AKADEMIA RUSE E SH SRBIMIT PUBLIK Dega VLADIMIR
DEPARTAMENTI I EKONOMIS
Abstrakt mbi disiplinën: "Ekonomia dhe Menaxhimi Rajonal"
me temën: "Fazat e procesit të vendimmarrjes"
Përfunduar:
Kontrolluar:
ekonomi kandidate. Shkencave, Profesor i Asociuar
Vladimir 2010
Prezantimi.
Rreziku i vendimeve emocionale qëndron në paqëndrueshmërinë e emocioneve dhe humorit edhe në të njëjtën situatë, në një perspektivë të kufizuar të pasojave, mungesës së justifikimit etik, subjektivitetit të dukshëm që mund të çojë në papërshtatshmëri dhe, nëse merren vendime, të ndikojë te të tjerët, imponojnë ndjenjat e tyre të së mirës dhe të së keqes, nga kush dhe nga kush janë marrë.
Përvoja e kaluar, sensi i përbashkët, zakoni, emocioni dhe intuita mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në vendimmarrje. Situata nuk mund të pastrohet kurrë plotësisht nga emocionet, paragjykimet, paragjykimet, interesat në një mënyrë ose në një tjetër. Edhe kur vendimet merren nga ekspertë, ata nuk janë indiferentë ndaj situatës dhe subjekteve për të cilat është marrë vendimi. Të udhëhequr nga ndjenjat ose tiparet karakteristike, vendimmarrësit priren ose të provokojnë ose shmangin konfliktet, të kërkojnë një kompromis ose pa kompromis.
1. Metodologjia dhe metodat e vendimmarrjes.
2. Zgjedhja e kritereve të pranimit vendimi i menaxhimit.
3. Procesi standard i marrjes së vendimeve.
4. Funksionet e procesit të vendimmarrjes.
Dalje.
Lista e literaturës së përdorur.
Prezantimi.
Një person mund të quhet menaxher kur merr vendime organizative dhe i zbaton ato përmes njerëzve të tjerë, duke marrë parasysh qëllimet dhe interesat e tyre. Marrja e vendimeve, si shkëmbimi i informacionit, është komponenti kryesor i çdo aktiviteti menaxhues.
Nuk është rastësi që elementët e të gjitha këtyre rasteve të gjykimit në një formë ose në një tjetër dhe në një farë mase përfshihen në modelet teorike të krijimit të vendimeve bioetike. Modelet teorike janë kryesisht racionale. Ata ndjekin një procedurë të rreptë logjike, kërkojnë shqyrtim etik dhe diskutim të pozicioneve ose pozicioneve teorike të një grupi vlerash, normash, parimesh dhe rregullash, kërkojnë të zvogëlojnë ndikimin e emocioneve, paragjykimeve, paragjykimeve. Ato kërkojnë të menduarit moral dhe arsyetimin, referenca ndaj një qasjeje të bazuar teorikisht dhe, në përputhje me rrethanat, parimeve të bazuara teorikisht.
Zgjidhja - është zgjedhja e alternativës më të pranueshme nga shumëllojshmëria e mundshme e opsioneve.
Një vendim organizativ është një zgjedhje që bën një menaxher për të përmbushur përgjegjësitë e tij ose të saj të punës. Qëllimi i vendimit organizativ është të sigurojë lëvizjen e qëndrueshme të organizatës drejt qëllimeve të saj.
Ato bazohen në parime të ndryshme, teori filozofike, raste morale, etj. modele. Ky model zakonisht shoqërohet me "rregullat e të menduarit dhe arsyetimit të saktë", por jo me radhë, por në kuptimin që është e nevojshme për çdo element logjik të arsyeshëm të arsyetimit - të gjejë informacion objektiv, duke siguruar përkufizime të qarta, perceptim të kodeve të përdorimit specifik shembuj dhe kundër shembuj, analiza e argumenteve.
Modeli parimor, si të tjerët, zbatohet kur merrni vendime në situata të veçanta. Por ndryshe nga modelet e tjera, kjo kërkon zbatimin e drejtpërdrejtë të parimeve në situata të veçanta, pavarësisht nga specifikat e këtyre situatave, d.m.th. ka një shkallë të lartë bindjeje dhe ashpërsie. Zbatohet kryesisht si bazë e një kodi moral që nuk duhet të shkelet në procesin e vendimmarrjes. Sidoqoftë, u lejon atyre të nënshtrojnë parimet që i "zbusin" dhe i lejojnë ata të shkelin ose injorojnë parimet në kurriz të të tjerëve.
Vendimet organizative janë të programuara dhe jo të programuara. Zgjidhjet e programuara janë ato që shoqërojnë marrjen e rezultatit dhe përcaktohen nga një sekuencë e caktuar, tashmë e përpunuar hapash, vendimesh ose veprimesh. Zgjidhjet e paprogramuara janë ato që lindin si rezultat i një situate të re të pazakontë.
Ekzistojnë disa disavantazhe të modelit parimor. Ato shoqërohen si me deontologji ashtu edhe me utilitarizëm dhe prandaj nuk mund të organizohen në një sistem të plotë dhe pa kompromis. Si rezultat, ata nuk arrijnë të ofrojnë udhëheqje të vërtetë në vendimmarrje përballë parime të ndryshme sepse vendimmarrësit nuk mund të justifikojnë zgjedhjen e një parimi mbi tjetrin nëse bazohen në teori të ndryshme etike. Kjo zgjedhje mund të jetë vetëm arbitrare.
Kontradikta e brendshme e modelit themelor mund të çojë në pamundësinë e zgjidhjes së problemeve në zhvillim kur është e nevojshme të zbatohen njëkohësisht dy ose më shumë parime në të njëjtën situatë. I përdorur si bazë për zgjidhjen e problemeve etike, modeli parimor shpesh çon në pamundësinë e marrjes së një vendimi, jo vetëm sepse parimet e lidhura me teoritë e ndryshme etike janë të vështira për t'u kombinuar, por edhe sepse ndonjëherë është e vështirë të merren vendime edhe në Parimi nuk dëmton, kështu që ne "peshojmë" pasojat dhe, nëse ato janë të mira, marrim një vendim.
Kompromisi është një marrëveshje e arritur përmes koncesioneve të pranueshme reciproke.
Një vendim intuitiv është një zgjedhje e bërë vetëm në bazë të ndjesisë, depërtimit.
Vendimet e bazuara në gjykim janë vendime të bazuara në njohuri ose përvojë.
Ekzistojnë disa lloje zgjidhjesh që janë tipike për fushën e menaxhimit:
Por për të "peshuar" pasojat, vendimmarrësi duhet të marrë parasysh analizën e përfitimeve dhe humbjeve, e cila nuk është gjithmonë e qartë në përfundimet e tij. Difficultshtë e vështirë të parashikosh të gjitha pasojat, përfitimet e sotme mund të bëhen dëmi i së nesërmes dhe anasjelltas. Shtrohet pyetja se cilat janë pasojat e mira, nëse mund të jenë të mira për të gjithë, etj. Edhe nëse përfitimet dhe humbjet llogariten me saktësi, nëse përcaktohet mbizotërimi i përfitimit ose dëmit, nëse të gjitha pasojat e mundshme janë të parashikueshme, problemi i marrjes së një vendimi të mirë etik mbetet.
