Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Punë e mirë në faqen ">

Ky artikull fillimisht u shfaq nga një avokat i Wall Street. Si pjesë e reformave, legjislacioni kërkon që kompanitë të zbulojnë vlerat thelbësore të biznesit që drejtojnë menaxhmentin e lartë të kompanive. Ky artikull shqyrton sfidat e rëndësishme të përputhshmërisë me këto standarde të reja dhe ndikimin e tyre në kompanitë e tregtuara publike. Shkeljet e sjelljes së keqe etike dhe financiare nga drejtuesit e lartë të kompanive shtetërore kanë çuar në miratimin e legjislacionit historik që ripërcakton rolet dhe përgjegjësitë e korporatave dhe atyre që u shërbejnë atyre.

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

AGJENCIA FEDERALE E ARSIMIT

Instituti i Njohurive Sociale dhe Humanitare

Test

Disipline:Vendimet e menaxhmentit

Tema:Procesi i përgatitjes dhe i vendimmarrjes

E përfunduar:

student i vitit të 4-të

Grupi

Mbikëqyrësi:

Kazan

2009

MEobsesioni

Prezantimi

1. Natyra e procesit të vendimmarrjes

1.1 Vendimet organizative

1.2 Shkëmbimet

1.3 Qasjet ndaj vendimmarrjes

2. Zgjidhja racionale e problemeve. Hapat për zgjidhjen racionale të problemeve

2.1 Diagnostifikimi i problemit

2.2 Formulimi i kufizimeve dhe kritereve të vendimmarrjes

2.3 Identifikimi i alternativave

2.4 Vlerësimi i alternativave

2.5 Zgjedhja e një alternative

2.6 Zbatimi

2.7 Feedback

3.1 Vlerësimet personale të liderit

3.2 Mjedisi vendimmarrës

konkluzioni

Bibliografi

Aplikacionet

Prezantimi

Një person mund të quhet menaxher vetëm kur ai merr vendime organizative ose i zbaton ato përmes njerëzve të tjerë. Vendimmarrja, si shkëmbimi i informacionit, - komponentçdo funksion menaxhimi. Nevoja për të marrë një vendim përshkon gjithçka që një menaxher bën, duke formuluar qëllimet dhe arritjen e tyre. Prandaj, të kuptuarit e natyrës së vendimmarrjes është jashtëzakonisht e rëndësishme për këdo që dëshiron të shkëlqejë në artin e menaxhimit.

Vendimmarrja është një pjesë e rëndësishme e çdo aktiviteti menaxherial. Në mënyrë figurative, vendimmarrja mund të quhet "qendra" rreth së cilës rrotullohet jeta e organizatës. Le të shqyrtojmë këtë proces.

Marrja e një vendimi është zgjedhje e vetëdijshme ndër opsionet ose alternativat e disponueshme për veprim që lidhin hendekun midis gjendjes së tanishme dhe të ardhshme të dëshiruar të organizatës. Kështu, ky proces përfshin shumë elementë të ndryshëm, por sigurisht që përmban elemente të tilla si problemet, qëllimet, alternativat dhe zgjidhjet - si zgjedhja e një alternative. Ky proces qëndron në themel të planifikimit të aktiviteteve të organizatës. Një plan është një grup vendimesh në lidhje me shpërndarjen e burimeve dhe drejtimin e përdorimit të tyre për të arritur qëllimet organizative.

Në menaxhimin e një organizate, vendimmarrja kryhet nga menaxherë të niveleve të ndryshme dhe është më e formalizuar sesa në jetën private. Fakti është se këtu vendimi nuk ka të bëjë vetëm me një person, më së shpeshti i referohet një pjese ose të gjithë organizatës, dhe për këtë arsye përgjegjësia për marrjen e vendimeve organizative rritet. Në këtë drejtim, ekzistojnë dy nivele të vendimeve në organizatë: individuale dhe organizative. Nëse në rastin e parë menaxheri është më i interesuar për vetë procesin, logjikën e tij të brendshme, atëherë në të dytin - interesi zhvendoset drejt krijimit të një mjedisi të përshtatshëm rreth këtij procesi.

Teknologjia e menaxhimit e konsideron një vendim si një proces të përbërë nga tre faza: përgatitja e vendimit, marrja e vendimeve, zbatimi i vendimeve.

Në fazën e përgatitjes së një vendimi menaxherial, kryhet një analizë ekonomike e situatës në nivel mikro dhe makro, duke përfshirë kërkimin, mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, si dhe identifikohen dhe formohen problemet që duhet të zgjidhen.

Në fazën e vendimmarrjes, kryhet zhvillimi dhe vlerësimi i zgjidhjeve alternative dhe i kurseve të veprimit, të kryera në bazë të llogaritjeve shumëvariate; bëhet përzgjedhja e kritereve për zgjedhjen e zgjidhjes optimale; zgjedhjen dhe marrjen e vendimit më të mirë.

Në fazën e zbatimit të vendimit merren masa për konkretizimin e vendimit dhe sjelljen e tij tek zbatuesit, kontrolli mbi ecurinë e zbatimit të tij, bërja e rregullimeve të nevojshme dhe vlerësimi i rezultatit të marrë nga zbatimi i vendimit. Çdo vendim ka rezultatin e tij specifik, prandaj, qëllimi i veprimtarisë së menaxhimit është të gjejë forma, metoda, mjete dhe mjete të tilla që mund të kontribuojnë në arritjen e rezultatit optimal në kushte dhe rrethana specifike.

Vendimet mund të jenë të arsyeshme, të marra në bazë të analizave ekonomike dhe llogaritjeve multivariate, dhe intuitive, të cilat edhe pse kursejnë kohë, përmbajnë probabilitet gabimesh dhe pasigurie.

Vendimet e marra duhet të bazohen në informacione të besueshme, aktuale dhe të parashikueshme, analiza të të gjithë faktorëve që ndikojnë në vendimet, duke marrë parasysh parashikimin e pasojave të mundshme të tij.

Drejtuesit janë të detyruar të studiojnë vazhdimisht dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse informacionin e ardhur për përgatitjen dhe pranimin në bazë të tij vendimet e menaxhmentit, i cili duhet të jetë i koordinuar në të gjitha nivelet e piramidës së menaxhimit hierarkik të korporatës.

Sasia e informacionit që duhet të përpunohet për të zhvilluar vendime efektive të menaxhimit është aq e madhe sa që ka tejkaluar prej kohësh aftësitë njerëzore. Ishin vështirësitë e menaxhimit të prodhimit modern në shkallë të gjerë ato që çuan në përdorimin e gjerë të kompjuterëve elektronikë, zhvillimin e sistemeve të automatizuara të kontrollit, të cilat kërkonin krijimin e një aparati të ri matematikor dhe metodave ekonomike dhe matematikore.

Vendimmarrja është një element qendror i veprimtarisë së menaxhimit, në lidhje me të cilin të gjithë të tjerët mund të konsiderohen si ndihmës. Më tej, me marrjen e vendimeve nënkuptojmë një lloj të veçantë të veprimtarisë njerëzore që synon zgjedhjen e alternativës më të mirë të disponueshme. Ky përkufizim tregon tre elementë thelbësorë të procesit të përzgjedhjes:

problemi që duhet zgjidhur;

personi ose organi kolektiv vendimmarrës;

disa alternativa nga të cilat mund të zgjidhni.

Qëllimi i shkrimit të kësaj vepre është analizimi, shqyrtimi i procesit të vendimmarrjes për një kuptim më të thellë të thelbit të tij.

Puna do të marrë në konsideratë llojet e vendimeve të marra nga menaxherët, metodat e përdorura, metodat shkencore përmirësimi i efikasitetit të këtij procesi dhe faktorët kryesorë që duhet të merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit.

1. Natyra e procesit të vendimmarrjes

1.1 Vendimet organizative

Për një kuptim më të qartë të procesit të vendimmarrjes, le të shohim më nga afër universalitetin e vendimmarrjes, marrëdhënien organike të drejtuesit me procesin e menaxhimit dhe disa karakteristika të vendimeve organizative.

Vendimmarrja ndikon në të gjitha aspektet e qeverisjes. Marrja e vendimeve është pjesë e punës së përditshme të një menaxheri. Siç u përmend tashmë, meqenëse natyra e punës së një menaxheri varet nga niveli i menaxhimit në të cilin ai ndodhet, ka edhe dallime në natyrën e vendimeve të marra në nivele të ndryshme... Megjithatë, të gjitha këto role kryhen periodikisht nga secili menaxher.

Vendimi ka të bëjë me zgjedhjen e një alternative. Në thelb, kjo është përgjigja për një sërë pyetjesh. Në këto kohë të vështira, shumë alternativa janë në duart e menaxherëve dhe për të formuluar një qëllim përpara një grupi njerëzish dhe për të arritur zbatimin e tij, është e nevojshme t'u përgjigjemi pyetjeve të shumta. Çdo funksion menaxhimi shoqërohet me disa vendime të përgjithshme, jetike që duhet të zbatohen. Disa prej tyre janë renditur në Tabelën 1 (shih Shtojcën 1).

Le të prezantojmë disa koncepte. NJË VENDIM ORGANIZATIV është një zgjedhje që një menaxher duhet të bëjë për të përmbushur përgjegjësitë e pozicionit që ata mbajnë. Qëllimi i zgjidhjes organizative është të sigurojë lëvizjen drejt detyrave të përcaktuara për organizatën, prandaj zgjidhja organizative më efektive do të jetë zgjedhja që në të vërtetë do të zbatohet dhe do të japë kontributin më të madh në arritjen e qëllimit përfundimtar. Zgjidhjet organizative mund të klasifikohen si të programuara dhe jo të programuara.

