Organizimi i zbatimit të vendimeve të menaxhimit. Procesi i zhvillimit të një zgjidhjeje menaxhimi përfshin tre faza kryesore

Koncepti i vendimmarrjes

Vendimmarrja është procesi i analizimit, parashikimit dhe vlerësimit të situatës, zgjedhjes dhe dakordimit të alternativës më të mirë për të arritur qëllimin.

Për rrjedhojë, procesi i vendimmarrjes është procesi i zgjedhjes së opsionit më efektiv nga shumë alternativa nga vendimmarrësi.

Ky proces është një aktivitet që kryhet sipas një teknologjie të caktuar duke përdorur metoda të ndryshme dhe mjete teknike, që synojnë zgjidhjen e një situate specifike menaxhimi nëpërmjet formimit dhe më pas zbatimit të ndikimit në objektin e kontrollit. Në aspektin organizativ, ky proces është një grup fazash që ndjekin natyrshëm njëra-tjetrën në një sekuencë të caktuar kohore dhe logjike, ndërmjet të cilave ekzistojnë lidhje komplekse të drejtpërdrejta dhe të kundërta. Çdo fazë korrespondon me veprime specifike të punës që synojnë zhvillimin dhe zbatimin e një zgjidhjeje. Ky sistem i përsëritur veprimesh zakonisht quhet teknologjia e procesit të zhvillimit dhe zbatimit të vendimeve.

Në çdo nivel, menaxheri duhet të merret me një rrymë të tërë vendimesh. Disa vendime janë të ngjashme me ato të marra më parë, të tjerat janë krejtësisht të reja, por aq të rëndësishme sa kërkojnë mendim të kujdesshëm. Vendimet ndonjëherë duhet të merren vetë, ndonjëherë duke ndërvepruar me njerëz të tjerë.

Fazat e vendimmarrjes

Proceset tipike të vendimmarrjes, të zbatuara në fusha të ndryshme të veprimtarisë, kanë shumë të përbashkëta, prandaj, nevojitet një skemë universale "tipike" e procesit të vendimmarrjes, duke vendosur grupin dhe sekuencën më të përshtatshme të veprimeve. Kjo skemë nuk duhet të konsiderohet si një algoritëm i ngurtë për zhvillimin dhe miratimin vendimi i menaxhmentit, por si një skemë logjike dhe më e pranueshme e veprimeve të menaxherit në situata problematike të hasura shpesh.

Një proces tipik vendimmarrjeje përfshin:

formulimi paraprak i problemit;

përcaktimi i qëllimeve të zgjidhjes dhe përzgjedhja e kritereve të duhura për optimalitet;

identifikimi dhe vendosja e kufizimeve;

hartimi i një liste alternativash dhe analiza paraprake e tyre për të përjashtuar ato që janë qartësisht joefektive;

mbledhja e informacionit të menaxhimit dhe parashikimi i ndryshimeve në parametrat e zgjidhjes në të ardhmen;

formulimi i saktë i detyrës në fjalë;

analiza dhe përzgjedhja e një metode për zgjidhjen e një problemi dhe zhvillimin e një algoritmi zgjidhjeje;

zhvillimi i një modeli zgjidhjeje që ju lejon të vlerësoni efektivitetin e secilës alternativë;

vlerësimi i alternativave dhe përzgjedhja e më efektiveve;

vendimmarrje;

komunikimin e vendimit tek përmbaruesit;

zbatimin e vendimit dhe vlerësimin e rezultatit.

Koncepti i problemit

Nevoja për të zhvilluar një zgjidhje menaxhimi lind kur problemi njihet. Prandaj, le t'i kushtojmë pak vëmendje problemeve.

Prania e një problemi mund të konsiderohet si një mospërputhje kritike midis pozicionit të dëshiruar dhe atij real.

Ekzistojnë dy qasje për të përcaktuar një problem.

Sipas problemit të parë, konsiderohet një situatë kur nuk arrihen qëllimet e vendosura.

Në rastin e dytë, një mundësi potenciale ekzistuese konsiderohet si problem. Ndërgjegjësimi për problemin lind në një vlerë të caktuar kritike të mospërputhjes midis vlerave ekzistuese dhe të dëshiruara të efektit. Kjo vlerë kritike përcaktohet për secilën situatë specifike duke përdorur paraqitjet tipike.

Treguesi i problemit - arritja e një vlere kritike nga një ose disa parametra të efektit. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë:

ndërgjegjësimi për problemin - vërtetimi i faktit të ekzistencës së tij si rezultat i kontrollit të aktiviteteve ose studimit të mundësive të tregut. Problemi, i cili ka arritur një mprehtësi të caktuar, shndërrohet në një motiv për veprimtarinë e organizatës dhe drejtuesve të saj;

Përkufizimi i problemit është përgjigja e pyetjeve: çfarë po ndodh realisht në organizatë, cilat janë arsyet për atë që po ndodh dhe çfarë fshihet pas gjithë kësaj. Përcaktimi dhe më pas formulimi i një problemi i lejon menaxherit ta renditë atë midis problemeve të tjera. Për më tepër, është shumë e rëndësishme që të gjithë personat e përfshirë në zhvillimin e një zgjidhjeje menaxheriale të kenë të njëjtin kuptim (të paqartë) për thelbin e problemit.

Faktorët e mëposhtëm mund të përdoren si bazë për përcaktimin e përparësisë së problemit:

pasojat e problemit;

ndikimi i problemit në organizatë;

urgjenca e zgjidhjes së problemit dhe kufizimet kohore;

motivimi dhe disponueshmëria e aftësive të duhura midis pjesëmarrësve;

mundësia e zgjidhjes së një problemi pa pjesëmarrjen e menaxhmentit ose në rrjedhën e zgjidhjes së problemeve të tjera.

Fazat e vendimmarrjes

Faza 1. Diagnostifikimi i problemit

Diagnoza e problemit përfshin pesë faza.

Hapi i parë në diagnostikimin e një problemi të vështirë është identifikimi dhe njohja e simptomave të vështirësisë ose mundësive të disponueshme.

Këto janë simptomat:

marzhe të ulëta, shitje, produktivitet dhe cilësi, kosto të tepërta, konflikte të shumta dhe qarkullim të lartë.

Zakonisht disa simptoma plotësojnë njëra-tjetrën, si kostot e tepërta dhe marzhet e ulëta.

Hapi i dytë është të identifikoni shkaqet e problemit.

Për këtë, është e nevojshme të mblidhen dhe analizohen informacione të brendshme dhe të jashtme (në lidhje me organizatën), për të cilat mund të përdoren si metoda formale (jashtë organizatës - analiza e tregut, brenda saj - analiza kompjuterike e pasqyrave financiare, intervistat, etj. duke ftuar konsulentët e menaxhmentit ose anketat e punonjësve), dhe joformale (biseda rreth situatës aktuale, vëzhgime personale). Duhet të përdoret vetëm informacioni përkatës, d.m.th. të dhëna që lidhen vetëm me një problem specifik, person, qëllim dhe periudhë kohore. Për shkak të kontakteve komplekse dhe marrëdhënieve të ngushta brenda një organizate, shpesh është e vështirë të identifikohet një problem. Puna e një menaxheri marketingu, për shembull, ndikon në punën e një menaxheri të shitjeve, punonjësve, R&D dhe kujtdo tjetër në kompani. Në një organizatë të madhe, mund të ketë qindra ndërvarësi të tilla, kështu që të identifikosh saktë problemin dhe të vendosësh detyrën bazuar në analizën e problemit do të thotë ta zgjidhësh atë gjysmë, por kjo është e vështirë të zbatohet për zgjidhjet organizative. Si rezultat, diagnostikimi i një problemi në vetvete shpesh bëhet një procedurë me shumë hapa me vendime të ndërmjetme.

Faza e tretë është përcaktimi i natyrës së problemit.

Ky është një nga piketa kritike diagnostikimi i problemit, pasi zgjedhja e qasjeve kryesore për zgjidhjen e tij varet nga kjo.

Problemi është funksional në natyrë nëse manifestohet dhe, në përputhje me rrethanat, mund të zgjidhet në nivelin e funksioneve të sistemit organizativ dhe të prodhimit, d.m.th. nëse zgjidhja e tij është e mundur:

• kur kaloni në lëshimin e një produkti ose shërbimi të ri;

  kur sektori i tregut ndryshon;

  kur ndryshon pozicioni dhe natyra e marrëdhënieve me furnitorët, konkurrentët, sistemi i shpërndarjes;

  gjatë ndryshimit të formave të pronësisë;

  kur ndryshoni përkatësinë e industrisë dhe ndryshimet e tjera që ndikojnë në bazat e punës së sistemit organizativ dhe të prodhimit.

Këto janë problemet më komplekse dhe me burime intensive që kërkojnë ristrukturim dhe ndryshime në të gjithë sistemin organizativ dhe të prodhimit në tërësi. Kur funksionet ndryshojnë, struktura dhe vlerat e parametrave duhet të ndryshojnë.

Problemi është i një natyre strukturore dhe, në përputhje me rrethanat, mund të zgjidhet duke ndryshuar strukturën e sistemit organizativ dhe të prodhimit, nëse zgjidhja e tij nuk kërkon ende një ndryshim në funksione, por nuk mund të arrihet më duke ndryshuar vlerat numerike. të parametrave individualë. Nevoja për ndryshime strukturore mund të lindë:

kur ndryshon strategjia e marketingut;

zhvillimi i një produkti të ri të ngjashëm me atë të prodhuar;

kalimi në lloj i ri marrëdhëniet kontraktuale me partnerët ekzistues (oferta, leasing, faktoring, etj.).

Problemi është parametrik nëse mund të eliminohet duke ndryshuar vetëm parametrat e sistemit organizativ dhe të prodhimit.

Është e mundur të gjykohet nëse problemi është i jashtëm apo i brendshëm nga kombinimi i mospërputhjeve kritike të parametrave të vëzhguara. Nëse vërehet një mospërputhje kritike vetëm për parametrat e daljes, dhe parametrat e hyrjes janë normale, atëherë problemi është i një natyre të brendshme. Nëse në të njëjtën kohë ka një mospërputhje kritike të të dy parametrave të hyrjes dhe të daljes, atëherë problemi sigurisht që ka arsye të jashtme dhe mund të ketë arsye të brendshme.

Duhet mbajtur mend se, si rregull, ndryshimi i funksioneve do të kërkojë më shumë burime sesa ndryshimi i strukturës, dhe ndryshimi i strukturës do të kërkojë më shumë burime sesa ndryshimi i parametrave.

Hapi 2. Formulimi i kufizimeve dhe kritereve të vendimmarrjes

Një kusht shumë i rëndësishëm për formimin korrekt të alternativave të vendimmarrjes dhe zgjedhjen e asaj më të preferueshme është përcaktimi i kufizimeve dhe formulimi i kritereve vendimmarrëse.

Kufizimet ndryshojnë dhe varen nga situata dhe udhëheqësit individualë.

Kufizimet e përgjithshme të mëposhtme mund të dallohen:

kufizimet e mospërputhjes (pamjaftueshmëria e burimeve);

kufizimet e personelit (numri i pamjaftueshëm i punonjësve me kualifikimet dhe përvojën e kërkuar);

kufizimet financiare (pamundësia për të blerë burime me çmime të përballueshme);

kufizimet e progresit shkencor dhe teknologjik (nevoja për një teknologji që ende nuk është zhvilluar);

kufizimet e tregut (konkurrencë e ashpër);

kufizimet ligjore dhe morale dhe etike (ligjet dhe normat morale dhe etike të sjelljes);

kufizimi i kompetencave.

Në mënyrë tipike, ka më pak kufizime për organizatat e mëdha sesa për ato të vogla ose komplekse.

Përveç kufizimeve, lideri duhet të përcaktojë standardet kundrejt të cilave do të vlerësohen zgjedhjet alternative, d.m.th. duhet të përcaktohet një masë e krahasimit të alternativave. Kritere të tilla kur lidhni një kontratë me një ndërmarrje prodhuese mund të jenë:

kualiteti i produktit;

Çmimi me shumicë;

kushtet e ekzekutimit të porosisë;

imazhi i ndërmarrjes;

Shërbime shtesë.

Është gjithashtu shumë e rëndësishme të merret parasysh përparësia e kriterit, pasi edhe zgjedhja e zgjidhjes varet nga kjo.

Faza 3. Identifikimi i alternativave

Në mënyrë ideale, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha zgjidhjet e mundshme për problemin, d.m.th. formojnë një "fushë alternativash". Megjithatë, në praktikë, menaxheri rrallë ka njohuri ose kohë të mjaftueshme për të formuluar dhe vlerësuar secilën alternativë, kështu që ai zakonisht e kufizon numrin e opsioneve të krahasimit në vetëm disa alternativa që duken më të përshtatshme.

Për këtë qëllim shpesh përdoret metoda e analizës morfologjike (ndërtimi i hartave morfologjike). Kërkohet një analizë e thellë e problemeve të vështira për të zhvilluar disa alternativa vërtet të ndryshme.

Faza 4. Vlerësimi i alternativave

Pasi të keni përpiluar një listë të opsioneve të zgjidhjes, duhet të vazhdoni të vlerësoni secilën alternativë. Vlerësimi i alternativave përfshin përcaktimin e meritave dhe të metave të secilës prej tyre dhe pasojave të mundshme të zgjedhjes së saj. Për shkak të pasojave negative të pashmangshme që lidhen me çdo alternativë, pothuajse të gjitha vendimet e rëndësishme të menaxhimit janë hartuar me një kompromis në mendje.

Për të krahasuar vendimet, përdoren kriteret e vendimmarrjes, të vendosura në fazën e formulimit të kufizimeve dhe kritereve. Disa nga kriteret e përzgjedhjes janë sasiore, të tjerat janë cilësore. Nëse një alternativë nuk përmbush një ose më shumë nga kriteret e përcaktuara, ajo nuk mund të konsiderohet realiste.

