Përgatitja, vendimmarrja dhe zbatimi. Përgatitja dhe miratimi i vendimeve të menaxhmentit. Kërkesat për vendimet e menaxhmentit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Punë e mirë në faqen ">

Konceptimi i aktiviteteve kërkimore dhe përhapëse: Një rast i iniciativës kanadeze të shëndetit të zemrës. Vlerësimi i efektivitetit të ndërhyrjeve në shëndetin publik: roli dhe puna e Bashkëpunimit Cochrane. Rimendimi i besnikërisë: Transferimi i teknologjisë sociale midis cilësimeve. Përmirësimi i cilësisë kujdes mjekësor Nëpërmjet zbatimit rutinë dhe të suksesshëm të praktikës së bazuar në prova pranë shtratit: Një protokoll i studimit të rastit organizativ duke përdorur modelin e ndryshimit strategjik të Pettigrew dhe Whipp.

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

KURSPUNA

në kursin "Menaxhimi"

me temë: “Përgatitja dhe adoptimi vendimet e menaxhmentit»

Prezantimi

1. Marrja e vendimeve të menaxhimit

1.1 Vendimet e menaxhmentit dhe klasifikimi i tyre

1.2 Procesi i marrjes së një vendimi drejtues

1.3 Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes

2. Modelimi i zgjidhjes së problemit të marrjes së një vendimi menaxherial

2.1 Përshkrimi i problemit dhe formulimi i alternativave

2.2 Vlerësimi dhe përzgjedhja e alternativave të zgjidhjes

2.3 Kushtet për zbatimin e zgjidhjes së përzgjedhur

2.4 Kriteret për një vendim të suksesshëm

2.5 Rregulli për zgjedhjen e një alternative

2.6 Metodologjia për vlerësimet e ekspertëve. Përzgjedhja e ekspertëve

3. Marrja e një vendimi në kushte pasigurie dhe rreziku. ANOVA

3.1 Llogaritja e vlerave mesatare. Dispersion

3.2 Koeficientët e afërsisë Rogers-Tanimoto

3.3 Matrica e koeficientit Fischer

3.4 Parashikimi i kostove shtesë. Analiza taksonometrike

4. Marrja e një vendimi (zgjedhja e versionit përfundimtar të vendimit)

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Formimi dhe zhvillimi efektiv i marrëdhënieve të tregut në Rusi përcaktohet kryesisht nga formimi i marrëdhënieve moderne të menaxhimit, një rritje në koordinimin e ekonomisë.

Rëndësia e temës është se zhvillimi dhe zbatimi i zgjidhjeve është një nga komponentët kryesorë të çdo procesi i menaxhimit... Procesi i vendimmarrjes, pavarësisht thjeshtësisë së tij në dukje, nuk është shumë i thjeshtë. Ka shumë hollësi dhe shkëmbinj nënujorë që janë të njohur mirë për menaxherët profesionistë.

Rëndësia e problemeve që lidhen me vendimmarrjen tërheq vëmendjen e një game të gjerë shkencëtarësh dhe praktikuesish. Vendimmarrja është një pjesë thelbësore e çdo aktiviteti menaxherial. Rëndësia e temës është për faktin se vendimmarrja është një pjesë integrale e procesit të menaxhimit, qendra rreth së cilës rrotullohet jeta e organizatës, sepse ekzistenca e një organizate është e pamundur pa adoptimin dhe zbatimin e vazhdueshëm të përditshëm të vendime të caktuara në nivele të ndryshme të menaxhimit. Përvoja shumëvjeçare e vendimmarrjes u reduktua vetëm në mbështetjen intuitive të menaxherit në përvojën e tij. Por përgjegjësia për marrjen e vendimeve organizative është e madhe, sepse fati i vetë organizatës dhe anëtarëve të saj individualë mund të varet nga një vendim individual në një organizatë. Prandaj, një lider në botën e sotme komplekse dhe me ndryshim të shpejtë nuk mund të marrë vendime të pamenduara mirë. Një menaxher që merr vendime të caktuara menaxheriale duhet të kombinojë disa cilësi: artin e analizimit të situatave, njohuritë e thella profesionale, teknikat dhe metodat e vendimmarrjes, aftësitë profesionale në punën me njerëzit.

Vendimmarrja është e natyrshme në çdo lloj aktiviteti dhe performanca e një personi, një grupi njerëzish ose e të gjithë njerëzve të një shteti të caktuar mund të varet nga ajo. Nga pikëpamja ekonomike dhe menaxheriale, vendimmarrja duhet të konsiderohet si një faktor në rritjen e efikasitetit të prodhimit. Efikasiteti i prodhimit, natyrisht, në çdo rast specifik varet nga cilësia e vendimit të marrë nga menaxheri.

Në një ekonomi tregu me konkurrencë të ashpër, kalimi në konceptin e menaxhimit shkencor të fokusuar në arritjen e konkurrencës duke përmirësuar cilësinë e punës së menaxhimit siguron mbijetesën e organizatës.

V kushte moderneçështja më urgjente është formimi i vendimeve të tilla që do të ishin më efektive. Suksesi i biznesit varet kryesisht nga efektiviteti i vendimeve. Vetëm një menaxher profesionist zotëron teknologjitë për zhvillimin, miratimin, zbatimin e vendimeve menaxheriale, pa të cilat menaxhim efikas organizimi në një mjedis të vështirë ekonomik është pothuajse i pamundur.

Vetëm duke vlerësuar saktë humbjet dhe fitimet e mundshme, duke zhvilluar një program veprimesh për të parandaluar pasojat e mundshme negative, është e mundur të merret një vendim efektiv i menaxhimit.

1 . Marrja e vendimeve të menaxhimit

1.1 Vendimet e menaxhmentit dhe klasifikimi i tyre

Cila eshte zgjidhja? Fjalë për fjalë çdo person çdo ditë përballet me problemin e zgjedhjes se si të veprojë ose si të dalë nga kjo apo ajo situatë, çfarë të bëjë, të dalë, etj. Ne jemi përballur me nevojën për të zgjedhur një nga disa opsione të mundshme për veprim. Zgjedhja shkakton miratimin e këtij apo atij vendimi. Rezultati i kësaj zgjedhjeje do të jetë vendimi. Pra, vendimi ka të bëjë me zgjedhjen e një alternative.

Pavarësisht universalitetit të vendimeve, miratimi i tyre në procesin e menaxhimit të një organizate ndryshon dukshëm nga vendimet e marra në jetën private.

Vendimet e menaxhmentit shoqërohen gjithmonë me ndryshime në organizatë. Marrja e vendimeve - komponentçdo funksion menaxherial është thelbi i procesit të menaxhimit, faza e tij fillestare dhe më kritike.

Një vendim menaxherial është një përfundim i qëllimshëm në lidhje me nevojën për të ndërmarrë disa veprime (ose, anasjelltas, të përmbahen prej tyre) në lidhje me arritjen e qëllimeve të organizatës dhe tejkalimin e problemeve me të cilat përballet.

Një vendim menaxherial është një zgjedhje e një alternative të bërë nga një menaxher brenda kuadrit të kompetencave dhe kompetencave të tij zyrtare dhe që synon arritjen e qëllimeve të organizatës.

Në procesin e menaxhimit të organizatave, merren një numër i madh vendimesh të ndryshme me karakteristika të ndryshme.

Klasifikimi i vendimeve menaxheriale është i nevojshëm për të përcaktuar qasjet e përgjithshme dhe specifike-specifike për zhvillimin, zbatimin dhe vlerësimin e tyre, gjë që përmirëson cilësinë, efikasitetin dhe vazhdimësinë e tyre. Vendimet e menaxhmentit mund të klasifikohen në mënyra të ndryshme. Ka disa tipare të përbashkëta duke lejuar që ky grup të klasifikohet në një mënyrë të caktuar. Ky klasifikim është paraqitur në tabelën 1.

Meqenëse vendimet merren nga njerëzit, karakteri i tyre mbart kryesisht gjurmën e personalitetit të menaxherit të përfshirë në pamjen e tyre. Në këtë drejtim, është zakon të bëhet dallimi midis vendimeve të balancuara, impulsive, inerte, të rrezikshme dhe të kujdesshme.

Vendimet e balancuara merren nga menaxherët të cilët janë të kujdesshëm dhe kritik ndaj veprimeve, hipotezave dhe testimit të tyre. Ata zakonisht kanë një ide fillestare të formuluar përpara se të marrin një vendim.

Vendimet impulsive merren nga menaxherët të cilët gjenerojnë lehtësisht një shumëllojshmëri të gjerë idesh në një numër të pakufizuar, por nuk janë në gjendje t'i kontrollojnë, përsosin dhe vlerësojnë siç duhet. Prandaj, vendimet mund të mos jenë mjaftueshëm të shëndosha dhe të besueshme.

Vendimet inerte janë rezultat i kërkimit të kujdesshëm. Në to, përkundrazi, veprimet kontrolluese dhe sqaruese mbizotërojnë mbi gjenerimin e ideve, ndaj është e vështirë të gjesh origjinalitet dhe risi në zgjidhje të tilla.