Vendimet e programuara janë rezultat i zbatimit të një sekuence të caktuar hapash ose veprimesh, të ngjashme me ato të marra gjatë zgjidhjes së një ekuacioni matematik. Si rregull, numri i alternativave të mundshme është i kufizuar dhe zgjedhja duhet të bëhet brenda udhëzimeve të dhëna nga organizata.

Duke përcaktuar se cila duhet të jetë zgjidhja, menaxhmenti zvogëlon mundësinë e gabimit. Menaxhmenti shpesh programon zgjidhje për situata që përsëriten me një rregullsi të caktuar.

Në organet administrative ekzistojnë sisteme organizative për zgjidhjen e problemeve komplekse të zgjedhjes, të cilat konsistojnë në rregulla të miratuara për mbledhjen dhe analizimin e informacionit (zakonisht me terma), procedurën e shqyrtimit të opsioneve, marrëveshjes dhe miratimit. Për shembull, sistemi organizativ për përgatitjen e një plani pesëvjeçar të një ministrie ose departamenti mund të përfshijë: marrjen e direktivave nga një autoritet më i lartë, zhvillimin e parashikimeve, mbledhjen e propozimeve nga organizatat, diskutimin e propozimeve nga komisionet e posaçme ose këshillat shkencorë dhe miratimin përfundimtar të komisionit. propozimet. Në shumë raste, sistemet organizative për zgjidhjen e problemeve të zgjedhura lindin në bazë të përvojës së zgjidhjes së problemeve të ngjashme në të kaluarën, duke marrë parasysh këto sisteme nga pikëpamja formale, duhet theksuar se ato parashikojnë fazat e nevojshme të diskutimit të problemeve. , tërheqjen e ekspertëve kompetentë, mbledhjen e informacionit për vendimmarrësit.

Zgjidhje të paprogramuara . Zgjidhjet e këtij lloji kërkohen në situata që, në një masë të caktuar, nuk janë të strukturuara nga brenda ose përfshijnë faktorë të panjohur. Meqenëse është e pamundur të hartohet një sekuencë specifike e hapave të nevojshëm paraprakisht, menaxheri duhet të zhvillojë një procedurë specifike vendimmarrjeje. Vendimet e llojit të mëposhtëm mund të klasifikohen si të paprogramuara: cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës, si të përmirësohen produktet, si të përmirësohet struktura e njësisë së menaxhimit, si të rritet motivimi i vartësve. Në secilën prej këtyre situatave (siç ndodh më shpesh me zgjidhjet e paprogramuara) arsye e vërtetë problemi mund të jetë ndonjë nga faktorët. Në të njëjtën kohë, menaxheri ka shumë mundësi për të zgjedhur.

Në praktikë, pak vendime të menaxhimit rezultojnë të jenë të programuara ose jo të programuara në formën e tyre të pastër. Pothuajse të gjitha zgjidhjet bien diku midis opsioneve ekstreme. Pak vendime të programuara janë aq të strukturuara sa që iniciativa personale e personit që i merr ato përjashtohet plotësisht. Dhe madje edhe në vetë situatën zgjedhje e veshtire një metodologji për marrjen e vendimeve të programuara mund të jetë e dobishme.

1.2 Shkëmbimet

Është e rëndësishme të theksohet se pothuajse në të gjitha rastet do të ishte e vështirë, nëse jo e pamundur, që një menaxher të merrte një vendim që nuk ka pasoja negative. Prandaj, është e nevojshme të merren parasysh pasojat e mundshme të një vendimi të menaxhimit për të gjitha pjesët e organizatës.

Një lider efektiv e kupton dhe e pranon si fakt se alternativa e zgjedhur prej tij mund të ketë disavantazhe, ndoshta domethënëse. Ai pranon këtë vendim sepse, duke marrë parasysh të gjithë faktorët, duket se është më e dëshirueshme për sa i përket efektit përfundimtar. Ka shumë pak situata që janë aq të paqarta sa që rezultati i zgjidhjes më të mirë do të jetë vetëm i mirë. Ka situata në të cilat refuzimi i zgjedhjes do të ishte një vendim i mirë. Për shembull, nëse informacione shtesë pritet së shpejti dhe koha nuk është një faktor kritik, mund të jetë më mirë të mos merrni një vendim menjëherë.

1.3 Qasjet ndaj vendimmarrjes

Kur merren parasysh proceset e vendimmarrjes, duhet të keni parasysh dy pika. Së pari, vendimet janë relativisht të lehta për t'u marrë, por të vështira për t'u marrë. vendim i mirë... E dyta është se vendimmarrja është një proces psikologjik. Të gjithë e dinë se sjellja e njeriut nuk është gjithmonë logjike, ndonjëherë ne jemi të shtyrë nga logjika, ndonjëherë nga ndjenjat. Prandaj, metodat e përdorura nga udhëheqësi për të marrë vendime ndryshojnë nga spontane në shumë logjike.

Edhe pse çdo vendim i veçantë rrallë bie në një kategori, mund të argumentohet se procesi i vendimmarrjes është intuitiv, gjykues ose racional.

Zgjidhje intuitive. Një vendim thjesht intuitiv është një zgjedhje e bërë vetëm në bazë të ndjenjës se është e saktë. Ajo që ne e quajmë "depërtim" ose "shqisa e gjashtë" janë vendime intuitive. Në një studim të drejtuesve të lartë, 80% e drejtuesve të anketuar thanë se e gjetën veten duke pasur një problem të madh të veçantë thjesht përmes "shkëmbimit joformal të informacionit dhe intuitës".

Në një situatë komplekse organizative, mijëra zgjedhje janë të mundshme. Një menaxher që mbështetet vetëm në intuitën përballet me rastësi të përjetshme. Nga pikëpamja statistikore, shanset për të bërë zgjedhjen e duhur pa ndonjë aplikim të logjikës janë të ulëta.

Vendimet e bazuara në gjykim. Kjo është një zgjedhje e bazuar në njohuritë ose përvojën e akumuluar. Një person përdor njohuritë e asaj që ndodhi në situata të ngjashme më herët për të parashikuar rezultatin e zgjedhjeve alternative në situatën aktuale. Duke përdorur sensin e shëndoshë, ai zgjedh një alternativë që ka sjellë sukses në të kaluarën.

Gjykimi si bazë e vendimit organizativ është i dobishëm sepse shumë situata në organizata priren të përsëriten shpesh. Në këtë rast, vendimi i marrë më parë mund të funksionojë përsëri jo më keq se më parë - ky është avantazhi kryesor i vendimeve të programuara.

Meqenëse gjykimi bëhet në kokën e menaxherit, ai ka avantazhe kaq domethënëse si shpejtësia dhe kostoja e bërjes së tij. Ndoshta më e rëndësishmja, vetëm gjykimi nuk do të mjaftojë për të marrë vendime kur situata është unike ose shumë komplekse. Gjykimi nuk mund të lidhet me një situatë që është vërtet e re, pasi udhëheqësit i mungon përvoja mbi të cilën ai mund të bazojë zgjedhjet logjike. Në një situatë të vështirë, gjykimi mund të rezultojë i keq, pasi faktorët që duhen pasur parasysh janë shumë për mendjen njerëzore të "paarmatosur" dhe nuk është në gjendje t'i kuptojë e krahasojë të gjithë.

Meqenëse gjykimi bazohet gjithmonë në përvojën, fokusimi i tepërt në këtë të fundit i zhvendos vendimet në drejtime të njohura për drejtuesit nga veprimet e tyre të mëparshme. Ky paragjykim mund të çojë në humbjen e një lideri në një alternativë të re që duhet të jetë më efektive se zgjedhjet e njohura. Një pikë tjetër e rëndësishme është se një udhëheqës i cili është tepër i përkushtuar ndaj gjykimit dhe përvojës së akumuluar mund të shmangë me vetëdije dhe pa vetëdije përfitimin e mundësive për të pushtuar zona të reja dhe një frikë e tillë nga fusha të reja të aktivitetit mund të përfundojë në katastrofë.

Padyshim që nuk do të jetë kurrë e lehtë të përshtateni me gjërat e reja dhe komplekse. Rreziku i dështimit për shkak të një vendimi të keq nuk mund të përjashtohet, por në shumë raste, një drejtues mund të rrisë ndjeshëm gjasat për të bërë zgjedhjen e duhur duke iu qasur vendimit në mënyrë racionale.

Zgjidhje racionale. Dallimi kryesor midis vendimeve racionale dhe gjykuese është se të parët janë të pavarur nga përvoja e kaluar. Një vendim racional justifikohet duke përdorur një proces objektiv analitik.

Kjo është një pyetje shumë e rëndësishme dhe interesante, ndaj vendosa ta theksoj në një kapitull të veçantë.

2. Zgjidhja racionale e problemeve. Hapat për zgjidhjen racionale të problemeve

Zgjidhja e problemeve, si menaxhimi, është një proces, sepse ne po flasim për një sekuencë të pafund hapash të ndërlidhur. Lideri nuk kujdeset aq shumë për vendimin si i tillë, por për gjithçka që lidhet dhe rrjedh prej tij. Zgjidhja e një problemi nuk kërkon një zgjidhje të vetme, por një koleksion zgjedhjesh. Prandaj, megjithëse procesi i zgjidhjes përbëhet nga disa faza të përcaktuara qartë (në Fig. 1 ai paraqitet si një katër faza, në Fig. 2 - një pesë faza, plus zbatimin dhe reagimet), numri aktual i fazave përcaktohet nga vetë problemi.