Të gjitha vendimet duhet të paraqiten në një format të krahasueshëm. Është e dëshirueshme që kjo të jetë e njëjta formë në të cilën shprehet qëllimi. Për zbatimin e suksesshëm të një vendimi të menaxhimit, duhet të plotësohen edhe kushtet e mëposhtme:

të sigurojë motivim të mjaftueshëm për interpretuesit;

për të parandaluar mundësinë e shtrembërimeve në kuptimin nga ekzekutuesit e vendimit dhe si pasojë rrezikun e dëmtimit.

Një pikë e rëndësishme në vlerësimin e vendimeve është përcaktimi i gjasave që secili prej tyre të zbatohet në përputhje me qëllimet. Menaxheri përfshin probabilitetin në vlerësim, duke marrë parasysh shkallën e pasigurisë ose rrezikut. Aspektet më të rëndësishme të problemit të vendimmarrjes në kushtet e pasigurisë dhe rrezikut do të shqyrtohen në mësimet e mëtejshme.

Faza 5. Zgjedhja e një alternative

Nëse fazat e mëparshme të zhvillimit të vendimeve të menaxhmentit kryhen me kujdes, peshohen dhe vlerësohen vendimet alternative, atëherë menaxheri zgjedh alternativën me vlerësimet dhe pasojat më të favorshme. Shpesh, kur zgjidhni probleme komplekse, duhet të bëni kompromise.

Fatkeqësisht, nuk është gjithmonë e mundur të gjendet zgjidhja optimale për shkak të mungesës së kohës, pamundësisë për të marrë parasysh të gjithë informacionin e nevojshëm dhe të gjitha alternativat, kështu që menaxheri zgjedh zgjidhjen që është padyshim më e pranueshme dhe nuk është. e nevojshme që ajo të jetë më e mira e mundshme.

Faza 6. Zbatimi i zgjidhjeve

Vlera reale e një zgjidhjeje bëhet e dukshme vetëm pas zbatimit të saj. Për të zgjidhur me sukses problemin me ndihmën e alternativës së zgjedhur, është e nevojshme të organizohen në mënyrë efektive dhe të motivohen interpretuesit në procesin e zbatimit të zgjidhjes.

Faza 7. Feedback (kontrolli i zbatimit të vendimit)

Pasi vendimi të ketë hyrë në fuqi, duhet të krijohen reagime për të monitoruar dhe siguruar që rezultatet aktuale janë në përputhje me ato të planifikuara gjatë periudhës së vendimit. Kjo fazë mat dhe vlerëson pasojat e një vendimi ose krahason rezultatet aktuale me ato që menaxheri shpresonte të merrte. Feedback-u është marrja e informacionit për atë që ka ndodhur para, gjatë dhe pas zbatimit të zgjidhjes. Ai i lejon menaxherit të rregullojë veprimet pa shkaktuar dëme të konsiderueshme.

Në çdo organizatë, praktika e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit ka karakteristikat e veta, të përcaktuara nga natyra dhe specifikat e aktiviteteve, struktura e saj, sistemi aktual i komunikimit dhe kultura e brendshme. Megjithatë, e përgjithshme, karakteristikë e çdo procesi vendimmarrjeje, është baza e zhvillimit dhe teknologjisë së vendimmarrjes që përdoret në çdo organizatë.

Në fazën e zbatimit të vendimit merren masa për konkretizimin e vendimit dhe sjelljen e tij tek zbatuesit, kontrolli mbi ecurinë e zbatimit të tij, bërja e rregullimeve të nevojshme dhe vlerësimi i rezultatit të marrë nga zbatimi i vendimit. Çdo vendim i menaxhimit ka rezultatin e tij specifik, prandaj, qëllimi i veprimtarisë së menaxhimit është të gjejë forma, metoda, mjete dhe mjete të tilla që mund të kontribuojnë në arritjen e rezultateve optimale në kushte dhe rrethana specifike.

Meqenëse drejtuesi ka aftësinë për të zgjedhur zgjidhje, ai është përgjegjës për zbatimin e tyre. Vendimet e marra u dërgohen organeve ekzekutive dhe i nënshtrohen kontrollit mbi zbatimin e tyre.

Me fjalë të tjera, zbatimi i një zgjidhjeje është një lloj operacioni që synon arritjen e qëllimit të organizatës. Për më tepër, ky operacion mund të kërkojë miratimin e shumë vendimeve të tjera që sigurojnë zbatimin e vendimit "kryesor". Për shembull, nëse merret një vendim investimi për të ndërtuar një ndërmarrje të re, atëherë zbatimi i këtij vendimi, nga ana tjetër, kërkon marrjen e vendimeve në lidhje me llojet e produkteve të prodhuara, zgjedhjen e vendndodhjes së ndërmarrjes, strukturën e saj organizative, furnizuesit e burimeve. , blerja e pajisjeve, rekrutimi i personelit, etj. Hapi i parë drejt zbatimit të çdo vendimi të menaxhmentit është koordinimi dhe miratimi i tij.

Procedura për miratimin e një vendimi është ndonjëherë një formalitet i pastër për mbledhjen e nënshkrimeve dhe sanksioneve të duhura, pasi në fazat e mëparshme të mekanizmit për formimin e një vendimi, në thelb është kërkuar opsioni më i mirë dhe mënyra për zbatimin e tij. Megjithatë, nevoja për kryerjen e kësaj pune vjen edhe nga kërkesat e ligjshmërisë, duke treguar se zgjidhja ka arritur në një pikë ku të gjithë anëtarët e ekipit të përfshirë në zgjidhjen e problemit kanë marrë një përgjegjësi të caktuar.

Miratimi është miratimi i një vendimi nga ata persona që kanë të drejtë ta bëjnë këtë dhe janë ligjërisht përgjegjës për pasojat e këtij vendimi.

Me një version të caktuar të vendimit, udhëheqësi ndonjëherë duhet të konsultohet me organizatat sindikale ose me një grup punëtorësh. Sidoqoftë, në fund, vetë drejtuesi e miraton vendimin, pasi ai është personalisht përgjegjës për efektivitetin e aktiviteteve të ekipit që i janë besuar, duke kryer funksionet që i janë caktuar në përputhje me parimin e menaxhimit me një person.

Efektiviteti i procesit të zbatimit të vendimit do të rritet nëse ai njihet nga personat që preken prej tij. Megjithatë, pranimi i vendimit rrallë arrihet automatikisht. Kjo është arsyeja pse kusht i nevojshëm zbatimi është koordinimi i vendimeve të menaxhimit, i cili është një procedurë për arritjen e njohjes nga njerëzit e tjerë të zgjidhjes së propozuar të problemit. Çdo vendim duhet të njihet nga dy grupe njerëzish:

a) drejtues të departamenteve dhe organizatave të tjera, veprimtaritë e të cilëve mund të preken nga ky vendim,

b) interpretuesit (vartësit) që do ta realizojnë atë.

Nevoja për të koordinuar vendimet me drejtuesit e tjerë është për shkak të ndarjes së punës në çdo organizatë. Zakonisht, vendimet e rëndësishme që prekin të gjithë organizatën merren nga departamente, shërbime dhe divizione të ndryshme. Prandaj, lind mundësia që vendimi, duke qenë i dobishëm për organizatën në një kuptim ose në një tjetër, mund të ndikojë negativisht në disa departamente dhe madje të ndërhyjë në arritjen e qëllimit të caktuar. Për më tepër, qëllimet dhe rezultatet e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme shpesh janë kontradiktore, dhe nëse njëri prej tyre kujdeset vetëm për përfitimin e tij, duke mos marrë parasysh interesat e departamenteve të tjera dhe të organizatës në tërësi, atëherë rezultati i përgjithshëm mund të jetë të padëshirueshme. Për këto arsye, bashkërendimi i vendimeve të rëndësishme me drejtuesit e tjerë kryhet për të arritur një situatë "ekuilibri" midis interesave të departamenteve, të cilat duhen mbajtur gjithmonë parasysh, dhe qëllimeve të të gjithë organizatës, të cilat mbeten kriteri kryesor për zgjedhjen e zgjidhjeve. Prandaj, vendim mund të mos jetë përfundimtar. Gjatë procesit të negociatave, mund të bëhen shumë ndryshime në të.

Shiko gjithashtu

Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes
Hyrje Burimet njerëzore janë pjesa më e vlefshme dhe më e rëndësishme e forcave prodhuese të një ndërmarrjeje. Me zhvillimin e progresit shkencor dhe teknologjik, efikasiteti i prodhimit është gjithnjë e më shumë ...

Teknika dhe teknologjia e menaxhimit në aktivitetet tregtare
Hyrje Në ekonominë moderne të tregut rëndësi parësore ka veprimtaria tregtare e një shoqërie tregtare, e cila është kushti i parë dhe i domosdoshëm. punë efektive...

Menaxhimi i personelit në biznesin e restoranteve (për shembull, restoranti i ushqimit të shpejtë KFC në Omsk)
Hyrje Rëndësia e kërkimit. Biznesi i restoranteve sot zë një nga vendet kryesore në sektorin e shërbimeve dhe nuk është vetëm një nga llojet shumë fitimprurëse të aktivitetit ekonomik ...

1. Thelbi i vendimeve të menaxhimit dhe vendi i tyre në sistemin e informacionit të organizatës.

1.1. Thelbi dhe përmbajtja e vendimeve të menaxhimit.

1.2. Metodat dhe qasjet për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

1.3. Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit.

2. Zbatimi praktik i vendimeve të menaxhmentit me shembull

LLC "Fabrika e Windows Simbirsky".

2.1. Përshkrimi i veprimtarisë së SH.PK “Fabrika e Simbirskiye Okon” .26

2.2. Marrja e një vendimi menaxhimi.

3. Zhvillimi i vendimeve të menaxhmentit.

3.1 Përdorimi praktik i teknologjisë për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.

konkluzioni.

Bibliografi.

Prezantimi

Menaxhimi është një proces i ndikimit të qëllimshëm në një sistem të kontrolluar ose objekt të menaxhimit për të siguruar funksionimin dhe zhvillimin efektiv të tij.

Një vendim menaxhimi është rezultat i analizës, parashikimit, optimizimit, fizibilitetit ekonomik dhe zgjedhjes së një alternative nga një shumëllojshmëri opsionesh për të arritur një qëllim specifik.

Vendimmarrja e menaxhmentit është një zgjedhje se si dhe çfarë të planifikohet, organizohet, motivohet dhe kontrollohet.

Udhëheqësit duhet të kalojnë nëpër kombinime të shumta të veprimeve të mundshme në mënyrë që të gjejnë zgjidhjen e duhur për një organizatë të caktuar kohën e dhënë dhe në këtë vend. Rëndësia e kësaj pune qëndron në faktin se për funksionimin e suksesshëm të një ndërmarrjeje, është e nevojshme të merren një sërë vendimesh menaxheriale të bazuara mirë.

Shumëllojshmëria e zgjidhjeve është një kompleks i caktuar, kuptimi i të cilit lehtësohet në bazë të qasjes sistemore të paraqitur në këtë punë, e cila ju lejon të zbuloni dhe porosisni zgjidhje në përputhje me një sistem të caktuar.

Objektivat e kësaj pune janë:

duke identifikuar thelbin e vendimeve të menaxhmentit

klasifikimi i vendimeve të menaxhmentit bazuar në kritere të ndryshme

shqyrtimi i mbështetjes së informacionit për vendimet e menaxhimit bazuar në analizën CVP

Në mënyrë që prezantimi i materialit të punës të jetë sa më koherent dhe konsistent, lëvizja në të kryhet drejtpërdrejt nga përkufizimi i thelbit të përgjithshëm të vendimeve të menaxhimit dhe përfundon me një ekzaminim të mbështetjes së informacionit të vendimeve të menaxhimit, si dhe një analizë e njërit prej modeleve për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

1. Thelbi i vendimeve të menaxhimit dhe vendi i tyre në sistemin e informacionit të organizatës

1.1. Thelbi dhe përmbajtja e vendimeve të menaxhimit

Një vendim është rezultat i veprimtarisë mendore të një personi, që çon në një përfundim ose në veprimet e nevojshme, për shembull, zhvillimi i një veprimi ose zgjedhja e një veprimi nga një grup alternativash dhe zbatimi i tij. Një vendim mund të shihet si produkt i punës menaxheriale, dhe miratimi i tij si një proces që çon në shfaqjen e këtij produkti.

Marrja e një vendimi është zgjedhje e vetëdijshme të opsioneve ose alternativave të disponueshme për rrjedhën e veprimit që lidh hendekun midis gjendjes së dëshiruar të tanishme dhe të ardhshme të organizatës. Ky proces përfshin shumë elementë të ndryshëm, por sigurisht që ka elementë si problemet, qëllimet, alternativat dhe zgjidhjet si zgjedhja e një alternative. Ky proces është në qendër të planifikimit të aktiviteteve të një organizate, pasi një plan është një grup vendimesh në lidhje me shpërndarjen e burimeve dhe drejtimin e përdorimit të tyre për të arritur qëllimet organizative.

Në menaxhimin e një organizate, vendimmarrja kryhet nga menaxherë të niveleve të ndryshme dhe është mjaft e formalizuar, pasi vendimi nuk ka të bëjë vetëm me një person, por më së shpeshti i referohet një njësie ose organizatës në tërësi.

Vendimmarrja në një organizatë karakterizohet si:

Veprimtaria e ndërgjegjshme dhe e qëllimshme e kryer nga një person;

Sjellja e bazuar në fakte dhe orientime vlerash;

Procesi i ndërveprimit ndërmjet anëtarëve të organizatës;

Zgjedhja e alternativave brenda gjendjes sociale dhe politike të mjedisit organizativ;

Pjesë e procesit të përgjithshëm të menaxhimit;

Pjesa e pashmangshme puna e përditshme menaxher.

Ekzistojnë dy kategori problemesh që lindin në zbatimin e aktiviteteve të menaxhimit. Problemet rutinë ose të përsëritura janë të strukturuara, ndërsa mundësitë dhe krizat janë të pastrukturuara. Prandaj, për çdo lloj problemi, do të kërkohen zgjidhje. tipe te ndryshme: për zgjidhje të strukturuara - të programuara, për zgjidhje të pastrukturuara - të paprogramuara.