Vendimet e rrezikshme ndryshojnë nga ato impulsive në atë që menaxherët që i marrin nuk kanë nevojë të vërtetojnë me kujdes hipotezat e tyre dhe nëse janë të sigurt në vetvete, mund të mos kenë frikë nga ndonjë rrezik.

Vendimet e kujdesshme karakterizohen nga vlerësimi i plotë i të gjitha opsioneve nga menaxheri, një qasje tepër kritike ndaj biznesit. Ato janë edhe më pak se inerte, ato dallohen nga risia dhe origjinaliteti.

Llojet e listuara të vendimeve merren kryesisht në procesin e menaxhimit operacional. Për menaxhimin strategjik dhe taktik, vendime racionale bazuar në metodat e analizës ekonomike, justifikimit dhe optimizimit.

Tabela 1 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit

Atributi i klasifikimit	Grupet (llojet) e vendimeve të menaxhmentit	Përshkrim i shkurtër
Nga shkalla e ndikimit në të ardhmen	Strategjike Taktike	Një qëllim i pavarur ndiqet ose si mjet për të arritur një qëllim të një niveli më të lartë. Përcaktoni rrugët kryesore të zhvillimit.
Sipas përmbajtjes funksionale	E planifikuar Organizative Kontrollues Parashikim Rregullatore analitike	Ato ndikojnë në një shkallë ose në një tjetër të gjitha funksionet e menaxhimit, megjithatë, në secilën prej tyre, mund të veçohet një bërthamë e lidhur me ndonjë funksion bazë.
Sipas shkallës	globale Lokal	Ndikon në të gjithë organizatën në tërësi ose vetëm një pjesë të saj
Sipas kornizave kohore	Premtuese Aktual (operativ) Afatgjatë Afatshkurtër	Të fokusuar në të ardhmen ose nevojat e së sotmes
Nga shkalla e paracaktimit	Probabiliste Deterministik (e paqartë)	Pranuar nën pasiguri, mund të ndodhin rezultate të shumta
Nga natyra e detyrave	teknologjike Ekonomik Sociale Mjedisore Organizative	Më shpesh ato shoqërohen jo me një, por me një numër detyrash, në një shkallë ose në një tjetër me një karakter kompleks
Sipas shkallës së detyrimit	Orientuese
Me metodën e zhvillimit	E vetme Kolegjial Kolektive	Varet nga kompetenca e drejtuesit, niveli i aftësive, natyra e detyrës, burimet, etj.
Për arsye të shfaqjes	Situative Me recetë Software Proaktive Episodike Periodike	Lidhur me natyrën e rrethanave që lindin (urdhri i autoriteteve më të larta, iniciativa e sistemit, sezonaliteti
Me metodën e fiksimit	E dokumentuar Pa dokumente	Hartuar në formën e një dokumenti ose gojore

1.2 Procesi i marrjes së një vendimi drejtues

Vendimmarrja në menaxhim është një proces kompleks dhe sistematik i përbërë nga një sërë fazash dhe fazash, duke filluar me formulimin e një problemi dhe duke përfunduar me zbatimin e veprimeve që zgjidhin këtë problem.

Për një lider, vendimmarrja nuk është qëllim në vetvete. Gjëja kryesore nuk është zgjedhja e vetë alternativës, por zgjidhja e një të caktuar problem menaxhimi... Kjo shpesh kërkon jo një vendim të vetëm, por një sekuencë të caktuar vendimesh dhe, më e rëndësishmja, zbatimin e tyre. Prandaj, një vendim nuk është një akt, por rezultat i një procesi që zhvillohet në kohë dhe ka një strukturë të caktuar.

Procesi i vendimmarrjes është një sekuencë ciklike e veprimeve që synojnë zgjidhjen e problemeve të organizatës dhe konsiston në analizimin e situatës, gjenerimin e alternativave, marrjen e një vendimi dhe organizimin e zbatimit të tij.

Procesi i zhvillimit të një vendimi menaxherial përbëhet nga pesë faza kryesore, të paraqitura qartë në Figurën 1.2.1

Fig. 1.2.1 - Sekuenca e zhvillimit të një vendimi menaxherial

Analiza e situatësështë një nga kushtet më të rëndësishme për të bërë vendim i saktë... Kjo fazë kërkon mbledhjen dhe përpunimin e informacionit. Të dhëna për gjendjen e faktorëve kryesorë mjedisi i jashtëm dhe gjendja e punëve në organizatë merren nga menaxherë dhe specialistë të cilët klasifikojnë, analizojnë informacionin dhe krahasojnë vlerat reale të parametrave të kontrolluar me ato të planifikuara ose të parashikuara, gjë që nga ana tjetër lejon identifikimin e problemeve që duhet të zgjidhen.

Identifikimi i problemit- përkufizimi ose diagnoza e tij, e plotë dhe e saktë. Të formulosh saktë një problem do të thotë ta zgjidhësh atë gjysmë. Problemi është mospërputhja midis gjendjes së dëshiruar dhe reale të objektit të menaxhuar. Identifikimi dhe formulimi i një problemi është një procedurë komplekse. Në kohën e shfaqjes së tyre, shumë probleme kritike nuk përmbajnë qëllime të dukshme, mënyra alternative për t'i arritur ato dhe një ide për kostot dhe përfitimet që lidhen me secilën prej opsioneve. Sjellja e këtyre problemeve në një definicion sasior (strukturim) kërkon nga menaxherët jo vetëm njohuri dhe përvojë, por edhe talent, intuitë dhe një qasje krijuese.

Hapi i parë në diagnostikimin e një problemi është konstatimi i simptomave. Simptoma të zakonshme janë: fitimi i ulët, shitjet, produktiviteti i punës, cilësia e mallrave dhe shërbimeve; kosto të larta, qarkullim të stafit, konflikte të shumta. Ndërsa identifikimi i simptomave ndihmon për të përcaktuar problemin në terma të përgjithshëm, shkaqe të ndryshme mund të shkaktojnë probleme të ngjashme organizative (cilësia e dobët mund të jetë rezultat i pajisjeve të konsumuara dhe kualifikimeve të ulëta të punëtorëve). Prandaj, menaxherët duhet të hetojnë më në thellësi shkaqet e problemit dhe të mos nxitojnë të eliminojnë vetëm simptomat e tij.

Gjithashtu nuk duhet harruar se të gjithë elementët dhe aktivitetet në organizatë janë të ndërlidhura dhe zgjidhja e çdo problemi në një pjesë të organizatës mund të shkaktojë probleme në të tjerat. Prandaj, gjatë përcaktimit të problemit që duhet zgjidhur, duhet të përpiqet të sigurohet që numri i problemeve të reja që dalin në këtë rast të jetë minimal.

Përcaktimi i kritereve jubora... Para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohen treguesit me të cilët do të bëhet krahasimi i alternativave dhe zgjedhja e më të mirës. Këta tregues zakonisht quhen kritere përzgjedhjeje. Për shembull, kur vendosni të blini pajisje të reja, mund të fokusoheni në kriteret e çmimit, produktivitetit, kostove të funksionimit, ergonomisë, etj. cilësisë.

Zhvillimi i alternativave... Në mënyrë ideale, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha mënyrat e mundshme alternative për zgjidhjen e problemit, vetëm në këtë rast zgjidhja mund të jetë optimale. Menaxherët janë të vetëdijshëm se gjetja e zgjidhjes optimale është shumë e vështirë, kërkon kohë dhe e kushtueshme, kështu që ata nuk kërkojnë opsionin optimal, por një opsion mjaft të mirë, të pranueshëm që ju lejon të hiqni problemin. Kriteret e përzgjedhjes të identifikuara në hapin e mëparshëm ndihmojnë për të hequr alternativat e papërshtatshme paraprakisht.

Zgjedhja e një alternative... Duke zhvilluar zgjidhje të mundshme për problemin, ato duhet të vlerësohen, d.m.th. krahasoni avantazhet dhe disavantazhet e secilës alternativë dhe analizoni objektivisht rezultatet e mundshme të zbatimit të tyre. Për të krahasuar zgjidhjet, duhet të keni standarde ose kritere me të cilat mund t'i krahasoni ato. Me ndihmën e tyre, zgjedhja e më alternativë më e mirë.

Duhet të theksohet se duke qenë se zgjedhja bëhet, si rregull, në bazë të disa dhe jo një kriteri, ajo gjithmonë ka karakterin e një kompromisi. Përveç kësaj, kur vlerëson opsionet e mundshme të zgjidhjes, menaxheri në të vërtetë merret me vlerësime parashikuese të vlerave të krahasuara, dhe ato janë gjithmonë probabiliste. Prandaj, është shumë e rëndësishme të merret parasysh faktori i rrezikut, d.m.th. të përcaktojë gjasat që çdo alternativë të zbatohet. Marrja parasysh e faktorit të rrezikut çon në një rishikim të vetë konceptit zgjidhja më e mirë: nuk është opsioni që maksimizon ose minimizon një tregues të caktuar, por ai që siguron arritjen e tij me shkallën më të lartë të probabilitetit.