1. Në procesin e planifikimit, merren vendimet e mëposhtme: një vendim mbi detyrën e përgjithshme dhe natyrën e biznesit; në lidhje me qëllimet; për ndërveprimin me mjedisin e jashtëm; strategjinë dhe taktikat që zgjedh organizata për të arritur qëllimet e saj.
2. Në procesin e organizimit të aktiviteteve të kompanisë, merren vendimet e mëposhtme: për strukturimin e punës së organizatës; mbi koordinimin e funksionimit të blloqeve të ndryshme; mbi shpërndarjen e kompetencave midis drejtuesve të departamenteve; në lidhje me strukturën e organizatës kur ndryshon mjedisi i jashtëm.
V rasti me i mire një vendim mund të jetë i dobishëm për një rast specifik, por nuk ka gjasa të jetë i zakonshëm dhe do të konsiderohet etikisht i rëndësishëm për të gjithë aktorët. Ndërsa kjo vlen për situata dhe raste specifike, modeli parimor nuk nënkupton që vendimet të merren në dritën e specifikave të situatës. Ai propozon që të merret parasysh situata në një rast specifik vetëm me qëllim të zgjedhjes së parimit që do të përdoret në zgjidhjen e çështjes. Nuk është rastësi që një nga kritikat më të forta të këtij modeli vjen nga etika situative dhe kaustike.
3. Në procesin e motivimit të stafit, merren vendimet e mëposhtme: për nevojat e vartësve; për plotësimin e nevojave të tyre; performanca e vartësve dhe kënaqësia e tyre në punë.
4. Në procesin e kontrollit, merren vendimet e mëposhtme: për matjen e rezultateve të punës; mbi vlerësimin e këtyre rezultateve; për mënyrën sesi janë arritur qëllimet e organizatës; në lidhje me rregullimin e qëllimeve.
Përpjekja e tyre praktike për të zgjidhur raste të veçanta etike tregon se disavantazhi i saj shoqërohet me arritjen e një marrëveshjeje të vështirë mbi zgjedhjen dhe justifikimin e secilit parim, pavarësisht prejardhjes së tij teorike. Edhe nëse anëtarët e komitetit ose këshillit të etikës nuk mund të bien dakord për zgjedhjen e një teorie filozofike ose etike, ata mund të bien dakord të marrin parasysh rrethanat specifike të një rasti të veçantë dhe të japin një propozim adekuat për zgjidhjen e tij.
Ata shpjegojnë se zbatimi i parimeve duhet të përfshijë një "specifikim" në varësi të situatës dhe ngjashmërisë së rastit të veçantë me punët ekzistuese... Alsoshtë gjithashtu e nevojshme që vendimmarrësit të "balancojnë" këto versione të parimeve sipas situatës në mënyrë që të arrihet një "ekuilibër reflektues". Ata gjithashtu pajtohen me kritikat se justifikimi i një modeli parimor duke konverguar teori të ndryshme etike krijon probleme në përdorimin e tij. Prandaj, ata përpiqen të justifikojnë këtë model duke iu referuar teorisë së moralit të përbashkët, e cila bazohet në moralin e përbashkët, sens i përbashkët dhe traditat.
Zgjidhje racionale - është një vendim që bazohet në një proces analitik dhe shpesh është i pavarur nga përvoja paraprake.
1. Metodologjia dhe metodat e vendimmarrjes
Efektiviteti i menaxhimit varet nga zbatimi kompleks i shumë faktorëve, dhe jo më pak nga procedura për marrjen e vendimeve dhe zbatimi i tyre praktik. Por në mënyrë që një vendim menaxherial të jetë efektiv dhe efikas, duhet të respektohen bazat e caktuara metodologjike.
Sipas mendimit të tyre, katër parimet përcaktojnë atë që nënkuptohet në moralin e zakonshëm. Sigurisht, referimi ndaj moralit konvencional nuk perceptohet gjithashtu si produktiv. Parimet etike janë përfundimisht Rregulla të përgjithshme që normalizojnë, rregullojnë dhe sanksionojnë sjelljen njerëzore. Sidoqoftë, ato nuk janë sisteme shumë hierarkike dhe vartëse, ato shpesh kanë një rend me vlerë të barabartë. Në secilën situatë specifike, është shumë e vështirë të përcaktohet dhe justifikohet se cili prej tyre ka shkallën më të madhe të bashkësisë dhe vlerës, kush është më i larti i mundshëm, në rast konflikti midis parimeve të ndryshme ose midis parimeve dhe rregullave, ai do të veprojë si një arbitër dhe aplikoni pa kushte.
| Procesi dhe procedura e vendimmarrjes |
| Për të marrë një vendim menaxherial, çdo menaxher duhet të jetë i aftë jo vetëm në aparatin konceptual, por edhe të jetë mjaft i kualifikuar për të aplikuar në praktikë: 1 * metodologjia e vendimeve të menaxhimit; 2 * metodat e zhvillimit të vendimeve të menaxhimit; Prandaj, në rast konflikti, është e vështirë të bësh një zgjedhje dhe të vendosësh, duke iu referuar shkallës së bashkësisë së secilit prej tyre. Sidoqoftë, në një numër situatash specifike, një parim ose një tjetër mund të ketë përparësi relative. Në çdo situatë të caktuar, është shumë e vështirë t'i referohesh drejtpërdrejt parimet e përgjithshme dhe të zhvillojë rregulla për veprim dhe vendimmarrje në këtë situatë. Prandaj, në të saj veprimtari profesionale njerëzit kanë nevojë për rregulla më specifike sesa parime të përgjithshme. Në fushën e bioetikës dhe etikës mjekësore, dhjetëra e qindra opinione, kode etike, komitete etike formohen dhe zhvillohen, dhe diskutohen raste studimore specifike. 3 * organizimi i zhvillimit të vendimeve të menaxhimit; 4 * vlerësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhimit. Le të përpiqemi të marrim parasysh shkurtimisht mjetet dhe aparatin konceptual të menaxherit. |
| Metodologjia e vendimeve të menaxhimit. |
| Shtë një organizim logjik i aktiviteteve për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit, përfshirë formulimin e qëllimeve të menaxhimit, zgjedhjen e metodave për zhvillimin e zgjidhjeve, kriteret për vlerësimin e opsioneve, hartimin e diagrameve logjike për kryerjen e operacioneve për zhvillimin e zgjidhjeve. Në të njëjtën kohë, përmbajtja, shtrirja dhe shtrirja e parimeve etike specifikohen në rregulla të veçanta për secilin aktivitet specifik. Sidoqoftë, përkundër përpjekjeve për të konkretizuar dhe zbatuar parimet e përgjithshme, në praktikë shpesh praktikohen konflikte midis tyre, si dhe midis tyre dhe rregullave. Pavarësisht nga papërsosmëria e tij, modeli parësor është më i përdoruri në krijimin e biosolucioneve. Për shembull, të gjitha opinionet, qëndrimet dhe udhëzimet e komiteteve dhe këshillave evropiane bazohen në katër parime bazë dhe specifikën e tyre. |