Faza të ngjashme mund të gjenden në një larmi artikujsh dhe librash - kudo në fjalë për një qasje të qëndrueshme për trajtimin e problemeve komplekse. Recetat e përgjithshme janë gjithashtu shumë të ngjashme për "shpikësit" e zgjidhjeve krijuese për problemet thelbësisht të reja. Nëse krahasojmë Fig. 1 dhe Fig. 2, të huazuara nga burime të ndryshme, atëherë, në fakt, fazat e konsideruara më poshtë janë shumë të ngjashme.

Oriz. 1

Oriz. 2

Ne do të mbështetemi në skemën e dytë, pasi, për mendimin tim, është më mirë për analizë.

2.1 Diagnostifikimi i problemit

Në këtë fazë, problemi identifikohet ose diagnostikohet.

Ka dy mënyra për të parë problemin. Sipas njërës, problem është situata kur nuk arrihen qëllimet e vendosura. ato. menaxheri bëhet i vetëdijshëm për problemin sepse ajo që duhet të kishte ndodhur nuk po ndodh. Pastaj, kur merren vendime të caktuara, shmangiet nga norma zbuten. Ky do të jetë kontrolli reaktiv, domosdoshmëria e tij është e dukshme. Megjithatë, shumë shpesh, udhëheqësit i shohin vetëm si probleme situatat në të cilat diçka duhet të ndodhë, por nuk ka ndodhur. Mundësia e mundshme gjithashtu mund të konsiderohet si problem. . Për shembull, kërkimi aktiv i mënyrave për të përmirësuar performancën e një departamenti, edhe nëse gjërat shkojnë mirë, do të ishte një menaxhim proaktiv. Në këtë rast, menaxheri është i vetëdijshëm për problemin kur kupton se diçka mund të bëhet ose për të përmirësuar rrjedhën e biznesit ose për të përfituar nga mundësia. Duke vepruar kështu, menaxheri vepron si një menaxher - një sipërmarrës.

Shpesh është e vështirë të përcaktohet plotësisht problemi sepse të gjitha pjesët e organizatës janë të ndërlidhura. Në një organizatë të madhe, mund të ketë qindra ndërlidhje. Prandaj, thuhet - të përkufizosh saktë problemin do të thotë ta zgjidhësh atë në gjysmë. Edhe pse kjo nuk është plotësisht e vërtetë. Diagnostifikimi i një problemi në vetvete bëhet një procedurë me shumë hapa me vendime të ndërmjetme.

Faza e parë në diagnostikimin e një problemi të vështirë është njohja dhe identifikimi i simptomave të vështirësive ose mundësive. Koncepti i "simptomës" ka një kuptim krejtësisht mjekësor. Disa simptoma të zakonshme të sëmundjes së një organizate janë fitimet e ulëta, shitjet, produktiviteti dhe cilësia, kostot e tepërta, konfliktet e shumta organizative dhe qarkullimi i lartë. Shpesh, shumë simptoma plotësojnë njëra-tjetrën. Marzhet e ulëta dhe kostot e tepërta janë shpesh të pandashme.

Identifikimi i simptomave ndihmon për të përcaktuar problemin në terma të përgjithshëm. Ai gjithashtu ndihmon në uljen e numrit të faktorëve që duhet të merren parasysh në lidhje me qeverisjen. Megjithatë, ashtu si dhimbje koke mund të jetë një simptomë e lodhjes ose një tumor në tru, simptomë e përgjithshme lloji i rentabilitetit të ulët është për shkak të shumë faktorëve. Prandaj, përgjithësisht këshillohet të shmangni marrjen e masave të menjëhershme për të zgjidhur simptomat, siç priren të bëjnë disa udhëheqës. Menaxheri duhet të hyjë thellë në thelbin për të identifikuar arsyet e joefikasitetit të organizatës.

Për të identifikuar shkaqet e problemit, është e nevojshme të mblidhen dhe analizohen informacionet e kërkuara të brendshme dhe të jashtme (në lidhje me organizatën). Një informacion i tillë mund të mblidhet në bazë të metodave formale, duke përdorur, për shembull, analizën e tregut jashtë organizatës, dhe brenda saj - analizën kompjuterike të pasqyrave financiare, intervistat, ftimin e konsulentëve të menaxhimit ose anketat e punonjësve. Informacioni mund të mblidhet edhe në mënyrë joformale duke zhvilluar biseda për situatën aktuale dhe duke bërë vëzhgime personale.

Rritja e sasisë së informacionit nuk përmirëson domosdoshmërisht cilësinë e vendimit; ndonjëherë edhe menaxherët vuajnë nga një tepricë e informacionit të parëndësishëm. Prandaj, gjatë vëzhgimit, është e rëndësishme të bëhet dallimi midis informacionit përkatës dhe të parëndësishëm dhe të mund të dallohet njëri nga tjetri. Informacioni përkatës - janë të dhëna që lidhen vetëm me një problem, person, qëllim ose periudhë kohore specifike. Meqenëse informacioni përkatës është baza e vendimit, është e nevojshme të arrihet saktësinë maksimale dhe pajtueshmërinë me problemin. Mund të jetë e vështirë për një organizatë që të marrë një informacion gjithëpërfshirës informacion të saktë mbi problemin.

2 .2 Deklarata e kufizimeve dhe kriteret e vendimit e niy

Kur një menaxher diagnostikon një problem për të marrë një vendim, ai duhet të jetë i vetëdijshëm se çfarë saktësisht mund të bëhet për të. Shumë zgjidhje të mundshme për problemet e organizatës nuk do të jenë realiste sepse udhëheqësit ose organizatës i mungojnë burimet për të zbatuar. vendimet e marra... Për më tepër, forcat jashtë organizatës, të tilla si ligjet që lideri nuk ka fuqi t'i ndryshojë, mund të jenë në rrënjë të problemit. Kufizimet e veprimit korrigjues kufizojnë opsionet e vendimmarrjes. Përpara se të kalohet në fazën tjetër të procesit, udhëheqësi duhet të përcaktojë në mënyrë të paanshme thelbin e kufizimeve dhe vetëm atëherë të identifikojë alternativat. Nëse kjo nuk bëhet, të paktën do të humbet shumë kohë. Është edhe më keq nëse ndërmerret një rrugë joreale veprimi. Kjo do të përkeqësojë në vend se të zgjidhë problemin ekzistues.

Kufizimet ndryshojnë dhe varen nga situata dhe drejtuesit specifikë, disa kufizime të përgjithshme janë pamjaftueshmëria e fondeve; numri i pamjaftueshëm i punonjësve me kualifikimet dhe përvojën e kërkuar; pamundësia për të blerë burime me çmime të përballueshme; nevoja për teknologji ende të pazhvilluar ose shumë të shtrenjtë; konkurrencë jashtëzakonisht intensive; ligjet apo konsideratat etike. Në mënyrë tipike, ka më pak kufizime për një organizatë të madhe sesa për një organizatë të vogël ose komplekse.

Një kufizim i rëndësishëm i të gjitha vendimeve të menaxhimit, megjithëse ndonjëherë plotësisht i heqshëm, është ngushtimi i kompetencave të të gjithë anëtarëve të organizatës të përcaktuara nga menaxhmenti i lartë. Me fjalë të tjera, një menaxher mund të marrë ose zbatojë një vendim vetëm nëse menaxhmenti i lartë ia ka dhënë këtë të drejtë.

Përveç identifikimit të kufizimeve, udhëheqësi duhet të përcaktojë standardet kundrejt të cilave duhet të vlerësohen alternativat. Këto standarde zakonisht quhen kritere vendimi. . Ato veprojnë si udhëzime për vlerësimin e vendimeve. Për shembull, kur vendosni të blini një makinë, mund të përqendroheni në kriteret e kostos - jo më shumë se 150,000 rubla, ekonomia - të paktën 100 km për 12 litra benzinë, kapaciteti - pesë të rritur në të njëjtën kohë, atraktiviteti dhe karakteristika të mira për sa i përket shërbimit.

2.3 Identifikimi i alternativave

Hapi tjetër është të formuloni një sërë zgjidhjesh alternative për problemin. V rasti më i mirë Këshillohet që të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eliminojnë shkaqet e problemit dhe, në këtë mënyrë, t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Megjithatë, në praktikë, menaxheri rrallë ka njohuri ose kohë të mjaftueshme për të formuluar dhe vlerësuar çdo alternativë. Për më tepër, konsiderata është shumë një numër i madh alternativat, edhe nëse janë të gjitha realiste, shpesh çojnë në konfuzion.

Prandaj, menaxheri zakonisht e kufizon numrin e opsioneve për shqyrtim serioz në vetëm disa alternativa që duken më të dëshirueshme.

Në vend që të kërkoni më të mirën zgjidhje e mundshme, njerëzit vazhdojnë të kalojnë nëpër alternativa vetëm derisa të dalin me një që plotëson një standard të caktuar minimal të pranueshëm. Udhëheqësit e kuptojnë se gjetja e zgjidhjes më të mirë është shumë kohë, e kushtueshme ose e vështirë. Në vend të kësaj, ata zgjedhin një zgjidhje që do ta zgjidhë problemin. “Shumë menaxherë i lejojnë vetes një lëkundje të gjatë në procesin e vendimmarrjes... Ju keni 95% të fakteve, por kaloni 6 muaj të tjerë duke u përpjekur të merrni 5%. Deri në momentin që i keni marrë përfundimisht, rezulton se ato janë tashmë të vjetruara ... "- shkroi menaxheri i famshëm Lee Iacocca. Në vend të kësaj, ata zgjedhin një zgjidhje që do ta zgjidhë problemin.