1.3 Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes

Zgjedhja e një vendimi të menaxhimit është e paqartë dhe varet kryesisht nga ndikimi i faktorëve të ndryshëm në këtë proces. Gama e faktorëve që ndikojnë është mjaft e gjerë. Ju mund të listoni një sërë faktorësh që, në një shkallë ose në një tjetër, ndikojnë në sjelljen e përfaqësuesve individualë në organizatë, i cili padyshim luan pothuajse rolin kryesor në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale. Këta faktorë përfshijnë vlerësimet personale të menaxherit, mjedisin e vendimmarrjes dhe nivelin e rrezikut, kohën e vendimmarrjes dhe mjedisin në ndryshim, kufizimet informative dhe të sjelljes, pasoja negative dhe ndërvarësia e zgjidhjeve.

Vlerësime personale të liderit... Si rregull, karakteristikat personale dhe vlerësimet e liderit përmbajnë një renditje subjektive të rëndësisë, cilësisë ose të mirës. Për sa i përket vendimmarrjes, vlerësimet veprojnë si një busull, duke e udhëhequr një person në drejtimin e dëshiruar kur duhet të zgjedhë midis alternativave të veprimit.

Të gjitha vendimet e menaxhimit, jo vetëm ato që lidhen me çështjet e përgjegjësisë sociale dhe etikës, janë ndërtuar mbi bazën e sistemit të vlerave të dikujt. Secili person ka sistemin e tij të vlerave që përcakton veprimet dhe ndikon në vendimet. Hulumtimet konfirmojnë se orientimet e vlerave ndikojnë në mënyrën se si merren vendimet. Dallimet kulturore janë gjithashtu të rëndësishme.

Mjedisi vendimmarrës... Përveç dallimeve në vlerësimet personale, një vështirësi tipike në përcaktimin e alternativave optimale është mjedisi në të cilin merren vendimet. Është gjithmonë e rëndësishme të merret parasysh rreziku kur merren vendime të menaxhimit. Rreziku në këtë rast i referohet nivelit të sigurisë me të cilin mund të parashikohet rezultati. Në vlerësimin e alternativave dhe marrjen e vendimeve, udhëheqësi duhet të parashikojë rezultatet e mundshme në rrethana ose gjendje të ndryshme të natyrës. Këto rrethana klasifikohen si kushte sigurie, rreziku ose pasigurie.

Siguria... Vendimi merret në kushte sigurie, kur menaxheri e di saktësisht rezultatin e secilës prej tyre opsionet alternative zgjedhje. Për shembull, një menaxher, të paktën në afat të shkurtër, mund të përcaktojë saktësisht se cilat do të jenë kostot e prodhimit të një produkti të caktuar, pasi qiraja, kostoja e materialeve dhe puna dihen ose mund të llogariten me saktësi të lartë. Relativisht pak vendime organizative ose personale merren në kushte sigurie. Megjithatë, ato ndodhin dhe shpesh elementet e vendimeve më të mëdha mund të konsiderohen të sigurta.

Rreziku... Vendimet e marra në kushte rreziku janë ato, rezultatet e të cilave nuk janë të sigurta, por gjasat e secilit

rezultati dihet. Probabiliteti përcaktohet si shkalla e mundësisë

ndodhja e kësaj ngjarjeje dhe varion nga 0 në 1. Shuma e probabiliteteve të të gjitha alternativave duhet të jetë e barabartë me një. Në kushtet e sigurisë, ekziston vetëm një alternativë. Mënyra më e dëshirueshme për të përcaktuar probabilitetin është objektiviteti. Probabiliteti është objektiv kur mund të përcaktohet me metoda matematikore ose me analizë statistikore të përvojës së grumbulluar. Menaxhmentit i kërkohet të marrë parasysh nivelin e rrezikut si faktori më i rëndësishëm... Ka disa mënyra se si një organizatë mund të marrë informacion objektiv për të llogaritur rrezikun. Kur informacioni i jashtëm nuk është i disponueshëm, organizata mund ta marrë atë nga brenda duke kryer kërkime. Analiza e tregut përdoret aq gjerësisht për të parashikuar perceptimin e produkteve të reja, shfaqjeve televizive, filmave dhe politikanëve, saqë ka evoluar në zonë e rëndësishme aktiviteteve, si dhe është bërë pjesë integrale e aktiviteteve të pothuajse të gjitha organizatave të mëdha që kanë të bëjnë me publikun e gjerë. Probabiliteti do të përcaktohet në mënyrë objektive nëse merret informacion i mjaftueshëm që parashikimi të jetë i besueshëm statistikisht. Në shumë raste, organizata nuk ka informacion të mjaftueshëm për të vlerësuar në mënyrë objektive gjasat, megjithatë, përvoja e menaxhimit sugjeron se çfarë ka të ngjarë të ndodhë me besim të lartë. Në një situatë të tillë, udhëheqësi mund të përdorë një gjykim për mundësinë e plotësimit të alternativave me një ose një tjetër probabilitet subjektiv ose të perceptuar.

Pasiguria... Vendimi merret në kushte pasigurie, kur është e pamundur të vlerësohet mundësia e rezultateve të mundshme. Ky duhet të jetë rasti kur faktorët që duhen marrë parasysh janë aq të rinj dhe kompleks sa është e pamundur të merret informacion i mjaftueshëm objektiv për ta. Si rezultat, gjasat për një pasojë të caktuar nuk mund të parashikohen me një shkallë të mjaftueshme sigurie. Pasiguria është karakteristikë e disa vendimeve që duhet të merren në një mjedis që ndryshon me shpejtësi. Potenciali më i lartë për pasiguri zotërohet nga mjedisi socio-kulturor, politik dhe shkencor. Në praktikë, shumë pak vendime menaxheriale duhet të merren në kushte pasigurie të plotë. Kur përballet me pasiguri, një udhëheqës mund të përdorë dy mundësi kryesore. Së pari, përpiquni të merrni më shumë informacion dhe të analizoni përsëri problemin. Kjo shpesh redukton risinë dhe kompleksitetin e problemit. Menaxheri kombinon këtë informacion dhe analizë shtesë me përvojën e akumuluar, gjykimin ose intuitën për t'i dhënë besueshmëri subjektive ose të perceptuar një sërë rezultatesh. Së dyti, veproni në përputhje të plotë me përvojën, gjykimin ose intuitën e kaluar dhe bëni një supozim për gjasat e ngjarjeve. Kjo është e nevojshme kur nuk ka kohë të mjaftueshme për të mbledhur informacion shtese ose kostoja është shumë e lartë. Kufizimet kohore dhe informacioni janë thelbësore kur merren vendime të menaxhimit.

Koha dhe një mjedis në ndryshim... Kalimi i kohës zakonisht çon në ndryshime të situatës. Prandaj, vendimet duhet të merren dhe zbatohen për sa kohë që informacioni dhe supozimet mbi të cilat bazohen vendimet mbeten objektive dhe të sakta. Koha ndonjëherë i detyron udhëheqësit të mbështeten në gjykim apo edhe në intuitë kur, në rrethana normale, ata do të preferonin analizën racionale. Ju gjithashtu duhet të merrni parasysh mundësinë që vendimi të jetë përpara kohës së tij.

Konflikti... Situata të ngjashme konsiderohen në teorinë e lojës. Sigurisht, në praktikë Kjo situatë ndodh mjaft shpesh. Në raste të tilla, ata përpiqen ta minimizojnë atë, ose përdorin metoda joformalizuese për të marrë një vendim. Vlerësimet e marra si rezultat i aplikimit të metodave të formalizuara janë vetëm baza për marrjen e një vendimi përfundimtar; në këtë rast, mund të merren parasysh kritere shtesë, duke përfshirë ato të natyrës informale. Marrja e një vendimi të rëndësishëm në kontekstin e palëve në konflikt ndryshon nga situatat e tjera, pasi kjo vlen për të gjithë organizatën në tërësi. Ndonjëherë është shumë e vështirë për një menaxher që të zgjidhë një konflikt në favor të njërës prej palëve. Në raste të tilla, për zgjidhjen sa më optimale të konfliktit, mund të përdorni një kompromis që do të ishte i pranueshëm për të dyja palët, por në bazë të lëshimeve të ndërsjella.

Kufizimet e informacionit... Ndoshta gjëja më e rëndësishme për një udhëheqës në proces adoptim efektiv vendimi i menaxhimit është zotërimi i informacionit të besueshëm dhe me cilësi të lartë. Informacioni është thelbësor për zgjidhjen racionale dhe të përshtatshme të problemeve. Por ndonjëherë informacioni i nevojshëm për të marrë një vendim të vlefshëm nuk është i disponueshëm ose është shumë i shtrenjtë. Kostoja e informacionit duhet të përfshijë kohën e menaxherëve dhe vartësve të shpenzuar për mbledhjen e tij, si dhe kostot aktuale, për shembull, të lidhura me analizën e tregut, pagesën e kohës kompjuterike, përdorimin e shërbimeve të konsulentëve të jashtëm, etj. Prandaj, menaxheri duhet të vendosë nëse përfitimi nga informacioni shtesë është i rëndësishëm, sa i rëndësishëm është vetë vendimi, nëse ai përfshin një pjesë të konsiderueshme të burimeve të organizatës apo një sasi të vogël parash. Mund të argumentohet se për shkak të sigurimit të denjë të menaxherit-menaxherit me burime informacioni, dhe organizatës me burime financiare dhe personeli, arrihet një efekt sinergjik kur merret një vendim racional i menaxhimit.