| Metodat për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit. |
| Ato përfshijnë metoda dhe teknika për kryerjen e operacioneve të kërkuara në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit. Këto përfshijnë mënyra të analizimit, përpunimit të informacionit, zgjedhjes së opsioneve për veprim, etj. |
| Organizimi i zhvillimit të vendimeve të menaxhimit. |
| Ai përfshin drejtimin e aktiviteteve të departamenteve individuale dhe punonjësve individualë në procesin e zhvillimit të një zgjidhjeje. Organizimi kryhet përmes rregulloreve, standardeve, kërkesave organizative, udhëzimeve, përgjegjësisë. Për shkak të lidhjes së vendimeve të situatës me kontekstin e secilës situatë, ky model quhet gjithashtu kontekstual. Sipas Fletcher, gjatë shekujve, etika e krishterë ka aplikuar dy qasje kryesore në procesin e marrjes së vendimeve etike dhe, në përputhje me rrethanat, ka zbatuar dy modele kryesore - ligjore dhe antinomike. Qasja ligjore, sipas Fletcher, e bazon procesin e vendimmarrjes etike në një sistem të imitimit të recetave ligjore, rregullave dhe normave të para-formuluara dhe të zbatueshme në mënyrë universale që janë absolutizuar. Legalizmi nuk e konsideron secilin rast në kontekst, por krahason recetat e sjelljes me përfundimet në lidhje me pajtueshmërinë ose shkeljen e këtyre udhëzimeve. Legalizmi i papërpunuar e bën të pamundur marrjen e vendimeve që janë të përshtatshme për një situatë specifike, pasi konteksti përjashtohet nga procesi i vendimmarrjes - letra zbatohet, dhe jo fryma e ligjit (krh. |
Fig. 1 Metodat dhe metodologjia për marrjen e vendimeve të menaxhimit
| TEKNOLOGJIA E ZHVILLIMIT TOL ZGJIDHJES SAG MENAXHIMIT |
| Një variant i sekuencës së operacioneve për zhvillimin e një zgjidhjeje, të zgjedhur sipas kritereve të racionalitetit të zbatimit të tyre, përdorimit të pajisjeve speciale, kualifikimeve të personelit dhe kushteve specifike për kryerjen e punës. Sipas Fletcher, kërkesa ligjore respektimi i rreptë përjashtime të pazbatueshme dhe devijime nga standardet morale nuk merr parasysh mundësinë pasojat negative vendimi dhe as nuk merr parasysh ekzistencën e një mundësie të tillë. Kjo është në kundërshtim me parimin bazë të etikës së situatës - utilitariste. Qasja anti-moderniste në përgjithësi refuzon parimet, rregullat dhe rregulloret morale, mbështetet vetëm në situatën etike të vendimmarrjes, prandaj është plotësisht relativiste. Etika e situatës dhe modeli i situatës i propozuar nga Fletcher kërkojnë një "hap" midis legalizmit dhe antinomianizmit, duke u përpjekur të pajtojnë situatën dhe parimet, kontekstin dhe përgjithësimet. Ai argumenton se modeli i situatës është "qasja e tretë" ndaj të menduarit moral dhe arsyetimit në vendimmarrjen etike që kapërcen të metat e legalizmit dhe antinomianizmit. Ky pretendim, megjithatë, është mjaft i dyshimtë, pasi ky model thekson personalitetin, relativizmin, pragmatizmin dhe pozitivizmin në kurriz të normalitetit. |
| Cilësia e vendimeve të menaxhimit. |
| Një grup pronash të zotëruara nga një zgjidhje menaxheriale që plotësojnë, në një shkallë ose në një tjetër, nevojat e zgjidhjes së suksesshme të problemeve. Për shembull, afati kohor, shënjestrimi, specifikimi. |
| Objekti i marrjes së një vendimi menaxhimi. |
| Aktivitet i shumanshëm i ndërmarrjes, pavarësisht nga forma e pronësisë së saj. Në veçanti, objekti i vendimmarrjes janë llojet e mëposhtme aktivitetet: Gjykimet tona morale janë vendime, jo përfundime legjitime, të arritura duke nxjerrë parime universale nga parimet e tjera universale. Prandaj, vetëm individët autonomë në situatën aktuale mund të gjejnë përgjigjen për dilemën morale duke vendosur nëse do të ndjekin parimet. Edhe pse për legalizmin parimet morale janë absolute dhe universale pavarësisht nga situata, ato zbatohen për situacionalizmin. Edhe Dhjetë Urdhërimet nuk funksionojnë gjithmonë në çdo situatë, kështu që ato nuk janë të detyrueshme dhe mund të interpretohen në përputhje me rrethanat e situatës në përputhje me parimin bazë të etikës së situatës - "rrethanat ndryshojnë rregullat dhe parimet". 5* zhvillimi teknik; 6* organizimi i prodhimit kryesor dhe ndihmës; 7* aktivitetet e marketingut; 8* zhvillimi ekonomik dhe financiar; 9* organizimi pagat dhe shpërblimet; 10* zhvillim social; 11* kontroll; 12* aktivitetet e kontabilitetit; 13* stafi; 14* aktivitete tjera. |
| Zgjidhja. |
| Rezultati i zgjedhjes nga një sërë opsionesh, alternativash dhe është një udhëzues për veprim bazuar në projektin ose planin e punës të zhvilluar. |
Fig. 2 Objekti dhe teknologjia për marrjen e vendimeve të menaxhimit
Korrektësia dhe efektiviteti i vendimit të marrë përcaktohet kryesisht nga cilësia e informacionit ekonomik, organizativ, social dhe lloje të tjera të informacionit. Në mënyrë konvencionale, të gjitha llojet e informacionit që përdoren gjatë marrjes së një vendimi mund të ndahen:
15 * për hyrjen dhe daljen;
16 * i përpunuar dhe i papërpunuar;
17 * tekst dhe grafik;
18 * konstante dhe e ndryshueshme;
19 * normative, analitike, statistikore;
20 * fillore dhe sekondare;
21 * direktivë, shpërndarje, raportim.
Vlera e informacionit të marrë varet nga saktësia e detyrës, pasi një detyrë e formuluar saktë paracakton nevojën për informacion specifik për marrjen e një vendimi.
Vendimmarrja është e natyrshme në çdo lloj aktiviteti, dhe performanca e një personi, një grupi njerëzish ose të gjithë njerëzve të një shteti të caktuar mund të varet nga ajo. Nga pikëpamja ekonomike dhe menaxheriale, vendimmarrja duhet të konsiderohet si një faktor në rritjen e efikasitetit të prodhimit. Efikasiteti i prodhimit, natyrisht, në secilin rast specifik varet nga cilësia e vendimit të marrë nga menaxheri.