Megjithatë, duhet pasur kujdes për të marrë parasysh një gamë mjaft të gjerë zgjidhjesh të mundshme. Kërkohet një analizë e thellë e problemeve të vështira për të zhvilluar disa alternativa vërtet të ndryshme, duke përfshirë mundësinë e mosveprimit. Kur menaxhmenti nuk është në gjendje të vlerësojë se çfarë do të ndodhë nëse nuk bëhet asgjë, ekziston rreziku për të mos i rezistuar kërkesës për veprim të menjëhershëm. Veprimi për hir të veprimit rrit gjasat për t'iu përgjigjur simptomë e jashtme problemi, jo shkaku kryesor i tij.

Duke iu rikthyer shembullit të makinës, tani jeni përballur me një zgjedhje të disa modeleve që, sipas mendimit tuaj, do të plotësojnë kriteret tuaja. Pasi të keni zgjedhur alternativat, është e nevojshme vlerësim e tyre.

Sigurisht, detyra e vlerësimit të alternativave në problemet komplekse të zgjedhjes është mjaft e vështirë, por ka një supozim domethënës - se grupi i alternativave tashmë është i njohur. Ndonjëherë rezulton se zgjidhja më e mirë e një problemi shoqërohet me një vështrim të ri ndaj tij, d.m.th. me kërkimin e një alternative të re, problemi i plotësimit të listës së alternativave është një nga problemet e vështira në procesin e përzgjedhjes.

2.4 Vlerësimi i alternativave

Hapi tjetër është vlerësimi i alternativave të mundshme. Kur ato identifikohen, kërkohet një vlerësim i caktuar paraprak.

Njohja se alternativat duhet të vlerësohen në dimensione të shumëfishta e bën problemin e vlerësimit më realist, por shtron pyetjen e vështirë të plotësisë së listës së dimensioneve. Sigurisht, ndonjëherë vetë problemi i dikton menaxherit se çfarë saktësisht duhet të merret parasysh dhe çfarë duhet të hidhet poshtë. Por më shpesh kjo pyetje zhvillohet në një problem të pavarur. Në disa raste, grupi i aspekteve për menaxherin nuk përkon me grupin për organizatën mëmë, etj.

ato. vetëm pasi të përpilohet një listë e të gjitha ideve, duhet të vazhdohet me vlerësimin e secilës alternativë individuale. Gjatë vlerësimit të vendimeve, menaxheri përcakton pikat e forta dhe të dobëta të secilit prej tyre dhe pasojat e mundshme të përgjithshme. Është e qartë se çdo alternativë përfshin disa aspektet negative... Siç e përmenda më lart, pothuajse të gjitha vendimet e rëndësishme të menaxhimit përfshijnë kompromis (shih Seksionin 1.2 të Kapitullit 1).

Për të krahasuar zgjidhjet, është e nevojshme të kemi një standard kundrejt të cilit mund të maten rezultatet e mundshme të secilës alternativë të mundshme. Standarde të tilla quhen kritere vendimmarrjeje, të vendosura në fazën e dytë (Fig. 2).

Në këtë fazë mund të lindin vështirësi, pasi është e pamundur të krahasohen gjërat nëse nuk janë të të njëjtit lloj. Të gjitha vendimet duhet të shprehen në forma specifike. Është e dëshirueshme që kjo të jetë forma në të cilën shprehet qëllimi. Në biznes, fitimi është një nevojë e vazhdueshme dhe prioritet kryesor, ndaj vendimet mund të paraqiten në terma monetarë dhe në formën e një vlerësimi të ndikimit të tyre në fitim. Në një organizatë jofitimprurëse, qëllimi kryesor është zakonisht ofrimi i shërbimit më të mirë me koston më të ulët. Prandaj, vlera monetare mund të përdoret për të krahasuar pasojat e vendimeve në organizata të ngjashme.

Kur vlerëson zgjidhjet e mundshme, udhëheqësi përpiqet të parashikojë se çfarë do të ndodhë në të ardhmen. E ardhmja është gjithmonë e pasigurt. Shumë faktorë, duke përfshirë një ndryshim në mjedisin e jashtëm dhe pamundësinë e zbatimit të një zgjidhjeje, mund të ndërhyjnë në zbatimin e synuar. Kjo është arsyeja pse pikë e rëndësishme vlerësimi është të përcaktojë gjasat që secila zgjidhje e mundshme do të zbatohet në përputhje me synimet. Nëse pasojat e një vendimi janë të favorshme, por mundësia e zbatimit të tij është e ulët, mund të jetë një zgjedhje më pak e dëshirueshme.

2.5 Zgjedhja e një alternative

Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhje alternative peshuar dhe vlerësuar me kujdes, bëni një zgjedhje, d.m.th. vendimi është relativisht i lehtë. Lideri zgjedh alternativën me pasojat e përgjithshme më të favorshme. Por nëse problemi është kompleks dhe duhet të merren parasysh shumë kompromise, ose nëse informacioni dhe analiza janë subjektive, mund të ndodhë që të mos ketë alternativa. zgjedhja më e mirë... Në këtë rast, gjykimi i mirë dhe përvoja luajnë një rol të madh.

Megjithëse është ideale që një menaxher të arrijë zgjidhjen optimale, menaxheri, si rregull, nuk ëndërron për këtë në praktikë. Studiuesi Herbert Simon thekson se kur zgjidh një problem, një lider priret të sillet në atë që ai e quan "të kënaqshëm" sesa "maksimizues". Zakonisht, zgjidhja optimale nuk gjendet për shkak të mungesës së kohës dhe pamundësisë për të marrë parasysh të gjithë informacionin dhe alternativat përkatëse. Për shkak të këtyre kufizimeve, udhëheqësi zakonisht zgjedh një kurs veprimi që është padyshim i pranueshëm, por jo domosdoshmërisht më i miri i mundshëm.

2.6 Zbatimi

Kushtojini vëmendje figurës 3 (Shtojca 2). Procesi i zgjidhjes së një problemi nuk përfundon me zgjedhjen e një alternative. Zgjedhja e thjeshtë e mënyrës së veprimit ka pak vlerë për organizatën. Për të zgjidhur një problem ose për të përfituar nga një mundësi ekzistuese, duhet të zbatohet një zgjidhje. Niveli i efektivitetit të zbatimit të vendimit do të rritet nëse ai njihet nga ata që preken prej tij. Njohja e një vendimi rrallëherë është automatike, megjithatë, edhe nëse është qartësisht i mirë.

Ndonjëherë udhëheqësi mund t'ua delegojë vendimmarrjen atyre që do të duhet ta zbatojnë atë. Më shpesh, ai detyrohet të bindë njerëzit e tjerë në organizimin e saktësisë së këndvështrimit të tij.

Shanset për zbatimin efektiv rriten ndjeshëm kur njerëzit e përfshirë kanë kontribuar në zgjidhjen dhe besojnë sinqerisht në atë që po bëjnë. Kjo është arsyeja pse mënyrë e mirë fitimi i pranimit për një vendim konsiston në përfshirjen e njerëzve të tjerë në procesin e vendimmarrjes. I takon menaxherit të zgjedhë se kush duhet të vendosë. Megjithatë, ka raste kur një menaxher detyrohet të marrë një vendim pa u konsultuar me të tjerët. Pjesëmarrja e punonjësve në vendimmarrje, si çdo metodë tjetër e menaxhimit, nuk do të jetë efektive në çdo situatë. Të gjithë e dinë se çfarë me shume njerez marrin pjesë në vendimmarrje, aq më shumë vonohet i gjithë procesi, prandaj është e nevojshme të kufizohet rrethi i personave të përfshirë në këtë rast. Për më tepër, vetëm mbështetja e fortë nuk garanton ekzekutimin e duhur të vendimit. Zbatimi i plotë i vendimeve kërkon aktivizimin e të gjithë procesit të menaxhimit, veçanërisht funksionet organizative dhe motivuese të tij.

2.7 Feedback

Një fazë tjetër që hyn në procesin e marrjes së një vendimi menaxherial dhe fillon pasi vendimi të ketë hyrë në fuqi është krijimi i reagimeve. Një sistem gjurmimi dhe kontrolli nevojitet për të harmonizuar, krahasuar dhe vlerësuar rezultatet aktuale me ato aktuale që priten në kohën e vendimmarrjes.

Feedback-u - marrja e të dhënave për atë që ndodhi para dhe pas zbatimit të zgjidhjes - i lejon drejtuesit ta rregullojë atë ndërsa organizata nuk ka pësuar ende dëme të konsiderueshme.

3. Faktorë të tjerë që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes

Organizatat janë struktura komplekse dhe përbëjnë një integritet edhe më kompleks. Prandaj, kur merrni vendime, është e nevojshme të merren parasysh një sërë faktorësh të ndryshëm. Në punën time do të përshkruaj vetëm më të rëndësishmet prej tyre, të cilat përcaktojnë se si merren vendimet dhe sa efektive do të jenë ato. Vlerësimet personale të liderit, niveli i rrezikut, koha dhe mjedisi në ndryshim, kufizimet informative dhe të sjelljes, pasoja negative dhe ndërvarësia e zgjidhjeve.

3.1 Vlerësimet personale të liderit

Vlerësimet personale përmbajnë një renditje subjektive të rëndësisë, cilësisë ose të mirës. Vlerësimet veprojnë si busull për vendimmarrje. Është e rëndësishme të theksohet se të gjitha vendimet e menaxhimit ndërtohen mbi bazën e sistemit të vlerave të dikujt.

Secili person ka sistemin e tij të vlerave, i cili përcakton veprimet e tij dhe ndikon në vendimet e marra.

Hulumtimet konfirmojnë se orientimet e vlerave ndikojnë në mënyrën se si merren vendimet. Një nga studimet e para mbi vlerat e menaxherëve amerikanë tregoi se sistemi i tyre i vlerave është dukshëm i anuar drejt ekonomisë, politikës dhe shkencës, në krahasim me aspektet sociale, fetare dhe estetike.

