Menaxhimi i zbatimit të një vendimi drejtues. Problemet e menaxhimit dhe zgjidhja e tyre

Kërkimi i tekstit të plotë:

Ku të kërkoni:

kudo
vetëm në titull
vetëm në tekst

Prodhimi:

përshkrim
fjalët në tekst
vetëm kokë

Faqja kryesore > Puna e kurseve > Menaxhimi

Procesi i marrjes së një vendimi menaxherial përbëhet nga faza të njëpasnjëshme, si: shfaqja e një problemi, diagnostikimi i gjendjes së proceseve në një organizatë, zhvillimi i një zgjidhjeje dhe kontrolli mbi zbatimin e aktiviteteve të planifikuara. Të gjitha këto faza janë hapa të nevojshëm në rrugën drejt menaxhimit efektiv. Drejtuesve u kërkohet jo vetëm të njohin teorinë e menaxhimit, por edhe të zotërojnë metodat: analizën e informacionit, organizimin e punës në grup për të marrë vendime të përbashkëta me kolegët.

Metodat për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit- këto janë metodat dhe teknikat për kryerjen e operacioneve të nevojshme në procesin e miratimit të tyre. Këto përfshijnë mënyra të analizimit, përpunimit të informacionit, zgjedhjes së opsioneve për veprim, etj.

Çdo organizatë, që nga momenti i krijimit të saj, përballet me një sërë problemesh që mund të provokojnë një situatë të rrezikshme, të shoqëruar nga një përkeqësim i mprehtë i treguesve të performancës: likuiditeti, aftësia paguese, përfitimi, qarkullimi i kapitalit qarkullues, stabiliteti financiar. Format e menaxhimit të tregut në kushtet e konkurrencës së ashpër çojnë në falimentimin e subjekteve individuale të biznesit ose në falimentimin e përkohshëm të tyre. Kërkohet të merret një vendim që mund të ndryshojë situatën, të përmirësojë gjendjen e organizatës.

Teoria e menaxhimit ka një grup konceptesh, kategorish dhe metodash të mirëpërcaktuara për një vlerësim gjithëpërfshirës të aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike, organizimin efektiv të procesit të vendimmarrjes në të gjitha nivelet e menaxhimit. Analiza e sistemit ju lejon të identifikoni mundësinë e krijimit ose përmirësimit të një organizate, të përcaktoni se cilës klasë të kompleksitetit i përket dhe të identifikoni metodat më efektive të organizimit shkencor të punës. Për të identifikuar shkaqet e përkeqësimit të parametrave të veprimtarisë së organizatës, diagnostikohen problemet.

Diagnostifikimi i menaxhimit- ky është një grup metodash që synojnë identifikimin e problemeve, "frykat e ngushta" të dobëta në sistemin e menaxhimit, të cilat janë shkaqet e gjendjes së pafavorshme të proceseve në organizatë. Diagnostifikimi mund të kuptohet si një vlerësim i aktiviteteve të kompanisë në drejtim të marrjes së një efekti të përgjithshëm menaxherial dhe përcaktimit të devijimeve të parametrave ekzistues të sistemit nga ato të vendosura fillimisht, duke vlerësuar funksionimin e organizatës në një mjedis të jashtëm të lëvizshëm, në ndryshim.

Vendimet e menaxhimit duhet të zhvillohen nga menaxherët në nivelin shkencor të menaxhimit, duke përdorur të gjithë gamën e metodave të analizës, diagnostikimit, planifikimit, modelimit dhe parashikimit. Një menaxher efektiv është një specialist kompetent që di të marrë vendime në kohën e duhur, të drejtojë dhe motivojë stafin për zbatimin e tyre, të planifikojë bazën e burimeve, të zbatojë modele efektive të sjelljes dhe të zgjedhë një stil adekuat të udhëheqjes.

Vendimet e menaxhmentit

Duke e konsideruar organizatën si një mjet menaxhimi, shumë sociologë dhe specialistë të teorisë së menaxhimit, duke filluar nga M. Weber, i lidhin drejtpërdrejt aktivitetet e saj kryesisht me përgatitjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit. Efektiviteti i menaxhimit është kryesisht për shkak të cilësisë së vendimeve të tilla. Interesi i sociologëve për këtë problem është për faktin se vendimet rregullojnë të gjithë grupin e marrëdhënieve që lindin në procesin e veprimtaria e punës dhe menaxhimin e organizatës. Nëpërmjet tyre përthyhen qëllimet, interesat, lidhjet dhe normat. Duke përshkruar ciklin e plotë të veprimtarisë së menaxhmentit, i përbërë nga përcaktimi i qëllimeve, planifikimi, organizimi, koordinimi, kontrolli dhe rregullimi i qëllimeve, është e lehtë të shihet se ai në fund të fundit paraqitet në formën e dy elementeve të menaxhimit: përgatitjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit. Kjo është arsyeja pse vendimet janë elementi qendror i menaxhimit dhe organizimit.

Në literaturën sociologjike, ekzistojnë këndvështrime të ndryshme se cilat vendime të marra nga një person në një organizatë duhet të konsiderohen menaxheriale. Disa ekspertë i referohen të tilla, për shembull, vendimi për të marrë një person në punë, vendimin për të pushuar nga ajo, etj. i justifikuar është këndvështrimi, sipas të cilit vetëm ato vendime që ndikojnë në marrëdhëniet në organizatë duhet të klasifikohen si menaxheriale.

Prandaj, vendimet e menaxhmentit shoqërohen gjithmonë me ndryshime në organizatë, ato zakonisht iniciohen nga ekzekutiv ose një organ përkatës me përgjegjësi të plotë për pasojat e vendimeve të kontrolluara ose të detyrueshme. Kufijtë e kompetencës brenda së cilës ai merr një vendim përcaktohen qartë në kërkesat e strukturës formale. Megjithatë, numri i personave të përfshirë në përgatitjen e vendimit është shumë më i madh se numri i personave të veshur me pushtet.

Përgatitja e vendimeve menaxheriale në organizatat moderne shpesh ndahet nga funksioni i miratimit të tyre dhe përfshin punën e një ekipi të tërë specialistësh. Në teorinë "klasike" të menaxhimit, si rregull, është një funksion i shërbimeve të personelit.

Procesi i zbatimit të vendimit shoqërohet me zbatimin e një plani të veçantë, i cili është një grup masash që synojnë arritjen e qëllimeve dhe afateve për zbatimin e tyre. Hartimi i një plani të tillë është prerogativë e shërbimeve përkatëse në aparatin administrativ. Mirëpo, sot në zhvillimin e tij janë përfshirë ata që do ta zbatojnë, pra ekzekutuesit e drejtpërdrejtë.

Nje nga faktorë të rëndësishëm që ndikon në cilësinë e vendimeve të menaxhimit është numri i niveleve në organizatë, rritja e të cilave çon në shtrembërimin e informacionit në përgatitjen e vendimit, shtrembërimin e urdhrave që vijnë nga subjekti i menaxhimit, rrit plogështinë e organizatës. . I njëjti faktor kontribuon në vonesën e informacionit që merr subjekti i vendimit. Kjo përcakton dëshirën e vazhdueshme për të zvogëluar numrin e niveleve (niveleve) të menaxhimit të organizatës.

Po aq i rëndësishëm në teorinë e organizatave është problemi i racionalitetit të vendimeve të marra. Nëse teoricienët e parë të sociologjisë së menaxhimit e konsideronin përgatitjen e një vendimi si një proces krejtësisht racional, atëherë duke filluar nga mesi i viteve '50. është përhapur gjerësisht një qasje, sipas së cilës ky proces konsiderohet në mënyrë të kufizuar racionale, sepse përcaktohet nga faktorë social-kulturorë dhe njerëzorë. Gjithnjë e më shumë, në përgatitjen e vendimeve, vihet re roli i intuitës së liderit.

Parakushtet e nevojshme organizative për zbatimin e vendimit janë krijuar tashmë në procesin e përgatitjes dhe miratimit të tij. Vetë vendimi tashmë përcakton se kush, çfarë, kur, ku, si dhe për çfarë qëllimi duhet të kryejë. Megjithatë, procesi i organizimit të zbatimit vendimet e marra ka karakteristikat e veta dhe kërkon metoda të veçanta zbatimi.

Ky proces përfshin hapat e mëposhtëm:

hartimi i një plani organizativ;

sjellja e vendimit te interpretuesit;

kontrollin mbi zbatimin e vendimit;

duke bërë rregullime.

Hartimi i një plani organizativ të punës për zbatimin e vendimit është faza e parë dhe më e rëndësishme në procesin e zbatimit të vendimit. Duhet të përcaktohet qartë se kush, me çfarë forcash, çfarë pjese të punës dhe në çfarë periudhe kohore kryen. Shpesh, për qartësi më të madhe, këshillohet të lini një orar për zbatimin e zgjidhjes. Plani evidenton fazat kryesore të procesit të zbatimit të vendimeve, afatet e zbatimit të tyre dhe ekzekutuesit përgjegjës. Për të kryer çdo fazë të çdo grupi punimesh, zgjidhet numri i kërkuar i interpretuesve të specialiteteve përkatëse, duke marrë parasysh kualifikimet dhe përvojën e tyre.

Plani i përfunduar organizativ u komunikohet interpretuesve. Në këtë fazë, puna shpjeguese është gjithmonë e nevojshme. Si rregull, një punonjës që e kupton mirë detyrën, kuptimin e vendimit të marrë, si dhe pasojat, e kryen gjithmonë me vëmendje dhe përgjegjësi të madhe punën që i është besuar. Në këtë fazë, është e nevojshme të sigurohet stimulimi efektiv i lindjes. Kjo mund të jetë stimuj materiale dhe ofrimi i një mundësie për punonjësit që të marrin vetë iniciativën, të zhvillojnë plane të përshtatshme pune, të rregullojnë kontraktorë për seksione, etj.

