive alternative.
Vendimmarrësit janë në gjendje të kapin një grup shumë të kufizuar dhe të thjeshtuar variablash të ndërlidhur. Në fakt, ata thjeshtojnë qëllimisht kompleksitetin e problemit duke përdorur, për shembull, duke e ndarë atë në pjesë të veçanta të menaxhueshme dhe më pas duke i parë ato në mënyrë sekuenciale.
Procedurat sistematike të planifikimit formal mund të eliminojnë shfaqjen e ideve radikale "disidente", por potencialisht të frytshme.
Kur një plan i korporatës hartohet nga planifikuesit, menaxherët e linjës (të cilët duhet ta ekzekutojnë atë) shpesh tregojnë pakënaqësi me vendimet që ata nuk ishin të përfshirë në marrjen e tyre. Përveç kësaj, planifikuesve shpesh u mungon qasja në informacionin jetik të mbajtur nga menaxherët e linjës.
Problemet lindin shpesh kur futet një proces i ri planifikimi i korporatës. Nëse disa të ashtuquajtur metoda universale menaxhimi (për shembull, menaxhimi sipas qëllimeve, qarqet e cilësisë, menaxhimi sipas devijimeve), pastaj në përgatitje sistemi i ri planifikimi; ka shumë të ngjarë, vëmendje e pamjaftueshme do t'i kushtohet si zhvillimit të organizatës ashtu edhe zhvillimit të metodave të menaxhimit.
Këto konsiderata mund të përbëjnë bazën për të shpjeguar faktin se edhe në organizata mjaft të mëdha, shpesh nuk ka procedura dhe struktura specifike të planifikimit strategjik formal përgjegjës për këtë proces. Ndonjëherë korporatat përcaktojnë kufijtë e planifikimit strategjik, duke besuar se është e paarsyeshme shtrirja e tij në të gjitha sferat e veprimtarisë nga pikëpamja e kursimit të burimeve të menaxhimit.
2.3 Përshkrimi i teknikave operacionale të vendimmarrjes
|
Teknikat operacionale të vendimmarrjes, ose, në një terminologji tjetër, metoda të thjeshta vendimmarrje, ka shumë. Njëra prej tyre është të deklarohet situata me shkrim. Ky udhëzues i thjeshtë është shpesh shumë i dobishëm. Fakti është se gjatë përpilimit të një përshkrimi, është e nevojshme të sqarohen shumë fakte dhe vlerësime, të cilat zakonisht nuk mund të krahasohen kur mendohet. Më tej, përshkrimi me shkrim sugjeron alternativa të ndryshme veprimi, si dhe vlerësime të pasojave të këtyre alternativave. Një prezantim me shkrim i situatës largon kryesisht komponentin emocional gjatë marrjes së një vendimi, dhe gjithashtu ofron të dhëna fillestare dhe opsione për veprim për analizë analitike.
1) A është zgjidhja në shqyrtim në përputhje me parimet e mia morale?
2) Çfarë do të fitoj me këtë zgjidhje?
dhe para;
c) fama;
d) besimi;
e) kënaqësi etj.
3) Çfarë kam për të humbur me një vendim të tillë?
dhe para;
b) koha etj. (shih pyetjen 1);
4) Çfarë mundësish të reja do të kem?
5) Cilat detyra të reja do të përballen me mua?
6) Çfarë përgjegjësish do të kem?
7) Çfarë situate e re do të lindë për mua?
8) Çfarë efekte anësore duhet të pres?
a) pozitive,
b) negative.
9) A do të dëmtoj shoqërinë apo njerëzit e tjerë?
10) A do të përfitoj unë komuniteti apo njerëzit e tjerë?
11) A do të lindin probleme të reja si rezultat i zgjidhjes sime?
12) A do të kërkohen zgjidhje të reja? etj.
Fazat e analizës së situatës, përgatitjes dhe vendimmarrjes, analiza e pasojave mund të dallohen:
1) Sqaroni situatën.
2) Përcaktoni nëse ka një problem për t'u zgjidhur.
3) Formoni zgjidhje të mundshme.
4) Përshkruani pasojat e vendimeve.
5) Zgjidhni një zgjidhje.
6) Përmblidhni përvojën e grumbulluar në vendimmarrje.
Këshillohet që të sqarohet përmbajtja e secilës prej fazave të listuara. Për shembull, për të sqaruar situatën, këshillohet t'i përgjigjeni pesë pyetjeve:
1) KUSH duhet ose duhet (ose dëshiron) të marrë një vendim?
2) KU (në cilin vend, në çfarë mjedisi, në çfarë mjedisi, në çfarë rrethanash) duhet të merret vendimi?
3) KUR (deri në cilën datë, ose sa shpesh, me çfarë shpeshtësie) është e nevojshme të merret një vendim?
4) SI (si, në çfarë forme, në çfarë dokumenti) duhet të shprehet vendimi?
5) ÇFARË përcakton vendimin? Pse është e nevojshme? Cili është qëllimi i tij? Cila është ideja pas saj? Për çfarë është? Pse ta marrë atë?
Pasi të jetë shqyrtuar situata, duhet të shqyrtohen opsionet për zgjidhje. Në shumicën e detyrave vendimmarrëse, është e nevojshme të veçohet një listë faktorësh, në bazë të vlerave të të cilave këshillohet të krahasohen opsionet e tyre.
2.4 Krahasimi i vendimeve strategjike dhe operacionale
Të udhëhequr nga kriteret e fushëveprimit të vendimit, dallohen koha e veprimit të tij, niveli hierarkik i vendimmarrjes, vendimet strategjike dhe operacionale.