Kufizimet e sjelljes... Vendimmarrja ndikohet nga shumë faktorë që pengojnë komunikimin ndërpersonal dhe brenda-organizativ, për shembull, menaxherët shpesh e perceptojnë ekzistencën dhe ashpërsinë e një problemi në mënyra të ndryshme. Ata gjithashtu mund të perceptojnë kufizimet dhe alternativat në mënyra të ndryshme. Kjo çon në mosmarrëveshje dhe konflikt në procesin e vendimmarrjes. Udhëheqësit mund të jenë aq të mbingarkuar me informacion dhe punë për të bërë, saqë nuk janë në gjendje të kuptojnë mundësitë që hapen. Një menaxher mund të mendojë se një mbikëqyrës do të mërzitet nëse i thuhet për një problem real ose të mundshëm.

Një udhëheqës mund të refuzojë një kurs veprimi për shkak të lidhjes personale ose besnikërisë ndaj dikujt. Ai mund të vendosë të mos ndalojë një investim apo projekt të dyshimtë, sepse e ka mbështetur për një kohë të gjatë. Si rezultat, do të jetë e vështirë për të që të vlerësojë objektivisht gjendjen aktuale të zhvillimit të një investimi ose projekti. Po kështu, menaxheri mund të vendosë të mbështesë ose të mos mbështesë një projekt të caktuar sepse menaxheri i projektit nuk e ka mbështetur më parë projektin e paraqitur nga menaxheri. Është vërtetuar se të shumta faktorët psikologjikë dhe tiparet e personalitetit ndikojnë në procesin e vendimmarrjes.

Negativ pasojat... Marrja e vendimeve të menaxhimit është, në shumë mënyra, arti i gjetjes së kompromise efektive. Fitimi në njërin arrihet pothuajse gjithmonë në kurriz të tjetrit. Për shembull, një vendim në favor të një produkti me cilësi më të lartë sjell një rritje të kostove; disa konsumatorë do të jenë të lumtur, të tjerë do të kalojnë në një alternativë më pak të shtrenjtë. Instalimi i një linje automatike prodhimi mund të ulë kostot e përgjithshme, por gjithashtu të çojë në pushimin nga puna të punëtorëve besnikë. I ngjashëm Pasojat negative duhet të merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve.

Problemi me procesin e vendimmarrjes është të krahasoni minuset me pluset për të marrë përfitimin më të madh të përgjithshëm. Shpesh, një lider duhet të bëjë një gjykim subjektiv se çfarë negative Efektet anësore e pranueshme me kusht që të arrihet rezultati përfundimtar i dëshiruar. Megjithatë, disa pasoja negative nuk mund të jenë në asnjë mënyrë të pranueshme për drejtuesit e organizatës (shkelje e ligjit ose standardeve etike).

Ndërvarësia reshenii ... Në një organizatë, të gjitha vendimet janë të ndërlidhura në një farë mënyre. Beqare vendim i rëndësishëm pothuajse me siguri mund të kërkojë qindra zgjidhje më të vogla. Vendimet e mëdha kanë pasoja për organizatën në tërësi, jo vetëm për segmentin që preket drejtpërdrejt nga vendimi. Nëse një firmë prodhuese vendos të blejë pajisje të reja dhe më produktive për fabrikën, ajo duhet të gjejë gjithashtu një mënyrë për të rritur shitjet e saj. Kështu, blerja e pajisjeve të reja duhet të ketë ndikim jo vetëm në departamentin e prodhimit, por edhe në mënyrë vendimtare në departamentet e shitjeve dhe marketingut.

Aftësia për të parë se si ndërveprojnë vendimet në një sistem qeverisjeje bëhet gjithnjë e më e rëndësishme ndërsa kaloni në nivelet e larta të pushtetit.

Faktorët që ndikojnë në cilësinë e vendimeve të menaxhmentit. Cilësia e vendimeve të menaxhimit përcakton kryesisht rezultatin përfundimtar dhe varet nga një sërë faktorësh:

· Cilësia e informacionit fillestar, e përcaktuar nga besueshmëria dhe mjaftueshmëria e tij, mbrojtja nga ndërhyrjet dhe gabimet, forma e paraqitjes;

· Natyra optimale ose racionale e vendimit që merret;

· Kohëzgjatja e vendimeve të marra, e përcaktuar nga shpejtësia e zhvillimit, miratimit, transferimit dhe organizimit të ekzekutimit të tyre;

· Pajtueshmëria e vendimeve të marra me mekanizmin aktual të menaxhimit dhe metodat e menaxhimit të bazuara në të;

· Kualifikimi i personelit. Kryerja e zhvillimit, vendimmarrjes dhe organizimit të zbatimit të tyre;

· Gatishmërinë e sistemit të kontrolluar për të ekzekutuar vendimet e marra.

2. Simulimi i zgjidhjes së problemitnë nmarrjen e vendimeve të menaxhimit

2.1 Përshkrimi i problemitne dhe formulimi i alternativave

Fabrika e gomave në Moskë filloi të funksionojë në 1945, duke furnizuar goma automobilash për fabrikat e mëdha të makinave në Moskë (ZIL, AZLK). Me fillimin e rënies së BRSS, sistemi i furnizimit material dhe teknik ishte në ethe. baza e lëndës së parë ishte e shpërndarë në të gjithë vendin: Ukrainë, Bjellorusi, republikat baltike, Rusia. Pastaj kishte probleme me shitjet, mospagesat, uzina ishte në prag të ndalimit, ata u përpoqën të kursenin në gjithçka dhe. para së gjithash, ata hoqën qafe objektet kryesore sociale (kampet e pionierëve, konviktet, kopshtet). Prodhuesit rusë gomat sot po humbasin avantazhin e tyre më të rëndësishëm konkurrues - çmimet relativisht të ulëta. Fabrika çeke Barum konsiderohet si një nga konkurrentët kryesorë, realë në MSHZ.

Zhvillimi i mëtejshëm, ndoshta, ishte në opsionet e mëposhtme:

· Ndiqni rrugën e fabrikës Barum në Republikën Çeke, duke rënë dakord qëllimisht për të marrë kontrollin nga koncerni gjerman Continental dhe duke organizuar prodhimin e gomave të cilësisë së lartë mbi këtë bazë.

· Të fillojmë të konkurrojmë me firmat e huaja, të bëjmë një përpjekje për të organizuar prodhimin e produkteve tona konkurruese.

· Krijoni një partneritet biznesi me një nga konkurrentët, ose ndonjë opsion tjetër.

Në këtë punim terminor për zgjidhjen e problemit u ftuan specialistë nivel të lartë, me një këndvështrim të gjerë, mjaft erudit në fusha të ngjashme. Atyre iu parashtruan pyetjet e mëposhtme:

1. A është e mundur për afatshkurtër për të zgjidhur problemin e treguar?

2. A do të mund të ndihmojnë kompaninë në këtë situatë masa të tilla si trajnimi i specialistëve jashtë vendit?

3. A do të ndihmojë përdorimi i teknologjive të reja në përmirësimin dramatik të situatës?

4. A do të mund të ekzistojë uzina për dy vitet e ardhshme pa investime të konsiderueshme kapitale?

5. A është e mundur të rritet kërkesa për produkte vendase për shkak të situatës së vështirë ekonomike në vend?

6. A do të mundësojë përshpejtimi i zhvillimit teknologjik të ndërmarrjes aktivizimin e marrëdhënieve të saj me kompanitë e huaja?

Problemi në shqyrtim i përket klasës së problemeve më të vështira në marrjen e vendimeve të menaxhimit në kushte rreziku dhe pasigurie. Intuita ka një rëndësi të madhe në këtë rast. Të dhënat fillestare janë paraqitur në tabelën 2 dhe tabelën 3.

Tabela 2 - Përgjigjet e mundshme të ekspertëve për pyetjet kryesore

ekspertët

Tabela 3 - Parashikimi i kostove shtesë

Ekspertët
	(Opsioni 1) K	(Opsioni 2) K

2.2 Vlerësimi dhe përzgjedhja e alternativave të zgjidhjes

Sigurimi i vendimeve me shumë variacione është kusht për përmirësimin e cilësisë dhe efikasitetit të vendimeve të menaxhimit. Rregullat themelore për sigurimin e krahasueshmërisë së vendimeve alternative të menaxhimit:

Duhet të ketë të paktën tre opsione alternative;

Versioni më i fundit i vendimit duhet të merret si bazë;

Opsionet alternative duhet të formohen në përputhje me kushtet për sigurimin e cilësisë dhe efikasitetit të lartë të vendimeve të menaxhimit (zbatimi i qasjeve shkencore në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit, informacioni cilësor për gjendjen e objektit të kërkimit, metodat e parashikimit, modelimit, justifikimi ekonomik, vlefshmërinë juridike të vendimit dhe të tjera).