Dallimet kulturore janë të rëndësishme, megjithëse, siç mund të pritet, ka një ngjashmëri në orientimet e vlerës së menaxherëve nga vende të ndryshme... Për shembull, drejtuesit australianë preferojnë një qasje "të butë" ndaj menaxhimit dhe i kushtojnë vëmendje të konsiderueshme vartësve të tyre; Koreanët e Jugut e vënë më shumë theksin te fuqia dhe i perceptojnë keq problemet e të tjerëve; japonezët tregojnë respekt për eprorët e tyre dhe dallohen nga besnikëria e lartë ndaj kompanisë.

Disa organizata përdorin deklarata formale të vlerave të korporatës për të siguruar që vendimet e marra nga menaxherët dhe veprimet e të gjithë punonjësve në organizatë pasqyrojnë një sistem të përbashkët vlerash. Organizatat që kanë shpallur deklarata të vlerës i komunikojnë pritshmëritë e bazuara në njohjen e këtyre vlerave nëpërmjet forma të ndryshme të mësuarit.

Përveç dallimeve në vlerësimet personale, një vështirësi tipike në identifikimin e alternativave optimale është mjedisi në të cilin merren vendimet.

3.2 Mjedisi vendimmarrës

Është gjithmonë e rëndësishme të merret parasysh rreziku kur merren vendime të menaxhimit. Termi "rrezik" nuk përdoret këtu në kuptimin e rrezikut. Përkundrazi, është niveli i sigurisë me të cilin mund të parashikohet rezultati. Në vlerësimin e alternativave dhe marrjen e vendimeve, menaxheri duhet të parashikojë rezultatet e mundshme në rrethana ose gjendje të ndryshme të natyrës. Në fakt, vendimet merren në rrethana të ndryshme në lidhje me rrezikun. Këto rrethana tradicionalisht janë klasifikuar si kushte sigurie, rreziku ose pasigurie.

Siguria . Vendimi merret në kushte sigurie, kur menaxheri e di saktësisht rezultatin e secilës prej tyre opsionet alternative zgjedhje. Po kështu, menaxheri mundet, të paktën në afat të shkurtër, të përcaktojë saktësisht se cila do të jetë kostoja e prodhimit të një produkti të caktuar, pasi qiraja, kostoja e materialeve dhe puna dihen ose mund të llogariten me saktësi të lartë.

Relativisht pak vendime organizative ose personale merren në kushte sigurie. Megjithatë, ato ekzistojnë dhe shpesh elementet e vendimeve më të mëdha mund të konsiderohen si të përcaktuara (nganjëherë ato quhen përcaktuese).

Rreziku . Vendimet e marra përballë rrezikut janë ato, rezultatet e të cilave nuk janë të përcaktuara, por probabiliteti i secilit rezultat është i njohur. Probabiliteti përkufizohet si shkalla e mundësisë së ndodhjes së një ngjarjeje të caktuar dhe varion nga 0 në 1. Shuma e probabiliteteve të të gjitha alternativave duhet të jetë e barabartë me një. Në kushtet e sigurisë, ekziston vetëm një alternativë.

Mënyra më e dëshirueshme për të përcaktuar probabilitetin është objektiviteti. Probabiliteti është objektiv , kur mund të përcaktohet me metoda matematikore ose me analizë statistikore të përvojës së grumbulluar. Një shembull i thjeshtë i probabilitetit objektiv është, për shembull, që një monedhë të ngjitet në "bisht" 50% të rasteve.

Menaxhmentit i kërkohet të marrë parasysh nivelin e rrezikut si faktori më i rëndësishëm... Ka disa mënyra se si një organizatë mund të marrë informacionin përkatës në mënyrë që të mund të llogarisë në mënyrë efektive rrezikun. Raportet e qeverisë federale mbi punën, ekonominë, rezultatet e regjistrimit përmbajnë një sërë të dhënash mbi strukturën e popullsisë, rritjen e çmimeve, shpërndarjen e të ardhurave, inflacionin, pagat etj.

Kur informacioni i jashtëm nuk është i disponueshëm, organizata mund ta marrë atë nga brenda duke kryer kërkime. Analiza e tregut përdoret aq gjerësisht për parashikime në fusha të ndryshme, saqë ajo vetë është bërë pjesë integrale e aktiviteteve të pothuajse të gjitha organizatave të mëdha.

Probabiliteti do të vlerësohet objektivisht nëse merret informacion i mjaftueshëm që parashikimi të jetë i besueshëm statistikisht.

Në shumë raste, organizata nuk ka informacion të mjaftueshëm për të vlerësuar në mënyrë objektive gjasat, por përvoja e menaxhimit sugjeron se çfarë saktësisht mund të ndodhë me siguri të lartë. Në një situatë të tillë, menaxheri mund të përdorë një gjykim në lidhje me mundësinë e plotësimit të alternativave me një ose një tjetër probabilitet subjektiv ose të perceptuar.

Pasiguria. Vendimi merret në kushte pasigurie, kur është e pamundur të vlerësohet mundësia e rezultateve të mundshme. Ky duhet të jetë rasti kur faktorët që duhen marrë parasysh janë aq të rinj dhe kompleks sa është e pamundur të merret informacion i mjaftueshëm përkatës rreth tyre. Si rezultat, gjasat për një pasojë të caktuar nuk mund të parashikohen me një shkallë të mjaftueshme sigurie. Pasiguria është karakteristikë e disa vendimeve që duhet të merren në një mjedis që ndryshon me shpejtësi. Potenciali më i lartë për pasiguri zotërohet nga mjedisi sociokulturor, politik dhe me intensitet shkencor.

Kur përballet me pasiguri, një udhëheqës mund të përdorë dy mundësi kryesore. Së pari, përpiquni të merrni informacion shtesë përkatës dhe të analizoni përsëri problemin. Mundësia e dytë është të veproni në përputhje të plotë me përvojën, gjykimin ose intuitën e kaluar dhe të bëni një supozim për gjasat e ngjarjeve. Kjo është e nevojshme kur nuk ka kohë të mjaftueshme për të mbledhur informacion shtese ose kostoja është shumë e lartë. Kufizimet kohore dhe informacioni janë thelbësore kur merren vendime të menaxhimit.

Koha dhe një mjedis në ndryshim. Kalimi i kohës zakonisht çon në ndryshime të situatës. Nëse ato janë të rëndësishme, situata mund të ndryshojë aq shumë sa kriteret për marrjen e një vendimi të bëhen të pavlefshme. Prandaj, vendimet duhet të merren dhe zbatohen për sa kohë që informacioni dhe supozimet mbi të cilat bazohen vendimet mbeten relevante dhe të sakta. Kjo është shpesh e vështirë sepse koha ndërmjet marrjes së një vendimi dhe fillimit të veprimit është e gjatë. Përveç kësaj, sens të përbashkët sugjeron që një vendim duhet të merret mjaft shpejt që veprimi i dëshiruar të ruajë kuptimin e tij. Prandaj, koha ndonjëherë i detyron udhëheqësit të mbështeten në gjykim apo edhe në intuitë, kur në rrethana normale ata do të preferonin analizën racionale.

Kufizimet e informacionit. Informacion - janë të dhëna që lidhen vetëm me një problem, person, qëllim ose periudhë kohore specifike. Informacioni, siç mund ta imagjinoni, është thelbësor për zgjidhjen racionale të problemeve. Por ndonjëherë informacioni nuk është i disponueshëm ose është shumë i shtrenjtë. Kostoja e informacionit duhet të përfshijë kohën e menaxherëve dhe vartësve të shpenzuar për mbledhjen e tij, si dhe kostot aktuale, për shembull, të lidhura me analizën e tregut, pagesën për kohën e kompjuterit, pagesën për shërbimet e ekspertëve të jashtëm, etj. Prandaj, menaxheri duhet të vendosë nëse përfitimi nga informacioni shtesë është i rëndësishëm, sa i rëndësishëm është vetë vendimi, nëse ai përfshin një pjesë të konsiderueshme të burimeve të organizatës apo një sasi të vogël parash.

Nëse nuk është e lehtë për të marrë informacion me një çmim të përballueshëm, por së shpejti një mundësi e tillë do të shfaqet së shpejti, gjëja më e saktë për një menaxher është të shtyjë vendimin, por nëse koha nuk është një faktor kritik dhe humbjet nga vonesa do të jenë më shumë sesa mbulohen nga përfitimet e marrjes së një vendimi më të mirë në bazë të informacionit shtesë. Përfitimet dhe kostot vlerësohen në pjesën më të madhe në mënyrë subjektive nga menaxheri, i cili, në veçanti, lidhet me vlerësimin e menaxherit për koston e kohës së tij dhe përmirësimet e pritura si rezultat i vendimmarrjes.

Kufizimet e sjelljes. Shumë faktorë që pengojnë komunikimin ndërpersonal dhe organizativ ndikojnë në vendimmarrje. Për shembull, një menaxher shpesh ka perceptime të ndryshme për ekzistencën dhe ashpërsinë e problemit. Ata gjithashtu mund të perceptojnë kufizimet dhe alternativat në mënyra të ndryshme. Kjo çon në mosmarrëveshje dhe konflikt në procesin e vendimmarrjes.

Udhëheqësit mund të jenë aq të mbingarkuar me informacion dhe punë për të bërë, saqë nuk janë në gjendje të kuptojnë mundësitë që hapen. Sipas një studimi, drejtuesit japin përcaktim të ndryshëm i njëjti problem në varësi të departamenteve që drejtohen. Një menaxher mund të mendojë se një mbikëqyrës do të mërzitet nëse i thuhet për një problem real ose të mundshëm. ato. sjellja e këtij të fundit varet në masë të madhe nga mënyra se si menaxheri shkëmben informacionin me vartësit e tij.