Ndodh shpesh që për të zbatuar një vendim është i nevojshëm trajnimi i punonjësve për metoda dhe teknika të reja të punës. Pastaj, njëkohësisht me punën shpjeguese, duhet të kryhet edhe punë instruktor-metodike. Një vend të rëndësishëm zë gjithashtu koordinimi i aktiviteteve të interpretuesve, krijimi i një atmosfere bashkëpunimi dhe ndihme reciproke në ekip.

Me fillimin e zbatimit të miratuar vendimi i menaxhmentit fillon dhe monitoron ecurinë e zbatimit të tij. Sidoqoftë, çdo kontroll është i pamundur pa një përshkrim të saktë të detajuar të punës për zbatimin e zgjidhjes. Në të njëjtën kohë, ata përdorin lloje te ndryshme kontabiliteti: statistikor, kontabël dhe operacional.

1.3. Llojet e vendimeve të menaxhimit: kriteret, avantazhet dhe disavantazhet

Në praktikën e organizatave, një numër i madh vendimesh merren çdo ditë. Pati një defekt në pajisjet e zyrës. Për riparimin vendos shefi i departamentit. Rritja e qarkullimit të stafit. Kreu i departamentit të zhvillimit të personelit vendos të prezantojë një sistem të ri të mbështetjes së punonjësve, duke përfshirë paketën sociale dhe sistem fleksibël shpërblimi. Është shfaqur një konkurrent i ri dhe drejtuesi i shërbimit të marketingut është i detyruar të rregullojë politikën e çmimeve. Shembuj të tillë ka shumë. Ekzistojnë disa lloje vendimesh në teorinë e kontrollit.

1) Tipologjia sipas shkallës së pjesëmarrjes së menaxherëve të niveleve dhe specialistëve të ndryshëm:

Kolegjial

Kolektive

Individual

Vendim kolegjialështë një vendim i marrë nga një grup drejtuesish dhe specialistësh.

Si rregull, vendimet merren nga drejtuesi i organizatës në marrëveshje me drejtuesit kryesorë dhe specialistët, kolektivisht. Kjo është ajo që ndodh në shumicën e kompanive. Drejtuesi delegon kompetenca paralele ose përdor metodën e miratimit të detyrueshëm, e cila shkruhet në dokumentet administrative: sipas “marrëveshjes”. Me miratimet e detyrueshme, përgjegjësia për marrjen e vendimeve të rëndësishme u caktohet pjesërisht menaxherëve që marrin këto kompetenca. Kompetencat paralele rrisin përgjegjësinë dhe të drejtat e menaxherëve dhe vendimi bëhet kolektiv. Për shembull, shumë kompani përdorin fuqi paralele për të kontrolluar shpenzimet financiare dhe blerjet e mëdha kërkojnë dy ose tre nënshkrime ekzekutive.

Vendimet kolegjiale zakonisht merren në takimet e biznesit dhe gjatë punës së komisioneve nga drejtues dhe specialistë kryesorë. Në takime të tilla, tashmë dihet një ekuilibër i fuqive, i cili ndikon ndjeshëm në rezultatin e menaxhimit, vendimin. Kështu, rreshtimi i forcave mund të jetë i tillë që përparësia vendimmarrje mund të ketë një ose dy drejtues, megjithëse formalisht vendimi merret kolektivisht. Kjo është mungesë e vendimeve kolegjiale. Prandaj, drejtuesit i drejtohen ekspertëve që mund t'i ndihmojnë ata të marrin vendime të rëndësishme. Vendime të tilla merren nëse përfshihet një grup specialistësh: auditorë të jashtëm ose punonjës të selisë së organizatës. Për shembull, për të zgjidhur një çështje të diskutueshme, menaxheri mund të përfshijë një shërbim ligjor dhe për të zhvilluar një plan strategjik, të përdorë shërbimet e një grupi analistësh. Një komision ekspertësh mund të formohet me përfshirjen e ekspertëve të jashtëm në fushën e cilësisë ose auditimit financiar.

Teoria moderne e menaxhimit ofron metoda dhe teknika që një udhëheqës mund të përdorë për të optimizuar punën e një grupi të vogël dhe për të rritur efektivitetin e vendimeve të marra.

Vendimet kolektive (demokratike).- këto janë vendime të marra nga shumica e punonjësve të organizatës, së bashku nga kolektivi i punës ose një grup i vogël. Ndryshe nga vendimet kolegjiale, vendimet demokratike janë shprehje e gjallë e vullnetit të shumicës së anëtarëve të kolektivit të punës, të vegjël apo të mëdhenj. Vendime të tilla merren gjatë një votimi të fshehtë, duke përdorur metoda të vlerësimit të ekspertëve, për shembull, teknologjinë e grupeve nominale, teknikat japoneze ringi. Përdorimi i metodave të tilla është i mundur me një nivel të lartë të motivimit të stafit, përdorimin e një stili udhëheqjeje demokratike, zhvillimin dhe transparencën e kulturës së korporatës.

Vendimet kolektive merren gjithashtu kur ngrihen probleme dhe çështje të rëndësishme që prekin të gjithë personelin. Për shembull, zgjedhja e një drejtuesi me konkurs, prezantimi sistemi i ri pagat etj.

Zgjidhje individuale të menaxhimit Këto janë vendime që merren vetëm nga lideri. Në organizatat e biznesit të vogël, një numër i vogël i niveleve të menaxhimit, një shkallë e lartë e rrezikut të humbjes së statusit konkurrues. Një organizatë e tillë udhëhiqet nga një sipërmarrës i cili mban përgjegjësi të plotë për funksionimin e mëtejshëm të saj në kushte të paqëndrueshme tregu. Sipërmarrësi ka frikë të delegojë autoritetin për çështje financiare dhe të tjera të rëndësishme te vartësit e tij dhe merr vendime vetë. Aspekti pozitiv i një zgjidhjeje individuale është karakteri i saj krijues, i jashtëzakonshëm.

Procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale është një sekuencë fazash të ndërlidhura. Është e zakonshme të dallohen pesë faza në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit:

1. Përkufizimi (formulimi) i problemit.

2. Përkufizimi i qëllimit.

3. Vendosja e një kriteri përzgjedhjeje (kriteri i preferencës).

4. Zhvillimi i alternativave (opsione ose mënyrat e mundshme) arritja e qëllimit.

5. Vlerësimi i zgjidhjeve dhe zgjedhja e më të mirës.

Përkufizimi i problemit. Problemi lind kur gjendja e dëshiruar dhe aktuale e objektit të kontrollit nuk përputhet. Kur analizoni situatën, është e nevojshme të përcaktohen sa vijon:

A ekziston vërtet problemi apo është i sajuar. Kontrollimi i objektivitetit të ekzistencës së problemit kryhet sipas kriterit "rezultatet përfundimtare të prodhimit";

A eshte problemi i ri. Në disa raste mund të përdoret përvoja e kaluar;

Cilat janë shkaqet e problemit. Njohja e arsyeve ju lejon të zgjidhni rruga e duhur për të zgjidhur një problem;

Marrëdhënia e problemit në shqyrtim me problemet e tjera. Kjo do të bëjë të mundur zhvillimin zgjidhje e plotë;

Shkalla e plotësisë dhe besueshmërisë së informacionit në lidhje me problemin. Vetëm në këtë rast është e mundur të parashikohet objektivisht dhe pak a shumë saktë zhvillimi i problemit;

Shkalla e zgjidhshmërisë së problemit. Nuk ka kuptim të zhvillohet një zgjidhje menaxheriale nëse problemi nuk është i zgjidhshëm në parim.

Përcaktimi i qëllimit. Po flasim për qëllimin që mund të arrihet pas zbatimit të vendimit menaxherial. Pas përcaktimit të problemit, është e nevojshme të përcaktohet (ose të përsoset) qëllimi. Kjo është për shkak arsyet e mëposhtme:

Formulimi i qëllimit në zgjidhjen e një problemi specifik ju lejon të përcaktoni qartë rezultatet e dëshiruara dhe t'i lidhni ato me qëllimet përfundimtare;

Mund të jetë e nevojshme të ndryshohen ose rregullohen qëllimet e ndërmjetme dhe përfundimtare të ndërmarrjes;

Studimi i kujdesshëm i qëllimit kontribuon në kërkimin e një zgjidhjeje menaxhimi me shumë qëllime. Kjo është më e mirë (nga pikëpamja ekonomike) sesa disa zgjidhje me një qëllim.

Gjatë përcaktimit të qëllimit, është e nevojshme të merren parasysh specifikat e ndërmarrjes. Është e dëshirueshme që qëllimi të kuantifikohet.

Vendosja e një kriteri përzgjedhjeje. Përdorimi i një ose një kriteri tjetër në marrjen e një vendimi menaxherial varet nga kushtet në të cilat merret vendimi sipas shkallës së vetëdijes. Në kushte sigurie, vendimi menaxherial i marrë zakonisht mund të llogaritet me saktësi duke përdorur metoda matematikore. Këtu mund të përdoret një kriter optimaliteti. Kjo i referohet një treguesi vlera ekstreme (d.m.th., minimale ose maksimale) e të cilit karakterizon efikasitetin maksimal të arritshëm. Në kushte rreziku dhe pasigurie, ka edhe mënyra për të vendosur vlerën e një vendimi.

Zhvillimi i alternativave. Procedura e kërkimit alternativat vendimi i menaxhimit parashikon operacionet e mëposhtme:

Përcaktimi i zonës dhe natyrës së mundshme të vendimit të menaxhimit. Fusha e vendimit të menaxhimit kuptohet si një funksion ose fushë specifike e menaxhimit të ndërmarrjes (menaxhimi i përgjithshëm, furnizimi, marketingu, etj.). Natyra e vendimit të menaxhimit i referohet aktiviteteve që priten të zbatohen. Natyra e vendimit mund të jetë organizative, ekonomike, teknologjike, sociale etj.;

Përcaktimi i llojit të vendimit të menaxhmentit. Mund të jetë standard dhe zgjidhje origjinale;

Kërkoni për opsione ekstreme për vendimet e menaxhimit. Me fjalë të tjera, është e nevojshme të gjendet zgjidhja më e mirë dhe më e keqe për kushtet e dhëna. Në përgjithësi, vendimi më i keq është mosveprimi (d.m.th., mosmarrja e një vendimi), më e mira është arritja e qëllimit me çdo kusht. Por këtu lind çështja e përshtatshmërisë. Zgjidhja e dëshiruar ndodhet brenda kufijve të zgjidhjeve më të mira dhe më të këqija;

Formulimi i opsioneve alternative për vendimet e menaxhimit, të vendosura midis opsioneve ekstreme. Opsionet alternative janë të nevojshme për të rritur efektivitetin e vendimit që po merret.