Nëse vijojmë nga fakti se zgjidhja është një reagim organizativ ndaj një problemi që ka lindur, atëherë faza e studimit të situatës ka për qëllim njohjen ose mosnjohjen e problemit që ekziston në organizatë. Procesi vazhdon ndryshe për problemet e strukturuara dhe të pastrukturuara. Në rastin e parë, njohja e problemit do të jetë mjaft e drejtpërdrejtë. Në rastin e dytë, vetë njohja e problemit bëhet problem. Kjo ndodh kur ka informacion të paqartë dhe të pamjaftueshëm për zhvillimin dhe tendencat në organizatë dhe mjedisin e saj të jashtëm.

Përcaktimi dhe formulimi i mëvonshëm i një problemi i lejon menaxherit ta renditë atë midis problemeve të tjera nga më e rëndësishmja në më pak e rëndësishme.

Duhet të theksohet se jo çdo zgjidhje e zhvilluar dhe e zbatuar nga një menaxher është menaxheriale. Pra, vendimet që lidhen me anën teknike të aktiviteteve të kompanisë, për shembull, vendimet që synojnë përmbledhjen e rezultateve të aktiviteteve të saj ose përgatitjen e dokumentacionit, nuk janë menaxheriale. Ne japim më shumë përcaktim i saktë termi "vendim drejtues".

Një vendim menaxherial është një veprim krijues, vullnetar i subjektit të menaxhimit bazuar në njohuritë e ligjeve objektive të funksionimit të një sistemi të kontrolluar dhe analizën e informacionit në lidhje me funksionimin e tij, i cili konsiston në zgjedhjen e një qëllimi, programi dhe metodash të veprimtarisë së ekipit për të. zgjidhni një problem ose ndryshoni një qëllim. Vendimi i menaxhmentit përbën bazën e procesit të menaxhimit. Të menaxhosh është të vendosësh. Termi "vendim menaxherial" përdoret në dy kuptime kryesore: si proces dhe si fenomen. Si një proces vendimmarrjeje menaxhimi, ai është një kërkim, grupim dhe analizë e informacionit të kërkuar, zhvillim, miratim dhe zbatim i një vendimi menaxherial. Si fenomen, një vendim menaxherial është një plan veprimi, dekret, urdhër me gojë ose me shkrim, etj.

Një vendim menaxherial mund të përfaqësohet nga një grup vendimesh më të vogla, duke përfshirë ato menaxheriale, teknike dhe biologjike. Secili prej tyre duhet të kontribuojë në zgjidhjen e problemit të përbashkët.

Çdo vendim drejtues ndikon në interesat ekonomike, organizative, sociale, ligjore dhe teknologjike të kompanisë. Prandaj, kriteret për zgjedhjen e zgjidhjes më të mirë të menaxhimit duhet të përfshijnë ato që pasqyrojnë këtë grup interesash të kompanisë.

Thelbi ekonomik i një vendimi menaxherial manifestohet në faktin se zhvillimi dhe zbatimi i çdo vendimi menaxherial kërkon kosto financiare, materiale dhe të tjera. Prandaj, çdo vendim i menaxhimit ka vlerë reale. Zbatimi i një vendimi efektiv të menaxhimit duhet t'i sjellë kompanisë të ardhura direkte ose indirekte, dhe një vendim i gabuar ose një vendim i keqkuptuar nga vartësit çon në humbje dhe ndonjëherë në përfundimin e aktiviteteve të kompanisë.

Thelbi organizativ i vendimit të menaxhimit është se stafi i kompanisë është i përfshirë në këtë punë. Për punë efektive, është e nevojshme të formohet një ekip funksional, të zhvillohen udhëzime dhe rregullore, të fuqizohen punonjësit, të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë, të krijohet një sistem kontrolli, të shpërndahen burimet e nevojshme, duke përfshirë informacionin, t'u sigurohen punonjësve pajisjet dhe teknologjia e nevojshme, vazhdimisht. koordinojnë punën e tyre. Kjo është një pjesë shumë thelbësore e të gjithë vendimit të menaxhimit. Shumë autorë të botimeve mbi vendimet e menaxhimit i quajnë ato vendime organizative.

Thelbi shoqëror i vendimeve menaxheriale qëndron në mekanizmin e menaxhimit të personelit, i cili përfshin leva të ndikimit tek një person për të koordinuar aktivitetet e tyre në ekip. Këto leva përfshijnë nevojat dhe interesat e një personi, motivet dhe stimujt, qëndrimet dhe vlerat, frikën dhe ankthet. Thelbi shoqëror i një vendimi menaxherial manifestohet, para së gjithash, në qëllimin e një vendimi menaxherial. Qëllimet e vendimeve të menaxhimit duhet të përqendrohen kryesisht në krijimin e një mjedisi të rehatshëm njerëzor, zhvillim i gjithanshëm personalitet.

Thelbi juridik i një vendimi menaxherial qëndron në respektimin e saktë të akteve legjislative të Federatës Ruse dhe detyrimeve të saj ndërkombëtare, statutore dhe dokumenteve të tjera të vetë kompanisë. Shkelja e ligjit në zhvillimin e një vendimi drejtues mund të çojë në anulimin e vendimit, përgjegjësinë për zbatimin e tij, apo edhe për zhvillimin e tij. Shoqëria mund të pësojë humbje të konsiderueshme nëse vendimi i zhvilluar tashmë anulohet, dhe për vendimin e zbatuar në mënyrë të paligjshme kompania mund të gjobitet ose ndiqet penalisht nga një prej iniciatorëve të vendimit të menaxhimit. Injoranca e ligjit nuk e çliron shkelësin nga përgjegjësia. Prandaj, në shumë kompani, vendimet e menaxhimit i nënshtrohen ekspertizës ligjore dhe mjedisore.

Thelbi teknologjik i vendimeve të menaxhimit manifestohet në aftësinë për të siguruar personelin me mjetet dhe burimet e nevojshme teknike, informative për zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit. Ndonjëherë zhvilluesit e vendimit të menaxhimit nuk e kuptojnë realisht objektin ndaj të cilit drejtohet vendimi i menaxhimit, ose përdorin informacion të vjetëruar. Ka raste kur zhvillimi i një vendimi menaxherial pezullohet për shkak të mungesës së burimeve të nevojshme financiare ose materiale, dhe në të njëjtën kohë vendimi i menaxhimit mund të humbasë rëndësinë e tij.

1.2. Metodat dhe qasjet për marrjen e vendimeve të menaxhimit

Metoda ose metoda e vendimmarrjes kuptohet si një proces specifik teknologjik - procesi i formimit në mendjen e menaxherit të një gjendjeje të ndryshuar të organizatës të kryesuar nga menaxheri dhe realisht e arritshme përmes veprimeve konkrete në krahasim me momentin e marrjes së një vendimi dhe mjetet që janë përdorur për të formuar një gjendje të tillë të ndryshuar në mendjen e menaxherit.

Mund të dallohen metodat e mëposhtme të marrjes së vendimeve menaxheriale:

- metodë spontane;

- një metodë intuitive;

- mënyra e gjykimit;

- metoda binare;

- metoda e multivariancës;

- metoda e kërkimit.

Metoda spontane bazohet në emocionet e vetë menaxherit. Emocionet dihet se janë një ndihmës i keq. Kjo tezë shqetëson veçanërisht person i biznesit... E prekur fort nga emocionet, është e pamundur të pranohet zgjidhje efektive, meqenëse mbizotërimi do të jetë gjithmonë në anën e vërtetë të emocioneve dhe jo arsyes. Vendimet emocionale nuk janë më të menduarit dhe duhen shmangur. Si rregull, këto janë vendime të nxituara, të pamenduara mirë, të cilat më vonë mund të pendohen. Në këtë drejtim, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje kuptimit absolutisht polar të kategorive të tilla si gjendje emocionale, emocione.

Metoda intuitive e marrjes së vendimeve menaxheriale bazohet në ndjenja dhe i referohet metodave shumë specifike të marrjes së vendimeve. Ndjenjat janë shumë personale, subjektive, të paqarta dhe të papranueshme për të huajt. Zgjidhje të tilla mund të jenë efektive për njerëzit me intuitë të lindur. Psikologët e interpretojnë intuitën si një koncept shumë specifik, duke investuar një përmbajtje të caktuar në këtë fenomen. Intuita - argumentojnë ata - është njohuri plus përvojë, të cilat zgjohen në mendjen e një personi në momentin e duhur. Gjithashtu, intuita kuptohet si aftësia subjektive për të shkuar përtej kufijve të përvojës duke kapur mendërisht ose duke përgjithësuar në një formë figurative të lidhjeve, modeleve të panjohura. Menaxheri i drejtohet metodës intuitive në ato situata kur mungon informacioni i nevojshëm dhe kur nuk ka shpresë për ta marrë atë apo për ta marrë në kohë, d.m.th. kur menaxheri nuk është në gjendje të "ndizë" procesin e të menduarit racional (logjik). Vendimmarrja intuitive mund të trajtohet nga menaxherët intuitiv. Prandaj, menaxheri duhet të sigurohet që të ketë intuitë. Kjo mund të besohet vetëm eksperimentalisht. Metoda intuitive e marrjes së vendimeve menaxheriale është e rrezikshme. Por menaxherët vazhdojnë t'i drejtohen atij, sepse e kuptojnë se është më mirë të merret një vendim në mungesë të informacionit të nevojshëm sot, d.m.th. në kohën e duhur sesa të uleni dhe të prisni marrjen e një informacioni të tillë për një kohë të caktuar dhe të merrni një vendim me një vonesë të dukshme kur nevoja për një vendim të tillë është zhdukur. Kështu, mund të konkludojmë se kjo metodë duhet të përdoret me kujdes. Edhe pasi të keni marrë një vendim në këtë mënyrë, ju duhet të monitoroni me përpikëri rezultatet e zbatimit të vendimit në mënyrë që të mund të ndaloni ose rregulloni procesin e zbatimit të vendimit në kohën e duhur.

Në praktikën menaxheriale, një menaxher përballet me situata në lidhje me të cilat është e pamundur të përdoret një metodë racionale, d.m.th. një metodë e bazuar në përdorimin e logjikës së ngurtë - situata të tilla nuk e kërkojnë këtë. Mundësia e përdorimit të metodave të vendimmarrjes spontane dhe intuitive është gjithashtu e pakuptimtë dhe e padobishme në lidhje me situata të tilla. Këto situata kërkojnë nga menaxheri një arsyetim të thjeshtë, analizë të thjeshtë të bazuar në marrjen parasysh të faktorëve që qëndrojnë në themel dhe ndërtojnë një situatë të tillë. Në këtë rast, arsyetimi nuk bazohet në identifikimin e marrëdhënieve logjike dhe zbatimin e përfundimeve logjike, por në marrjen parasysh të njohurive të tyre ose përvojës së akumuluar individualisht. Pra, kur vendos të punësojë një person për pozicionin e drejtuesit të një departamenti, menaxheri rrjedh nga ideja që i është krijuar në mendje se ky duhet të jetë një person me financa më të larta (në mjeti i fundit ekonomik) arsim dhe përvojë pune praktike të paktën tre vjet. Një ide e tillë në nivelin e ndërgjegjes së tij u formua nën ndikimin e përvojës së kaluar (për shembull, kishte një rast në praktikën e tij kur një i diplomuar universitar u punësua për një pozicion të tillë, dhe ai nuk e përballoi punën, pasi ai nuk kishte ndonjë përvojë). Ose një shembull tjetër: një menaxher e di se për të siguruar nivelin e funksionimit të organizatës së drejtuar prej tij me çmimin aktual për mallrat e furnizuara në treg, duhet të shiten të paktën 500 njësi mallrash. Në të dyja këto raste, ai merr një vendim bazuar në gjykimet e tij, të cilat nga ana e tij bazohen në njohuritë e tij individuale ose përvojën e tij individuale. Rrjedhimisht, një metodë e vendimmarrjes e bazuar në gjykim është një zgjedhje e bazuar ose në njohuritë e grumbulluara nga menaxheri ose në përvojën personale. Mbi këtë bazë, menaxheri zhvillon një stereotip veprimesh për të marrë vendime në lidhje me blloqe të ndryshme të situatave të ngjashme. Nëse, për shembull, tashmë keni një përvojë menaxhimi, atëherë e dini se çfarë vendimi duhet të merret nëse merrni një mesazh për një të paplanifikuar, d.m.th. mbërritje e papritur në adresën tuaj të një vagoni hekurudhor me lëndë të parë (nëse kjo nuk ndodh për herë të parë), si dhe ju e dini se çfarë vendimi duhet të merrni nëse rasti i mospagesës nga ana e konsumatorit të produkteve tuaja është zbuluar (kjo ka ndodhur tashmë në praktikën tuaj). Metoda e marrjes së një vendimi bazuar në gjykime është rezultat i aktivitetit tuaj mendor, dhe nëse po, atëherë me kalimin e kohës nuk e perceptoni më atë si një metodë të veçantë, pasi ajo tashmë ka filluar të përdoret nga ju në një nivel automatik - si inerciale nga lëvizja që keni vendosur dikur. "Ne gjithmonë e bëjmë këtë," do të përgjigjeni nëse dikush ju pyet mbi çfarë baze keni marrë një vendim të tillë. Sidoqoftë, në një pozicion të tillë menaxheri mund të gënjejë dhe një rrezik i automatizmit të veprimeve të zhvilluara prej tij mund ta pengojë atë të kthehet në nevojën për të marrë parasysh opsionet alternative vendime në rrethana të ndryshuara, megjithëse vetë situata mbetet e njëjtë.