Të gjitha vendimet e marra në çdo fushë të veprimtarisë mund të klasifikohen me kusht dhe të ndahen në vendime: sipas strategjisë së ndërmarrjes; mbërriti; shitjet; çështje që ndikojnë në formimin e fitimeve.
Vendimet organizative merren në të gjitha nivelet e menaxhimit dhe janë një nga funksionet e punës së një menaxheri; ato kanë për qëllim arritjen e një qëllimi ose detyre të caktuar. Ato mund të programohen ose të paprogramohen.
Një vendim i programuar është rezultat i zbatimit të një sekuence të caktuar hapash ose veprimesh dhe merret në bazë të një numri të kufizuar alternativash.
Duke përmbushur detyrat e tij funksionale, secili menaxher zgjedh zgjidhjet më optimale që kontribuojnë në zbatimin e detyrës. M. Mescon dhe të tjerët kanë propozuar një matricë zgjidhjesh tipike për funksionet e menaxhimit.
Qasjet metodike për marrjen e vendimeve.
Marrja e një vendimi, si rregull, përfshin zgjedhjen e një drejtimi veprimi, dhe nëse një vendim merret lehtë, pa një studim të veçantë të alternativave, atëherë është e vështirë të marrësh një vendim të mirë. Vendim i mirë imponon një barrë të madhe shoqërore mbi menaxherin dhe varet nga gatishmëria psikologjike e menaxherit, përvoja e tij, cilësitë personale.
Disa faza i paraprijnë marrjes së një vendimi:
22 * shfaqja e problemeve mbi të cilat duhet të merret një vendim;
23 * përzgjedhja e kritereve me të cilat do të merret një vendim;
24 * zhvillimi dhe formulimi i alternativave;
25 * përzgjedhja e alternativës optimale nga grupet e tyre;
26 * miratimi (miratimi) i një vendimi;
27 * organizimi i punës për zbatimin e zgjidhjes - reagime ().
| Disa faza i paraprijnë marrjes së një vendimi: |
| 28 * shfaqja e problemeve mbi të cilat është e nevojshme të merret një vendim; 29 * përzgjedhja e kritereve me të cilat do të merret një vendim; 30 * zhvillimi dhe formulimi i alternativave; 31 * përzgjedhja e alternativës optimale nga grupet e tyre; 32 * miratimi (miratimi) i një vendimi; 33 * organizimi i punës për zbatimin e zgjidhjes - reagime Kriteret për vlerësimin e aftësive të strukturës organizative të menaxhimit |
| Kriteri i parë |
| Përcaktimi i shkallës së aftësisë së strukturës organizative të zbatuar të menaxhimit për të siguruar marrjen e normës së kthimit. |
| Kriteri i dytë |
| Shkalla e aftësisë së strukturës ekzistuese të menaxhimit për të krijuar kushte për rritjen e shkallës së kthimit përmes përparimit shkencor dhe teknik. |
| Kriteri i tretë |
| Shkalla e aftësisë për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve të kërkesës dhe për të ndërmarrë veprime në përputhje me rrethanat. |
| Kriteri i katërt |
| Shkalla e aftësisë së strukturës organizative të menaxhimit për të siguruar rritjen e produktivitetit të punës për shkak të specializimit të detajuar të punës dhe prodhimit shoqëror. |
| Kriteri i pestë |
| Shkalla e efektivitetit të sistemit të kontrollit të prodhimit për një të dhënë Struktura organizative menaxhimit. |
Fig. 3 Fazat dhe kriteret për marrjen e vendimeve të menaxhimit
Objekti për shfaqjen e problemeve mund të shërbejë si treguesit përfundimtarë të ndërmarrjes (organizatës). Në veçanti, si rezultat i aktiviteteve të ndërmarrjes, treguesit e rezultateve përfundimtare të punës filluan të përkeqësohen ndjeshëm (një rritje në koston e prodhimit, një rënie në rritjen e produktivitetit të punës dhe cilësinë, fitimin dhe përfitimin e tij) ; dhe gjithashtu u ngrit situatat e konfliktit, qarkullim i lartë i stafit.
34 * politik;
35 * shoqërore;
36 * ekonomike;
37 * teknike;
38 * teknologjik;
39 * organizative.
Në lidhje me menaxhimin, të gjitha vendimet mund të klasifikohen si:
41 * organizative;
44 * racional;
45 * irracional;
46 * probabilistike;
47 * vendime përballë pasigurisë;
48 * intuitive;
49 * bazuar në kompromis;
Alternativë 50 *.
Ne do të përpiqemi të marrim parasysh vetëm disa nga zgjidhjet nga i gjithë klasifikimi. Dihet që marrja e një vendimi shoqërohet gjithmonë me një përgjegjësi të caktuar morale, në varësi të nivelit në të cilin merret vendimi. Sa më i lartë niveli i menaxhimit, aq më e lartë është përgjegjësia morale për vendimin.
Vendimi menaxherial përcakton kalimin nga ajo që është në dispozicion në atë që duhet bërë në a periudhë të caktuar... Në procesin e përgatitjes së një zgjidhjeje, identifikohen problemet, qartësohen qëllimet, kryhet një studim variant i zgjidhjeve, zgjidhet opsioni më i mirë dhe përfundon miratimi i tij.
Vendimet e menaxhimit mund të jenë: individuale, kolegjiale, kolektive, strategjike (premtuese), taktike (të menjëhershme), operacionale.
Vendimet e menaxhimit ndahen në dy lloje:
1. Vendimet janë të detyrueshme:
51 * emërimi në pozicion;
52 * përcaktimi i parimeve të financimit;
53 * miratimi i vendimeve për shpërndarjen e fitimeve.
2. Zgjidhjet e mundshme:
54 * autorizimi i investimeve kapitale;
55 * miratimi i transaksioneve.
Per te gjetur rrugët e duhura duke zgjidhur problemin, menaxheri nuk duhet të përpiqet për zgjidhjen e tij të menjëhershme, dhe kjo është praktikisht e pamundur, por duhet të marrë masat e duhura për të studiuar shkaqet e problemit në bazë të informacionit të disponueshëm të brendshëm dhe të jashtëm.
2. Zgjedhja e kritereve për marrjen e vendimeve të menaxhimit
Kur zgjedh kriteret për marrjen e një vendimi, menaxheri udhëhiqet nga një sistem normash dhe standardesh me të cilat mund të krahasohet një zgjidhje alternative. Normat, si rregull, kufizojnë zgjedhjen e kritereve, pasi menaxheri nuk mund të ndryshojë interpretimin e një ligji të veçantë, i cili ngushton aktivitetin në marrjen e një vendimi. Këto kufizime përfshijnë mungesën e përvojës dhe kualifikimeve të mjaftueshme, praninë e konkurrencës intensive, etj.
Duhet mbajtur mend se efikasiteti i vendimmarrjes mesatarisht dhe nivele më të ulëta menaxhimi përcaktohet kryesisht nga kompetencat që u janë deleguar nga menaxhmenti i lartë. Kështu, kriteret për marrjen e një vendimi menaxherial shërbejnë si një lloj standardi kufizimi.