Kur merrni vendime menaxheriale, shpesh lind pyetja: sa opsione alternative duhet të ketë? Përgjigja mund të jepet nga konsideratat e mëposhtme:

Gjithmonë ka një alternativë - të marrësh një vendim apo të mos marrësh;

Duhet të ketë sa më shumë alternativa që të jetë e mundur në thelb në kushte të caktuara specifike;

Zakonisht, konsiderohen 2-3 opsione alternative, pasi në këtë rast intensiteti i punës është më i vogël. Por opsioni më i mirë mund të mos jetë mes tyre;

Kur shqyrtohet një numër më i madh alternativash, probabiliteti i gabimit zvogëlohet;

Numri maksimal opsionet alternative janë në thelb të pakufizuara.

Faza përfundimtare- sipas një kriteri të dhënë, vlerësohen opsionet alternative për vendimet e menaxhimit dhe zgjidhet më e mira prej tyre. Duke vepruar kështu, adresohen pyetjet e mëposhtme:

Sa janë gjasat e zbatimit të opsioneve alternative;

Cilat janë avantazhet (cilësore dhe sasiore) dhe disavantazhet e të gjitha opsioneve.

Zbatimi i vendimeve të menaxhmentit. Veprimet e menaxherit për zbatimin e vendimeve të marra përbëhen nga fazat e mëposhtme:

1. Dokumentacioni i vendimit.

2. Sjellja tek interpretuesi.

3. Kontrolli i ekzekutimit.

4. Përmbledhje.

Dokumentimi vendimi është hapi i parë në zbatimin e tij. Në një formë të dokumentuar, një vendim menaxhimi duhet të përmbajë:

formulimi i qëllimit;

Mënyrat për të arritur qëllimin, pra aktivitetet specifike;

Rezultatet e pritura;

Afatet;

Lista e interpretuesve;

Një tregues i personit përgjegjës për zbatimin e zgjidhjes.

Një vendim menaxherial zyrtarizohet me një urdhër, urdhër ose vendim, domethënë një dokument administrativ. Pas kësaj, ajo merr fuqinë e ligjit. Urdhri është një akt juridik i lëshuar nga drejtuesi i një organizate, duke vepruar në bazë të unitetit të komandës, për të zgjidhur detyrat kryesore me të cilat përballet kjo organizatë. Urdhri është një akt juridik i lëshuar nga titullari ose zëvendësi i tij për zgjidhjen e çështjeve operacionale dhe çështjeve që lidhen me veprimtarinë e njësive individuale. Vendimi është akt juridik i miratuar nga një organ kolegjial.

Sjellja e vendimit te interpretuesit zakonisht fillon me ndarjen e tij në detyra grupore dhe individuale, e ndjekur nga përzgjedhja e interpretuesve. Si rezultat, çdo punonjës merr një detyrë specifike të tijën, e cila varet drejtpërdrejt nga detyrat e tij zyrtare dhe një sërë faktorësh të tjerë objektivë dhe subjektivë. Është e rëndësishme që detyrat të jepen paraprakisht.

Duhet theksuar se në praktikë më së shumti jepen urdhra verbale. Urdhrat gojore janë të destinuara për një interpretues specifik. Konsiderohet joetike të japësh urdhra për një punonjës, duke anashkaluar eprorin e tij të drejtpërdrejtë. Forma e porosisë duhet të jetë me takt.

Në procesin e sjelljes së detyrave te interpretuesi, është e nevojshme të ndërtohet në mendje një imazh (model) i caktuar i punës së ardhshme për të zbatuar vendimin e miratuar të menaxhimit. Përshtypja fillestare e puna e ardhshme formohet nga kryerësi me marrjen dhe perceptimin e detyrës. Pas kësaj modeli rafinohet, pasurohet duke e përshtatur me kushtet reale dhe objektive të brendshme dhe mjedisi i jashtëm.

Ndonjëherë një vendim i menaxhimit rezulton i paplotësuar. Ka katër arsye kryesore për mospërputhje me zgjidhjen:

Detyra nuk ishte formuluar qartë nga menaxheri;

Detyra ishte formuluar qartë dhe saktë, por interpretuesi nuk e kuptoi mirë;

Detyra është formuluar qartë, dhe interpretuesi e ka kuptuar mirë, por nuk ka pasur kushtet dhe mjetet e nevojshme për zbatimin e saj;

Detyra ishte formuluar saktë, interpretuesi e mësoi atë dhe kishte të gjitha mjetet e nevojshme për ta përfunduar atë, por ai nuk kishte një marrëveshje të brendshme me opsionin për zgjidhjen e problemit të propozuar nga menaxheri. Kontraktori në këtë rast kishte variantin e tij, më efektiv, sipas tij, për zgjidhjen e këtij problemi.

Kontrolli i zbatimit vendimi i menaxhmentit. Është një formë reagimi përmes së cilës mund të merrni informacion për ecurinë e zbatimit të një vendimi drejtues. Kontrolli forcon disiplinën ekzekutive, rrit përgjegjësinë e punëtorëve dhe kontribuon në ritmin e të gjitha aktiviteteve prodhuese.

Kontrolli duhet kuptuar si një lloj aktiviteti menaxherial, falë të cilit është e mundur të mbahet ndërmarrja në rrugën e duhur, duke krahasuar performancën e saj me standardet dhe planet e vendosura. Vetë procedura e kontrollit përfshin:

Vendosja e standardeve. Standardet janë qëllime specifike ose rezultate të planifikuara;

Krahasimi i rezultateve të arritura me standardet e vendosura. Është e nevojshme të zbulohet se si rezultatet e arritura korrespondojnë me ato të pritura, dhe nëse ato ndryshojnë, a nuk është e rrezikshme;

Marrja e veprimeve të nevojshme korrigjuese. Ju mund të rregulloni aktivitetet e ndërmarrjes, të ndryshoni detyrat ose të rishikoni standardet nëse kontrolli doli të ishte shumë i ngushtë.

Rregullimi i vendimit të menaxhimit të miratuar në lidhje me ndryshimet në kushte mund të kryhet në dy mënyra:

Bërja e ndryshimeve në një vendim të marrë më parë;

Marrja e një vendimi të ri, në përputhje me situatën e mëparshme dhe të re.

Në përgjithësi, përshtatjet në vendimin e miratuar menaxherial janë të padëshirueshme, sepse ato, si të thuash, hedhin dyshime në kompetencën e menaxherit. Prandaj, kur merrni vendime, është e nevojshme të merren parasysh opsionet e mundshme rregullimet e tyre.

Duke përmbledhur- faza përfundimtare e zbatimit të vendimit të menaxhimit. Kjo bëhet në një mbledhje ose asamble. Duke përmbledhur, shtrohen pyetjet e mëposhtme:

Analiza e të gjitha fazave të përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të një vendimi drejtues;

Vlerësimi i sukseseve dhe mangësive të identifikuara;

Përqendrimi në çështjet e reja.

Duhet të theksohet se përmbledhja kryhet në çdo rast, pavarësisht se si u zbatua zgjidhja, nëse detyrat u kryen, apo nëse rezultati u arrit fare.

Kthehu tek

Efektiviteti i një vendimi menaxhimi varet jo vetëm nga optimaliteti i tij, por edhe nga organizimi i ekzekutimit ose zbatimit të tij. Kushtet e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të vendimeve menaxheriale krijohen gjatë periudhës së përgatitjes dhe miratimit të tij, që është uniteti i procesit të zgjidhjes së problemit.

Në fazën e zbatimit të vendimit menaxherial, merren masa për saktësimin e vendimit dhe sjelljen e tij tek zbatuesit, monitorimin e ecurisë së zbatimit të tij, kryerjen e rregullimeve të nevojshme dhe vlerësimin e rezultatit të marrë nga zbatimi i vendimit. Çdo vendim i menaxhimit ka rezultatin e tij specifik, kështu që qëllimi i veprimtarisë së menaxhimit është të gjejë forma, metoda, mjete dhe mjete të tilla që mund të ndihmojnë në arritjen e rezultatit optimal në kushte dhe rrethana specifike.

Zbatimi i vendimeve të menaxhmentit përbëhet nga fazat e mëposhtme.

1. Sjellja e vendimit tek përmbaruesi ose organizata e zbatimit të vendimit. Kjo fazë luan një rol të veçantë në arritjen e efektivitetit të vendimeve të menaxhimit. Sjellja e zgjidhjes tek interpretuesit fillon me ndarjen e alternativës në detyra grupore dhe individuale dhe një përzgjedhje të interpretuesve. Si rezultat, çdo punonjës merr një detyrë specifike të tijën, e cila varet drejtpërdrejt nga detyrat e tij zyrtare dhe një sërë faktorësh të tjerë objektivë dhe subjektivë. Besohet se aftësia për të transferuar detyra tek interpretuesit është burimi kryesor i efektivitetit të vendimit. Arsyet kryesore të mospërputhjes mund të identifikohen:

Nëse vendimi nuk është formuluar qartë nga kreu;

Nëse vendimi ishte formuluar qartë dhe saktë, por interpretuesi nuk e kuptonte mirë;
- vendimi ishte formuluar qartë dhe përmbaruesi e kishte kuptuar mirë, por nuk kishte kushtet dhe mjetet e nevojshme për zbatimin e tij;
- Vendimi ishte formuluar saktë, interpretuesi e mësoi dhe kishte të gjitha mjetet e nevojshme për ta zbatuar, por nuk kishte marrëveshje të brendshme me zgjidhjen e propozuar nga drejtuesi. Performuesi në këtë rast mund të ketë të tijën, sipas mendimit të tij, më shumë opsion efektiv zgjidhje për këtë problem.