Siç u përmend më lart, problemi në shqyrtim i përket klasës së problemeve më të vështira në marrjen e vendimeve menaxheriale në kushte rreziku dhe pasigurie. Intuita ka një rëndësi të madhe në këtë rast. Në këtë punë kursi, për zgjidhjen e problemit, u ftuan shtatë specialistë (ekspertë) të nivelit të lartë me një pikëpamje të gjerë, mjaft erudit dhe në fusha të ngjashme, të cilët dhanë përgjigjet e tyre për pyetjet e parashtruara.

Le të shqyrtojmë tre alternativa.

Tabela 4 - Përgjigjet e mundshme të ekspertëve për pyetjet kryesore (alternativa 1)

ekspertët

Tabela 5 - Përgjigjet e mundshme të ekspertëve për pyetjet kryesore

(alternativa 2)

ekspertët

Tabela 6 - Përgjigjet e mundshme të ekspertëve për pyetjet kryesore

(alternativa 3)

ekspertët

Unë jam eksperti i tetë dhe i jap përgjigjet e mia pyetjeve të parashtruara për ekspertët.

Në pyetjen e parë "A është e mundur të zgjidhet problemi i specifikuar në një kohë të shkurtër?" përgjigja është “po”, duke supozuar se brenda një periudhe të shkurtër kohore produktet do të bëhen konkurruese. Unë shpreh mendimin se do të jetë shumë e vështirë të zgjidhet ky problem në një kohë të shkurtër, pasi do të kërkojë futjen e teknologjive shumë efikase në fabrikë, trajnimin dhe rikualifikimin e specialistëve, gjë që kërkon një kohë të caktuar.

Përgjigja për pyetjen e dytë është "po" nëse supozojmë se trajnimi i specialistëve do të lejojë një vështrim të ri në proceset teknologjike, të ndryshojë cilësinë e produkteve. Përgjigja është "jo" është gjithashtu e mundur, pasi njohuritë dhe aftësitë e reja të fituara mund të mos pretendohen në kushtet aktuale.

Pyetjes së tretë mund t'i përgjigjemi "po" sepse teknologjitë e reja pothuajse gjithmonë rezultojnë të jenë një renditje e madhësisë më mbizotëruese se ato të vjetruara. Por një përgjigje negative është gjithashtu e mundur nëse përdorimi i teknologjive të reja konsiderohet veçmas nga nevoja për të trajnuar specialistë për të punuar me to.

Pyetjes së katërt i përgjigjem "jo", sepse pa investime të konsiderueshme kapitale nuk mund të ketë ndryshime në uzinë. Pajisjet e vjetra të vjetra do të mbeten, nuk do të ketë teknologji të reja shumë efikase, nuk do të ketë zhvillime projektesh dhe strukturash premtuese.

Pyetjes së pestë të bërë nga ekspertët, unë i përgjigjem "po", pasi mund të supozohet se në një krizë, çmimet për produktet e importuara do të rriten për shkak të uljes së tij, përkatësisht, është e mundur të parashikohet një rritje e kërkesës për shkak të uljes. në çmimet e produkteve vendase.

Pyetjes së gjashtë i jap përgjigje pozitive, sepse besoj se futja e teknologjive dhe pajisjeve shumë efikase, krijimi i produkteve moderne me cilësi të lartë do të hapë perspektiva të reja në zhvillimin e uzinës për punë të përbashkët me kompani të huaja.

Pas analizimit të opinioneve të ekspertëve dhe marrjes parasysh të avantazheve dhe disavantazheve të secilës alternativë në total, preferenca më e madhe iu dha alternativës 2.

2.3 KushtetUnë jam duke zbatuar zgjidhjen e zgjedhur

Për një kuptim të plotë të të gjitha kushteve për zbatimin e zgjidhjes, është e nevojshme të analizohen ato parametra dhe tregues që nuk do të ndryshojnë në të ardhmen dhe nuk do të mund të ndikojnë as në mënyrë cilësore, as sasiore në performancën e dobët të uzinës. Këta parametra dhe tregues përfshijnë: rentabilitetin, vëllimin e prodhimit, nivelin e shfrytëzimit të objekteve të prodhimit, nivelin e kostove të prodhimit dhe strukturën e tyre, cilësinë e produktit, çmimet e produkteve, kostot e prodhimit, kërkesën për të etj.

Kur analizoni të gjithë këtë informacion, është e rëndësishme të gjurmoni dinamikën e ndryshimeve në të gjithë treguesit me kalimin e kohës, për të përcaktuar tendencat dhe modelet mbizotëruese. Shërbimet përkatëse të ndërmarrjes duhet të mbledhin vazhdimisht informacione përkatëse. Kjo do të krijojë një mundësi për ta kthyer analizën në një mjet të vlefshëm parashikimi, kërkimin e rezervave të prodhimit dhe rritjen e efikasitetit të tij.

2.4 Kriteret për një zgjidhje të suksesshme

Kriteri për një vendim të suksesshëm është një shenjë me të cilën merret një vendim i caktuar. Zakonisht, kritereve vendosen një sërë kërkesash, të cilat është e dëshirueshme të përballohen në mënyrë që ata të përmbushin më me sukses rolin e tyre.

Këto kërkesa përfshijnë sa vijon:

· Kriteri duhet të shprehet në formë sasiore dhe të paraqitet si funksion objektiv.

Kriteri duhet të jetë i vetmi, sepse i vetmi duhet të jetë vendimi që duhet marrë (në rastin kur gjatë rrugës kërkohet të pasqyrohen disa shenja të rëndësishme kur merret një vendim, duhet të vendosen kufizime sasiore mbi to).

· Kriteri i vendimit duhet të rrjedhë nga kriteri i njësisë prodhuese të një niveli më të lartë hierarkik, në mënyrë që të mos ketë kontradikta në interesa ndërmjet të gjitha njësive dhe të jenë plotësisht në përputhje me njëra-tjetrën.

Kriteret kanë kuptim të ndryshëm... Për shembull, disa kritere janë kufizime të detyrueshme, ndërsa të tjerët thjesht kapin karakteristikat e dëshirueshme. Bazuar në kërkesat e listuara, ekzistojnë disa tregues alternativë që mund t'u caktohet roli i një kriteri vendimmarrës. Këta mund të jenë tregues të tillë si minimizimi i kostove totale, produktiviteti maksimal i punës, të ardhurat maksimale, të ardhurat maksimale, përfitimi maksimal, bilanci maksimal dhe fitimi neto, etj. Zgjedhja e zgjidhjes optimale kryhet duke krahasuar rëndësinë e secilit kriter dhe duke vlerësuar shfaqjen e tij në një ose një alternativë tjetër ...

Gjithashtu, kërkesat kryesore për vlerësimin e zgjidhjeve efektive dhe të suksesshme janë:

Zgjidhja duhet të jetë i justifikuar... Duke u përzgjedhur nga lista e alternativave të mundshme, ajo duhet të marrë parasysh ndikimin e të gjitha kritereve në bazë të zgjedhjes së saj;

Zgjidhja duhet të jetë reale, pra të aftë për t'u realizuar. Realizmi i zgjidhjeve mund të sigurohet me zbërthim të njëpasnjëshëm vendime të vështira për të thjeshtë;

Zgjidhja duhet të jetë në kohë, pra e marre ne ate moment. Kur ekzekutimi i tij është veçanërisht i përshtatshëm;

Zgjidhja duhet të jetë fleksibël... Natyra fleksibile e vendimeve jepet nga aftësia për të ndryshuar algoritmin për miratimin e tij kur ndryshojnë kushtet e brendshme dhe të jashtme;

Zgjidhja duhet të sjellë përfitim maksimal, i cili mund të jetë ose fitimi i përftuar nga rezultatet e tij, ose reduktimi i kohës së shpenzuar për kryerjen e punës brenda kuadrit të tij, ose përmbushja e normave dhe standardeve të pranuara.

2.5 Rregulli alternativ i përzgjedhjes

Çështja kryesore në realizimin e procedurës për zgjedhjen e alternativës është kriteri për një zgjedhje të tillë, sipas të cilit vendosen prioritetet në marrjen e vendimeve menaxheriale. Tek karakteristikat për zgjedhjen optimale zgjidhje alternative kriteret përfshijnë besueshmërinë, prodhueshmërinë, efikasitetin, mirëdashjen mjedisore, efikasitetin, produktivitetin, cilësinë, dobinë, etj. Kur zgjidhni alternativën më të mirë, duhet t'i përmbaheni duke ndjekur rregullat:

· Në planin e zbatimit zgjidhet alternativa që ka numrin maksimal të pikëve të ekspertizës për kriteret e përzgjedhura;

· Zgjedhet alternativa, e cila ka një ekuilibër optimal midis rentabilitetit dhe rrezikut;

· Përsa i përket zbatimit të zgjidhjes, zgjidhet ajo alternativë. E cila supozon marrëveshjen më të plotë të mundshme të ekspertëve për kriteret e përzgjedhura.