Kriteri i parë... Përcaktimi i shkallës së aftësisë së strukturës organizative të zbatuar të menaxhimit për të siguruar marrjen e normës së kthimit.
Kriteri i dytë... Shkalla e aftësisë së strukturës ekzistuese të menaxhimit për të krijuar kushte për rritjen e shkallës së kthimit përmes përparimit shkencor dhe teknik.
Kriteri i tretë... Shkalla e aftësisë për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve të kërkesës dhe për të ndërmarrë veprime në përputhje me rrethanat.
Kriteri i katërt... Shkalla e aftësisë së strukturës organizative të menaxhimit për të siguruar rritjen e produktivitetit të punës për shkak të specializimit të detajuar të punës dhe prodhimit shoqëror.
Kriteri i pestë... Shkalla e efikasitetit të sistemit të kontrollit të prodhimit për një strukturë të caktuar të menaxhimit organizativ.
Para se të marrë një vendim menaxherial, menaxheri duhet të ketë një listë të alternativave për të zgjidhur problemin. Por prania e një liste të tillë alternativash presupozon një studim të thellë të vetë problemit dhe përzgjedhjen e atyre më domethënëse, nga të cilat mund të bëhet vetëm zgjedhja përfundimtare e alternativës optimale. Siç kemi theksuar më lart, zgjedhja e alternativës optimale dhe vlerësimi i saj bëhen ose nga vetë menaxheri ose nga një grup ekspertësh.
Zgjedhja e alternativës optimale nga lista çon në nevojën për analiza të mëtejshme të hollësishme të disavantazheve dhe përparësive të saj. Duke marrë parasysh të gjitha tiparet e fazave të mëparshme dhe verifikimin eksperimental të të gjitha ideve, të gjitha alternativave, merret vendimi përfundimtar për problemin. Aktualisht, rregulla të veçanta për vendimmarrjen janë zhvilluar në lidhje me çdo njësi strukturore. Thelbi i këtyre rregullave është si më poshtë:
1. Personi që "miraton" çdo vendim të veçantë duhet të jetë pozita më e lartë në mesin e atyre që marrin pjesë në procesin e vendimmarrjes.
2. Në secilën fazë të vendimmarrjes, duhet të ketë vetëm një nismëtar "kryesor" dhe vetëm një "miratues".
3. Çdo menaxher ose drejtues i identifikuar në matricën e funksioneve duhet të përfshihet gjithmonë në procesin e vendimmarrjes.
4. Iniciatori kryesor është përgjegjës për të siguruar që çdo menaxher me funksionin e specifikuar të jetë i përfshirë në vendimmarrje.
5. Çdo menaxher që nuk përfshihet në matricën e funksioneve mund të japë këshilla për një vendim të veçantë.
6. Përgjegjësia për kryerjen e një funksioni specifik në procesin e vendimmarrjes nuk mund të ndahet me menaxherët e tjerë.
3. Procesi standard i vendimmarrjes
Procesi i vendimmarrjes kërkon një qasje logjike dhe të rregullt, pasi menaxherët marrin vendime që përfshijnë detyrime të caktuara dhe nevojën për t'i përkthyer ato në realitet.
Nga të gjitha pasiguritë, menaxheri duhet të zgjedhë një zgjidhje që do të arrijë rezultatin përfundimtar. Kjo pasiguri mund të marrë një numër formash dhe të përfaqësojë:
1. një zgjidhje standarde, në miratimin e së cilës ekziston një grup fiks alternativash;
2. zgjidhje binare ("po" ose "jo");
3. Zgjidhje me shumë alternativa (ekziston një gamë shumë e gjerë alternativash);
4. një zgjidhje inovative (novatore) kur kërkohet veprim, por nuk ka alternativa të zbatueshme.
Qëllimi i një qasjeje të disiplinuar në vendimmarrje është të rrisë objektivitetin dhe të sigurojë që të gjitha të dhënat e rëndësishme të regjistrohen. Nëse analiza kauzale është një proces deduktiv që e detyron menaxherin të mbledhë të dhëna dhe pastaj t'i filtrojë ato me përjashtim kritik, atëherë procesi i vendimit kërkon krijimin e një baze të dhënash, e cila më pas përdoret për të filtruar dhe përjashtuar alternativat më pak të dëshirueshme.
Këtu janë hapat kryesorë në procesin e vendimmarrjes:
1. përcaktimi i qëllimeve të detyrave;
2. përcaktimin e qëllimit të vendimit;
3. ndarja e kritereve (kufizimet, karakteristikat e dëshirueshme);
4. zhvillimin e alternativave;
5. krahasimi i alternativave;
6. përcaktimi i rrezikut;
7. vlerësimi i rrezikut (gjasat / ashpërsia);
| Procesi standard i marrjes së vendimeve |
|
| Qëllimi i një qasjeje të disiplinuar në vendimmarrje është të rrisë objektivitetin dhe të sigurojë që të gjitha të dhënat e rëndësishme të llogariten. |
|
| Hapi i parë. |
Vendosja e qëllimit të zgjidhjes. |
| Çdo proces vendimmarrës duhet të fillojë me një analizë të qartë të nevojës për këtë vendim. |
|
| Hapi dy. |
Përcaktimi i kritereve të vendimit. |
| Pasi të jeni të bindur se qëllimi i vendimit është i rëndësishëm dhe se vendimi po merret në pikën e duhur në zinxhirin e vendimeve, mund të filloni procesin e vendimmarrjes. |
|
| Hapi tre. |
Ndarja e kritereve. |
| Pra, tani ekziston një listë e kritereve që janë mjaft specifike për t'u përdorur si bazë për krahasimin e opsioneve të vendimit. |
|
| Hapi i katërt. |
Zhvillimi i alternativave. |
| Meqenëse ne po diskutojmë zgjidhje standarde, ky hap nuk është i vështirë për menaxherin. Zgjidhjet standarde karakterizohen nga një grup alternativash të kufizuara dhe fikse. |
|
| Hapi i pestë. |
Krahasimi i alternativave. |
| Marrja e vendimeve të afta kërkon zhvillimin e një numri alternativash, krahasimin e tyre dhe përzgjedhjen e më të mirës. |
|
| Hapi i gjashtë. |
Përcaktimi i rrezikut. |
| Siç është vërejtur tashmë, baza parësore për vlerësimin e efektivitetit të një zgjidhjeje është nëse ishte e mundur të shmangej negative efekte anësore që zvogëlojnë efektivitetin përfundimtar të veprimit. |
|
| Hapi i shtatë. |
Vlerësimi i rrezikut. |
| Importantshtë e rëndësishme të jeni të vetëdijshëm për ekzistencën e një rreziku, por nuk është e mjaftueshme. Shtë e nevojshme të përcaktohet rëndësia e tij. |
|
| Hapi i tetë. |
Vendimmarrje. |
| Treguesit sasiorë të shkallës së rrezikut ndihmojnë për të marrë një vendim të informuar. |
|
Fig. 4 Hapat për marrjen e një vendimi standard të menaxhimit
Fig. 5 Ndikimi i faktorëve të ndryshëm në cilësinë e vendimeve të menaxhimit
Diagnostifikimi i një problemi kompleks është një ndërgjegjësim dhe identifikim i shkaqeve të vështirësive dhe mundësive të disponueshme për t'i kapërcyer ato. Shenjat e një problemi në një organizatë përfshijnë: fitime të ulëta; shitje relativisht të vogla të produkteve; produktiviteti i ulët i punës dhe cilësia e produktit; kosto të tepërta në procesin e prodhimit, konflikte të ndryshme në organizatë dhe qarkullim të lartë të stafit. Duke identifikuar këto simptoma, ju mund të identifikoni problemet e zakonshme në një organizatë të caktuar. Për një analizë më të detajuar të problemeve ekzistuese, është e nevojshme të mblidhen informacione paraprake në lidhje me gjendjen e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.