Një udhëheqës mund të refuzojë një kurs veprimi për shkak të lidhjes personale ose besnikërisë ndaj dikujt. Si rezultat, do të jetë e vështirë për të që të vlerësojë objektivisht gjendjen aktuale të zhvillimit të një investimi ose projekti. U zbulua se faktorë të shumtë psikologjikë dhe tipare të personalitetit ndikojnë në procesin e vendimmarrjes.

Pasojat negative. Marrja e vendimeve të menaxhimit është, në shumë mënyra, arti i gjetjes së kompromise efektive. Fitimi në njërin arrihet pothuajse gjithmonë në kurriz të tjetrit. Vendimi në favor të produkteve me cilësi më të lartë rrit kostot; disa konsumatorë do të jenë të lumtur, të tjerë do të kalojnë në një alternativë më të lirë, e kështu me radhë.

I ngjashëm Pasojat negative duhet të merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve. Problemi me procesin e vendimmarrjes është të krahasoni minuset me pluset për të marrë përfitimin më të madh të përgjithshëm. Shpesh, një lider duhet të bëjë një gjykim subjektiv se çfarë negative efekte anësore e pranueshme me kusht që të arrihet rezultati përfundimtar i dëshiruar. Megjithatë, disa pasoja negative në asnjë mënyrë nuk mund të jenë të pranueshme për drejtuesit e organizatës. Për shembull, shkelje e ligjeve ose standardeve etike. Në raste të tilla, kjo do të interpretohet si kufizime.

Ndërlidhja e vendimeve. Në një organizatë, të gjitha vendimet janë të ndërlidhura në një farë mënyre. Një vendim i vetëm madhor mund të kërkojë qindra vendime të vogla.

Vendimet e mëdha kanë pasoja për organizatën në tërësi, jo vetëm për segmentin që preket drejtpërdrejt nga vendimi. Nëse një firmë prodhuese vendos të blejë pajisje të reja dhe më produktive për fabrikën, atëherë duhet të gjejë gjithashtu një mënyrë për të rritur shitjet e produkteve. Kështu, vendimi reflektohet jo vetëm në departamentin e prodhimit, por edhe në departamentin e shitjeve dhe marketingut.

Aftësia për të parë se si vendimet radhiten dhe ndërveprojnë në një sistem qeverisjeje bëhet gjithnjë e më e rëndësishme ndërsa kaloni në nivelet e larta të pushtetit.

Zduke përfunduar

Vendimi ka të bëjë me zgjedhjen e një alternative. Vendimmarrja është procesi lidhës i nevojshëm për të kryer çdo funksion menaxhimi.

Vendimet e programuara, tipike më shpesh për situata të përsëritura, merren në përputhje me një sekuencë specifike fazash. Situatat e reja ose të vështira kërkojnë vendime të paprogramuara, me ç'rast menaxheri e zgjedh vetë procedurën e vendimmarrjes.

Vendimet mund të merren duke përdorur intuitën, gjykimin ose zgjidhjen racionale të problemeve. Kjo e fundit ndihmon për të rritur gjasat për të marrë një vendim efektiv në një situatë të re të vështirë.

Fazat e zgjidhjes racionale të problemeve - diagnoza, formulimi i kufizimeve dhe kriteret e vendimmarrjes, identifikimi i alternativave, vlerësimi i tyre, marrja e zgjedhjes përfundimtare. Procesi nuk përfundon derisa nëpërmjet sistemit të feedback-ut të konfirmohet fakti i një zgjidhjeje reale të problemit falë zgjedhjes së bërë.

Vendimmarrja, përveç gjithçkaje, ndikohet nga shumë rrethana të jashtme dhe të brendshme, si orientimet vlerore të menaxherit, mjedisi vendimmarrës etj.

Një vendim mund të shihet si produkt i punës menaxheriale, dhe miratimi i tij si një proces që çon në shfaqjen e këtij produkti. Marrja e vendimit të duhur është një fushë e shkencës dhe mund të mësohet nga librat. Marrja e vendimeve të duhura është një fushë e artit të menaxhimit. Aftësia dhe aftësia për ta bërë këtë zhvillohet me përvojën e fituar nga lideri gjatë gjithë jetës së tij. Tërësia e njohurive dhe aftësive përbëjnë kompetencën e çdo menaxheri dhe, në varësi të nivelit të këtij të fundit, ata flasin për një menaxher që punon në mënyrë efikase ose joefektive.

MElista e letërsisë

1. M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Bazat e menaxhimit. M .: "Delo" 1997.

2. Konde G. Zhvillimi dhe përmirësimi i shërbimeve të menaxhimit. Moska: Përparimi, 1997.

3. Ladanov I. D. Menaxhimi praktik M. 1995

4. Iacocca L. Menaxher i Karrierës. S-Pb. 1994

5. Gerchikova I.N. "Menaxhmenti: Teksti mësimor" .- Botimi i 3-të, Rishikuar. dhe shtoni. - Moska,

UNITET, 2002.

6. Dyatlov V.A. "Bazat e Menaxhimit". - Moskë, 2001.

7. Kabushkin N.I. "Bazat e Menaxhimit". - Minsk, "Njohuri të reja", 2002.

NS R dhe bashkëngjitjet unë jam

Tabela 1 - Zgjidhjet tipike për funksionin e kontrollit

Funksione	Zgjidhjet
Planifikimi	Cili është qëllimi ynë kryesor apo natyra e biznesit tonë? Cilat duhet të jenë synimet tona? Çfarë ndryshimesh po ndodhin në mjedisin e jashtëm dhe si reflektohen dhe mund të ndikojnë në organizatë në të ardhmen? Cilat strategji dhe taktika duhet të zgjedhim për të arritur qëllimet tona?
Organizimi i aktiviteteve	Si duhet të strukturohet puna e organizatës? Si është e përshtatshme të zgjerohen blloqet e punës së kryer? Si të koordinohet funksionimi i këtyre blloqeve në mënyrë që të rrjedhë në mënyrë harmonike dhe të mos jetë kontradiktore? Cilat vendime në secilin nivel të organizatës duhet të kenë besim nga njerëzit, dhe në veçanti nga udhëheqësit? A duhet të ndryshojmë strukturën e organizatës për shkak të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm?
Motivimi	Çfarë kanë nevojë punonjësit e mi? Në çfarë mase plotësohen këto nevoja gjatë aktiviteteve që synojnë arritjen e objektivave të organizatës? Nëse kënaqësia në punë dhe produktiviteti i vartësve të mi u rrit, pse ndodhi? Çfarë mund të bëjmë për të përmirësuar kënaqësinë në punë dhe produktivitetin e punonjësve?
Kontrolli	Si duhet të matim performancën? Sa shpesh duhet të vlerësohen rezultatet? Sa të suksesshëm kemi qenë në arritjen e qëllimeve tona? Nëse nuk kemi bërë progres të mjaftueshëm drejt synimeve të përcaktuara, atëherë pse ndodhi kjo dhe çfarë rregullimesh duhet të bëhen?

Dokumente të ngjashme

Procesi i marrjes së vendimeve të menaxhimit. Parimet dhe fazat e procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit. Roli i liderit në këtë proces. Faktorët që ndikojnë në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale. Kontroll mbi ekzekutimin e vendimeve të menaxhmentit.

abstrakt, shtuar 10/12/2003


Thelbi, llojet dhe parimet e marrjes së vendimeve menaxheriale, faktorët që ndikojnë në procesin e marrjes së tyre. Fazat kryesore të vendimmarrjes racionale. Modelet dhe metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale, veçanërisht përdorimi i tyre në menaxhimin e brendshëm.

punim afatshkurtër, shtuar 25.03.2009


Thelbi i vendimeve të menaxhimit, klasifikimi dhe tipologjia e tyre. Procesi, parimet dhe fazat e vendimmarrjes. Analiza e procesit të marrjes së vendimeve menaxheriale në LLC Bytovaya Tekhnika. Mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e vendimmarrjes në aktivitetet e ndërmarrjes.

punim termi shtuar 26.01.2015


Natyra e procesit të vendimmarrjes. Vendimi i menaxhmentit si proces, thelbi i tij ekonomik. Qëllimi i vendimeve të menaxhimit, klasifikimi i tyre. Algoritmi i modelit të vendimmarrjes, faktorët që ndikojnë në këtë proces. Ideja e përgjithësuar e metodës "pema e vendimit".

abstrakt, shtuar 14.06.2010


Vendimet e menaxhmentit. Procesi, parimet dhe fazat e vendimmarrjes së menaxhmentit. Roli i liderit në këtë proces. Faktorët që ndikojnë në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale. Kontroll mbi ekzekutimin e vendimeve të menaxhmentit.

abstrakt i shtuar më 29.12.2002


Përcaktimi i konceptit të një zgjidhjeje si një pikë në të cilën bëhet një zgjedhje midis mundësive alternative dhe atyre konkurruese. Faktorët kryesorë që përcaktojnë procesin e vendimmarrjes në menaxhim. Përgjegjësia e menaxherit për vendimet organizative.

abstrakt, shtuar më 27.10.2011


Koncepti, klasifikimi, modelet, qëllimet e marrjes së vendimeve menaxheriale. Karakteristikat dhe qëllimet e fazave të procesit të vendimmarrjes, faktorët ndikues, kriteret për zgjedhjen e zgjidhjes më të mirë. Karakteristikat e menaxhimit dhe vendimmarrjes në organizatat ruse.

abstrakt, shtuar 03/12/2009


Faktorët gruporë dhe individualë të marrjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit. Ndikimi i karakteristikave cilësore të grupit në procesin e vendimmarrjes së menaxhmentit. Kareerogrami dhe roli i tij në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale në një karrierë.

punim afatshkurtër, shtuar 22.07.2011


Thelbi dhe tipologjia e vendimeve të menaxhimit, e tyre tipare dalluese dhe sferat aplikim praktik... Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes, metodologjia e këtij procesi. Klasifikimi i detyrave vendimmarrëse, drejtimet e tyre, interpretimi.

punim term i shtuar 26.03.2011


Sistemi i menaxhimit si një sistem vendimmarrës, roli i vendimmarrjes në sistemin e menaxhimit. Pema e vendimeve dhe rëndësia e saj për funksionimin efektiv të njësive. Përmirësimi i skemës aktuale të vendimmarrjes.