Në praktikën e menaxhimit, ka situata kur një menaxher duhet të marrë një vendim bazuar në vetëm dy alternativa të mundshme dhe diametralisht të kundërta: në bazë të "po / jo", "ose / ose". Për shembull, kur merr një vendim për punësimin, një menaxher përballet me një dilemë (dy alternativa të mundshme): nëse duhet ose jo të punësohet ky person është një parim po/jo. Menaxheri mund të përballet gjithashtu me një dilemë tjetër: nëse do të kalojë në prodhimin e një modifikimi të ri të produktit apo jo (përsëri, parimi "po / jo"). Metoda binare e vendimmarrjes është një veprim i bazuar në analizën e dy alternativave, secila prej të cilave karakterizohet nga një shkallë e lartë e pasigurisë dhe rrezikut dhe zgjedhja e detyruar në favor të njërës prej alternativave të disponueshme. Metoda e marrjes së një vendimi binar më së shpeshti pasqyron një përfaqësim (reflektim) të panatyrshëm në mendjen e menaxherit të situatës që ka lindur. Një situatë e bazuar në një dëshirë të vetëdijshme ose të pavetëdijshme është artificiale. Një situatë e tillë e panatyrshme ose artificiale përcaktohet nga kufizimet brenda të cilave një zgjedhje është e mundur: ose vetëm kjo, ose vetëm kjo. Një menaxher i orientuar profesionalisht duhet të largohet nga një paraqitje e tillë e situatës dhe t'i drejtohet një metode të tillë vendimmarrjeje. Praktika e referimit të kësaj metode të vendimmarrjes dhe kësaj forme të paraqitjes së situatës shkaktohet nga disa arsye që mund të eliminohen nëse dëshirohet. Arsyet e tilla përfshijnë: ridrejtimin e së drejtës për të marrë një vendim në drejtimin më të lartë, paraqitjen e një situate në lidhje me të cilën është e nevojshme të merret një vendim në formë binare. Në këtë rast, vartësit kërkojnë të ndikojnë në natyrën e vendimit që merret në një drejtim të favorshëm për veten e tyre. Kjo përpjekje mund të jetë e qëllimshme ose e paqëllimshme. Të njëjtën formë sjelljeje në fushën e veprimtarisë afariste mund të zgjedhë edhe një ortak i cili deklaron p.sh.: “Ose të furnizoj me lëndë të parë me kushte të tilla, ose refuzoj të furnizoj”. Dhe mund të lindë një situatë tjetër "Ose unë blej mallra nga ju në kushte të tilla ose të tilla, ose refuzoj të blej". Mungesa e kohës për një kuptim më të thellë të problemit dhe zhvillimin e zgjidhjeve shumë-alternative për problemin që ka lindur gjithashtu mund të veprojë si arsye. Pozicioni i gabuar profesional i një menaxheri, duke orientuar vartësit në paraqitjen e një projektvendimi binar dhe një kuptim i rremë i një cilësie të tillë menaxheriale si vendosmëria, kur i ashtuquajturi guxim për të shqiptuar "po" ose "jo" në mënyrë të vendosur dhe qartë është. i vlerësuar apo edhe i inkurajuar, zëvendëson vetë procedurën e marrjes së vendimeve efektive menaxheriale.vendime, të karakterizuara si risigurim, ngadalësi, plogështi. Nga ky këndvështrim, zgjidhjet binare paraqesin parimin e "sulmeve të kalorësisë", "sulmeve të kalorësisë". Kjo metodë e vendimmarrjes përdoret shumë më shpesh sesa imagjinojnë menaxherët praktikues që përdorin këtë metodë. Për shembull, nëse po përpiqeni të merrni një vendim për një problem që ka lindur, i cili mund të formulohet si më poshtë: të hapni një degë të një organizate në një qytet fqinj apo jo, atëherë ia vlen të përdorni metodën e zgjidhjes binare . Në këtë rast, ekzistojnë vetëm dy alternativa, dhe zgjedhja mund të bëhet vetëm në favor të njërës prej tyre, ose më saktë, është e nevojshme të bëhet një zgjedhje midis "po" dhe "jo". Kur krijohet një situatë e tillë, kthimi në një zgjidhje binare është jo vetëm i justifikuar, por edhe objektivisht i natyrshëm. Në këtë rast, vetë procedura e vendimmarrjes ndërtohet sipas skemës së vendimmarrjes zgjidhje racionale: është e nevojshme të analizohet secila nga alternativat e mundshme (hapja për të mos hapur) në të njëjtën mënyrë si në rastin e një vendimi racional për të regjistruar veprimet që duhen ndërmarrë për të hapur një degë, për të kryer një vlerësim. nga veprime të tilla, identifikoni të ardhurat e mundshme, si dhe periudhën e fitimit dhe kthimit (për të identifikuar pikën kohore të nxjerrjes së "fitimit neto", dmth. tepricën e kthimit mbi investimet e bëra). Vetëm pasi të keni kuptuar të gjitha fazat mund të merret një vendim efektiv. Problemi i zgjidhjeve binare duhet trajtuar me shumë kujdes. Një vendim binar është i justifikuar në rastin e natyrës së tij objektive dhe i pajustifikuar nëse përfaqëson një dëshirë (të vetëdijshme ose të pavetëdijshme) për të ngushtuar bazën e mundshme të zgjedhjes kur merret një vendim. Edhe pse është e rrallë (në krahasim me të tjerët), në praktikën e menaxhimit mund të lindë nevoja për t'iu drejtuar një zgjidhjeje me shumë variacione (shumë alternativa). Për shembull, kur planifikohet të shpallet një vend vakant, u zbulua se 50 persona mund të ofrojnë shërbimet e tyre. Si të zgjidhni kandidatin më të përshtatshëm mes tyre? Në këtë rast, marrja e një vendimi efektiv paraqet disa kritere (për shembull, niveli arsimor, pamjen, mënyra e sjelljes me klientët, etj.). Në të njëjtën kohë, për secilin kandidat, në lidhje me çdo kriter fiks, mund të vendosen pikë (për shembull, 5 pikë si vlerësimi më i lartë i mundshëm i përputhshmërisë së aplikantit me një kriter specifik). Personi që merr numrin më të madh të pikëve do të punësohet. Nga rruga, është kjo metodë që qëndron në themel të vendimit për të pranuar studentë në një universitet mbi baza konkurruese.

Prandaj, një zgjidhje me shumë variacione është një zgjedhje në favor të cilësdo prej alternativave të shumta nëpërmjet fiksimit të kritereve të caktuara dhe specifike dhe vlerësimit të këtyre kritereve në lidhje me secilën prej alternativave të shqyrtuara.

Kthimi në një metodë vendimmarrjeje kërkimi (zgjidhje inovative) do të thotë për një menaxher një kalim nga racional në të menduarit krijues, pasi një zgjidhje inovative presupozon mungesën e alternativave të gatshme që shërbejnë si bazë për zgjedhje në metodat racionale të vendimmarrjes. Një zgjidhje inovative do të thotë "ndriçim" i menaxherit, duke e bërë atë të zbulojë, pasi menaxherë të tillë gjenden në një situatë ku ata janë të detyruar të zhvillojnë mënyra të reja, më efektive për të zgjidhur problemin ose për të arritur një rezultat. Më shpesh, procedura për marrjen e një vendimi inovativ bazohet në përdorimin e metodës së optimizimit të kriterit

(IOC). Ideja themelore e IOC është supozimi se kombinimi karakteristikat më të mira, veçoritë e alternativave të njohura për menaxherin mund të çojnë në një zgjidhje më efektive (zgjidhje inovative). Përmbajtja e metodës së optimizimit të kriterit zbret në faktin se së pari modelohet i kërkuari, d.m.th. rezultati i dëshiruar, i cili zbërthehet në komponentë të veçantë, të quajtur kritere. Këta komponentë quhen kritere projektimi, pasi veprimet e mëtejshme të menaxhimit konsistojnë pikërisht në hartimin ose modelimin e proceseve dhe procedurave (d.m.th., veprime specifike ose blloqe veprimesh), zbatimi i të cilave do të çonte në arritjen e secilit prej komponentëve të përzgjedhur të rezultatin e dëshiruar dhe rezultatin në tërësi. Nëse përpiqemi të shprehim të njëjtën gjë në një mënyrë tjetër, atëherë veprimet menaxheriale në këtë rast reduktohen në faktin se çdo komponent i rezultatit i paraqitet vëmendjes së menaxherit, d.m.th. çdo kriter, dhe menaxheri zhvillon dhe merr një vendim të veçantë në lidhje me mënyrën e sigurimit të arritjes në aktivitete praktikeçdo kriter fiks.

Metodat e mëposhtme përdoren për të marrë vendime optimale:

- matrica e pagesave;

- pema e vendimeve;

- metodat e parashikimit.

Matrica e pagesave është një nga metodat e teorisë statistikore të vendimeve që ndihmon menaxherin të zgjedhë një nga disa opsione. Është veçanërisht e dobishme në një situatë ku një udhëheqës duhet të përcaktojë se cila strategji do të kontribuojë më shumë në arritjen e qëllimeve. Në formën e saj më të përgjithshme, një matricë do të thotë që një pagesë varet nga disa ngjarje që ndodhin në të vërtetë. Nëse një ngjarje ose gjendje e natyrës nuk ndodh në të vërtetë, pagesa do të jetë pa ndryshim.

Në përgjithësi, një matricë pagese është e dobishme kur:

1. Ka një numër mjaft të kufizuar alternativash ose opsionesh strategjish për të zgjedhur.

2. Ajo që mund të ndodhë nuk dihet me siguri.

3. Rezultatet e vendimit të marrë varen nga alternativa e zgjedhur dhe çfarë ngjarjesh ndodhin në të vërtetë. Përveç kësaj, menaxheri duhet të jetë në gjendje të vlerësojë objektivisht gjasat e ngjarjeve përkatëse dhe të llogarisë vlerën e pritshme të një probabiliteti të tillë.

Probabiliteti ndikon drejtpërdrejt në përcaktimin e vlerës së pritur - koncepti bazë i matricës së pagesës. Vlera e pritshme e një alternative ose varianti është shuma e vlerave të mundshme të shumëzuara me probabilitetet përkatëse. Duke përcaktuar vlerën e pritur të secilës alternativë dhe duke i rregulluar rezultatet në formën e një matrice, menaxheri mund të zgjedhë lehtësisht opsionin më optimal.

Pema e vendimeve - një metodë e shkencës së menaxhimit - një paraqitje skematike e një problemi vendimi - përdoret për të zgjedhur kursin më të mirë të veprimit nga opsionet e disponueshme. Metoda e pemës së vendimit mund të përdoret si në situatat në të cilat përdoret një matricë fitimi, ashtu edhe në situata më komplekse në të cilat rezultatet e një vendimi ndikojnë në vendimet e mëvonshme, d.m.th. pema e vendimeve është një metodë e përshtatshme për marrjen e vendimeve të qëndrueshme.

Metodat e parashikimit. Parashikimi është një metodë që përdor përvojën e kaluar dhe supozimet aktuale për të ardhmen për ta përcaktuar atë. Rezultati i parashikimit me cilësi të lartë mund të shërbejë si bazë për planifikim.

Parashikimi është një nga komponentët kryesorë procesi i menaxhimit... Pa një parashikim, pa një ide për rrjedhën e pritshme të ngjarjeve, është e pamundur të merret një vendim efektiv i menaxhimit.

Parashikimi si shkencë filloi të merrte formë nga mesi i shekullit të 20-të.

Ekzistojnë lloje të ndryshme të parashikimeve: parashikime ekonomike, parashikime të zhvillimit të teknologjisë, parashikime të zhvillimit të konkurrencës, parashikime të bazuara në anketa dhe kërkime, parashikime sociale.

Të gjitha llojet e parashikimit përdorin metoda të ndryshme parashikimi. Metodat e parashikimit përfshijnë:

- metoda joformale;

- metodat sasiore;

- metodat cilësore.

Metodat joformale përfshijnë llojet e mëposhtme informacion:

Informacioni verbal është informacioni më i përdorur për analizë. mjedisi i jashtëm... Këtu përfshihen informacionet nga transmetimet radiotelevizive, nga furnitorët, nga konsumatorët, nga konkurrentët, në takime dhe konferenca të ndryshme, nga avokatë, kontabilistë dhe konsulentë. Ky informacion shumë lehtësisht i aksesueshëm, ndikon në të gjithë faktorët kryesorë të mjedisit të jashtëm me interes për organizatën. Megjithatë, ai është shumë i ndryshueshëm dhe shpesh i pasaktë.

Informacioni i shkruar është informacion nga gazetat, revistat, buletinet, raportet vjetore. Ky informacion ka të njëjtat avantazhe dhe disavantazhe si informacioni verbal.

Spiunazhi industrial.

Metodat sasiore të parashikimit përdoren kur ka arsye për të besuar se aktiviteti në të kaluarën ka pasur një tendencë të caktuar që mund të vazhdojë në të ardhmen, dhe kur ka informacion të mjaftueshëm për të identifikuar tendenca të tilla.

Metodat sasiore përfshijnë:

- Analiza e serive kohore. Ai bazohet në supozimin se ajo që ka ndodhur në të kaluarën jep një përafrim mjaft të mirë për një vlerësim të së ardhmes. Ajo kryhet duke përdorur një tabelë ose grafik.

- Modelimi kauzal (rastësor). Metoda më komplekse matematikisht e parashikimit sasior. Përdoret në situata me më shumë se një ndryshore. Modelimi rastësor - parashikimi duke ekzaminuar lidhjen statistikore ndërmjet faktorit në fjalë dhe variablave të tjerë. Nga modelet parashikuese rastësore, më komplekset janë modelet ekonometrike të zhvilluara për të parashikuar dinamikën e ekonomisë.

Metodat cilësore të parashikimit nënkuptojnë parashikimin e së ardhmes nga ekspertët. Ekzistojnë katër metoda më të zakonshme të parashikimit cilësor:

1.Mendimi i jurisë është kombinimi dhe mesatarizimi i mendimeve të ekspertëve të fushave përkatëse. Një variant jozyrtar i kësaj metode është "stuhi mendimesh".

2. Opinioni i përgjithshëm i tregtarëve. Mendimi i tregtarëve ose shpërndarësve është shumë i vlefshëm pasi ata kanë të bëjnë drejtpërdrejt me përdoruesit përfundimtarë dhe i njohin nevojat e tyre.