2.6 Metoda exvlerësime të pakëndshme. Përzgjedhja e ekspertëve

Është mjaft e qartë se për të marrë vendime të informuara, është e nevojshme të mbështeteni në përvojën, njohuritë dhe intuitën e specialistëve.

Metodat e vlerësimit të ekspertëve janë metoda të organizimit të punës me specialistë ekspertë dhe përpunimit të mendimeve të ekspertëve. Këto mendime zakonisht shprehen pjesërisht në formë sasiore dhe pjesërisht në formë cilësore. Hulumtimi i ekspertëve kryhet me qëllim të përgatitjes së informacionit për vendimmarrje. Për të kryer punën duke përdorur metodën e vlerësimit të ekspertëve, krijohet një grup pune, i cili organizon veprimtaritë e ekspertëve të bashkuar (formalisht ose në thelb) në një komision ekspertësh.

Ekspert është një person që konsiderohet nga vendimmarrësi ose grupi analitik që kryen ekzaminimin si një profesionist i një niveli mjaft të lartë në disa çështje. Ekspertët janë të ftuar të kryejnë një ekzaminim.

Ekspertiza - një grup specialistësh kompetentë që matin disa karakteristika për të përgatitur një vendim. Ekspertiza ju lejon të zvogëloni rrezikun e marrjes së një vendimi të gabuar. Probleme tipike që kërkojnë ekspertizë: përcaktimi i objektivave me të cilat përballet objekti i menaxhimit (kërkimi i tregjeve të reja të shitjeve, ndryshimi në strukturën e menaxhimit); parashikimi; zhvillimi i skenarëve; gjenerimi i zgjidhjeve alternative; vendimmarrje kolektive etj.

Metodat e vlerësimit të ekspertëve përdoren në rastet kur problemi nuk mund të formalizohet plotësisht ose pjesërisht dhe nuk mund të zgjidhet me metoda të njohura matematikore.

Meqenëse procesi i vendimmarrjes shoqërohet gjithmonë me një ose një tjetër supozim të kreut për zhvillimin e pritshëm të ngjarjeve dhe vendim synon të ardhmen, përmban gjithmonë një element pasigurie. Shumë shpesh, specialistë të kualifikuar - ekspertë me përvojë të konsiderueshme në fushën në të cilën duhet të merret një vendim menaxherial - mund të parashikojnë zhvillimin e pritshëm të ngjarjeve me saktësi të mjaftueshme.

Gjatë hulumtimit të ekspertëve, arritjet më të fundit të shkencës dhe teknologjisë përdoren në specialitetin e një eksperti.

Detyra e ekspertit është të përdorë njohuri të veçanta në një fushë të caktuar, përvojën dhe intuitën e kaluar, të zbatojë ligje të përgjithshme dhe ligje të veçanta për të zhvilluar vendime specifike të menaxhimit dhe në këtë mënyrë të sigurojë optimalitetin e tyre.

Ekspertët identifikojnë fazat kryesore të mëposhtme të ekzaminimit:

· Formulimi i qëllimit të provimit;

· Ndërtimi i objekteve të vlerësimit ose karakteristikave të tyre (kjo fazë mund të mos ekzistojë, por kjo do të thotë se tashmë është thjesht e përfunduar);

· Formimi i një grupi ekspertësh;

· Përcaktimi i metodës së vlerësimit të ekspertëve dhe mënyrës se si ekspertët i shprehin vlerësimet e tyre;

· Kryerja e një ekzaminimi;

· Përpunimi dhe analiza, rezultatet e tij;

· Raunde të përsëritura të ekzaminimit, nëse ka nevojë për të qartësuar ose konverguar mendimet e ekspertëve;

Problemi i përzgjedhjes së ekspertëve është një nga më të vështirat. Natyrisht, si ekspertë është e nevojshme të përdoren ata njerëz, gjykimet e të cilëve do të ndihmojnë më shumë në marrjen e një vendimi adekuat. Nuk ka metoda për përzgjedhjen e ekspertëve që me siguri do të sigurojnë suksesin e një ekzaminimi.

Roli i ekspertëve, si rregull, janë drejtues me përvojë, specialistë të ftuar nga jashtë, të cilët kanë përvojë dhe njohuri të veçanta në një fushë të ngushtë, të cilët janë të aftë në metodat e kërkimit. Një ekspert duhet të jetë në gjendje të sintetizojë informacionin, të kombinojë njohuritë dhe përvojën e veçantë, metodat e kërkimit me njohuritë e karakteristikave të objektit në studim dhe të japë rekomandime të kualifikuara objektive.

Zbatimi më efektiv i metodave të vlerësimit të ekspertëve në zgjidhjen e problemeve të mëposhtme të menaxhimit të prodhimit:

· Analiza e proceseve, sistemeve, dukurive, situatave komplekse, të karakterizuara kryesisht nga karakteristika cilësore, të paformalizuara;

· Parashikimi i tendencave në zhvillimin e sistemit të prodhimit dhe ndërveprimit të mjedisit të jashtëm me të.

· Përcaktimi dhe renditja sipas një kriteri të caktuar të faktorëve më të rëndësishëm që ndikojnë në funksionimin dhe zhvillimin e sistemit të prodhimit;

Rritja e efikasitetit të metodave matematiko-statistikore dhe të tjera formale për shkak të më shumë përcaktim i saktë dhe vlerësimi i disa aspekteve cilësore, faktorë që nuk janë të përshtatshëm për formalizimin;

· Rritja e besueshmërisë së vlerësimit të funksioneve të synuara të natyrës cilësore ose sasiore duke mesatarizuar opinionet e specialistëve të kualifikuar;

· Identifikimi dhe vlerësimi i kritereve cilësore dhe sasiore të nevojshme për përzgjedhjen e vendimeve të menaxhmentit;

· Vlerësimi i zgjidhjeve alternative dhe evidentimi i disa prej opsioneve më të preferuara.

Ka shumë mënyra për të marrë gjykimin e ekspertëve. Në disa, ata punojnë me secilin ekspert veç e veç, ai as nuk e di se kush tjetër është ekspert, prandaj shpreh mendimin e tij pavarësisht nga autoritetet. Në të tjerat, ekspertët mblidhen së bashku, me ekspertë që diskutojnë problemin me njëri-tjetrin, mësojnë nga njëri-tjetri dhe hedhin poshtë idetë e gabuara. Në disa metoda, numri i ekspertëve është fiks dhe i tillë që metodat statistikore të kontrollit të konsistencës së opinioneve dhe më pas mesatares së tyre lejojnë marrjen e vendimeve të informuara. Në të tjerat, numri i ekspertëve rritet gjatë procesit të ekzaminimit.

Minimizimi i ndikimit negativ të elementit subjektiv në cilësinë e vendimeve të menaxhimit është një nga detyrat kryesore të optimizimit të proceseve të vendimmarrjes në menaxhimin e prodhimit shoqëror. Një nga kushtet për tejkalimin e subjektivitetit në përgatitjen e vendimeve të menaxhimit janë metodat e vlerësimeve të ekspertëve.

3. Marrja e një vendimi në kushte pasigurie dhe rreziku.ANOVA

3.1 Llogaritja mesatarekëto vlera

Për të zgjidhur problemin, ne përdorim teknikën e parashikimit heuristik. Le të hartojmë një matricë ku merren parasysh opsionet për përgjigjet e ekspertëve, tabela 7.

Tabela 7- Opsione për përgjigjet e ekspertëve në pyetjet kryesore

Pyetje eksperti

Pyetjet e pyetësorit mund të jenë ose me karakter alternativ (po, jo; 0.1) ose vlerësues (nga 0 në 1). Në rastin e parë, është e përshtatshme të përdoret ekuivalenti i analizës së variancës, në të dytën - taksonomia. Kur përdorni analizën e variancës, një përgjigje pozitive e një eksperti vlerësohet në 1, negative - 0. Karakteristikat kryesore janë vlerat e P, q,?.

ku M është numri i njësheve (përgjigje pozitive);

ku L është numri i zerove (përgjigje negative)

Vlera mesatare që karakterizon numrin e përgjigjeve pozitive = P.

Varianca që karakterizon devijimin nga mesatarja përcaktohet nga:

3.2 ShansetIntimiteti i Rogers-Tanimoto

Le të klasifikojmë përgjigjet e ekspertëve duke përdorur teknika taksonometrike. Për ta bërë këtë, ne do të përcaktojmë koeficientin e afërsisë midis përgjigjeve. Ekzistojnë disa formula për përcaktimin e këtyre vlerave. Le të përdorim formulën Rogers - Tanimoto:

Numri i njësive që përputhen midis rreshtave të krahasuar;

Numri i të gjitha njësive në serinë e krahasuar të i-të;

Numri i njësive në rreshtin j.