Arsyet e vështirësive më së shpeshti varen nga situata specifike dhe udhëheqësit specifikë: mund të jetë një sasi e pamjaftueshme punonjësit e kualifikimeve të kërkuara; mungesa e teknologjisë progresive si për menaxhimin e proceseve të ndryshme që lidhen me funksionimin e organizatës, ashtu edhe drejtpërdrejt procesi i prodhimit; konkurrencë e fortë; ndonjëherë edhe ligjet dhe rregulloret në fuqi në një vend të caktuar.
Formulimi i një grupi alternativash ose zgjidhje alternativeështë në thelb pikë e rëndësishme... Shumë shpesh, veprimi i menjëhershëm i keq-konsideruar çon në përkeqësimin e këtij problemi. Shtë e këshillueshme që të identifikohen veprimet maksimale të mundshme që do të ndihmonin në zgjidhjen e këtij problemi, dhe pastaj të renditeshin veprimet e mundshme në drejtim të efektivitetit dhe realizueshmërisë së tyre. Konsideroni procesin e analizës së alternativave:
a) nëse problemi është identifikuar saktë, alternativat peshohen me kujdes dhe i jepet një vlerësim i informuar, vendimi është relativisht i lehtë.
b) nëse problemi doli të ishte shumë kompleks, dhe alternativat e mundshme nuk korrespondojnë me rezultatin optimal (të dëshiruar), në këtë rast përvoja ekzistuese në këtë fushë të veprimtarisë luan një rol të rëndësishëm.
Zgjidhja do të jetë më optimale nëse koordinohet me ata që preken drejtpërdrejt, ose me ata që ndihmuan në përgatitjen e miratimit të këtij vendimi. Në këtë drejtim, për zbatimin e suksesshëm të çdo vendimi të rëndësishëm, këshillohet që të përfshihet në zhvillimin e tij numri më i madh punonjësit e organizatës.
Pasi të jetë marrë vendimi dhe ka filluar të zbatohet, është e domosdoshme të krijohet reagimi. Një sistem kontrolli është thelbësor për të siguruar që një proces ose aktivitet i caktuar të kryhet në mënyrë optimale. Reagimi i lejon udhëheqësit të korrigjojë pjesërisht vendimin e marrë dhe të kontribuojë në zbatimin më të mirë të tij.
Vlerësimi i rezultateve të zbatimit të zgjidhjeve ju lejon të merrni parasysh përvojën ekzistuese të llogaritjeve të gabuara dhe mangësive në punën e mëvonshme.
Ka faktorë të tjerë që ndikojnë në marrjen e vendimeve.
Vlerësimet personale të menaxherit për rëndësinë e këtij problemi shpesh përmbajnë gjykime subjektive. Secili person ka sistemin e tij të vlerësimit, i cili përcakton veprimet e tij dhe ndikon në vendimin. Qasja për marrjen e vendimeve të menaxhimit më së shpeshti bazohet në një sistem të caktuar vlerash. Në këtë drejtim, një menaxher i cili i jep përparësi maksimizimit të produktivitetit të punës me çdo mjet në krye të aktiviteteve të tij shpesh harron problemet e organizimit të një procesi optimal dhe efektiv të punës për punonjësit. Kjo mund të shprehet në mungesë të kushteve të duhura të punës, mundësive për pushim, dizajn i mire ambientet e punës.
Marrja e vendimeve ndikohet nga kufizimet e sjelljes, domethënë faktorët që pengojnë komunikimin ndërpersonal dhe brenda organizativ. Për shembull, menaxherët shpesh kanë perceptime të ndryshme për ekzistencën dhe ashpërsinë e një problemi. Ata mund të perceptojnë kufizimet dhe alternativat në mënyra të ndryshme. Kjo shpesh çon në shfaqjen e konflikteve të ndryshme midis tyre në procesin e marrjes dhe zbatimit të vendimeve.
Në një organizatë, të gjitha vendimet zakonisht janë të ndërlidhura. Shpesh vendim i rendesishem bazohet në disa vendime të mëparshme, dhe nga ana tjetër krijon alternativa për marrjen e vendimeve të mëvonshme. Kjo aftësi për të parë marrëdhënien e vendimeve është një nga kriteret kryesore për përzgjedhjen dhe emërimin e menaxherëve të lartë. Menaxherët me këtë aftësi shpesh janë kandidatë për promovime.
4. Funksionet e procesit të vendimmarrjes.
| P DRCAKTIMI I FUNKSIONEVE T OF PROCESIT T-VENDOSJES |
| Iniciatori kryesor: |
| Të parët që marrin iniciativën, koordinojnë dhe marrin pjesë në zhvillimin, përgatitjen dhe prezantimin e një rekomandimi ose programi për vlerësimin e tyre nga menaxhmenti i lartë. Mban përgjegjësinë e plotë për zbatimin (zbatimin) pas miratimit. |
| Konsultimi: |
| Bazuar në përvojën e akumuluar dhe specializimin në një fushë të caktuar, ai parashtron, jep rekomandime dhe tregon çështje problematike; megjithatë, ajo nuk merr pjesë në vetë procesin e vendimmarrjes. |
| Vlerësimi kryesor: |
| Koordinimi: |
| Deklarata: |
| Jep leje përfundimtare për punë të mëtejshme, kthen materiale për riciklim, ose refuzon projekte. Mund të vërë veton. |
Fig. 6 Funksionet kryesore të procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit
Menaxheri inicues: së pari merr iniciativën, koordinon dhe merr pjesë në zhvillimin, përgatitjen dhe prezantimin e një rekomandimi ose programi për vlerësimin e tyre nga menaxhmenti i lartë. Mban përgjegjësinë e plotë për zbatimin (zbatimin) pas miratimit.
Kërkimi i metodave dhe procedurave të reja për marrjen e vendimeve të menaxhimit përfundimisht çon në nevojën për të zhvilluar një metodë standarde për marrjen e vendimeve, e cila bazohej në përvojën e vet dhe përvoja e firmave të tjera në vendet e huaja.
Dalje.
Vendimi është një zgjedhje opsioni më i mirë nga një sërë alternativash të mundshme.
Një vendim racional është një vendim që bazohet në një proces analitik dhe shpesh është i pavarur nga përvoja e mëparshme.