3.Modeli i pritjes së klientit - një parashikim i bazuar në rezultatet e një anketimi të klientëve të organizatës.

4. Metoda e vlerësimeve të ekspertëve. Është një procedurë për të lejuar një grup ekspertësh të arrijnë një marrëveshje. Nga kjo metodë ekspertë nga fusha të ndryshme plotësojnë një pyetësor për këtë çështje. Më pas atyre u jepen pyetësorë të plotësuar nga ekspertë të tjerë dhe u kërkohet të rishqyrtojnë mendimin e tyre ose të argumentojnë atë fillestar.

Procedura kalon 3-4 herë, derisa rezultati të jetë një zgjidhje e përgjithshme. Për më tepër, të gjithë pyetësorët janë anonimë, si

dhe vete ekspertet jane anonime, d.m.th. ekspertët nuk e dinë se kush tjetër është në grup.

Konsideroni llojet e mëposhtme të parashikimit. Parashikimi teknologjik ndahet në eksplorues (eksplorues) dhe normativ. Parashikimi eksplorues bazohet në një orientim drejt mundësive të paraqitura, vendosjen e tendencave në zhvillimin e situatës në bazë të informacionit të disponueshëm në zhvillimin e parashikimit.

Parashikimi i rafinuar korrespondon me lëvizjen në hapësirën e teknologjive nga një nivel i ulët në një nivel më të lartë, d.m.th. nga mjetet dhe mundësitë për nevojat dhe qëllimet (për shembull, parashikimi në elektronikë, d.m.th. transferimi i njëpasnjëshëm i teknologjive nga rrjeti lokal në rrjetin mbarëbotëror).

Në parashikimin normativ, një qasje ndaj zhvillimit të një parashikimi është karakteristike, bazuar në qëllimet dhe objektivat që organizata i vendos vetes në periudhën e parashikimit.

1.3. Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit

Në pamje të parë, mund të duket se klasifikimi është një moment thjesht formal dhe fakultativ në procesin e vendimmarrjes, por në realitet nuk është ashtu. Duhet mbajtur mend se është e nevojshme të merret jo vetëm një vendim, por një vendim efektiv, d.m.th. duke dhënë rezultatin më të madh, i cili në masë të madhe do të varet nga sa mirë ndiqen rregullat e vendimmarrjes. Çdo lloj zgjidhje ka rregullat e veta.

Vetëm një vendim i klasifikuar saktë do t'i lejojë personit që e merr atë t'u përgjigjet pyetjeve:

Sa urgjent është vendimi që duhet marrë?

Kush është i autorizuar të marrë një vendim?

Me kë duhet të konsultoheni?

Kush do ta miratojë vendimin?

Kush duhet të informohet për këtë vendim?

Në varësi të përgjigjeve të këtyre pyetjeve, do të përcaktohen informacionet e nevojshme për marrjen e një vendimi; kufizimet e mundshme në pranimin e tij; mënyra e fiksimit dhe regjistrimit; drejtimi i përdorimit të komunikimeve.

Në literaturën moderne mbi vendimet e menaxhimit, ekziston nje numer i madh i një shumëllojshmëri të gjerë kriteresh që mund të përdoren si bazë për klasifikimin e vendimeve.

Sipas burimit të paraqitjes, zgjidhjet ndahen në dy grupe: iniciativë dhe recetë.

Vendimet iniciative merren, si rregull, nga një individ ose një grup njerëzish që zënë një pozicion mjaft të lartë dhe dominues në organizatë. Kjo nuk do të thotë që menaxherët e mesëm dhe të ulët nuk mund të dalin me vendime proaktive, por vendimet që ata marrin janë më shpesh një konkretizim i vendimeve të marra në niveli më i lartë.

Vendimet me parashkrim (në ekzekutim) merren kryesisht në zhvillimin dhe shtimin e vendimeve proaktive, duke marrë parasysh qëllimet dhe objektivat me të cilat përballet kjo njësi.

Vendimet operacionale, taktike dhe strategjike ndryshojnë në shkallën e ndikimit në objekt, ne do t'i konsiderojmë ato karakteristikat krahasuese(Shtojca 1.).

Varësisht nga radha e marrjes së vendimeve, ato mund të jenë individuale, kolektive ose kolegjiale.

Forma individuale (e vetme) karakterizohet nga fakti se udhëheqësi merr një vendim dhe mban përgjegjësi personale për të, ndërsa në procesin e përgatitjes së një vendimi, ai mund të dëgjojë mendimet e vartësve, të konsultohet me specialistë dhe ekspertë.

Vendimmarrja e vetme rrit ndjeshëm përgjegjësinë e menaxherit për rezultatet, procesi i vendimmarrjes zakonisht përshpejtohet dhe përcaktimi i burimit të suksesit ose dështimit në këtë rast thjeshtohet.

Forma kolektive e vendimmarrjes nënkupton që vendimi merret nga anëtarët e një grupi të caktuar, të lidhur me marrëdhënie formale ose joformale. Vendimi merret ose me votim ose me konsensus. Vendimi mund të kërkojë shumicë të thjeshtë ose të cilësuar votash, në varësi të rregullave të përcaktuara për këtë procedurë.

Rendi kolektiv bën të mundur marrjen në konsideratë të mendimeve të shumë anëtarëve të grupit në vendimin përfundimtar dhe në këtë kuptim vendimi në grup duket të jetë më objektiv se ai individual.

Forma kolegjiale e vendimmarrjes është se vendimet merren nga një grup specialistësh të autorizuar për këtë nga ekipi. Kështu, në shoqëritë moderne aksionare, çështjet më themelore - shpërndarja e të ardhurave, madhësia e pagesave të dividentëve, riorganizimi, zgjedhja e organeve drejtuese të kompanisë - janë kolektive dhe miratohen nga asambleja e përgjithshme. Vendimet që kanë të bëjnë me aktivitetet aktuale ekonomike të shoqërisë merren nga bordi drejtues ose bordi i drejtorëve, d.m.th. grupi i menaxherëve që menaxhojnë kompaninë janë kolegjialë.

Format kolektive dhe kolegjiale të vendimmarrjes reduktojnë ndjeshëm përgjegjësinë dhe praktikisht përjashtojnë mundësinë e identifikimit të atyre që janë përgjegjës për një vendim cilësor dhe joefektiv.

Sipas mënyrës së regjistrimit, vendimet ndahen në me shkrim dhe me gojë. Vendimet e menaxhmentit regjistrohen kryesisht me shkrim në formën e urdhrave, urdhrave, udhëzimeve, etj. Urdhri është forma më e domosdoshme e një vendimi që përcakton kohën dhe metodat e zbatimit të detyrës. Një lloj urdhri - një urdhër - rregullon çështje më specifike dhe mund të ekzistojë në disa raste gojarisht.

Forma verbale e vendimit përdoret edhe në situata emergjente. Disavantazhi i tij është se pjesëmarrësit në zbatimin e zgjidhjes mund të shtrembërojnë përmbajtjen dhe ta interpretojnë zgjidhjen në një mënyrë tjetër. Për më tepër, ky proces nuk është gjithmonë i vetëdijshëm, por shoqërohet me mungesë të të kuptuarit të informacionit të marrë.

Metoda e fiksimit të zgjidhjes në sistemet e automatizuara është kodimi (disketa, tabulagramet, etj.).

Sipas shkallës së përsëritshmërisë (risisë), zgjidhjet ndahen në dy grupe: tradicionale (të programuara), origjinale (të paprogramuara).

Vendimet e programuara përbëjnë rreth 90% të shumicës së vendimeve të marra në situata tipike... Këto vendime nuk kërkojnë mbledhje shtesë informacioni, analitike dhe punë kërkimore, d.m.th. pranuar me shabllon. Si rregull, vendimet e programuara formojnë bazën e aktiviteteve të menaxherëve të niveleve të mesme dhe të ulëta të menaxhimit.

Vendimet e paprogramuara përfshijnë vendimet e marra në situata të reja që kërkojnë mbledhjen dhe analizën e informacionit dhe shfaqjen e talentit të një menaxheri.

Vendimet rutinë merren sipas një programi specifik, si rregull, ato nuk kërkojnë kualifikime të larta dhe kreativitet. Ato mund t'u caktohen punëtorëve që janë të disiplinuar dhe kanë një nivel të caktuar njohurish specifike në fushën në të cilën duhet të merret një vendim.

Vendimet selektive përfshijnë shumë liri zgjedhjeje, megjithatë, në një masë të kufizuar. Ato mund t'u caktohen njerëzve me kualifikimet e nevojshme si në drejtim të formimit teorik ashtu edhe në përvojën praktike. Këta janë zakonisht menaxherë të mesëm.

Zgjidhjet adaptive kërkojnë kombinimin e një bagazhi të madh të metodave të përpunuara më parë për zgjidhjen e problemeve me aftësinë për të vlerësuar veçoritë e situatës aktuale dhe për të kryer një kombinim ide origjinale me përvojë të grumbulluar tashmë. Ky lloj vendimi kërkon kualifikime të larta dhe aftësi të shkëlqyera menaxheriale, të kombinuara me një mandat zyrtar mjaft të gjerë.

Vendimet novatore në thelb presupozojnë aftësi menaxheriale, tipare të caktuara të karakterit dhe pozitë të lartë zyrtare, d.m.th., si rregull, këto janë vendime të marra në nivelin më të lartë të menaxhimit.

Vendimet që kanë karakteristika sasiore (arritja e një vëllimi të caktuar të prodhimit, niveli i përfitimit, investimi i fondeve të caktuara në kërkimin e marketingut) mund të merren duke përdorur lloje të ndryshme metodash matematikore dhe statistikore. Vlerësimi i cilësisë së këtyre zgjidhjeve lehtësohet shumë nga fakti se niveli i arritur mund të krahasohet me atë që ishte planifikuar.

Zgjidhjet që nuk janë të matshme (për shembull, formimi i klima psikologjike në ekip, shumë probleme të personelit) pranohen me metoda të tjera. Këto vendime janë subjektive, pasi përcaktohen nga personaliteti i vendimmarrësit.

Klasifikimi i vendimeve në varësi të fushës së miratimit të tyre (funksioni menaxhues) i përcakton vendimet si ekonomike, organizative, sociale dhe teknike, ose si të lidhura me funksionet e planifikimit strategjik, delegimit, motivimit dhe kontrollit.

Sipas kohëzgjatjes së periudhës së vlefshmërisë, dallohen zgjidhjet afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra.

Vendimet afatgjata kanë natyrë parashikuese, gjë që i detyrohet vizionit të së ardhmes bazuar në nevojat dhe kushtet e së tashmes. Këto zgjidhje mund të mbeten të paplotësuara nëse situata e ardhshme ndryshon ose ka nevojë për ndryshim.

Vendimet afatmesme pasqyrohen në plane dhe programe detyruese në përputhje me të cilat kryhen veprime konkrete praktike.

Vendimet afatshkurtra merren pa përgatitje paraprake.

Sipas shkallës së rregullimit, vendimet ndahen në direktiva (normative), orientuese dhe rekomanduese.

Vendimet direktive (normative) zhvillohen nga organet e larta drejtuese në kushte të qëndrueshme në lidhje me problemet aktuale dhe të ardhshme të ndërmarrjes dhe synohen për zbatim të detyrueshëm në nivelet më të ulëta të saj.

Zgjidhjet orientuese janë krijuar për nivele më të ulëta menaxhimi që vepron në kushte lirie të konsiderueshme.

E njëjta zgjidhje për kategori të ndryshme interpretuesish mund të jetë orientuese, orientuese dhe rekomanduese.

Nga mënyra e marrjes dallohen vendimet selektive dhe sistematike.

Një vendim selektiv ka të bëjë me një ose më shumë aspekte të lidhura të problemit në shqyrtim.

Zgjidhjet sistematike mbulojnë problemin në tërësi në të gjithë diversitetin e tij dhe në ndërlidhje.

Përsa i përket mbulimit dallohen zgjidhjet e përgjithshme dhe të veçanta.

Zgjidhjet e përbashkëta adresojnë të njëjtat probleme në pjesë të ndryshme të organizatës.

Zgjidhjet speciale i referohen problemeve të qenësishme vetëm në një departament.

Në varësi të sistemit të vlerësimit të efikasitetit, dallohen vendimet me një kriter dhe me shumë kritere.

Vendimet me një kriter, siç nënkupton edhe emri i tyre, lejojnë vlerësimin e alternativave bazuar në një tregues "kryesor", shkalla e rëndësisë së të cilit mund të rrjedhë nga kushtet objektive ose të përcaktohet subjektivisht nga një vendimmarrës (fitimi, pjesa e tregut, vendi i parë në një ekspozitë tregtare, etj.).

Vendimet me shumë kritere kërkojnë që sistemi i treguesve të vlerësohet, gjë që krijon vështirësi shtesë, pasi është e nevojshme të përzgjidhen treguesit dhe të vlerësohet ndikimi i tyre në rezultatin përfundimtar. Si rregull, vendimet me shumë kritere përfshijnë vendime strategjike (përzgjedhja e një furnizuesi, blerësi, përcaktimi i zbatimit optimal bazuar në kriteret e çmimit dhe vëllimit, etj.).

2. Zbatimi praktik i vendimeve të menaxhimit në shembullin e LLC "Fabrika e Simbirskiye Okon".

2.1. Përshkrimi i veprimtarisë së LLC "Fabrika e Simbirskiye Okon".

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Fabrika e Simbirskiye Okon" është një organizatë tregtare që prodhon dhe instalon dritare plastike. Organizata është themeluar në vitin 2008, ndodhet në qytetin e Ulyanovsk dhe, përveç zyrës qendrore, ka edhe pika shitjeje në të gjithë rajonin e Ulyanovsk.

LLC "Fabrika e Simbirskiye Okon" aktualisht është e angazhuar në qytetin e Ulyanovsk dhe rajonin në prodhimin dhe instalimin e dritareve plastike. Numri i përgjithshëm i punonjësve me kohë të plotë është 18,

Linear Struktura organizative organizimi i lejon liderit të jetë në afërsi të të gjitha fushave të menaxhimit të organizatës. Kjo skemë është ideale për një organizatë me një staf të vogël.