2. Monitorimi i ecurisë së vendimit. Në praktikën e menaxhimit, ka shpesh raste kur vendimi në procesin e lëvizjes së tij tek ekzekutuesi përmes niveleve të menaxhimit deformohet gradualisht, interpretohet dhe komentohet gabimisht. Në fazën e sjelljes së zgjidhjes për këtë, nuk është gjithmonë e mundur të identifikohet kjo. Prandaj, detyra më e rëndësishme e vendimmarrësit është të monitorojë se si ofrohet procesi i interpretimit të vendimit. Qëllimi i kontrollit nuk është vetëm të identifikojë në kohë devijimet nga detyra, por edhe të marrë masa në kohë për të eliminuar devijimet e shfaqura, për t'i parandaluar ato. Në procesin e kontrollit, qëllimet fillestare mund të modifikohen, rafinohen dhe ndryshohen duke marrë parasysh informacionin e marrë. informacion shtese për zbatimin e vendimeve të marra. Detyra kryesore e kontrollit është identifikimi dhe parashikimi në kohë i devijimeve të pritura nga programi i dhënë për zbatimin e zgjidhjes.

3. Prezantimi, nëse është e nevojshme, duke përshtatur qëllimet dhe objektivat. Arsyet për rregullime të rëndësishme të vendimeve të menaxhmentit në procesin e zbatimit të tyre mund të jenë: organizimi i dobët i zbatimit të vendimit; ndryshime drastike në një mjedis të shkaktuar shkaqet e jashtme; gabime serioze të bëra në vetë vendimmarrje dhe të tjera. Gjatë zbatimit të zgjidhjes, mund të hapen mundësi të reja, të paparashikuara që lejojnë të mbivendosen ndjeshëm rezultatet e planifikuara, gjë që kërkon gjithashtu kryerjen e rregullimeve të duhura.

Përmbledhja e zbatimit të vendimit përfundon ciklin e menaxhimit të zgjidhjes së problemit të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, ai krijon bazën fillestare për një cikël të ri kontrolli. Rezultatet duhet të përmblidhen në çdo rast, pavarësisht nëse vendimi është përfunduar plotësisht dhe në kohë, përpara afatit apo nuk është përmbushur. Kjo ka rëndësi si shoqërore ashtu edhe menaxheriale.Performuesit duhet të dinë se si kanë punuar, çfarë rezultatesh kanë arritur.

Efektiviteti i zbatimit të vendimit të marrë përcaktohet nga qëndrueshmëria e veprimeve të të gjithë interpretuesve dhe në masë të madhe varet nga sigurimi në kohë i interpretuesve me zgjidhjet e planifikuara. detyra specifike burimet.

Valentin Kodin

Menaxhimi i veprimtarive të performancës në zbatimin e aktvendimit në formën katër operacione të ndërlidhura:

1. vëzhgimi dhe monitorimi i aktiviteteve të interpretuesve;
2. kontabiliteti dhe kontrolli i rezultateve të ndërmjetme;
3. rregullimi i veprimeve të interpretuesve;
4. korrigjimi i zgjidhjes.

1. Vëzhgimi dhe monitorimi i veprimtarive të interpretuesve. Për menaxherin, ky është fillimi i procesit të menaxhimit të zbatimit të zgjidhjes, i kryer në bazë të informacionit të marrë në lidhje me rrjedhën e këtij procesi dhe studimin e rezultateve të ndërmjetme të arritura, analizën e asaj që ka ndodhur dhe parashikimi i devijimeve të ardhshme nga regjimi i specifikuar në zgjidhje.

Detyra e ekzekutuesve është të kryejnë veprimet e tyre në kuadrin e variantit të arritjes së qëllimit të parashikuar në vendim. Por brenda këtyre kufizimeve, punonjësit kanë hapësirë ​​të mjaftueshme për iniciativë dhe pavarësi. Ata japin kontributin e tyre krijues në mënyrat dhe sekuencën e mjeteve të përdorura, në qasjet ndaj ndikimit në kushtet e pafavorshme, në forcimin e kushteve të favorshme dhe në shndërrimin e artikujve të përpunuar në mallra.

Iniciativa e interpretuesve duhet të bazohet në njohjen e thellë të rastit dhe situatës aktuale. Manifestimi i pavarësisë pa një kuptim të thellë të asaj që po ndodh është i mbushur me pasoja serioze dhe madje katastrofike për biznesin (si një elefant në një dyqan porcelani). Prandaj, vendimmarrësit duhet mbikëqyrë performancën, dhe pa u kufizuar në monitorimin e vazhdueshëm ose periodik të ecurisë së punës. Duhet të përdoren gjithashtu burime të tjera informacioni. Koha e caktuar për vëzhgim dhe shkalla e vëmendjes ndaj saj varet nga ndërgjegjja dhe kompetenca e pjesëmarrësve në zbatimin e zgjidhjes, suksesi i detyrave dhe kompleksiteti i situatës.

Vëmendja e pamjaftueshme ndaj punës së interpretuesve shpesh zvogëlon aktivitetin e tyre dhe efektivitetin e veprimeve, çon në harresën e marrëveshjeve të arritura, madje edhe në humbjen e ndjenjës së përgjegjësisë për detyrën e caktuar. Interpretuesit shpesh e konsiderojnë faktin e pak vëmendjes ndaj tyre si një humbje të interesit nga drejtuesi për këtë çështje dhe për veten e tyre. Dhe kjo, natyrisht, zbeh zellin e tyre në përfundimin e detyrës. Ndonjëherë vetë prania e një lideri, fakti i tij vëmendje e shqetësuarçon në një përmirësim të ndjeshëm të biznesit, një rritje të produktivitetit të interpretuesve, një ulje të kostove dhe më shumë përdorim efikas burimet.

Nëse vëzhgimi zhvillohet në monitorim, d.m.th. bëhet një studim sistematik i gjendjes së objektit të menaxhuar, me një krahasim të rezultateve të ndërmjetme, më pas cilësia e analizës së informacionit të ardhur. Metodat për përpunimin e kujdesshëm të informacionit janë qasjet e mëposhtme: integrimi, situata, funksionale, vlera funksionale dhe sistemi që i kombinon ato:

• Qasja e integrimit zbulon marrëdhënien e ngjarjeve në vazhdim për të përmirësuar njohuritë për ndikimin dhe ndërveprimin e tyre të ndërsjellë. Ai ofron një mundësi për të marrë masa për të përmirësuar cilësinë e procesit të zbatimit të zgjidhjes.
• qasje situative bën të mundur llogaritjen më të saktë të përshtatshmërisë së mjeteve dhe metodave të veprimit të përdorura në një situatë të caktuar, përshtatjen më të plotë të opsionit të përdorur për të arritur qëllimin me kushtet reale të situatës aktuale, për të siguruar përshtatjen maksimale me të.
• qasje funksionale e konsideron procesin e zbatimit të zgjidhjes si një grup funksionesh të nevojshme për arritjen në kohë rezultati më i mirë. Kjo ju lejon të gjeni ato veprime ekzekutive dhe marrëdhënie që rrisin ndjeshëm kthimin e kostos.
• Qasja e kostos funksionale kur analizohet procesi i zbatimit të zgjidhjes që ka filluar, bën të mundur sigurimin e raportit më të mirë midis rezultatit praktik të marrë dhe kostove totale.
• Qasja sistemore i lidh të gjitha këto dhe qasje të tjera në një tërësi të vetme për të siguruar arritjen në kohë dhe më efektive të rezultatit të planifikuar në zgjidhje. Kjo lejon një vlerësim mjaft të saktë të asaj që është arritur, krahasimin e saj me atë që ishte parashikuar në zgjidhje, d.m.th. të përgatisë procese për regjistrimin dhe monitorimin e rezultateve të ndërmjetme.

2. Kontabiliteti dhe kontrolli i rezultateve të ndërmjetme. Kontabiliteti dhe kontrolli thirren, bazuar në përdorimin e kanaleve të reagimit, për të krijuar një pamje të vërtetë të ecurisë së zbatimit të zgjidhjes dhe për ta krahasuar atë me atë të përshkruar në zgjidhje.

Kontabiliteti vepron si një fiksim i gjendjes aktuale të punëve, një pasqyrim sasior dhe cilësor i asaj që është arritur, mbledhja dhe përgjithësimi i të dhënave kthyese (përfshirë informacionin e raportimit të interpretuesve) për të përpiluar një pamje të plotë të gjendjes aktuale të zbatimit. të tretësirës.

Kontrolli është një nga funksionet kryesore të menaxhimit, i cili është matja, analiza dhe vlerësimi i asaj që është arritur, krahasimi i tij me atë që jepet në zgjidhje, për të siguruar besueshmërinë, afatin kohor dhe efektivitetin e rezultateve të ndërmjetme të përshkruara në qëllim. . Kontrolli është një mjet kompleks i ndikimit menaxherial dhe mjete efektive stimulimi i aktiviteteve të interpretuesve. Ai përdor informacionin e përgatitur nga analiza e vëzhgimeve dhe të regjistruara në procesin e kontabilitetit.

Qëllimi i kontrollit është zbulimi në kohë i devijimeve, dobësitë, paaftësia dhe eliminimi i shpejtë i tyre, duke e çuar në normë procesin e zbatimit të zgjidhjes. Një komponent i domosdoshëm i kontrollit është një vlerësim i aftësive të interpretuesve, iniciativës së tyre, arritjeve reale, si dhe një analizë e gabimeve dhe gabimeve. Kjo ndihmon në të ardhmen për të përdorur më plotësisht dhe me saktësi aftësitë reale të secilit person.