Konsideroni ato karakteristikat krahasuese:
| Shenjat |
Vendimet strategjike |
Zgjidhjet operative |
| Hapat hierarkikë |
Kryesisht në nivel të lartë drejtues |
Përfshin të gjitha nivelet me fokus në menaxhimin e nivelit të mesëm |
| Pasiguria |
Në mënyrë të konsiderueshme më e lartë |
|
| Lloji i problemeve |
Shumica e problemeve janë të pastrukturuara |
I strukturuar relativisht mirë |
| Horizonti kohor |
Përqendrohuni në aspektet afatgjata, si dhe ato afatmesme dhe afatshkurtra |
Përqendrohuni në aspektet afatshkurtra dhe afatmesme |
| Informacioni i kerkuar |
Kryesisht nga mjedisi i jashtëm |
Kryesisht nga vetë ndërmarrja |
| Alternativa ndaj planeve |
Gama e alternativave është e gjerë në parim |
Spektri është i kufizuar |
| Përqendrimi në pozicione individuale të rëndësishme |
Mbulon të gjitha zonat funksionale dhe i integron ato |
|
| Granulariteti |
E ulët |
Relativisht i madh |
| Sasitë kryesore të kontrolluara |
Potencialet e suksesit (p.sh. rritja e pjesës së tregut) |
Fitimi, rentabiliteti, likuiditeti |
| Informacion |
Përdorni informacionin e marrë në kushte të shkallës së lartë të pasigurisë dhe rrezikut |
Përdorni inteligjencën që ka të ngjarë të jetë më e saktë |
Dallimet themelore:
- V shkalla e veprimit të tyre , që lidhet edhe me numrin e fushave që preken nga këto vendime, d.m.th. me parametrat e tyre. Vendimet operacionale ndikojnë në një fushë specifike të aktiviteteve të kompanisë, për shembull, zgjerimin e aktiviteteve të promovimit të shitjeve. Vendimet strategjike prekin të gjitha fushat e firmës. Vendimet strategjike zakonisht prekin disa fusha të ndërmarrjes - financiare, industriale, tregtare dhe madje edhe sociale, d.m.th. janë në thelb multidisiplinare. Përkundrazi, vendimet operacionale, në krahasim me ato strategjike, shpesh janë të një profili të vetëm.
- Kohëzgjatja e kohës së veprimit ... Vendimet strategjike zakonisht janë të vlefshme për vazhdimësi. kohë (10 ose më shumë vjet), vendimet operacionale janë afatshkurtra (I vit) ose, shumë më rrallë, afatmesme (3 vjet).
- Kthyeshmëria Zgjidhjet. Pasojat e një fushate reklamimi të drejtuar keq mund të kapërcehen brenda pak muajsh, ndërsa ndërtimi i një fabrike të madhe jashtë vendit vështirë se mund të riorientohet për afatshkurtër... Kur merret një vendim operacional, mjedisi vendoset dhe menaxheri merr një vendim bazuar në informacionin që ka për produktet, tregjet, konkurrentët, teknologjinë. Në këto kushte faktori kryesor që rëndon mbi të është koha. Kur merret një vendim strategjik, koha dhe mjedisi konsiderohen si variabla, pasi është zgjedhja e mjedisit dhe horizonti i veprimit që qëndrojnë në qendër të vendimeve strategjike.
- Vendimet strategjike përcaktojnë disa qëllimet , për shembull, rentabiliteti, norma e kthimit, norma e rritjes, secila prej të cilave është formuluar me shkallë të ndryshme saktësinë. Kështu, vendimmarrësi përballet me zgjedhjen e përcaktimit të sekuencës së qëllimeve të tij (funksioni i renditjes). Një zgjidhje operacionale synon arritjen e një qëllimi specifik: uljen e kostove me tre përqind, uljen e kohës së dorëzimit me një javë.
- Sasia e informacionit Parimi i përgjithshëm mund të formulohet si më poshtë: “më shumë vendim i rëndësishëm pranohet, aq më pak informacion është i disponueshëm." Një vendim strategjik shpesh merret në kushtet e informacionit të përgjithshëm të kufizuar, ndërsa një vendim operacional zakonisht bazohet në informacion të saktë dhe mjaft të besueshëm.
- Frekuenca dhe niveli i vendimmarrjes ... Vendimet strategjike zakonisht merren nga menaxhmenti i lartë, ndërsa vendimmarrja operacionale bie mbi të gjithë strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes.
- Lidhja ndërmjet niveli hierarkik i vendimmarrjes dhe shpeshtësia e miratimit të tij : nëse vendimet për çështjet aktuale merren rregullisht në nivele të ndryshme të menaxhimit, atëherë vendimet strategjike merren vetëm në niveli më i lartë nëse është e nevojshme të ndryshohen drejtimet premtuese të zhvillimit të kompanisë.
konkluzioni
Lista e literaturës së përdorur
Ageeva N. Si të zhvillohet një model i kompetencave teknike // Biznesi i personelit № 11, 2004.
Akulov V., Rudakov M. Veçoritë e vendimmarrjes nga subjekti i menaxhimit strategjik // Revistë ndërkombëtare(Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit), 1999.
T.I. Babenko Proceset dhe metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit, 2002.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi: botimi i dytë. Libër mësuesi. M .: Firma Gardarika, 1996.
Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor.-M .: Bankat dhe bursat, UNITI, 2004.
E.P. Golubkov Çfarë vendimi për të marrë? (Punë praktike e drejtuesit të biznesit). - M .: Ekonomi, 1990.