Përgjigje:

Vendimi menaxherial - një përfundim i qëllimshëm në lidhje me nevojën për të ndërmarrë ndonjë veprim në lidhje me arritjen e qëllimeve të organizatës dhe tejkalimin e problemeve me të cilat përballet. Zgjidhja është zgjedhja e 1 alternativës. Klasifikimi SD: 1. nga koha(strategjike, operacionale); 2. nga risi(i programuar dhe i programuar); 3. sipas llojit të vendimit(fin, teknik, organizativ, personel); 4. mbi procedurën e pranimit(individuale, kolektive). Parimet e vendimmarrjes- Vendimi duhet të plotësojë kriterin e përgjithshëm, të jetë efektiv dhe pragmatik, të përpunohet në interes të arritjes së qëllimeve dhe të zbatohet në mënyrë efektive. Hapat në procesin e vendimmarrjes: 1. identifikimi dhe përcaktimi i problemit; 2 ... kërkimi i informacionit dhe alternativave të zgjidhjes; 3. zgjedhja midis alternativave; 4. marrjen e vendimeve; 5. zbatimi i zgjidhjeve; 6 ... vlerësimi i rezultateve dhe reagimet. Vendimmarrja ndikohet nga: personaliteti i liderit; veçori kombëtare, mjedisi në të cilin përgatitet vendimi; duke marrë parasysh pasojat negative Meqenëse vendimmarrja varet si nga personaliteti i vendimmarrësit dhe karakteristikat e tij psikologjike, ashtu edhe nga kushtet objektive në të cilat ai ndodhet, të gjithë faktorët që ndikojnë në këtë proces mund të ndahen në dy grupe të mëdha - personale (subjektive ) dhe situata (objektiv). Faktorët e personalitetit përcaktohen nga origjinaliteti i proceseve mendore, gjendjeve dhe cilësive të vendimmarrësit, duke ndikuar në procesin e vendimmarrjes. Prandaj, ato mund të përfaqësohen në formën e tre niveleve që korrespondojnë me strukturën mendore tradicionale të individit. Këto përfshijnë proceset mendore, gjendjet mendore dhe vetitë mendore. Faktorët e situatës. Vendimmarrja varet jo vetëm nga karakteristikat psikologjike të vendimmarrësit, por edhe nga faktorët e situatës, d.m.th. rrethanat specifike në të cilat merret vendimi i menaxhimit. Ky grup përfshin faktorë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës që ndikojnë në zhvillimin, vlerësimin, përzgjedhjen dhe zbatimin e alternativave. Le t'i shqyrtojmë ato në më shumë detaje. MJEDISI I JASHTËM. Ekzistojnë dy komponentë të mjedisit të jashtëm që kanë ndikime të ndryshme në aktivitetet e organizatës dhe miratimin e vendimeve të menaxhimit. Quhen makromjedis dhe mjedisi imediate (ose mjedisi i biznesit) i organizatës.Makromjedisi përfshin faktorë që kanë ndikim indirekt në organizatë. Këtu përfshihen kushtet ekonomike, politika, ligji, faktorë sociokulturorë, teknologjikë, natyrorë dhe gjeografikë. Kushtet ekonomike- ky është niveli i përgjithshëm i zhvillimit të ekonomisë, marrëdhënieve të tregut dhe konkurrencës. Politika- kjo është veprimtaria e autoriteteve publike, partive politike, organizatave publike E drejta- këto janë ligje dhe akte të tjera ligjore që vendosin standarde të pranueshme të marrëdhënieve afariste, të drejtat, detyrimet dhe përgjegjësitë e organizatave. Në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale, faktorët ligjorë veprojnë si kufizime ligjore që rregullojnë aktivitetet e organizatave. Faktorët sociokulturorë- këto janë dukuri dhe procese shoqërore që ndodhin në shoqëri dhe që ndikojnë në aktivitetet e organizatave. Ky grup faktorësh përfshin strukturën sociale të shoqërisë, demografike Teknologjia- ky është niveli i përgjithshëm i zhvillimit dhe gjendja aktuale e shkencës dhe teknologjisë e arritur në shoqëri. Faktorët natyrorë dhe gjeografikë- këto janë kushtet klimatike, burimet natyrore, situata ekologjike, dukuri natyrore katastrofike Konsumatorët e produkteve dhe shërbimeve. Këtë rol mund ta luajnë kompanitë tregtare, firmat prodhuese, distributorët zyrtarë, dyqanet, agjentët e shitjeve, blerësit privatë dhe klientët. Përveç blerësve të drejtpërdrejtë, ky grup mund të përfshijë shoqëritë konsumatore, mbrojtjen e mjedisit dhe organizata të tjera që ndikojnë në cilësinë dhe vëllimin e mallrave ose shërbimeve të prodhuara. Kështu, vendimmarrja e menaxhmentit- Ky është një proces kompleks mendor dhe organizativ që ndikohet nga një numër i madh faktorësh si për shkak të karakteristikave psikologjike të personalitetit të liderit ashtu edhe për situatën specifike të vendimmarrjes. Prandaj, për të arritur sukses, drejtuesi i organizatës jo vetëm që duhet të dëshirojë, por edhe të jetë në gjendje të marrë vendime, d.m.th. të bëjë një zgjedhje të një alternative me vetëdije, duke marrë parasysh njohuritë për veten dhe njohuritë për situatën në të cilën ndodhet. Mjedisi vendimmarrës.Është gjithmonë e rëndësishme të merret parasysh rreziku kur merren vendime të menaxhimit. Rreziku më tepër i referohet nivelit të sigurisë me të cilin mund të parashikohet një rezultat. PËRKUFIZIM. Vendimi merret në kushte sigurie, kur menaxheri e di saktësisht rezultatin e secilës prej zgjedhjeve alternative. RREZIK. Vendimet e marra në kushte rreziku përfshijnë ato, rezultatet e të cilave nuk janë të sigurta, por probabiliteti i secilit rezultat është i njohur.

26. Strategjitë e agjencive të udhëtimit. Strategjitë e referencës së reduktimit Përgjigje: P Grupi i parë i strategjive standarde përbëhet nga të ashtuquajturat strategji të rritjes së përqendruar. Grupi i dytë i strategjive të referencës përbëhet nga ato strategji biznesi që përfshijnë zgjerimin e firmës duke shtuar struktura të reja. Këto strategji quhen strategji të integruara të rritjes. Grupi i tretë i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e rritjes së larmishme. Këto strategji zbatohen në rast se firmat nuk mund të zhvillohen më në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Lloji i katërt i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e reduktimit ... Këto strategji zbatohen kur një firmë duhet të rigrupojë forcat e saj pas një periudhe të gjatë rritjeje ose në lidhje me nevojën për të përmirësuar efikasitetin, kur ka recesione dhe ndryshime thelbësore në ekonomi, si p.sh., ristrukturimi strukturor, etj. Në këto raste, firmat përdorin strategji të synuara dhe të planifikuara të zvogëlimit të përmasave. Zbatimi i këtyre strategjive shpesh nuk është pa dhimbje për kompaninë. Megjithatë, duhet kuptuar qartë se këto janë të njëjtat strategji zhvillimi të firmës si strategjitë e rritjes të konsideruara, dhe në rrethana të caktuara ato nuk mund të shmangen. Për më tepër, në rrethana të caktuara, këto janë të vetmet strategji të mundshme për rinovimin e biznesit, pasi në shumicën dërrmuese të rasteve, rinovimi dhe përshpejtimi i përgjithshëm janë procese të zhvillimit të biznesit reciprokisht ekskluzive. Ekzistojnë katër lloje të strategjive për reduktimin e qëllimshëm të biznesit: 1. Strategjia e likuidimit - rasti kufizues i një strategjie reduktimi dhe kryhet kur kompania nuk është në gjendje të kryejë biznes të mëtejshëm; 2. Strategjia e “korrjes” – braktisja e një këndvështrimi afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër. Kjo strategji zbatohet për një biznes në rrugë pa krye që nuk mund të shitet me fitim, por mund të gjenerojë të ardhura gjatë korrjes. Kjo strategji përfshin reduktimin e kostove të prokurimit, kostot e punës dhe maksimizimin e të ardhurave nga shitja e produktit ekzistues dhe rënien e vazhdueshme të prodhimit. Strategjia e “korrjes” është projektuar për të arritur të ardhurat agregate maksimale për periudhën e reduktimit, me uljen graduale të këtij biznesi në zero; 3. Strategjia e reduktimit - firma mbyll ose shet një nga divizionet ose bizneset e saj në mënyrë që të zbatojë një ndryshim afatgjatë në kufijtë e të bërit biznes. Shpesh kjo strategji zbatohet nga firma të larmishme kur njëra prej industrive është e kombinuar dobët me të tjerat. Kjo strategji zbatohet edhe kur është e nevojshme të sigurohen fonde për zhvillimin e bizneseve më premtuese ose të hapen të reja që janë më konsistente me qëllimet afatgjata të kompanisë; 4. Strategjia e uljes së kostos – kërkimi i mundësive për uljen e kostove dhe marrja e masave të duhura për uljen e kostove. Kjo strategji ka disa veçori dalluese. cilat jane. se është më e fokusuar në eliminimin e burimeve relativisht të vogla të kostove. dhe gjithashtu në faktin se zbatimi i tij është në natyrën e masave të përkohshme ose afatshkurtra. Zbatimi i kësaj strategjie shoqërohet me kosto më të ulëta prodhimi, rritje të produktivitetit, reduktim të punësimeve e deri në pushime nga puna, ndërprerje të prodhimit të mallrave fitimprurëse dhe mbyllje të objekteve fitimprurëse.