Kontrolli mund të kryhet gjatë gjithë procesit të zbatimit ose të kryhet në Pikat kryesore kryerjen e aktiviteteve- arritur rezultate të ndërmjetme. Së bashku me kontrollin e cilësisë së këtyre rezultateve dhe vlerësimin e efektivitetit të arritjes së tyre, kontrolli zbulon pengesa dhe rrethana të favorshme të mjedisit të jashtëm që kanë një ndikim të dukshëm në procesin e arritjes së qëllimit. Kjo bën të mundur përcaktimin e arsyeve të devijimit të procesit të ekzekutimit nga një gjendje e caktuar, të bëjë një parashikim të zhvillimit të ngjarjeve, të përshkruajë masat për ta rikthyer situatën në normalitet duke ofruar ndihmë shtesë me fonde rezervë dhe rekomandime nga specialistë me përvojë. , ndryshimi i përbërjes dhe strukturës së aparatit ekzekutiv, si dhe fushëveprimit të kompetencave të tij, stimuj shtesë për menaxherët e suksesshëm.

Efikasiteti i kontrollit është përmirësuar zbatimin në kohë të tij, verifikimin e respektimit të afateve për arritjen e rezultateve të synuara. Pjesëmarrja personale e menaxherëve në kontroll është shumë e rëndësishme, pasi kontakti i drejtpërdrejtë me interpretuesit rrit përgjegjësinë e tyre, thekson rëndësinë e punës që po bëhet dhe ngre prestigjin e vetë vendimit.

Udhëheqësi mund të jetë një ndihmë e madhe roli kontrollues i konsumatorëve të rezultateve të ardhshme ekzekutimin e vendimit, të cilat ndjekin me detaje dhe me interes ecurinë dhe peripecitë e zbatimit të tij. Nëpërmjet kanaleve të reagimit, ata mund t'u ofrojnë menaxherëve me vlerë, në kohë dhe informacion të saktë, sugjerime dhe rekomandime të rëndësishme që nuk mund të anashkalohen.

Rezultatet e kontrollit ofrojnë një arsyetim për rregullimin e veprimeve të interpretuesve, duke rregulluar aktivitetet e tyre në drejtim të arritjes sa më të shpejtë dhe më të plotë të qëllimit të përbashkët të përshkruar në vendim.

3. Rregullimi i veprimeve të interpretuesve. Ai vepron si menaxhimi aktual i procesit të zbatimit të vendimeve duke transferuar përpjekjet e vartësve në drejtimin e duhur.

Sidoqoftë, çështja e nevojës, masës dhe metodave të ndërhyrjes së kokës në veprimet e interpretuesve është komplekse dhe e diskutueshme. Një ndërhyrje e tillë është e panevojshme dhe madje e dëmshme kur interpretuesit bëjnë një punë të mirë dhe nuk kërkojnë ndihmë.. Por nëse rezultatet e ekzekutimit mbeten prapa detyrave, dhe ekzekutimi i udhëzimeve dështon, atëherë bëhet e nevojshme korrigjimi i veprimeve të tyre në kohën e duhur dhe madje edhe ndërhyrja e shpejtë për të parandaluar ndërprerjen e zbatimit të të gjithë zgjidhjes.

Ndonjëherë vetë interpretuesit bëjnë kërkesa për ndihmë dhe këto kërkesa duhet të merren parasysh i shpejtë, i vëmendshëm dhe i interesuar. Sigurisht, është e nevojshme të verifikohet vlefshmëria e një kërkese të tillë, por përgjigja e menaxherit ndaj saj është e detyrueshme. Nëse, pa ndihmën e udhëheqësit, zbatimi i vendimit rrezikon të dështojë, fillon të devijojë nga plani ose ngadalësohet ndjeshëm, ndikimi rregullator i udhëheqjes bëhet një komponent i domosdoshëm i procesit të arritjes së qëllimit.

Nevoja është gjithashtu e rëndësishme koordinimi i përgjithshëm i aktiviteteve të gjithë grupit të interpretuesve, duke bashkërenduar përpjekjet e tyre për sa i përket kohës dhe rezultateve, në mënyrë që rezultati përfundimtar i dëshiruar të merret nga një shumëllojshmëri e gjerë veprimesh, që korrespondojnë me atë të planifikuar në zgjidhje.

Përvoja tregon se rregullimi i tepruar dhe kujdestaria e vogël e interpretuesve bëjnë më shumë dëm sesa dobi, ua grabitin pavarësinë, shtrëngojnë iniciativën dhe shuan aktivitetin. Në rregullimin e aktiviteteve të interpretuesve, është më mirë të ndihmohet ndërhyrje të arsyeshme menaxhimi më i lartë, në varësi të kushteve specifike dhe gatishmërisë së interpretuesve. Kjo masë përcaktohet rast pas rasti në përputhje me ecurinë aktuale të punës dhe rezultatet e ndërmjetme të saj.

Rregullimi psikologjik i aktiviteteve të interpretuesve është i nevojshëm vetëm kur ata vetë mendojnë se kanë nevojë për të. Dhe kjo rregullore nuk duhet të veprojë si e imponuar nga lart, por si përmbushje e kërkesës së tyre dhe, ndoshta, një shprese e pashprehur. Prandaj, rregullimi i veprimtarisë së përmbaruesve duhet të bëhet vetëm kur është e nevojshme, kur shihet qartë se pa të, zbatimi i vendimit vonohet, deformohet dhe anashkalohet. Por në çdo rast nevojitet një disiplinë e rreptë e performancës, madje edhe përdorimi i diktateve të liderit në emër të arritjes më të mirë të rezultatit të synuar.

Sjell përfitime të mëdha aplikimi operacional gjatë zbatimit të zgjidhjes së masave të inkurajimit dhe ndëshkimit. Kjo stimulon dukshëm aktivitetin pozitiv të interpretuesve, siguron punë më produktive dhe cilësi të lartë të saj.

4. Korrigjimi i tretësirës. Kontrolli mbi zbatimin e zgjidhjes luan rolin e një mjeti për identifikimin e gabimeve dhe të metave në përmbajtjen e tyre. Kur ato zbulohen, bëhet e nevojshme të bëhen ndryshime, ndryshime dhe sqarime në zgjidhjen e ekzekutueshme, d.m.th. korrigjimi i përmbajtjes së tij. Kjo është veçanërisht e rëndësishme kur mjetet e përdorura nuk justifikojnë shpresat, shfaqen pengesa dhe kundërveprime të paparashikuara, humbasin mundësitë ekzistuese dhe rritet rreziku i pasojave negative, d.m.th. kur përpjekjet e interpretuesve nuk sjellin rezultatet e pritura.

Menaxherët dhe zhvilluesit e zgjidhjeve që kryejnë "mbikëqyrjen e projektuesit" fillojnë të imagjinojnë më plotësisht dhe saktë rrugën e mbetur për të arritur qëllimin, për të parë më qartë nevojën për sqarime të caktuara që duhet t'i bëhen zgjidhjes. Duke pasur parasysh këto rrethana, menaxheri dhe zhvilluesit e zgjidhjeve vazhdojnë duke rregulluar përmbajtjen e vendimit, i cili merr parasysh njohuritë e reja për mjetet dhe kushtet e situatës, rrjedhën e veprimit dhe rezultatet e arritura. Kështu, korrigjimi i vendimit vazhdon procesin e formimit të përmbajtjes së tij, i cili shprehet në sqarimet dhe ndryshimet e paraqitura.

Çështja më e vështirë është zëvendësimi i interpretuesve. Rregulli i saktë "kuajt nuk ndryshohen në vendkalim" kërkon specifikim, duke marrë parasysh veçoritë e situatës aktuale. Në asnjë rast vendimi nuk duhet të zëvendësojë rezultatin e planifikuar, qëllimin e caktuar, pasi një zëvendësim i tillë nënkupton anulimin aktual të vendimit të vjetër dhe miratimin e një të riu me të gjitha procedurat e nevojshme.

Dikur ishte mjaft e përhapur praktika vicioze e “përshtatjes së planit në drejtim të zvogëlimit të tij”, e cila maskonte dështimin faktik të zbatimit të vendimit të marrë, duke e zëvendësuar atë me një tjetër, më të lehtë. Korrigjimi i arsyeshëm i vendimit nuk ndryshon përmbajtjen e tij, pasi qëllimi mbetet i njëjtë dhe mjetet e përdorura për arritjen e tij ruhen. Më shpesh, detajet e rrjedhës së veprimit ndryshojnë në përputhje me ndryshimet në kushtet e situatës. Një rregullim i tillë mund të vazhdojë deri në momentin e zbatimit të plotë të vendimit, zbatimit praktik të të planifikuarit.

Kur arrihet rezultati përfundimtar i përshkruar në vendim, informacioni në lidhje me të duhet t'i transferohet me kohë një autoriteti më të lartë për analizën e tij në një nivel më të lartë të hierarkisë së menaxhimit. Zhvilluesit e kësaj zgjidhjeje studiojnë rezultatin në më shumë detaje dhe formulojnë përfundime për të tashmen dhe të ardhmen.

PËRMBAJTJA: VENDIMMARRJA Përgatitja e një vendimi Vendimet efektive janë thelbësore për ekzistencën e një ndërmarrje biznesi. Ato janë një element thelbësor i secilit prej pesë funksioneve të menaxhimit. Meqenëse menaxherët e nivelit të mesëm në përgjithësi duhet të marrin vendimet e nevojshme për suksesin e departamenteve të tyre, menaxheri fillestar e kupton shpejt rëndësinë e vendimeve dhe sa e vështirë është të gjesh ato të duhurat.

MARRJA E VENDIMEVE

Përgatitja e solucionit

Zgjidhjet efektive janë çelësi i ekzistencës së një ndërmarrje tregtare. Ato janë një element thelbësor i secilit prej pesë funksioneve të menaxhimit. Sepse menaxherët e nivelit të mesëm në përgjithësi duhet të marrin vendimet e nevojshme për të punë e suksesshme departamentet, menaxheri fillestar e kupton shpejt rëndësinë e vendimeve dhe sa e vështirë është të gjesh atë të duhurin.