Klientët e organizatës dhe konsumatorët e shërbimeve janë popullsia dhe organizatat e qytetit të Ulyanovsk dhe rajonit të Ulyanovsk që dëshirojnë të instalojnë dritare plastike. Organizata ka linjën e saj të prodhimit për të kryer punën e prodhimit dhe instalimit. Furnizuesi kryesor i profileve për prodhimin e dritareve është një kompani e madhe në Moskë LLC "Cascade Via". Furnizimi i aksesorëve për dritare kryhet nga LLC "Zigenia-Aubi KG"

Konkurrentët kryesorë në treg për ofrimin e shërbimeve për montimin e dritareve plastike janë Elite Master LLC, Okna SOK LLC, Riom LLC. Këto janë organizatat më të mëdha për prodhimin dhe instalimin e dritareve plastike me linjën e tyre të prodhimit.

LLC "Fabrika e Simbirskiye Okon" ka faqen e saj të internetit të korporatës http://fabrikaokon73.ru/. Faqja përmban informacione për klientët, si dhe për organizatat që dëshirojnë të bëhen partnerë ose furnizues.

2.2. Marrja e një vendimi menaxherial në jeta reale.

Deri më tani, zhvillimi dhe miratimi i vendimeve të menaxhmentit konsiderohej si një proces racional, d.m.th. si një seri fazash dhe fazash nëpër të cilat menaxheri duhet të kalojë nga fillimi në fund për të arritur zbatimin e plotë zgjidhjet dhe eliminimin e problemit. Në jetën reale, kjo nuk është plotësisht e vërtetë, tk. ka një sërë kufizimesh " bota reale“që pengojnë përdorimin e një modeli racional në procesin e vendimmarrjes:

shpesh, menaxherët nuk janë të vetëdijshëm se problemi ekziston. Ata ose janë të mbingarkuar ose problemi u është fshehur mirë;

nuk është e mundur të mblidhen të gjitha informacionet e disponueshme rreth problemit për arsye teknike ose kosto;

kufizimet kohore ju detyrojnë të mos merrni vendimet më të mira;

në shumë raste nuk merren parasysh të gjitha alternativat dhe është e vështirë të merren parasysh faktorët cilësorë në vlerësimin dhe përzgjedhjen e tyre;

zbatimi i zgjidhjes, pak menaxherë lidhen me vetë zgjidhjen, gjë që lejon që problemi të vazhdojë të zhvillohet;

Megjithatë, mekanizmat e përgjithshëm të vendimmarrjes në jetën reale mbeten.

Një vendim mund të shihet si produkt i punës menaxheriale, dhe miratimi i tij si një proces që çon në shfaqjen e këtij produkti. Marrja e vendimeve të duhura është një fushë e artit të menaxhimit. Aftësia dhe aftësia për ta bërë këtë zhvillohet me përvojën e fituar nga lideri gjatë gjithë jetës së tij. Tërësia e njohurive dhe aftësive përbëjnë kompetencën e çdo menaxheri dhe, në varësi të nivelit të këtij të fundit, ata flasin për një menaxher që punon në mënyrë efikase ose joefektive.

Teorikisht, ekzistojnë katër lloje të situatave në të cilat është e nevojshme të analizohen dhe të merren vendime të menaxhimit, duke përfshirë në nivelin e ndërmarrjes: në kushte sigurie, rreziku, pasigurie, konflikti.

Në këtë pjesë, do të shqyrtoj marrjen e vendimeve menaxheriale vetëm në kushte pasigurie (disa pika) dhe në kushte konflikti, pasi këto situata hasen më shpesh në jetën reale.

Analiza dhe miratimi i vendimeve të menaxhmentit në kushte pasigurie. Kjo situatë është zhvilluar në teori, por në praktikë algoritmet e analizës së formalizuar përdoren rrallë. Vështirësia kryesore këtu është se është e pamundur të vlerësohen probabilitetet e rezultateve. Kriteri kryesor - maksimizimi i fitimit - nuk funksionon këtu, prandaj, zbatohen kritere të tjera:

maximin (maksimizimi i fitimit minimal)

minimumi (minimizimi i humbjeve maksimale)

maximax (maksimizimi i fitimit maksimal), etj.

Analiza dhe vendimmarrja e menaxhimit në një konflikt. Analiza më komplekse dhe pak e zhvilluar nga pikëpamja praktike. Situata të ngjashme konsiderohen në teorinë e lojës. Sigurisht, në praktikë, kjo dhe situata e mëparshme janë mjaft të zakonshme. Në raste të tilla, ata përpiqen t'i reduktojnë në një nga dy situatat e para, ose përdorin metoda joformalizuese për të marrë një vendim.

Vlerësimet e marra si rezultat i aplikimit të metodave të formalizuara janë vetëm baza për marrjen e një vendimi përfundimtar. Në këtë rast, mund të merren parasysh kritere shtesë, duke përfshirë ato të natyrës informale.

3. Zhvillimi i vendimeve të menaxhmentit.

3.1. Përdorimi praktik i teknologjisë së zhvillimit të vendimeve të menaxhimit.

Si rregull, mjaft shpesh vendimet e menaxhimit merren nga drejtuesit e ndërmarrjeve në bazë të tyre përvojë personale, pra thjesht subjektive. Feedback - praktikisht nuk ka kontroll mbi zbatimin e vendimeve. Por, çuditërisht, më së shpeshti miratimi i vendimit të saktë menaxherial i nënshtrohet të gjitha proceseve të përshkruara në punim dhe pavarësisht nga njohuritë e vendimmarrësve, ai kalon në të tre fazat, por në një mënyrë shumë më komplekse. .

Unë do të doja të konsideroja përdorimin praktik të teknologjisë së zhvillimit të zgjidhjeve të menaxhimit duke përdorur shembullin e Simbirskiye Okon Factory LLC.

LLC "Fabrika e Simbirskiye Okon" është e angazhuar në disa lloje aktivitetesh, si: instalimi, riparimi dhe mirëmbajtja e dritareve dhe strukturave plastike. Në të njëjtën kohë, në këtë ndërmarrje lindi nevoja për të përmirësuar efikasitetin e punës. Për të rritur fitimin e marrë nga ndërmarrja, është e nevojshme të zvogëlohet kostoja e prodhimit të ndërmarrjes, domethënë të vendoset një kontroll efektiv mbi kostot.

Hapi i parë në këtë rrugë është krijimi i një sistemi për marrjen e informacionit operacional, të saktë dhe të besueshëm në lidhje me aktivitetet e ndërmarrjes - sistemi raportimi i menaxhmentit.

Raportimi i menaxhmentit është problem për pothuajse të gjithë menaxherët e ndërmarrjeve për shkak të mungesës së një sistemi të përshtatshëm për regjistrimin, përpunimin dhe paraqitjen e të dhënave. Disa menaxherë thjesht nuk e dinë se çfarë lloj informacioni u nevojiten për të kontrolluar në mënyrë më efektive punën e vartësve dhe punën më produktive të ndërmarrjes. Shpesh vendimet merren në bazë të sistemit të raportimit tatimor. Në shumë ndërmarrje, ekzistojnë dy sisteme paralele të kontabilitetit - kontabiliteti dhe praktik, domethënë shërbejnë për të siguruar zbatimin e detyrave të përditshme të punës së punonjësve dhe drejtuesve të ndërmarrjes.

Pasoja e kësaj qasjeje në formimin e sistemit të raportimit është se, si rregull, ekziston një konflikt midis informacionit që menaxhmenti dëshiron të marrë dhe të dhënave që performuesit mund të ofrojnë. Arsyeja e këtij konflikti është e qartë: në nivele të ndryshme të hierarkisë së ndërmarrjes, kërkohet informacion i ndryshëm, dhe kur ndërtohet një sistem raportimi "nga poshtë lart", parimi kryesor i ndërtimit të një sistemi informacioni - duke u fokusuar tek personi i parë - është shkelur. Performuesit ose kanë llojin e gabuar të të dhënave që i duhen menaxhmentit, ose të dhënat e duhura me shkallën e gabuar të besueshmërisë.

Në mënyrë që menaxhmenti i ndërmarrjes të jetë në gjendje të marrë të dhënat që i nevojiten për marrjen e vendimeve të menaxhimit, është e nevojshme të ndërtohet një sistem raportimi "nga lart poshtë", duke formuluar nevojat e nivelit të lartë të menaxhimit dhe duke i projektuar ato në nivele më të ulëta të performancës. Vetëm kjo qasje siguron marrjen. Fiksimi në nivelin më të ulët ekzekutiv të të dhënave të tilla parësore, të cilat në një formë të përgjithësuar do të jenë në gjendje t'i japin menaxhmentit të ndërmarrjes informacionin që i nevojitet.

Kërkesat më të rëndësishme për sistemin e raportimit të menaxhmentit janë afati kohor, uniformiteti, saktësia dhe rregullsia e marrjes së informacionit nga menaxhmenti i kompanisë.

Është e qartë se këto kërkesa mund të zbatohen plotësisht duke përdorur një sistem të automatizuar. Përdorimi i teknologjisë së sistemit elektronik të kontabilitetit premtoi avantazhe serioze në shpejtësinë e marrjes, përpunimit të informacionit dhe, rrjedhimisht, avantazhe serioze në shpejtësinë e marrjes së vendimeve menaxheriale.

Vendimi për krijimin e një sistemi raportimi iu besua departamentit të automatizimit, i cili ishte i zënë edhe me probleme të tjera.

Ekziston një problem, moskuptimi nga ana e drejtuesve dhe mungesa e plotë opsione të gatshme Zgjidhjet.

Departamenti i automatizimit përfundoi fazën e parë të marrjes së një vendimi menaxhimi: u mblodhën të gjitha informacionet në lidhje me këtë problem, përkatësisht, produktet e disponueshme në tregun e softuerit të specializuar, u studiuan disavantazhet dhe avantazhet e tyre. Janë zhvilluar disa versione të sistemit tonë të automatizuar të raportimit.

Si rezultat, disa projekte u vunë në tryezën e menaxherit. Ai nuk mori një vendim të vetëm, por mblodhi të gjithë specialistët e departamenteve që punonin për këtë problem. Në një takim të përbashkët, u zhvillua një zgjidhje e pranueshme për të gjithë, përkatësisht, u zgjodh një nga projektet dhe departamenti i automatizimit zhvilloi softuerin e nevojshëm.

V ky shembull gjurmohen qartë të tre fazat e zhvillimit të një zgjidhjeje menaxhimi: sqarimi i problemit, braktisja e planit të zgjidhjes (zhvillimi i zgjidhjeve alternative) dhe zbatimi i zgjidhjes.

konkluzioni

Projektimi dhe marrja e një vendimi është në thelb një zgjedhje e disa zgjidhjet e mundshme ky problem. Opsionet e vendimmarrjes mund të jenë reale, optimiste dhe pesimiste. Një shenjë e organizimit shkencor të menaxhimit, stilit shkencor dhe metodave të punës së një drejtuesi është zgjedhja e zgjidhjes më të mirë nga disa të mundshme. Zgjidhja përfundimtare e problemit vjen pas "luajtjes" opsione të ndryshme, duke i grupuar sipas rëndësisë së tyre, refuzim i të papërshtatshmes dhe jorealiste dukshëm. Gjithashtu duhet të keni kujdes nga dëshira për të përshpejtuar procesin e vendimmarrjes, e cila ndonjëherë sjell pasaktësi dhe shtrembërime në vendimet e marra. Kur zgjidhni zgjidhjen përfundimtare, është e nevojshme të merren parasysh një larmi e madhe ndikimesh të ndryshme dhe mundësish të llogaritjes së gabuar, të shpjeguara si nga të dhënat subjektive të vetë punonjësit, ashtu edhe nga disa të dhëna objektive të vetë mekanizmit të saktësisë së llogaritjes. Menaxheri duhet të marrë parasysh se në realitetin praktik, real, rrallë është e mundur të zbatohet vetëm një opsion, i cili ka një avantazh të qartë dhe domethënës ndaj të tjerëve. Gjatë marrjes së një vendimi përfundimtar, është gjithashtu e nevojshme të parashikohet mundësia e suksesit ose dështimit të vetëm të pjesshëm të vendimit të marrë, dhe për këtë arsye rekomandohet të planifikohen paraprakisht masat ndihmëse (rezervë), të cilat, në rast të dështimit të vendimit, mund të kryhet në vend të atij të planifikuar.

Lista e literaturës së përdorur

1. Avrova IA Menaxhment kontabiliteti / IA Avrova. - M .: Berator-Press, 2003 .-- 175 f.

2. Vendimet e menaxhmentit Birman L.A. tutorial për universitetet / L. A. Birman. - M .: Delo, 2004 .-- 206 f.

3. Vakhrushina MA Kontabiliteti i menaxhimit të kontabilitetit: një tekst shkollor për universitetet / MA Vakhrushina. - Ed. 4, i fshirë. - M .: Omega-L, 2005 .-- 571 f.

4. Voronova E. Yu. Kontabiliteti i menaxhimit në ndërmarrje: tekst shkollor / E. Yu. Voronova; G.V. Ulina. - M .: Perspektiva, 2006 .-- 244 f.

5. Drury K. Kontabiliteti i menaxhimit për zgjidhjet e biznesit: tekst shkollor për universitetet: per. nga anglishtja / K. Drury. - M .: UNITI-DANA, 2003 .-- 645 f.

6. Kaverina OD Kontabiliteti i menaxhimit: sistemet, metodat, procedurat / OD Kaverina. - M .: Financa dhe statistika, 2003 .-- 351 f.

7. TP Karpova Kontabiliteti i menaxhimit: tekst shkollor për universitete / TP Karpova. - M .: UNITI, 2003 .-- 350 f.

8. Kukukina I. G. Kontabiliteti i menaxhimit: tekst shkollor / I. G. Kukukina. - M .: Financa dhe statistika, 2004 .-- 398 f.