Rreshti i parë krahasohet në mënyrë sekuenciale me të gjithë të tjerët, rreshti i parë i matricës është i mbushur, pastaj rreshti i dytë me të gjithë të tjerët, etj. Si rezultat, marrim një matricë (tabela 8).

Tabela 8- Përcaktimi i koeficientëve të afërsisë ndërmjet përgjigjeve të ekspertëve

Ekzistojnë algoritme të ndryshme për përpunimin e një matrice, ne do të përdorim më të thjeshtën. Le të zgjedhim në mënyrë arbitrare çdo numër në matricë (mundësisht një nga më të mëdhenjtë), në rastin tonë 0.8 (rreshti I, kolona VIII), tani ne po kërkojmë numrat më të mëdhenj në kolonën VIII - kjo është 0.75 në kryqëzimin me rreshtin VI. Pastaj kërkojmë numrat më të mëdhenj në rreshtin VI (numrat e përdorur nuk janë përdorur) marrim vlerën 0.6 në kolonat I dhe II. Nëse hasen numra të njëjtë, atëherë grafiku që rezulton ndahet dhe secila degë konsiderohet veçmas. Marrim grafikun e mëposhtëm (Figura 3.2.1)

Figura 3.2.1 - Grafiku i bazuar në koeficientët e afërsisë

Pra, mendimi i ekspertëve mund të përfaqësohet si më poshtë, (tabela 9)

Tabela 9 - mendimet e ekspertëve

S (faktori i afërsisë)

3 .3 Matrica e koeficientëve Fisher

Për të përcaktuar se sa të rëndësishme janë dallimet midis opinioneve të ekspertëve dhe për t'i grupuar këto opinione në taksa, ne do të përpilojmë një matricë të koeficientëve të Fisher-it (Tabela 4).

Koeficienti i Fisherit përcaktohet përmes raportit të variancave, d.m.th.

(vlera më e madhe e variancës merret gjithmonë në numërues)

Matrica e koeficientëve të Fisher-it merret si më poshtë: raporti i variancave të përgjigjeve në pyetjet e pyetësorëve të ekspertit të parë merret në mënyrë sekuenciale me variancat e përgjigjeve të të gjithë të tjerëve (plotësohet rreshti i parë i matricës in), pastaj variancat e sekondës ndaj gjithë të tjerave, etj.

Tabela 10 - Koeficientët e Fisher për opsionet për përcaktimin e opinioneve të ekspertëve

Të dhënat e kësaj matrice mund të krahasohen me vlerën kritike F. Në rastin tonë, shkallët e lirisë K dhe K janë të barabarta me shtatë (gradat e lirisë përcaktohen si (n-1), ku n është numri i parametrave ), vlera e treguesve të besueshmërisë kufitare F (kriteri i Fisher-it) merret me probabilitetin P = 0,8, F = 1,945. Duke krahasuar koeficientët Fisher nga matrica me vlerën kritike të saj, shohim se këta tregues janë më pak (1.79<1,945), следовательно, отличия в мнениях экспертов несущественны и при классификации их можно объединить в один таксон.

3.4 Pparashikimi i kostove shtesë

Analiza taksonometrike

Sot, është e pamundur të sigurohet lëshimi i produkteve konkurruese pa ndryshime rrënjësore në të gjithë sistemin e menaxhimit, trajnime dhe trajnime të avancuara të personelit inxhinierik dhe prodhues, që nënkupton nevojën për kosto shtesë financiare. U krijua një situatë shumë e vështirë, ishte e nevojshme të hartohej një strategji e re për zhvillimin e ndërmarrjes në kushte të pasigurta. Pas shqyrtimit të dokumentacionit, ekspertët propozuan opsionet e tyre të llogaritjes bazuar në parashikimet e favorshme (K) dhe të pafavorshme (K). Rezultatet e parashikimeve të tyre janë paraqitur në Tabelën 11.

Tabela 11 - Opsionet për parashikimin e kostove shtesë

Ekspertët	Vlera e karakteristikave të investimeve kapitale shtesë (miliardë rubla)

Ne do të analizojmë të dhënat e marra dhe do të përcaktojmë masat e afërsisë së mendimeve të ekspertëve. Në rastin kur përgjigjet e ekspertëve kanë një vlerë numerike, distanca Euklidiane përdoret për të gjetur koeficientët e afërsisë.

Rezultatet e llogaritjes janë paraqitur në matricën e koeficientëve të afërsisë së opinioneve të ekspertëve në Tabelën 12.

Çdo rresht i matricës llogaritet si më poshtë, nga vlera K (ekspert I) zbresim vlerën K (ekspert II), diferenca është në katror, ​​pastaj vlera K (ekspert II) zbritet nga vlera K ( Unë ekspert), diferenca është në katror. Nga shuma e vlerave të fituara nxirret rrënja katrore. Kështu, gjendet vlera e koeficientëve të afërsisë ndërmjet treguesve të ekspertëve të parë dhe të tretë, të parë dhe të katërt etj. Rreshti i dytë i matricës përcaktohet nga operacione të ngjashme për ekspertët e dytë dhe pasues.

Tabela 12 - Koeficientët e afërsisë së mendimeve të ekspertëve

Përpunimi i matricës kryhet në mënyrë të ngjashme me përpunimin e matricës së tabelës 8. Marrim grafikun e mëposhtëm (Fig. 3.4.1).

Figura 3.4.1 - Përcaktimi i koeficientëve të afërsisë ndërmjet përgjigjeve të ekspertëve

I - 0,28 IV - 0,64 VII - 0,36

II - 0,22 V - 0,45

III - 0,14 VI - 0,64

Taksat u formuan sipas koeficientëve të afërsisë dhe u përftuan dy taksa. Kjo sugjeron se ekzistojnë dy grupe mendimesh. Për "pajtimin" e tyre, është e mundur të përdoret më tej metodologjia e analizës së sistemit, në veçanti, metodat që synojnë të rrisin përdorimin e intuitës dhe përvojës së specialistëve, metodën Delphi, kur gradualisht, grumbullon informacion, specifikon faktet në shqyrtim, është e mundur të gjenden mënyra për zgjidhjen e problemeve individuale dhe të arrihet në një mendim të përbashkët në përgjithësi për problemin.

4 . Vendimmarrja(zgjedhja e versionit përfundimtar)

Pra, duke ekzaminuar dhe analizuar të gjitha materialet e marra dhe rezultatet e mendimeve të ekspertëve, duke analizuar dhe vlerësuar rezultatet e llogaritjeve në pasiguri, arrita në përfundimin se me një probabilitet P nga 0.15 në 0.45, niveli i kostove shtesë për zhvillimi i një strategjie të re në kushte të pasigurta është nga 1 në 1.2 miliardë rubla. Duke qenë se mendimet e shumicës së ekspertëve ishin dakord, mund të konkludojmë se alternativa që kam zgjedhur ka një ekuilibër optimal midis përfitimit dhe rrezikut dhe jep marrëveshjen më të plotë të ekspertëve për kriteret e përzgjedhura. Mund të themi me besim se me investime kapitale nga 1 në 1.2 miliardë rubla. për rindërtimin, futjen e teknologjisë së re shumë efektive perëndimore, trajnimin e specialistëve, uzina do të jetë në gjendje të zgjidhë çështjet e treguara në problem, të sigurojë lëshimin e produkteve konkurruese dhe të aktivizojë lidhjet dhe punën e përbashkët me kompanitë më të mira të huaja për punë të mëtejshme të përbashkëta dhe zhvillimi i perspektivave të reja në krijimin e produkteve moderne me cilësi të lartë.

Dokumente të ngjashme

Përcaktimi i problemit dhe zgjedhja e një alternative. Kushtet në të cilat bëhet zbatimi i alternativave. Vendosja e kriterit për një vendim të suksesshëm dhe rregulli i përzgjedhjes. Përcaktimi i grupit të vendimmarrësve. Vendimmarrja si proces i zgjedhjes së alternativës.

punim afatshkurtër, shtuar 14.11.2010


Koncepti dhe klasifikimi i vendimeve dhe rreziqeve të menaxhimit. Një proces tipik për analizimin, parashikimin dhe vlerësimin e një situate, zgjedhjen dhe marrëveshjen për alternativën më të mirë për të arritur një qëllim të caktuar. Marrja e një vendimi përballë pasigurisë.

punim afatshkurtër, shtuar 24.07.2014


Metodat për marrjen e vlerësimeve të ekspertëve. Problemi i përzgjedhjes së ekspertëve. Dokumentet normative që rregullojnë veprimtarinë e komisioneve të ekspertëve. Vendimmarrja në kushte rreziku dhe në kushte pasigurie. Detyrat vendimmarrëse në kushte pasigurie.

test, shtuar më 15.07.2010


Koncepti i një vendimi të menaxhimit dhe llojet e tij. Mekanizmi për zhvillimin, miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit. Procesi i vendimmarrjes në organizatë (në shembullin e departamentit të korrespondencës së Universitetit Shtetëror Agrare të Bashkir).