Le të përcaktojmë së pari përmbajtjen e vendimeve të menaxhmentit. Nëse shikoni fjalorin, mund të lexoni se një vendim është një akt i marrjes së një gjykimi përfundimtar. Në lidhje me vendimet menaxheriale, kjo nënkupton zgjedhjen një kurs të caktuar veprimi nga alternativat e mundshme.

Procesi i përgatitjes së zgjidhjes mund të konsiderohet si i përbërë nga pesë faza kryesore:

1. Deklarata e problemit.

2. Identifikimi i alternativave.

3. Zgjedhja alternativa më e mirë ose alternativa.

4. Zbatimi i zgjidhjes në praktikë.

5. Kontrollimi i rezultatit.

1. Deklarata e problemit.

Shumë vendime të këqija u shkaktuan nga fakti se personi që i mori nuk e kuptonte thelbin e problemit. Menaxherët shpesh shohin probleme aty ku nuk ka. Ka vetëm ata shenjat e jashtme ose simptoma.

Megjithatë, ka disa truke të thjeshta për t'ju ndihmuar të kuptoni nëse vërtet e kuptoni saktë problemin. Këtu ata janë. Para së gjithash, tregojeni problemin me shkrim - nëse nuk mundeni, atëherë nuk e kuptoni, vetëm pse e keni shkruar, nuk do të thotë se e keni kuptuar saktë problemin. Sidoqoftë, vetë procesi i regjistrimit do t'ju ndihmojë të kuptoni thelbin e tij. Një gabim i zakonshëm në këtë rast është përgjithësimi i tepruar, paqartësia e formulimit. Fjalët si: "Diçka duhet bërë për sigurinë" është e kotë.

Nëse firma juaj po bën humbje, problemi nuk duhet të formulohet si: "Si mund t'i shkurtoni humbjet tuaja?" Kjo është vetëm një simptomë. Ne duhet të zbulojmë se çfarë saktësisht shkakton humbje. Ndoshta çmimet për produktet tuaja janë shumë të ulëta apo kostot janë shumë të larta? Ndoshta duhet të studioni më mirë nevojat e klientëve dhe më pas të modifikoni produktin për të përmbushur më mirë kërkesat e tregut. Cilido qoftë problemi, është më e lehtë për t'u kuptuar nëse përpiqeni ta formuloni atë me shkrim.

Metoda e dytë e zbulimit problem realështë të trajtosh shpjegimin e parë që të vjen në mendje si simptomë (siç ndodh zakonisht). Pastaj pyesni veten: "Çfarë e shkakton këtë simptomë?" Përsëriteni këtë proces derisa të arrini një rrugë pa krye. Nëse e keni analizuar saktë situatën, këtu qëndron rrënja e problemit tuaj.

Truku i tretë është të kërkoni ndihmë nga miqtë ose kolegët tuaj. Por, përpara se të kërkoni ndihmë, sigurohuni që jeni përpjekur sinqerisht ta rregulloni vetë problemin. Përndryshe, nuk do të mësoni kurrë të merrni vendime vetë. Duke supozuar se problemi është shtruar saktë, mund të vazhdoni në hapin tjetër.

2. Identifikimi i alternativave.

Hapi i dytë është gjetja e zgjidhjeve të mundshme alternative për problemin. Zakonisht kjo nuk shkakton shumë vështirësi nëse jeni thelluar në thelbin e çështjes. Pasi të përpiqeni të identifikoni problemin e vërtetë, me siguri do të keni një ide për zgjidhjet e mundshme për të. Një mënyrë tjetër për të kërkuar alternativa do të ishte të bëni stuhi mendimesh, qoftë vetë ose me të tjerët. Kur bëni stuhi mendimesh, lëreni imagjinatën tuaj të egër dhe shkruani çdo zgjidhje që ju vjen në mendje, pavarësisht se sa marrëzi, e egër apo e pabesueshme mund të duket. Në këtë kohë, kritika është e ndaluar. Thjesht shkruani të gjitha këto ide. Një qasje tjetër, e cila është më e lehtë të thuhet sesa të bëhet, është të përshkruajë grafikisht të gjitha mundësitë logjike. Është shumë e rëndësishme që kjo të regjistrohet me shkrim çdo alternativë, në mënyrë që më pas t'i studioni ato.

Është në këtë fazë që shumica e autorëve këshillojnë mbledhjen e të gjitha fakteve. E vetmja negative e kësaj këshille është se nëse e ndiqni me përpikëri, do të gjeni shumë pak zgjidhje alternative, pasi rrallë do të keni kohë të mjaftueshme për të mbledhur të gjitha faktet. Prandaj, është më mirë të grumbulloni sa më shumë fakte në kohën që keni.

3. Zgjedhja e alternativës ose alternativave më të mira.

Duke bërë një listë alternativash, ju në fakt keni një zgjidhje për problemin mes tyre. Megjithatë, ju nuk e dini ende se cilën alternativë apo alternativa të zgjidhni derisa të vlerësoni secilën prej tyre.

Për të vlerësuar alternativat, ka mënyra të ndryshme. Më e zakonshme është intuita, d.m.th., zgjedhja e një alternative, e cila në ky moment duket se është më e mira. Megjithatë, mund të jetë edhe e keqe. Ndonjëherë intuita dështon menaxherët (nuk ka asnjë metodë absolutisht të besueshme për zgjedhjen e alternativave më të mira). Megjithatë, menaxherët e mirë zakonisht kanë intuita e zhvilluar dhe ofrojnë, si rregull, zgjidhje mjaft të suksesshme Mënyra e dytë për të zgjedhur alternativat është që vlerësimi dhe nga duke peshuar (peshuar) pasojat. Për shembull, ju mendoni: a duhet të vesh një mushama në punë? Le të themi se keni veshur një mushama dhe nuk bie shi. Rezultati është një shqetësim i vogël. Nëse nuk e vish mushama dhe bie shi, çfarë do të sjellë? Së pari, do të lageni, gjë që është e padëshirueshme, pasi rrezikoni të sëmureni, dhe më pas do t'ju duhet të shpenzoni para për të vizituar një mjek dhe për të blerë ilaçe. Për më tepër, ju mund të jeni të sëmurë për disa ditë pune. Më në fund, gjatë sëmundjes suaj, do të keni Humor i keq. Kështu që ju vendosni të merrni mushama.

Së fundi, kur vlerësoni alternativat, sigurohuni që të bëni pyetjen: “Cilat janë pasojat e mundshme ky veprim?" Mos harroni thënien "Kujdesi është nëna e mençurisë". Ju nuk duhet të udhëhiqeni nga parimi i "Gjithçka ose Asgjë", kur, duke ndjekur shumë, mund të humbni gjithçka.

Kërkimi i zgjidhjeve të problemit mund të çojë në ulçera në stomak, sulm në zemër, vetëvrasje, çmenduri. Kjo ndodh sepse ajo që duket të jetë alternativa më e mirë mund të mos jetë më e mira për atë që e zgjedh atë. Si menaxher, është e dobishme për ju që të zhvilloni një zakon për të mbajtur një psikikë të shëndetshme; zgjodhi alternativën më të mirë, sipas mendimit tuaj, - ndaloni së menduari për të. Binduni se nuk ka alternativë më të mirë dhe kaloni në hapin tjetër,

4. Zbatimi i zgjidhjes në praktikë.

Pavarësisht se sa e mirë është alternativa që zgjidhni, ajo nuk do të funksionojë derisa të jetë testuar në praktikë. Mos bëni gabim dhe mos e vini në praktikë menjëherë. Së pari, merrni parasysh pasojat e mundshme të zbatimit për të tjerët. Pastaj përpiquni të bindni të tjerët për korrektësinë e vendimit tuaj, ose të paktën të merrni pëlqimin e tyre të heshtur.

Nëse, megjithatë, alternativa e zgjedhur ju duket e pakënaqshme, diskutoni problemin me shefin tuaj. Tregojini atij se çfarë do të bëni dhe pse. Nëse ai është dakord, nuk do të keni nevojë të shpjegoni asgjë në të ardhmen, nëse është i pakënaqur me rezultatin, nëse nuk është dakord, do ta vendosni para nevojës për të propozuar vetë një zgjidhje, e cila do t'ju çlirojë zyrtarisht nga përgjegjësia për pasojat e zbatimit të tij. Shpesh shefi, i cili mund të ketë më shumë përvojë dhe njohuri kjo çështje, do të jetë në gjendje të sugjerojë një alternativë që nuk e keni vënë re.

Sigurisht, nuk duhet të kontaktoni me shefin tuaj në çdo rast, në mënyrë që ai të vendosë gjithçka për ju. Ndonjëherë, edhe nëse zgjidhja juaj nuk është perfekte, ka kuptim ta bëni vetë, siç tregon rasti i mëposhtëm studimor.

Një ndihmës menaxher i fabrikës në një kompani çeliku shkoi në punë të shtunën me një ekip punëtorësh për të përfunduar një urdhër urgjent. Metali i mbështjellë duhet të ishte dërguar pikërisht atë ditë, përndryshe kompania do të duhej të paguante një gjobë të madhe për dorëzimin e vonuar. Sidoqoftë, u shfaq një problem i papritur: Hekurudha vendos një makinë gondole për qymyr nën ngarkim në vend të një gjysmë platforme. Boshllëqet e çelikut ishin shumë të gjata dhe nuk futeshin në makinën e gondolës. Kishte dy alternativa: ose të mos ngarkohej, ose t'i pritej fundi makinës së gondolës. Ai zgjodhi të dytin. U ngarkua çeliku, u vendos fundi sipër. Të hënën, kur menaxheri i uzinës u njoftua për këtë, ai ishte pa vete. "Pse nuk më thirre?" pyeti ai ndihmësin e tij. Ndihmësi tha: "A do ta merrje me dëshirë atë vendim?" Menaxheri u përgjigj: "Jo". Meqë ra fjala, hekurudha asnjëherë nuk i kujtoi kompanisë së çelikut një makinë me fund të prerë.