9. Litvak BG Vendimet e menaxhimit: tekst shkollor / BG Litvak. - M .: EKMOS, 1998 .-- 247 f.

10. Litvak B.G. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor. - M., 2002

11. Rybakova OV Kontabiliteti i menaxhimit të kontabilitetit dhe planifikimi i menaxhimit / OV Rybakova. - M .: Financa dhe statistika, 2005 .-- 463 f.

12. Smirnov E. A. Vendimet e menaxhimit: tekst shkollor / E. A. Smirnov. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 264 f.

13. Smirnov E.A. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor. - M., 2001

14. Fatkhutdinov RA Vendimet e menaxhimit: një tekst shkollor për universitetet / RA Fatkhutdinov. - Ed. 5, rev. dhe shtoni. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 313 f.

Sheremet A.D. Kontabiliteti i menaxhimit: libër shkollor për universitetet / ed. A. D. Sheremet. - Botimi i 3-të, Rev. dhe shtoni. - M .: FBK-PRESS, 2005 .-- 342 f.

Hapat për zhvillimin e një zgjidhjeje racionale

Llojet e vendimeve të menaxhmentit

Problemet dhe zgjidhjet e menaxhimit

1. Problemet dhe zgjidhjet e menaxhimit

Zgjidhje menaxhimi- ky është një përfundim i qëllimshëm në lidhje me nevojën për të ndërmarrë disa veprime që lidhen me arritjen e qëllimeve të organizatës, ose, anasjelltas, të përmbahen prej tyre.

Objekti i zgjidhjes është gjithmonë disa problem, pra një pyetje e vështirë teorike ose një situatë praktike që nuk lejon marrjen e rezultatit të dëshiruar në kushtet e dhëna.

Arsyet e ndodhjes problemet e menaxhimit më shpesh ka:

Së pari, rregulla të pasakta, kushte të veprimtarisë së organizatës, për shembull, plane joreale që, në parim, nuk mund të përmbushen;

Së dyti, kërkesat e gabuara për punën dhe rezultatet e saj. Nëse mbivlerësohen, njerëzit do të kërkojnë një problem aty ku realisht nuk ekziston dhe nëse nënvlerësohen, përkundrazi, do të nënvlerësojnë rrezikun e tij;

Së treti, shkelje aksidentale (dhe nganjëherë të qëllimshme) në aktivitetet e një organizate ose një punonjësi individual;

Së katërti, rrethana të paparashikuara, siç janë fatkeqësitë natyrore.

Problemet ndryshojnë mes tyre për një sërë arsyesh.:

1) nga shkalla e rëndësisë... Kështu, probleme të rëndësishme, si mungesa e fondeve për investime ose një strukturë e vjetëruar e aparatit të prodhimit, kanë ndikim jo vetëm në pozicionin aktual, por edhe në të ardhmen e organizatës. Në të njëjtën kohë, ata nuk vdesin nga probleme të vogla, të themi, nga mungesa e parave për pagesën në kohë të bonuseve.

2) shkallë, e karakterizuar nga numri i personave që preken deri diku nga këto probleme ose që duhet t'i zgjidhin ato. Koncepti i shkallës është shumë relativ. Një problem në shkallë të gjerë për një organizatë të vogël do të jetë i vogël për një të madh.

3) sipas shkallës së rrezikut lidhur me ekzistencën e tyre. Ai matet me mundësinë e pasojave të padëshiruara, dëmtimeve të mëdha ekonomike ose të tjera, duke minuar stabilitetin e organizatës ose duke kërcënuar ekzistencën e saj.

4) nga shkalla e qartësisë së formulimit të tyre, mundësia e copëtimit në elementë individualë(strukturimi). Qartësia dhe strukturimi i problemeve lejon që ato të përshkruhen duke përdorur tregues sasiorë, pra, për të aplikuar metoda matematikore për zgjidhje.

5) Problemet mund të konsiderohen në varësi të mundësisë së zgjidhjes së tyre. Disa probleme (në fakt nuk ka aq shumë prej tyre) nuk mund të zgjidhen në parim (për shembull, të krijohen makinë me lëvizje të përhershme); të tjerat nuk mund të zgjidhen vetëm në kushte të caktuara, të themi, për shkak të mungesës së fondeve; nuk ka asnjë pengesë të tretë për t'u përballur.

2. Llojet e vendimeve të menaxhmentit

Vendimet e menaxhmentit mund të shihen nga këndvështrime të ndryshme:

1. Nga shkalla e ndikimit në të ardhmen e organizatës ato ndahen në:

- strategjike- të përcaktojë mënyrat kryesore të zhvillimit të tij. Vendimet strategjike merren në nivelin më të lartë të menaxhmentit të organizatës;

- taktike- mënyra specifike për t'i promovuar ato. Vendimet taktike merren në nivelet më të ulëta të menaxhimit të organizatës.

2. Sipas shkallës zgjidhjet mund të jenë:

- globale duke prekur të gjithë organizatën në tërësi;

- lokal që ka të bëjë vetëm me një pjesë ose anë të veprimtarisë.

3. Në përputhje me një horizont kohor mund të flasim për:

- zgjidhje premtuese pasojat e të cilave do të ndihen kohe e gjate;

Aktual, i fokusuar në nevojat e ditës.

4. Në varësi të kohëzgjatja e periudhës së zbatimitështë zakon të dallojmë:

- afatgjatë(mbi 5 vjet);

- afatmesme(nga një deri në 5 vjet);

- afatshkurtër(deri në një vit) vendime.

5. Sipas shkallës së ekzekutimit të detyrueshëm zgjidhjet ndahen në:

- urdhëruese- zakonisht pranohen nga organet më të larta drejtuese në kushte të qëndrueshme për problemet më të rëndësishme të organizatës dhe synohen të jenë të detyrueshme;

- orientuese; janë si një fener për pjesën tjetër.

6. Sipas qëllimit funksional mund të dallohen:

- organizative;

- koordinuese;

- rregulluese;

- duke aktivizuar;

- kontrolluese Zgjidhjet.

7. Vendimet i marrin njerëzit, dhe në varësi të nga numri i pjesëmarrësve që punojnë në to ndahen në:

- tabani;

-kolektive.

8. Me anë të marrjes këto të fundit janë:

- këshillimore. Vendimet këshilluese presupozojnë që personat që i bëjnë ato përfundimisht të konsultohen me ata që i rrethojnë - vartës ose ekspertë dhe më pas, duke marrë parasysh rekomandimet, të bëjnë zgjedhjet e tyre;

-të përbashkët. Vendimet e përbashkëta merren si rezultat i pëlqimit të ndërsjellë të të gjithë pjesëmarrësve;

-parlamentare... Vendimet parlamentare merren nga shumica e të përfshirëve.

9. Nga gjerësia e mbulimit bie në sy:

- të përgjithshme lidhen me të njëjtat probleme për të gjithë (për shembull, për kohën e fillimit dhe mbarimit të ditës së punës) dhe sjellin një element stabiliteti në aktivitetet e organizatës;

- e veçantë zgjidhjet i referohen problemeve të ngushta të natyrshme vetëm në një departament ose grup njerëzish që punojnë në të.

10.Nga këndvështrimi paracaktim Vendimet e menaxhimit zakonisht ndahen në:

Programuar - përdoret në situata standarde, të përsëritura rregullisht, kur menaxheri mund të japë vetëm një sinjal për të filluar veprimet. Vendime të tilla bazohen në rregulla dhe procedura;

Të paprogramuar - pranohen në rrethana të reja, të jashtëzakonshme, kur hapat e kërkuar janë të vështira për t'u parashikuar me saktësi paraprakisht.

11. Së fundi, zgjidhjet mund të klasifikohen me anë të marrjes.

- intuitive vendimi bazohet në supozimin e liderit se zgjedhja e tij është e saktë. Ai është i ndikuar nga e ashtuquajtura shqisa e gjashtë, një lloj depërtimi që viziton menaxherët më me përvojë. Një vendim i tillë merret në kushtet kur menaxheri ka një minimum kohe që nuk e lejon atë të mendojë për situatën për një kohë të gjatë. Gjatë marrjes së vendimeve të tilla, rreziku i gabimeve është shumë i lartë, kështu që ato lejohen vetëm si mjet i fundit, më tepër si përjashtim, jo ​​rregull;

- adaptive vendimi bazohet në njohuritë e përgjithshme, sensin e përbashkët, përvojën e jetës, veprimtari profesionale, një ndjenjë e rritur e realitetit. Ai presupozon zbatimin e atyre hapave që ishin të suksesshëm në një situatë të ngjashme në të kaluarën, me amendamente, natyrisht, për sot.

- racionale. Edhe pse është e pamundur në kuptimin e plotë, sepse njerëzit nuk mund t'i dinë të gjitha alternativat dhe pasojat e veprimeve të tyre.

3. Fazat e zhvillimit të një zgjidhjeje racionale

Një vendim racional përgatitet dhe merret në disa faza. Pika fillestare e të gjithë procesit është studimi i kushteve në të cilat operon organizata në këtë moment dhe që pritet të ndodhin në të ardhmen.

Unë. Në fazën e parë duke analizuar situatën në mënyrë të përgjithshme formulohen problemet e organizatës.

II. Faza e dytë gjetja e një zgjidhjeje racionale është analiza e vetë problemeve.

III. Faza e tretë cikli i marrjes së një vendimi racional konsiston në formulimin e detyrave specifike të menaxhimit.

IV. Faza e katërtështë të përcaktojë mundësinë dhe fizibilitetin e gjetjes së një zgjidhjeje.

V. Faza e pestë puna për një zgjidhje racionale përfshin përcaktimin e kërkesave për zgjedhjen e versionit përfundimtar.

Vi. Në fazën e gjashtë cikli i marrjes së një vendimi racional është formulimi i opsioneve të tij të ndryshme. Ato synojnë ose eliminimin, kufizimin e asaj që nuk është e dëshirueshme por ekziston, ose përvetësimin e asaj që është e dëshirueshme por që mungon.

Nga pikëpamja e variancës, ekzistojnë disa lloje zgjidhjesh.: e pakontestueshme, binare, shumëvariare dhe novatore.

Një zgjidhje e pakontestueshme pranohet nëse gjithçka është jashtëzakonisht e qartë dhe ka vetëm një rrugëdalje nga situata ekzistuese, e cila zakonisht është tipike për situata të thjeshta, standarde.

Megjithatë, më shpesh sesa jo, problemet lejojnë më shumë se një zgjidhje. Prandaj, prania e vetëm një prej varianteve të tij flet për shtjellimin e dobët të tyre. Kjo dëshmohet edhe nga prania e të ashtuquajturës zgjidhje binare. Ai supozon dy qasje të kundërta (në parimin e "ose-ose"). Kjo e bën të vështirë zgjedhjen e opsionit më të mirë, pasi që të dy priren të vuajnë nga njëanshmëria.

Rruga për të dalë është zhvillimi i një zgjidhjeje me shumë variacione që përmban 5-7 mënyra për të arritur qëllimet.

Sidoqoftë, mund të ndodhë që asnjëra prej tyre të mos japë rezultatin e dëshiruar, dhe më pas mund të përpiqeni të gjeni një të ashtuquajtur zgjidhje inovative. Thelbi i saj qëndron në kombinimin artificial të karakteristikave individuale, më të përshtatshme dhe jo në kundërshtim me njëra-tjetrën të atyre vendimeve që përgjithësisht u refuzuan.

Vii. Faza e shtatë në rrugën e marrjes së një vendimi racional konsiston në zgjedhjen e versionit përfundimtar të tij.

VIII. Faza e tetë në rrugën e marrjes së një vendimi racional është të bihet dakord për dispozitat kryesore të tij me interpretuesit dhe palët e interesuara, domethënë me ata që preken drejtpërdrejt nga ai. Kjo dokumenton detyrimet e tyre në lidhje me zbatimin e vendimit dhe parandalon konfliktet e mundshme.

IX. Së fundi, në fazën e nëntë Vendimi miratohet nga drejtuesit e organizatës ose departamentit, i cili disponon burimet e nevojshme për zbatimin e tij dhe mban përgjegjësi personale për rezultatet.

4. Zbatimi i zgjidhjes

Në praktikë, zbatimi i një zgjidhjeje fillon me planifikimin dhe monitorimin e zbatimit të zgjidhjes. E para tregon se çfarë, kur dhe me çfarë burimesh duhet të arrihet. Afati i dytë kohor ofron bazën për të kontrolluar zbatimin e vendimit dhe rezultatet e arritura në këtë çështje.

Kontrollimi ju lejon të përcaktoni se çfarë është bërë dhe sa mirë është bërë, nëse zbatimi i zgjidhjes duhet të vazhdojë dhe çfarë mund të përmirësohet.

Kërkesat për metodat e zbatimit:

1. Mënyrat ose metodat e zbatimit të zgjidhjes duhet të jetë praktikisht i zbatueshëm, i përcaktuar nga përmbajtja dhe kushtet objektive të punës në vend të dëshirave të menaxherëve dhe punonjësve.

2. Një kërkesë tjetër për metodat është rentabiliteti, duke nënkuptuar se efekti i përftuar nga zbatimi i zgjidhjes do të shoqërohet më shumë me një ulje të kësaj kostoje.

3. Metodat për zbatimin e zgjidhjes duhet të ketë saktësi për të siguruar që rezultati të jetë në përputhje me atë që pritej.

4. Së fundi, metodat për zbatimin e zgjidhjes duhet të jenë të besueshme që nuk bëjnë më shumë se një numër të caktuar gabimesh dhe nuk krijojnë situata me rrezik të shtuar.