Fazat e adoptimit zgjidhje racionale: diagnostikimi i problemit, formulimi i kufizimeve dhe kritereve për vendimmarrje, identifikimi i alternativave, analiza dhe vlerësimi i alternativave, zgjedhja përfundimtare e një alternative, zbatimi i zgjidhjes, reagimi, vlerësimi i rezultateve.
Lista e literaturës së përdorur:
1. Vikhanskiy OS, Naumov AI Menaxhimi: njeriu, strategjia, organizimi, procesi: Libër mësuesi. / M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 1995.
2. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: Per. nga anglishtja / M.:<Дело>, 1993.
3. Fjalor-libër reference i menaxherit / Ed. M.G. Lapusta. / M.: INFRA-M, 1996.
4. Menaxhimi i personelit të organizatës: Nxënës / Ed. A. Ya.Kibanova. / M.: INFRA-M, 1997.
5. Eddows M. Metodat e vendimmarrjes. - M.: UNITI, 1997.
Procesi i vendimmarrjes -është një sekuencë ciklike e veprimeve të menaxherëve që synojnë zgjidhjen e problemeve të organizatës dhe konsistojnë në analizimin e situatës, gjenerimin e alternativave, në fakt, në marrjen e një vendimi dhe organizimin e zbatimit të tij. Në procesin e marrjes së një vendimi, menaxheri duhet të japë përgjigje për pyetjet e mëposhtme: çfarë të bëni, si të bëni, kujt t'i besoni punën, kujt t'i bëni, ku të bëni, çfarë jep ajo?
Procesi i vendimmarrjes është kompleks dhe i shumanshëm. Ai përfshin një numër fazash dhe operacionesh. Paraqitja më holistike dhe vizuale e procesit të vendimmarrjes (PM) jepet nga një diagram që pasqyron fazat kryesore të tij dhe rendin në të cilin ato ndjekin (Fig. 5.1).
| Analiza e situatës, | |||||||||
| identifikimin e problemit | |||||||||
| h | |||||||||
| Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve | Vlerësimi i problemit | ||||||||
| Une | n | ||||||||
| Organizimi i zbatimit të vendimit | Përcaktimi i kritereve të përzgjedhjes | ||||||||
| dhe | |||||||||
| Koordinimi dhe vendimmarrja | Zhvillimi i opsioneve të zgjidhjes | ||||||||
| 1 | |||||||||
| Zgjedhja më e mirë | |||||||||
| var | > ianta | ||||||||
Oriz. 5L Përbërja dhe sekuenca e fazave të procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit
Duhet të theksohet se një ndarje e tillë në faza të procesit të përgatitjes dhe vendimmarrjes u miratua për lehtësinë e shqyrtimit të këtij procesi dhe është e kushtëzuar, pasi proceset e vërteta të vendimmarrjes për shkak të shumëllojshmërisë së organizatave, situatave dhe problemeve, si një rregull, ndryshojnë nga kjo skemë, dmth në fakt, struktura e PPR përcaktohet kryesisht nga situata specifike dhe problemi që po zgjidhet.
Konsideroni fazat e procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit.
Analiza e situatës. Në origjinën e çdo zgjidhjeje është një situatë problemore që kërkon zgjidhjen e saj. Prandaj, një nga kushtet më të rëndësishme për adoptim vendim i saktëështë analiza e situatës dhe identifikimi i problemit.
Identifikimi i problemit -është kuptimi se ka lindur një devijim nga planet e krijuara fillimisht. Burimet nga të cilat një menaxher mund të mësojë për ekzistencën e një problemi përfshijnë rishikimin personal dhe analizën e informacionit, opinioni publik etj Mendimet e menaxherëve dhe vartësve të tjerë janë gjithashtu një burim i rëndësishëm kur zbulohet një problem.
Problemi mund të karakterizohet si një mospërputhje midis asaj që është me të vërtetë në çështjen e analizuar në organizatë dhe asaj që është e nevojshme ose e dëshirueshme për të pasur.
Vlerësimi i problemit. Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është përcaktimi (ose diagnoza) e tij, mjaft i plotë dhe i saktë. Siç thonë ata, të formulosh saktë një problem do të thotë ta zgjidhësh përgjysmë.
Vlerësimi i problemit - po krijon fushëveprimin dhe natyrën e tij kur zbulohet problemi. Përcaktimi i shtrirjes së një problemi nuk do të thotë gjetja e shkakut dhe burimit të tij. Ka të bëjë vetëm me vlerësimin e sasisë së fondeve për zgjidhjen e tij dhe shkallën e seriozitetit të tij.
Sjellja e vlerësimit të problemit në sigurinë sasiore (strukturimin) e tij kërkon nga menaxherët jo vetëm njohuri dhe përvojë, por edhe talent, intuitë dhe një qasje krijuese. Vlerësimi i problemit përfundon me formulimin e detyrave kryesore dhe përcaktimin e përmbajtjes së punës që synon zgjidhjen e tij.
Përcaktimi i kritereve të përzgjedhjes. Para se të shqyrtoni zgjidhjet e mundshme për problemin që është shfaqur, menaxheri duhet të përcaktojë treguesit me të cilët do të bëhet krahasimi i alternativave dhe zgjedhja e më të mirës. Këta tregues zakonisht quhen kriteret e përzgjedhjes. Për shembull, kur vendosni të blini pajisje të reja, mund të përqendroheni në kriteret e çmimit, performancës, kostove të funksionimit, ergonomisë, etj., Cilësitë personale Kurdo që të jetë e mundur, kriteret e përzgjedhjes duhet të jenë sasiore.
Kriteret e përzgjedhjes janë në natyrën e kufizimeve të rënda, të cilat janë të papranueshme për të tejkaluar. Ato na lejojnë të ndajmë zgjidhjet e pranueshme nga ato të papranueshme.
Zhvillimi i opsioneve të zgjidhjes- kjo është faza tjetër në procesin e vendimmarrjes së menaxhmentit. Shtë e dëshirueshme që të ketë disa opsione. Përmbajtja e tyre kryesore është të ofrojnë një zgjidhje specifike për këtë problem. Specialistët janë të përfshirë në zhvillimin e opsioneve të propozuara. Necessaryshtë e nevojshme që opsionet të përmbajnë
thumboj qasje të ndryshme për zgjidhjen e problemit dhe iu afrua asaj optimale.
Optimale një opsion zgjidhjeje presupozon një kombinim të tillë të ndryshoreve të tij cilësore dhe sasiore, të cilat do të përmbushin detyrën në fjalë në masën më të madhe. Sidoqoftë, në praktikë, menaxheri nuk ka (dhe nuk mund të ketë) rezerva të tilla njohurish dhe kohe për të formuluar dhe vlerësuar secilën variant i mundshëm... Menaxherët janë të vetëdijshëm se gjetja e zgjidhjes optimale është shumë e vështirë, kërkon kohë dhe kushton, kështu që ata nuk kërkojnë opsionin optimal, por mjaft të mirë, të pranueshëm që u lejon atyre të heqin problemin. Kriteret e përzgjedhjes të përcaktuara në hapin e mëparshëm ndihmojnë në ndërprerjen e zgjidhjeve të papërshtatshme paraprakisht.