5. Kontrollimi i rezultatit.

Pas zbatimit të zgjidhjes në praktikë, është e dobishme të kontrolloni rezultatin. Arsyet mund të jenë si më poshtë:

• Nëse zgjidhja është e mirë, do të dini se çfarë të bëni kur të përballeni përsëri me një situatë të ngjashme.
• Nëse vendimi është i keq, do të dini se çfarë të mos bëni herën tjetër.
• Nëse zgjidhja është e keqe dhe filloni të testoni efektet e saj menjëherë pas zbatimit të saj, ndonjëherë mund ta rregulloni atë.

Në praktikë, menaxherët e mirë përpiqen të bëjnë disa plane rezervë në rast të rrethanave të paparashikuara. Prodhuesit e automjeteve, për shembull, pajisin makinat e pasagjerëve me frena emergjence dhe kamionët me goma rezervë. Çështja është të sillni faktorin e besueshmërisë në vendimin tuaj. Mundohuni të keni një plan rezervë që mund ta përdorni gjatë fazës së verifikimit nëse është e nevojshme.

Metodat sasiore për përgatitjen e tretësirave.

Futja e kompjuterëve çoi në përdorimin e gjerë të metodave sasiore (matematikore) në ekonomi. Trajnimi në metodat sasiore për përgatitjen e solucioneve filloi në vitet 1960. Që atëherë në shkollat ​​e larta të biznesit u është dhënë gjithçka më shumë vëmendje.

Pavarësisht përpjekjeve të bëra në shkollat ​​e biznesit, menaxherët e mesëm rrallë përdorin metoda sasiore të vendimmarrjes. Ato përdoren shpesh në nivelin më të lartë të menaxhimit. Kjo është arsyeja pse teoria e probabilitetit, metodat e optimizimit dhe shumë të tjera nuk janë përfshirë në këtë libër.

NATYRA E PROCESIT VENDIMMARRJES

Asnjë person i vetëm, duke u rritur, nuk mund të mësojë në praktikë procesin e vendimmarrjes. Si aftësia për të komunikuar ashtu edhe aftësia për të marrë vendime është një aftësi që zhvillohet me përvojë. Secili prej nesh gjatë ditës merr qindra, dhe gjatë gjithë jetës - mijëra e mijëra vendime.

Një VENDIM është një zgjedhje e një alternative.

Vendimet organizative.

Ashtu si procesi i komunikimit, vendimmarrja reflektohet në të gjitha aspektet e menaxhimit. Vendimmarrja është pjesë e punës së përditshme të menaxherit. Siç thotë prof. Frank Harrison: “Vendimmarrja është një pjesë integrale e menaxhimit të çdo lloj organizate. Më shumë se çdo gjë tjetër, kompetenca në këtë fushë e dallon një menaxher nga një jomenaxher dhe, më e rëndësishmja, një menaxher efektiv nga kolegu i tij joefikas. Prof. Mintzberg vendosi se çdo lider luan një rol në komunikimin ndërpersonal, shkëmbimin e informacionit dhe vendimmarrjen. Në fushën e vendimmarrjes, Mintzborg identifikoi katër role menaxheriale - sipërmarrësi, zgjidhësi i problemeve, shpërndarësi i burimeve dhe negociatori. Meqenëse natyra e punës së menaxherit varet nga niveli i menaxhimit në të cilin ai ndodhet, ekzistojnë dallime në natyrën e vendimeve të marra në nivele të ndryshme. Sidoqoftë, të gjitha këto role kryhen periodikisht nga secili menaxher në një shkallë ose në një tjetër.

Siç përkufizohet më sipër, një vendim është zgjedhja e një alternative. Kjo është, në fakt, përgjigja për një sërë pyetjesh. Në botën e sotme komplekse, me ndryshim të shpejtë të organizatave, shumë alternativa janë në dispozicion të menaxherëve dhe për të formuluar një qëllim përpara një grupi njerëzish dhe për ta arritur atë, shumë pyetjeve duhet t'u jepet përgjigje. Çdo funksion menaxherial shoqërohet me disa vendime të përgjithshme, jetike që duhet të zbatohen. Disa prej tyre janë renditur në tabelën 1.

Tabela 1. Zgjidhje tipike për funksionet e kontrollit.

Planifikimi

1. Cili është misioni ynë kryesor apo natyra e biznesit tonë? 2. Cilat duhet të jenë synimet tona? 3. Çfarë ndryshimesh po ndodhin në mjedisin e jashtëm dhe si ndikojnë dhe mund të ndikojnë në organizatë në të ardhmen? 4. Çfarë strategjie dhe taktike duhet të zgjedhim për të arritur qëllimet tona?

Organizimi i aktiviteteve

1. Si duhet të strukturohet puna e organizatës? Si është e përshtatshme të zgjerohen blloqet e punës së kryer? 2. Si të koordinohet funksionimi i këtyre blloqeve në mënyrë që ai të ecë në mënyrë harmonike dhe të mos jetë kontradiktor? 3. Cilat vendime në çdo nivel të organizatës duhet t'u besohen njerëzve, në veçanti udhëheqësve? 4. A duhet të ndryshojmë strukturën e organizatës për shkak të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm?

Motivimet

1. Çfarë kanë nevojë vartësit e mi? 2. Në çfarë mase plotësohen këto nevoja gjatë aktiviteteve që synojnë arritjen e qëllimeve të organizatës? 3. Nëse kënaqësia e punës dhe produktiviteti i vartësve të mi u rrit, pse ndodhi kjo? 4. Çfarë mund të bëjmë për të përmirësuar kënaqësinë në punë dhe performancën e vartësve?

Kontrolli

1. Si duhet të matim performancën? 2. Sa shpesh duhet të vlerësohen rezultatet? 3. Sa larg kemi qenë në arritjen e synimeve tona? 4. Nëse nuk kemi përparuar mjaftueshëm drejt qëllimeve tona, atëherë pse ndodhi kjo dhe çfarë rregullimesh duhet të bëhen?

VENDIM ORGANIZATIV është zgjedhja që një menaxher duhet të bëjë për të përmbushur përgjegjësitë e pozicionit të tij. Qëllimi i një vendimi organizativ është të sigurojë lëvizjen drejt detyrave të përcaktuara për organizatën. Prandaj, vendimi organizativ më efektiv është zgjedhja që do zbatuar në fakt dhe do të japë kontributin më të madh në arritjen e qëllimit përfundimtar.

Vendimet organizative mund të klasifikohen si të programuara dhe të paprogramuara.

zgjidhje të programuara.

Laureati Nobel Herbert Simon e përdori këtë term i programuar, huazuar nga gjuha e teknologjisë kompjuterike, për të përshkruar zgjidhje shumë të strukturuara.

NJË ZGJIDHJE E PROGRAMUAR është rezultat i një sekuence të caktuar hapash ose veprimesh, të ngjashme me ato të marra gjatë zgjidhjes së një ekuacioni matematik. Si rregull, numri i alternativave të mundshme është i kufizuar dhe zgjedhja duhet të bëhet brenda udhëzimeve të dhëna nga organizata.

Për shembull, një inspektor spitali, në planifikimin e punës së infermierëve dhe kujdestarëve, mund të fillojë nga një formulë që kërkon një raport të caktuar midis numrit të pacientëve dhe shoqëruesve. Nëse rregullat e spitalit parashikojnë një infermiere për pesë pacientë, atëherë vendimi merret automatikisht - në dysheme me 50 pacientë, duhet të keni 10 infermierë. Në mënyrë të ngjashme, nëse drejtorit financiar i kërkohet të investojë para të tepërta në certifikatat e depozitave, obligacionet komunale ose aksionet e zakonshme, cilado qoftë kohë të dhënë siguron kthimin më të madh të kapitalit të investuar, zgjedhja përcaktohet nga rezultatet e një llogaritjeje të thjeshtë për secilin opsion dhe vendosja e më fitimprurësit.

Programimi është i rëndësishëm mjete ndihmëse në marrjen e vendimeve efektive organizative. Duke përcaktuar se cila duhet të jetë zgjidhja, menaxhmenti zvogëlon mundësinë e gabimit. Kjo kursen gjithashtu kohë, sepse vartësit nuk duhet të zhvillojnë një procedurë të re korrekte sa herë që krijohet situata e përshtatshme. Nuk është për t'u habitur që menaxhmenti shpesh programon zgjidhje për situatat që përsëriten me një rregullsi të caktuar.

Është shumë e rëndësishme që lideri të ketë besim se procedura e vendimmarrjes është me të vërtetë korrekte dhe e dëshirueshme. Natyrisht, nëse procedura e programuar bëhet e gabuar dhe e padëshirueshme, vendimet e marra me të do të jenë joefektive dhe menaxhmenti do të humbasë respektin e punonjësve të tyre dhe atyre njerëzve jashtë organizatës që preken nga vendimet e marra. Për më tepër, është shumë e dëshirueshme që arsyetimet për metodologjinë e programuar të vendimmarrjes t'u komunikohen atyre që përdorin këtë metodologji, në vend që thjesht t'i ofrohet për përdorim. Dështimi për t'iu përgjigjur pyetjeve "pse" në lidhje me një procedurë vendimmarrjeje shpesh krijon tension dhe pakënaqësi për njerëzit që duhet të zbatojnë procedurën. Siç tregohet në shembullin.1. shkëmbimi efektiv i informacionit rrit efikasitetin e vendimmarrjes.

zgjidhje të paprogramuara.

Vendimet e këtij lloji kërkohen në situata që janë disi të reja, jo të strukturuara nga brenda ose përfshijnë faktorë të panjohur. Meqenëse është e pamundur të hartohet një sekuencë specifike e hapave të nevojshëm paraprakisht, menaxheri duhet të zhvillojë një procedurë vendimmarrjeje. Ndër vendimet e paprogramuara janë llojet e mëposhtme: cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës, si të përmirësohen produktet, si të përmirësohet struktura e njësisë së menaxhimit, si të rritet motivimi i vartësve. Në secilën prej këtyre situatave (siç ndodh më shpesh me zgjidhjet e paprogramuara), cilido nga faktorët mund të jetë shkaku i vërtetë i problemit. Në të njëjtën kohë, menaxheri ka shumë mundësi për të zgjedhur.