punim afatshkurtër, shtuar 31.07.2008


Karakteristikat e formimit të një vendimi menaxherial, fazat kryesore dhe teknologjitë për zhvillimin e tij. Marrja e vendimeve të menaxhimit në kushte sigurie dhe pasigurie. Analiza e sistemit të zhvillimit dhe vendimmarrja e menaxhimit në shembullin e Besta LLC.

tezë, shtuar 26.11.2012


Koncepti i një vendimi menaxhimi dhe varietetet e tij, tiparet dalluese dhe qëllimi. Mekanizmi për zhvillimin, miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit në një ndërmarrje moderne. Nevoja për të zhvilluar sisteme inteligjente të gjurmimit.

punim afatshkurtër, shtuar 19.07.2010


Koncepti i vendimit të menaxhimit. Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit. Teknologjia e vendimmarrjes së menaxhimit dhe zbatimi i saj. Struktura e vendimmarrjes. Shpërndarja e kompetencave vendimmarrëse. Rreziku i vendimmarrjes.

tezë, shtuar 11/06/2006


Llojet e vendimeve të menaxhmentit. Teknologjitë e vendimmarrjes në kushte pasigurie. Përshkrimi i ndërmarrjes dhe identifikimi i problemeve që duhen zgjidhur. Vlerësimi i zgjidhjeve alternative për problemet e identifikuara. Zhvillimi i një plani për zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

test, shtuar 18.03.2013


Koncepti i "modelit" dhe mekanizmi i menaxhimit të problemeve. Klasifikimi dhe përdorimi i modeleve të procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit. Zhvillimi dhe miratimi i vendimeve të menaxhimit në kushte pasigurie dhe rreziku. Formalizimi i problemit me metoda të teorisë së lojës.

1) deklarata e problemit;

2) identifikimi i alternativave;

3) zgjedhja e alternativës më të mirë;

4) zbatimi i zgjidhjeve në praktikë;

5) kontrollimi i rezultateve.

Formulimi i problemit.

Ekzistojnë teknika në menaxhim që i ndihmojnë menaxherët të kuptojnë nëse një problem ekziston vërtet.

Së pari,është e nevojshme të theksohet problemi me shkrim, pasi procesi i regjistrimit do t'ju lejojë të njihni më thellë thelbin e tij.

Së dyti,është e nevojshme të zbulohet pse ky apo ai fenomen vazhdon në këtë mënyrë.

Nëse situata analizohet saktë, atëherë thelbi i situatës problemore vlerësohet saktë. Informacioni i marrë në lidhje me natyrën problematike të situatës duhet të jetë i besueshëm dhe mjaftueshëm i plotë, pasi përndryshe informacioni me cilësi të ulët mund të çojë në një vendim joefektiv ose edhe të gabuar.

Duke pasur informacion të besueshëm dhe objektiv, menaxherët mund të fillojnë punën për përgatitjen për formimin e vendimeve të menaxhimit (Figura 3.1).

Duke pasur informacionin e nevojshëm për problemin ekzistues, duhet të bëni një analizë të thellë të situatës aktuale. Qëllimi kryesor i analizës është të identifikojë faktorët që përcaktojnë dinamikën e zhvillimit të saj. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të theksohen komponentët kryesorë të cilëve duhet t'u kushtohet vëmendje, si dhe të diagnostikohet situata.

Problemet luajnë një rol të veçantë në marrjen e vendimeve menaxheriale. Shoqërohet me vlerësimin e zhvillimit të pritshëm të situatës, si dhe rezultatet e pritshme të zbatimit të zgjidhjeve alternative të propozuara. Për një vlerësim adekuat të situatës, si rregull, përdoren jo vetëm karakteristikat sasiore, por edhe cilësore. Kjo arrihet përmes përdorimit të gjerë të teknologjive të ekspertëve në procesin e vendimmarrjes.

Oriz. 3.1.

Gjatë marrjes dhe përpunimit të informacionit, këshillohet që të përgatiten materiale analitike që zbulojnë kërkesat dhe tendencat kryesore në zhvillimin e situatës. Për përgatitjen e materialeve të tilla analitike përfshihen specialistë të cilët kanë njohuritë dhe përvojën e nevojshme në fushën të cilës i përket situata e marrjes së një vendimi menaxherial.

Gjatë formimit të grupeve të tilla të veçanta dhe sigurimit të cilësisë së lartë të materialeve analitike, koncepti i nivelit strukturor përdoret gjerësisht. Ai përcakton në mënyrë të qenësishme jo vetëm përmbajtjen profesionale, por edhe në të ardhmen organizimin e proceseve të përgatitjes dhe të menaxhimit të vendimmarrjes në formën e disa niveleve. Këtu përfshihen: nivelet kolegjiale autokratike, autonome, kolegjiale lokale dhe integruese.

Proceset e marrjes së vendimeve menaxheriale në nivel autokratik kanë dy veçori. Para së gjithash, këto janë rrethanat në të cilat të gjitha vendimet merren nga menaxheri ekskluzivisht individualisht. Pa asnjë kontakt me vartësit. Përndryshe, vendimet nuk merren vetëm individualisht, por edhe atëherë praktikisht nuk merren parasysh interesat dhe qëndrimet e vartësve, duke u nisur vetëm nga pikëpamjet dhe konsideratat e tyre. Në të njëjtën kohë, menaxheri personalisht i kundërvihet grupit, megjithëse formalisht ai është pjesë e tij, duke ruajtur statusin dhe pozicionin e tij.

Në nivelin autonom, vendimet menaxheriale merren gjithashtu individualisht, megjithëse në përmbajtje ato janë thelbësisht të ndryshme nga ato autokratike. Thelbi i këtyre dallimeve qëndron në faktin se në procesin e vendimmarrjes, menaxheri kërkon të marrë parasysh maksimalisht interesat dhe vizionin e anëtarëve të tjerë të grupit, por shumicën e vendimeve i merr vetë.

Kështu, vendimi i menaxherit, duke ruajtur një formë individuale, në thelb përmban elemente kolegjialiteti, pasi menaxheri vepron si bartës i interesave, vlerave dhe normave të përbashkëta të grupit.

Vendimet e menaxhmentit, të cilat kanë të bëjnë me nivelin kolegjial ​​lokal, zhvillohen përmes kontakteve të drejtpërdrejta ndërpersonale të të gjithë anëtarëve të grupit, dhe për këtë arsye procesi i vendimmarrjes bëhet kolektiv. Grupi i personave që marrin pjesë në vendimmarrje konsiderohet si i organizuar në mënyrë hierarkike. Procedurat për marrjen e vendimeve të tilla përfshijnë takime të ndryshme biznesi. Takime operative për monitorimin e situatës dhe të ngjashme.

Vendimet më të rëndësishme dhe themelore zakonisht merren me pjesëmarrjen e të gjithë stafit. mund të jetë një mbledhje e përgjithshme e kolektivit të punës, konferenca, mbledhje të themeluesve dhe të ngjashme. Shumë shpesh, procedurat e tilla vendimmarrëse janë të rregulluara në mënyrë normative, domethënë të parashikuara në ligje, rregullore ose dokumente statutore. Ekzistojnë dy lloje të procedurave të tilla. E para është kur i gjithë ekipi është realisht i përfshirë në vendimmarrje dhe është i përfshirë në një diskutim të gjerë të problemit ekzistues. Përndryshe, në vendimmarrje mund të marrin pjesë vetëm përfaqësues nga të gjitha departamentet që shprehin interesat dhe qëndrimet e grupeve të tyre.

Raste të tilla janë tipike për organizatat e mëdha, në të cilat është praktikisht e pamundur ose joefektive përfshirja në procesin e vendimmarrjes për të gjithë punonjësit.

Vendimet e menaxhmentit që merren në nivelin integrativ-kolegjial ​​janë relativisht të rralla në aktivitetet e organizatave, megjithëse në thelb ato zënë një vend drejtues. Vendime të tilla, si rregull, janë të një natyre strategjike dhe shoqërohen, për shembull, me zgjedhjen e qëllimeve dhe strategjive të ndërmarrjes, zhvillimin inovativ dhe tërheqjen e investimeve.

Organizimi shihet si një nënsistem brenda sistemit të përgjithshëm shoqëror. Në këtë drejtim, çdo udhëheqës. Duke vepruar si zyrtari më i lartë në nënsistemin e tij, ai hyn domosdoshmërisht në një hierarki më të lartë drejtuese, megjithëse është përfaqësues dhe bartës i interesave të ekipit të tij.

Krahas këtyre pesë fazave të organizimit të procesit të marrjes së vendimeve menaxheriale (Fig. 3.2), ai karakterizohet edhe nga dy forma ndërsektoriale të sjelljes së menaxherëve. Forma e parë karakterizohet nga dëshira e menaxherit për të përjashtuar situatat e zgjedhura nga aktivitetet e tij, për të shmangur vetë nevojën për të marrë vendime, pasi kjo shoqërohet me rrezik dhe përgjegjësi.

Oriz. 3.2.

Një formë tjetër sjelljeje nuk reduktohet në uljen e numrit të vendimeve në menaxhim, por, përkundrazi, në rritjen e tij.

Kthimi