Suksesi në zgjidhjen e problemeve është për shkak të ndikimit të tre grupeve të faktorëve:

- organizative, të cilat përfshijnë:

a) aftësia e organizatës dhe punonjësve për t'u riorganizuar në kohën e duhur në përputhje me kushtet e ndryshuara, për t'u përshtatur me to;

b) afatin kohor të zbulimit dhe zgjidhjes së problemit, si dhe sjelljen e detyrës përkatëse te kryerësi.

c) efektiviteti i zbatimit të zgjidhjes ndikohet kryesisht nga qëndrueshmëria e funksionimit të organizatës, stabiliteti i saj në lidhje me lloje te ndryshme ndërhyrje, kërcënime etj., duke krijuar mundësinë e devijimeve nga rruga e synuar;

- material - disponueshmëria e burimeve të nevojshme për këtë - natyrore, teknologjike, informative, etj. dhe aftësia për t'i manovruar lirisht;

- personale - nivelin e kërkuar të kualifikimeve, njohurive dhe përvojës, individuale karakteristikat psikologjike lideri dhe punonjësit, qëndrimi i tyre ndaj biznesit, ndaj detyrave të tyre, klima e përgjithshme morale dhe psikologjike në organizatë.

Tema 11. Strategjia dhe menaxhimi operacional i organizatës

KONCEPTI I ZGJIDHJES ME MENAXHIM

Vendimmarrja është një proces specifik, jetik i veprimtarisë njerëzore, që synon zgjedhjen opsioni më i mirë veprim.

Menaxheriale - mund të përkufizohet:

• së pari, si një proces logjik, emocional-psikologjik, organizativ-ligjor dhe i kryer nga subjekti i menaxhimit (drejtori ose organi kolegjial), rezultati i të cilit është një projekt i çdo ndryshimi në organizatë;
• së dyti, si "produkti" (rezultati) kryesor i punës së menaxherëve dhe specialistëve, i cili zbaton funksione të ndërlidhura të menaxhimit dhe përmban përcaktimin e qëllimeve (detyrave), justifikimin e mjeteve, metodave dhe kohës së arritjes së tyre;
• së treti, si funksioni më i rëndësishëm i drejtuesit dhe në të njëjtën kohë pjesë përbërëse e aktiviteteve për zbatimin e të gjitha funksioneve të tjera drejtuese (organizimi dhe kontrolli mbi zbatimin e vendimeve të menaxhimit). Prandaj, procesi i marrjes dhe zbatimit të vendimeve duhet të konsiderohet si "nga fundi në fund" dhe një nga proceset më të rëndësishme lidhëse në menaxhimin e organizatës.
• së katërti, si një proces i krijimit të një lidhjeje midis gjendjes ekzistuese dhe të dëshiruar të sistemit (organizatës), të përcaktuar nga qëllimet e menaxhimit.

Cilësia e vendimeve përcaktohet kryesisht nga efektiviteti i menaxhimit. Shenjat Cilesi e larte vendimet e menaxhimit mund të jenë: afati kohor, besueshmëria, vlefshmëria, siguria sasiore, efikasiteti, kosto-efektiviteti. Në një kontekst më të gjerë social, kriteret për cilësinë e vendimeve përfshijnë socio-psikologjike (për shembull, pasoja morale dhe psikologjike, etj.).

SPECIFICITETI I PROCESIT TË ZHVILLIMIT DHE MARRJES SË VENDIMIT MENAXHIMI

Procesi i përgatitjes dhe marrjes së një vendimi përfshin fazat e mëposhtme:

• Faza e parë - vendosja e problemit - konsiston në analizimin e situatës, identifikimin e nevojës për një zgjidhje dhe përfshin: njohjen dhe formulimin e problemit; vendosja e qëllimeve, përcaktimi i kritereve për një vendim të suksesshëm. Vetëdija për problemin është një parakusht për zgjidhjen e tij: nëse problemi nuk ekziston për vendimmarrësin, atëherë vendimi nuk do të ndodhë.
• Faza e zhvillimit të zgjidhjes: Pasi të identifikohen kriteret dhe faktorët që kufizojnë zgjidhjen, menaxheri mund të fillojë punën për gjetjen e alternativave ose drejtimeve të mundshme të veprimit për të zgjidhur problemin.
• Faza e vendimmarrjes kryhet nga subjekti i menaxhimit - vendimmarrësi (DM), domethënë drejtuesi ose organi kolegjial ​​që merr vendime menaxheriale. Kulmi në procesin e vendimmarrjes është vlerësimi dhe përzgjedhja e alternativave. Në të njëjtën fazë, përpilohet vendimi, përfshirë. nëse është e nevojshme, miratimin ose marrëveshjen e tij.
• Faza e zbatimit të vendimeve konsiston në organizimin e zbatimit të vendimit, monitorimin dhe korrigjimin, gjë që kërkon bashkërendimin e përpjekjeve të shumë njerëzve. Menaxheri duhet të përpiqet t'i bëjë ekzekutuesit të interesuar dhe të motivuar në zbatimin e zgjidhjes, në mënyrë që menyra me e mire përdorin aftësitë e tyre.

Faktorët që ndikojnë në procesin e përgatitjes dhe vendimmarrjes përfshijnë:

• mjedisi (mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm) në të cilin merret vendimi,
• karakteristike grup social, ekipi të cilit i drejtohet vendimi,
• tiparet e një vendimmarrësi (DM).

Siç mund ta shihni nga përshkrimi i mësipërm, nevoja për të mësuar dhe aplikim praktik metodat e ndryshme të zhvillimit dhe vendimmarrjes së menaxhimit lindin në fazën e formimit të alternativave. Shumica e tyre përdoren këtu, por mund të jenë të pranishëm edhe në faza të tjera. Për shembull, planifikimi i skenarit ose stuhia e ideve mund të përdoret për të zhvilluar alternativa. Pasi kemi marrë alternativat e mundshme, ne vazhdojmë me një vlerësim gjithëpërfshirës të opsioneve duke përdorur metoda statistikore dhe financiare. Duke hedhur poshtë të gjitha alternativat që janë të papërshtatshme sipas kritereve përkatëse, mund të marrim dy alternativa, ndërmjet të cilave është jashtëzakonisht e vështirë të bëhet një preferencë (për shkak të shumë kritereve të problemit). Për të zgjedhur vendimin përfundimtar, do të përdorim një nga metodat e ekspertëve dhe nëse koha e vendimmarrjes na kufizon, atëherë do t'i drejtohemi intuitës sonë.

Në praktikën e menaxhimit, procesi i vendimmarrjes është kryesisht i unifikuar, gjë që lejon marrjen e vendimeve shpejt dhe me kosto të ulët. Shembuj të tillë Rregulla të përgjithshme janë të kudondodhura në organizatë. Kur komunikojmë me klientët, ne fokusohemi në udhëzimet përshkrimore për të punuar me klientin; kur punojmë me dokumente, vendimet bazohen në udhëzimet për punën në zyrë, d.m.th. jemi kudo të rrethuar nga zgjidhje të gatshme dhe të verifikuara. Rregullat e unifikuara të menaxhimit janë rezultat i mendimit të menaxhmentit të bazuar në metodat e vendimmarrjes. Duke qenë domethënës, por dytësor ndaj metodës, vetë unifikimi meriton vëmendje dhe konsideratë të veçantë.

Organizimi i zbatimit të vendimeve

Zbatimi i një vendimi menaxherial është funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit. Të marrësh një vendim dhe të mos e ndjekësh është si të mos marrësh fare një vendim.

Blloku i zbatimit të zgjidhjes përfshin nën-fazat e mëposhtme:

1. Zhvillimi i një plani për zbatimin e zgjidhjeve.
2. Përzgjedhja e interpretuesve
3. Komunikimi i vendimit te ekzekutorët
4. Motivimi.

Le të shqyrtojmë më në detaje këto lloje të aktiviteteve të drejtuesit për zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

1. Udhëzimi për Zbatimin e Zgjidhjeve ofron një proces planifikimi që adreson sfidat e arritjes së objektivave të projektit në çdo fazë.
   Zhvillimi i një plani për zbatimin e zgjidhjeve përfshin veprimet e mëposhtme:
   • Shpërndarja e zbatimit të vendimit nga ekzekutorët në parim, d.m.th. sipas profesionit, nivelit të aftësive, Baza për zgjidhjen e suksesshme të shumë problemeve të planifikimit është ekipi që punon në këtë projekt. Termi "ekip" i referohet konceptit që njerëzit që punojnë në një projekt arrijnë qëllime të përbashkëta, siç janë formuluar në caktimin dhe planifikimin e detyrave.

   Që ekipi të funksionojë, duhet:

   Vendosni detyrat e projektit. Me udhëheqjen e duhur, një ekip është një burim i pashtershëm informacioni dhe stuhie idesh në vendimmarrje.

   • Shpërndarja e zbatimit të zgjidhjes sipas termave/kufijve kohorë.
   • Kombinimi i njerëzve dhe afateve.
   • Mbështetje administrative. Nëse vendimi bie në kuadrin e kompetencave të përcaktuara, atëherë ekzistojnë kushte për zbatimin e vendimit, nëse nuk ka kompetenca të tilla, nuk janë të mjaftueshme, atëherë lëshohen kompetenca shtesë për përmbushjen e punës së punonjësit / departamentet /.
   • Mbështetje burimore, financiare, materiale.

Kërkesat për burime. Cilat burime nevojiten për të zbatuar vendimin? Çfarë lloj burimesh specifike do të nevojiten (p.sh. koha e orëve të punës, kostot financiare, etj.)? Cili anëtar i ekipit do të jetë në gjendje të përdorë në mënyrë më efikase secilin prej burimeve të kërkuara?

2. Përzgjedhja e interpretuesve kërkon njohuri të njerëzve. Ndonjëherë nuk është një zgjidhje shumë cilësore nëse është e saktë, përzgjedhje e mirë interpretuesi çon në një rezultat pozitiv dhe, anasjelltas, një vendim i mirë me interpretues të këqij mund të dështojë.
   Zgjedhja e udhëheqësit të ekipit:
   • Studimi i punës së anëtarëve të kolektivit të punës dhe përcaktimi i aftësive të tyre të mundshme.
     Kjo kërkon:
     1. mësoni gjithçka që mundeni për aftësitë dhe karakterin e secilit prej vartësve;
     2. të vendosë kompetencën teknike të një vartësi;
     3. të përcaktojë aftësinë e vartësve për të bërë dhe menaxhuar punë;
     4. të përcaktojë dhe të përdorë tiparet e karakterit të vartësve, si një stil i caktuar sjelljeje që është zhvilluar nën ndikimin e ndikimeve dhe edukimit jetësor, i cili shpreh qëndrimin e një personi ndaj botës që e rrethon, ndaj njerëzve të tjerë, ndaj vetvetes dhe ndaj biznesit të tij;
     5. zbuloni mundësitë që vartësit të kryejnë detyrën;
     6. zbuloni potencialin për promovimin e vartësve në shkallët e karrierës.
   • Përcaktimi i përshtatshmërisë dhe kushteve për transferimin e autoritetit te vartësit. Për këtë ju duhet:
     1. për të ekzaminuar rezultate pozitive rreziku i transferimit të një pjese të autoritetit, d.m.th. është e nevojshme të përcaktohet se çfarë do të fitojë dhe humbë lideri nga transferimi i disa prej pushteteve të tij;
     2. të përcaktojë këndvështrimin e një udhëheqësi epror për këto çështje;
     3. të përcaktojnë pasojat e mos transferimit të një pjese të kompetencave te vartësit e tyre;
     4. të shqyrtojë ndikimin e transferimit të autoritetit te vartësit
3. Sjellja e vendimit te përmbaruesi.
   Ka disa mënyra për t'i komunikuar vendimin ekzekutuesve:
   • v rend i vendosur: zëvendësit të tij, ai shefit të departamentit, më pas shefit sektori etj. sipas hierarkisë së menaxhimit;
   • vendimi i transmetohet drejtpërdrejt përmbaruesit, duke anashkaluar mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë;
   • duke përfshirë interpretuesit në përgatitjen e një vendimi, në mënyrë që interpretuesi të mund të sintonizohet paraprakisht për të kuptuar rëndësinë e këtij vendimi.
4. Motivimi

Kontrolli është një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit.

Kontrolli - kontrollimi i diçkaje - është procesi i sigurimit që organizata e arrin në të vërtetë qëllimin e saj. Kontrolli bazë ”krijimi i kushteve për stabilitetin e një sistemi të caktuar.

Kontrolli është një funksion menaxhimi, dhe për këtë arsye manifestohet si një proces i vazhdueshëm menaxhimi. Në këtë drejtim, çdo menaxher duhet t'i vendosë gjërat në atë mënyrë që punonjësit ta perceptojnë procedurën e kontrollit si një çështje normale, e cila në fakt nuk ka fillim apo fund.

Në të gjitha rastet, tre gjëra zakonisht kontrollohen:

1. afatet për zbatimin e vendimit,
2. objektin e vendimit,
3. thelbi - përmbajtja e vetë zbatimit të vendimit. Ndodh që të respektohen afatet, por të mos plotësohet përmbajtja e veprës, ose anasjelltas të shkelen afatet për hir të përmbajtjes etj.

Premisat metodologjike të kontrollit janë që të kontrollohet se si është kryer vendimi; si reagojnë vartësit ndaj vendimit; cili është thelbi i devijimeve që lejohen nga punëtorët. Në asnjë rast nuk duhet dalë nga pozicioni se absolutisht të gjithë duhet të kontrollohen. Drejtuesi duhet të identifikojë arsyet e devijimit, të zgjedhë mënyrën dhe metodën e korrigjimit të sjelljes dhe të vlerësojë veprimet e vartësve në një mënyrë të caktuar.

Në teori, ekzistojnë tre lloje të kontrollit:

1. parandaluese (paraprake) - këtu kontrollohen burimet njerëzore, materiale, financiare, disponueshmëria e tyre, vlerësohet cilësia e tyre, etj .;
2. aktuale - kryhet gjatë punës për zbatimin e vendimit, sqarohet procesverbali i korrigjimit të vetë vendimit ose procesi i zbatimit;

përfundimi (përfundimtar) - kryhet gjatë sjelljes së skllavit pas përfundimit të punës. Informacioni mbi rezultatet e zbatimit të vendimit shërben si bazë për vendimet e ardhshme dhe për vlerësimin e realitetit të synimeve të planifikuara.

Kthimi