27. Menaxhimi i konfliktit në përgjigjen e menaxhmentit: Konflikti është një përplasje e tendencave të kundërta në psikikën e një individi, në marrëdhëniet e njerëzve, asociacionet e tyre formale dhe joformale, e cila vihet re për shkak të dallimeve në pikëpamje, pozicione dhe interesa. Palët janë në konflikt nëse sjellja e të paktën njërës prej tyre ka ndikim negativ tek tjetra. Konfliktet e brendshme: 1. intrapersonale (në vetë personin, nevoja për të zgjedhur midis dy opsioneve ekskluzive reciproke, secila prej të cilave është po aq e dëshirueshme). Konfliktet e jashtme; 1. ndërpersonale (ndërmjet dy personave - në 75-80% gjenerohen nga përplasja e interesave materiale të njerëzve individualë, megjithëse nga jashtë kjo nuk është një rastësi karakteresh); 2 konflikti midis individit dhe grupit (për shkak të mospërputhjes midis normave të sjelljes individuale dhe grupore); 3. konfliktet ndërgrupore (lufta për burime të kufizuara ose sfera ndikimi). I fshehur- intriga; hapur- formimi i grupeve të punonjësve që kundërshtojnë në mënyrë aktive linjën zyrtare për të kapur pushtetin formal ose informal. Nga natyra, konfliktet janë: 1. objektivi (i lidhur me problemet dhe mangësitë që dalin në procesin e punës); 2. subjektive (për shkak të dallimit në vlerësimet individuale të ngjarjeve të caktuara. Sipas pasojave të tyre, konfliktet janë: 1 ... konstruktive (sugjeroni mundësinë e transformimit në organizatë, si rezultat i të cilit vetë konflikti eliminohet); 2. shkatërrues (konflikti nuk ka bazë). Shkaqet: 1. alokimi i burimeve (kufizimet e burimeve); 2 ... ndërvarësia e detyrave (kur në një grup prej disa personash që punojnë për të njëjtën detyrë, një punonjës nuk do të punojë si më poshtë); 3. dallimi në qëllim (ndërmjet departamenteve brenda një organizate); dallimi në perceptimet e situatës; 5. dallimi në perceptimet dhe vlerat (kontrolli mbi punëtorët me kualifikim të lartë); 6. ndryshimi në sjellje dhe përvojë jetësore; 7. komunikim i pakënaqur (komunikim i dobët). Metodat e zgjidhjes së konflikteve: strukturore (sqarimi i kërkesave të punës), përdorimi i mekanizmave të koordinimit dhe integrimit (bashkimi i përpjekjeve për zgjidhjen e konflikteve - një takim); përdorimi i sistemit të shpërblimit; zbutja e evazionit, detyrimi, kompromisi, zgjidhja e problemeve me fokus bashkëpunimin.

28. Dinamika e produktit. Strategjitë për krijimin e një produkti të ri Përgjigje: Dinamika është cikli i jetes produkti - 4 faza: 1. Hyrja e produktit në treg (produkti është i ri, kërkohen kosto, tjetërsim fondesh, kushton vetëm 1-4 shkojnë); 2. rritja (zgjerimi i shpejtë i produktit, mundësia e fitimit (nga 6 në dëshirë), tërheqja e një blerësi, është e nevojshme të fitosh në konkursin për 7); 3. faza e maturimit (ngopja e tregut, stabilizimi i fitimit, rritja e konkurrencës së çmimeve, është e nevojshme të ulen çmimet nga 7-8); 4. Largimi nga tregu (duhet tërheqja e produktit nga tregu ose me humbjet më të vogla ose me përfitimet më të mëdha, është e rëndësishme të mos humbisni momentin. të ketë një potencial të lartë shkencor dhe teknik, të ketë studiues, projektues dhe projektues të shkëlqyeshëm. punonjësit.) 2. Firmat ndjekëse (hyjnë në treg kur një produkt i ri është tashmë mjaftueshëm i rrënjosur në treg. Potenciali i fuqishëm prodhues, teknik dhe financiar është i rëndësishëm.) Koncepti i forcave lëvizëse. forcat lëvizëse- forcat që kanë ndikimin më të madh dhe përcaktojnë natyrën e ndryshimeve në industri. Analiza e forcave lëvizëse përfshin 2 faza: 1. përcaktimin e vetë forcave lëvizëse; 2. përcaktimi i shkallës së ndikimit të tyre në industri. Forcat shtytëse: 1. Ndryshimet në tendencat afatgjata në rritjen ekonomike të industrisë (cila është industria jonë, a është në rritje apo në rënie, ndikon në ofertën dhe kërkesën) 2. Ndryshimet në përbërjen e konsumatorit dhe në mënyrat e përdorimit produkti (ndryshimet demografike ndikojnë në përbërjen e konsumatorëve, mallrat e njohur marrin forma të reja (shitja përmes internetit), 3. prezantimi i produkteve të reja (teknologjitë kompjuterike), 4. ndryshimet teknologjike (përparësia në teknologji ndryshon industrinë, të reja mund të hapen perspektivat), 5. firmat e mëdha hyjnë ose dalin nga tregu (ka forca riorganizimi, numri i mallrave zvogëlohet ose rritet).

29. Kultura organizative si objekt i ndryshimit strategjik Përgjigje:Kultura organizative Është një grup vlerash, besimesh, marrëveshjesh të heshtura dhe normash të përbashkëta nga të gjithë anëtarët e organizatës. Zakonisht në një organizatë, kultura manifestohet në formën e vlerave të përbashkëta nga anëtarët e organizatës, besimeve, normave të sjelljes, etj. . Besohet se kultura organizative përbëhet nga komponentët e mëposhtëm: - filozofia, e cila përcakton kuptimin e ekzistencës së organizatës dhe marrëdhëniet e saj me punonjësit dhe klientët; - vlerat mbizotëruese në të cilat bazohet organizata dhe që lidhen me qëllimet e ekzistencës së saj ose me mjetet për arritjen e këtyre qëllimeve; - normat e sjelljes të përbashkëta nga punonjësit e organizatës dhe përcaktimi i parimeve të marrëdhënieve në organizatë; - rregullat me të cilat zhvillohet "loja" në organizatë; - klima që ekziston në organizatë dhe manifestohet në llojin e atmosferës në organizatë dhe mënyrën se si anëtarët e organizatës ndërveprojnë me persona të jashtëm; - ritualet e sjelljes, të shprehura në zhvillimin e ceremonive të caktuara në organizatë, në përdorimin e shprehjeve të caktuara, shenjave etj. Kultura organizative formohet si përgjigje ndaj dy grupeve të problemeve me të cilat përballet një organizatë. Grupi i parë përbëhet nga problemet e integrimit të burimeve dhe përpjekjeve të brendshme. Këtu përfshihen probleme të tilla si: 1) krijimi i një gjuhe të përbashkët dhe të një të vetme, të kuptueshme për të gjithë terminologjinë; 2) vendosjen e kufijve të grupit dhe parimet e përfshirjes dhe përjashtimit nga grupi; 3) krijimi i një mekanizmi për fuqizimin dhe privimin e të drejtave, si dhe caktimin e një statusi të caktuar për anëtarët individualë të organizatës; 4) vendosja e normave që rregullojnë marrëdhëniet joformale ndërmjet personave të sekseve të ndryshme; 5) zhvillimi i vlerësimeve në lidhje me atë që është e dëshirueshme në sjelljen e punonjësve dhe çfarë jo. Grupi i dytë përfshin ato probleme që një organizatë duhet të zgjidhë në procesin e ndërveprimit me mjedisin e jashtëm. Ky është një gamë e gjerë problemesh që lidhen me zhvillimin e një misioni, qëllimesh dhe mjetesh për t'i arritur ato. Formimi dhe ndryshimi i kulturës organizative ndikohet nga shumë faktorë. Një nga ekspertët e njohur në fushën e kulturës organizative E. Shine beson se ekzistojnë pesë faktorë parësorë dhe pesë dytësorë që përcaktojnë formimin e kulturës organizative. Në përputhje me konceptin e tij, faktorët kryesorë përfshijnë: - pikat e përqendrimit të menaxhmentit të lartë; - reagimi i menaxhmentit ndaj situatave kritike në organizatë; - qëndrimi ndaj punës dhe stili i sjelljes së menaxherëve; - bazë kriteri për inkurajimin e punonjësve; - bazën e kritereve për përzgjedhjen, emërimin, promovimin dhe shkarkimin nga organizata. Grupi i faktorëve dytësorë në përputhje me konceptin e E. Schein përfshin: - strukturën e organizatës; - Sistemi i transferimit të informacionit dhe procedurat organizative; - projektimi dhe dekorimi i jashtëm dhe i brendshëm i ambienteve në të cilat ndodhet organizata; - mite dhe histori rreth Evente të rëndësishme dhe individët që kanë luajtur dhe luajnë një rol kyç në jetën e organizatës.

Kthimi