Zgjedhja e zgjidhjes më të mirë, i cili do të zbatohet në praktikë, bëhet duke krahasuar opsionet dhe duke vlerësuar avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme që të analizohen në mënyrë objektive rezultatet e mundshme të zbatimit të opsioneve të zhvilluara. Opsionet vlerësohen duke përdorur tre kriteret e zhvilluara në fazë (shih Fig. 5.1)
Duhet të theksohet se meqenëse zgjedhja është bërë, si rregull, në bazë të disa kritereve sesa një, ai gjithmonë ka karakterin e një kompromisi.
Një parakusht për zgjedhjen e një zgjidhjeje është një përshkrim gjithëpërfshirës i pasojave të mundshme pozitive dhe negative të tij. Këtu është e nevojshme të aplikohet analiza e sistemit, d.m.th. vlerësoni ndikimin e vendimit të marrë në treguesit kryesorë të performancës së organizatës (për shembull, fitimi, përfitimi, konkurrueshmëria e produktit, etj.), Dhe gjithashtu merrni parasysh ndikimin e tij të mundshëm në të gjithë elementët e tjerë të ndërlidhur të organizatës. Për më tepër, kur vlerësoni opsionet për zgjidhjen e nevojës për të marrë parasysh faktorin e rrezikut.
Koordinimi dhe vendimmarrja. Në sistemet moderne të menaxhimit, si rezultat i ndarjes së punës, ka lindur një situatë në të cilën disa punonjës të organizatës përgatiten, zhvillojnë një vendim, pranojnë ose miratojnë - të tjerët, dhe ekzekutojnë - akoma të tjerë. Me fjalë të tjera, udhëheqësi shpesh miraton dhe është përgjegjës për një zgjidhje që nuk e ka zhvilluar; specialistët që përgatitën dhe analizuan vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij, dhe ekzekutuesit nuk marrin pjesë në përgatitjen dhe diskutimin e vendimeve që po përgatiten.
Prandaj, është e nevojshme të merren vendime të koordinuara me specialistët përkatës. Jo një drejtues, por të gjithë anëtarët e organizatës duhet të përpiqen të përmirësojnë efikasitetin e punës së saj. Zhvilluesit përgatisin një zgjidhje, zgjedhin një kurs për organizatën, por në mënyrë që
është zbatuar, nevojiten veprime të përbashkëta të të gjithë anëtarëve të organizatës. Prandaj, në proceset e vendimmarrjes në grup, skena luan një rol shumë domethënës koordinimi.
Kur merr një vendim, menaxheri duhet të jetë i bindur për saktësinë e këndvështrimit të tij, duke u provuar punonjësve se ky vendim sjell përfitime si për organizatën ashtu edhe për anëtarët e saj individualë. Praktika tregon se mundësia e një zbatimi të shpejtë dhe efektiv të një zgjidhjeje rritet ndjeshëm kur interpretuesit kanë mundësinë të shprehin mendimin e tyre mbi vendimin që po merret, veçanërisht që synon zgjidhjen e një problemi të madh, për të bërë sugjerime dhe komente. Atëherë vendimi i marrë perceptohet si i tiji dhe nuk imponohet nga lart. Prandaj, Menyra me e mire koordinimi i vendimit konsiston në tërheqjen e punonjësve për të marrë pjesë në procesin e miratimit të tij. Sidoqoftë, në një numër situatash kur kjo është e pamundur ose joracionale, menaxheri detyrohet të marrë një vendim vetëm, pa iu drejtuar diskutimit dhe marrëveshjes së tij me vartësit.
Vendimi përfundimtar merret udhëheqja e organizatës ose njësisë, i cili menaxhon burimet e nevojshme për zbatimin e tij dhe mban përgjegjësi personale për rezultatet.
Organizimi i zbatimit të vendimit. Siç e dini, vendimmarrja nuk i jep fund ciklit të procesit të menaxhimit. Hapi tjetër është organizimi zbatimin e tij.
Për zbatimin e suksesshëm të zgjidhjes, para së gjithash, është e nevojshme të përcaktoni kompleksin e punimeve dhe burimeve, t'i shpërndani ato sipas ekzekutuesve dhe afateve, d.m.th. parashikojnë kush, ku, kur dhe cilat veprime duhet të ndërmerren dhe cilat burime nevojiten për këtë. Nëse vjen për vendime mjaft të mëdha, kjo mund të kërkojë zhvillimin e një programi për zbatimin e zgjidhjes.
Një pikë shumë e rëndësishme është sjellja e detyrës tek interpretuesit. Kjo nënkupton që kuptimi i vendimit të marrë duhet t'u shpjegohet të gjithë interpretuesve dhe secilit prej tyre t'i jepet detyra specifike dhe përcaktuan të drejtat, përgjegjësitë dhe funksionet e tyre në ekzekutimin e vendimit.
Plani organizativ zbatimi i vendimit parashikon mbështetjen e nevojshme materiale dhe teknike, trajnimin dhe rikualifikimin e personelit, ristrukturimin e aparatit të prodhimit, etj. Sasia e kësaj pune varet nga natyra dhe kompleksiteti i detyrave që do të ndërmerren.
Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve. Edhe pasi vendimi të hyjë përfundimisht në fuqi, procesi i miratimit të tij nuk mund të konsiderohet plotësisht i plotë, pasi është ende e nevojshme të sigurohemi nëse ai justifikon veten. Ky qëllim shërbehet nga skena kontroll, duke performuar në të dhëna
n funksioni i reagimit të procesit. Në këtë fazë, merren matjet dhe gradë pasojat e një vendimi ose krahasimi të rezultateve aktuale me ato që menaxheri shpresonte të merrte.
Shpesh, si rezultat i kontrollit, bëhet e nevojshme të korrigjoni një vendim të marrë më parë ose të merrni një vendim të ri, pasi situata mund të ndryshojë për shkak të zhvillimit të vazhdueshëm të sistemit ekonomik.
Rishikimi sistematik i ekzekutimit të vendimeve është një metodë normale e punës, por kontrolli nuk duhet të kthehet në një kujdestari të vogël. Kjo i pengon vartësit të tregojnë iniciativë dhe pavarësi. Duke mbikëqyrur punën e tyre, udhëheqësi duhet t'u sigurojë atyre ndihmë të vazhdueshme dhe efektive. Mungesa e kontrollit mbi zbatimin e vendimeve shkakton dëme të konsiderueshme, pasi, së pari, ekipet menaxhuese mund të mos kompletohen në kohë, dhe, rrjedhimisht, do të ndodhin vonesa dhe dështime; së dyti, duke mos kontrolluar procesin e zbatimit të vendimeve të tij, sistemi i kontrollit minon disiplinën, edukon ekzekutuesit gabimisht; së treti, nuk merr informacion operacional mbi ecurinë e vendimit dhe nuk merr masat e duhura.