Në praktikë, pak vendime të menaxhimit janë të programuara ose të paprogramuara në formën e tyre të pastër. Me shumë mundësi, ato janë harta ekstreme të një spektri të caktuar si në rastin e vendimeve të përditshme ashtu edhe në ato themelore. Pothuajse të gjitha zgjidhjet bien diku në mes të ekstremeve. Pak vendime të programuara janë aq të strukturuara sa që iniciativa personale e personit që i merr ato përjashtohet. Dhe edhe në situatën e zgjedhjes më të vështirë, metodologjia e marrjes së vendimeve të programuara mund të jetë e dobishme. Në diskutimin e mëvonshëm në këtë kapitull të zgjidhjes racionale të problemeve, ne në fakt po përshkruajmë procedurën për marrjen e një vendimi organizativ të informuar, por shumë të paprogramuar.

Për më tepër, gjatë studimit të procesit të marrjes së vendimeve organizative, duhet mbajtur mend gjithmonë se ai është aq i lidhur ngushtë me procesin e menaxhimit në tërësi, saqë, me kusht që qasja të jetë realiste, ato nuk mund të konsiderohen veçmas. Siç u tregua më lart, të gjitha funksionet e planifikimit, organizimit të aktiviteteve, motivimit dhe kontrollit kërkojnë vendimmarrje nga menaxheri. Ky kapitull duhet parë në thelb si një hyrje në një diskutim të gjerë të vendimmarrjes organizative. Qëllimi kryesor këtu është të paraqisni disa baza që do t'ju mundësojnë të merrni vendime të tilla në mënyrë më efektive. Elementi më i rëndësishëm thelbësor i këtij kuadri do të jenë vendimet personale si të drejtuesve ashtu edhe të njerëzve që ata drejtojnë.

Kompromiset.

Është e rëndësishme të theksohet se pothuajse në të gjitha rastet e përshkruara më sipër, do të ishte e vështirë, nëse jo e pamundur, për menaxherin të merrte një vendim që nuk do të kishte pasoja negative. Siç thekson studiuesi i menaxhimit Robert Katz, çdo zgjidhje duhet “të balancojë vlera, qëllime dhe kritere të tilla kontradiktore që, nga çdo këndvështrim, të jetë më pak se optimale. Çdo vendim apo zgjedhje që prek të gjithë ndërmarrjen do të ketë pasoja negative për disa pjesë të saj. Kjo është arsyeja pse është e nevojshme të merret parasysh organizata nga pikëpamja e një qasjeje sistematike dhe të merren parasysh pasojat e mundshme të një vendimi të menaxhimit për të gjitha pjesët e organizatës. Për shembull, disa organizata - Hewlett-Packard dhe Delta Airlines - kanë vendosur të braktisin praktikën e pushimit nga puna. Edhe në një situatë të rënies ekonomike, ulje të shitjeve dhe fitimeve për kompaninë te Në terma afatgjatë, besojnë ata, do të ishte më mirë nëse morali dhe besnikëria ndaj kompanisë mund të ruhet duke garantuar punësim për të gjithë punonjësit. Ndërsa një vendim i tillë vjen me kosto shtesë të listës së pagave, këto organizata janë të bindura se në planin afatgjatë do të humbasin më shumë duke dëmtuar moralin dhe besnikërinë e punonjësve me pushime nga puna.

Një menaxher efektiv e kupton dhe e pranon si fakt se alternativa që ai ka zgjedhur mund të ketë të meta, ndoshta domethënëse. Ai pranon këtë vendim, meqenëse, duke marrë parasysh të gjithë faktorët, duket se është më e dëshirueshme për sa i përket efektit përfundimtar. Koncepti i kompromiseve është një temë të cilës do t'i kthehemi shpesh. Ka shumë pak situata në menaxhimin e organizatave që janë aq të paqarta sa që rezultati i zgjidhjes më të mirë nuk do të jetë gjë tjetër veçse i mirë.

Menaxherët efikas dhe njerëzit më të suksesshëm në jetën e përditshme janë individë që nuk lejojnë që mangësitë e mundshme të vendimeve të paralizojnë vullnetin e tyre. Këta janë njerëz që e kuptojnë se mosmarrja e një vendimi, taktikat e “vaneve”, zakonisht është po aq e pakënaqshme apo edhe më e keqe se marrja e një vendimi të keq. Megjithatë, ka situata në të cilat dëshmi anulimi i zgjedhjes do të ishte një vendim i mirë. Për shembull, nëse më shumë informacion pritet së shpejti dhe koha nuk është një faktor kritik, mund të jetë më mirë të mos merrni një vendim menjëherë.

Kjo na sjell në pyetjen se si njerëzit marrin vendime, d.m.th. për procesin e të menduarit që përdorin kur bëjnë zgjedhje të shumëfishta.

Qasjet ndaj vendimmarrjes.

Ka dy pika që duhen mbajtur parasysh kur merren parasysh proceset e vendimmarrjes. E para është se vendimet zakonisht janë relativisht të lehta për t'u marrë. Gjithçka që bën një person në këtë rast varet nga zgjedhja e një kursi veprimi. vështirë për t'u pranuar mirë zgjidhje. Pika e dytë është se vendimmarrja është një proces psikologjik. Ne e dimë nga përvoja se sjellja njerëzore nuk është gjithmonë logjike. Ndonjëherë ne jemi të shtyrë nga logjika, ndonjëherë nga ndjenjat. Prandaj, nuk është për t'u habitur që metodat e përdorura nga udhëheqësi për të marrë vendime ndryshojnë nga spontane në shumë logjike. Qasje racionale vendimmarrja përshkruhet më poshtë, por këtu është e rëndësishme të mbani mend se lideri ndikohet nga faktorë të tillë psikologjikë si qëndrimet sociale, përvoja e grumbulluar dhe vlerat personale. Më tej në kapitull do të shqyrtojmë ndikimin e disa faktorëve të sjelljes në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale.

Megjithëse çdo vendim i veçantë rrallë bie në një kategori të vetme, mund të argumentohet se procesi i vendimmarrjes është intuitiv, gjykues ose racional.

ZGJIDHJE INTUTIVE. Një vendim thjesht intuitiv është një zgjedhje e bërë vetëm në bazë të Ndjeheni se ai ka të drejtë. Vendimmarrësi nuk i peshon me vetëdije të mirat dhe të këqijat e secilës alternativë dhe as që ka nevojë të kuptojë situatën. Thjesht një person bën një zgjedhje. Ajo që ne e quajmë depërtim ose shqisa e gjashtë janë zgjidhje intuitive. Specialisti i menaxhimit Peter Schoederbeck thekson se “Ndërsa informacioni i shtuar për një problem mund të ndihmojë shumë vendimmarrjen nga menaxherët e mesëm, ata në krye duhet të mbështeten ende në gjykime intuitive. Për më tepër, kompjuterët lejojnë menaxhmentin t'i kushtojë më shumë vëmendje të dhënave, por nuk anulojnë njohuritë intuitive menaxheriale të nderuara me kohë. Profesor Mintzberg konfirmoi gjithashtu varësinë e konsiderueshme të menaxherëve të nivelit të lartë nga intuita në kërkimin e tij.

VENDIMET E BAZUARA NE GJYKIM. Vendime të tilla ndonjëherë duken intuitive, sepse logjika e tyre nuk është e dukshme. Vendim i bazuar në gjykim -është një zgjedhje e bazuar në njohuri ose përvojë. Një person përdor njohuritë e asaj që ka ndodhur në situata të ngjashme më parë për të parashikuar rezultatin e zgjedhjeve alternative në situatën aktuale. Duke u mbështetur në sens të përbashkët, ai zgjedh një alternativë që ka qenë e suksesshme në të kaluarën. Kur, për shembull, bëni një zgjedhje nëse do të studioni një program menaxhimi apo një program kontabiliteti, ka të ngjarë të merrni një vendim bazuar në gjykimin e bazuar në përvojën tuaj me kurset hyrëse në secilën lëndë. Nëse keni marrë një A në disa programe menaxhimi dhe vetëm një C në kontabilitet, ndoshta do të zgjidhni të përmirësoheni më tej në menaxhim.

Gjykimi si bazë e vendimit organizativ është i dobishëm sepse shumë situata në organizata priren të jenë të përsëritura.

Gjykimi nuk mund të lidhet me situatën, e cila është vërtet e re, sepse menaxheri nuk ka përvojë mbi të cilën mund të bazojë një zgjedhje logjike. Kjo duhet të përfshijë çdo situatë që është e re për organizatën, si p.sh. një ndryshim në përzierjen e produktit, zhvillimin e një teknologjie të re ose provën e një sistemi shpërblimi që ndryshon nga ai aktual. Në një situatë të vështirë, gjykimi mund të rezultojë i dobët, sepse faktorët që duhet të merren parasysh janë shumë për mendjen njerëzore "të pandihmuar" dhe ai nuk është në gjendje t'i mbulojë e t'i krahasojë të gjithë. Për shembull, menjëherë pas Luftës së Dytë Botërore, drejtuesit e fabrikave amerikane të automobilave vizituan kompaninë Volkswagen në Gjermani. Ernest Breech, asokohe president i Fordit, arriti në përfundimin se kjo "makinë ishte e pavlerë" dhe nuk duhet të shitet kurrë në Shtetet e Bashkuara. Sidoqoftë, dhjetë vjet më vonë, Ford nisi prodhimin e një modeli Edsel të ngjashëm me Volkswagen, i cili, megjithatë, doli të ishte një nga dështimet më të zhurmshme në historinë e industrisë së automobilave.

Për shkak se gjykimi bazohet gjithmonë në përvojë, mbështetja e tepërt në përvojë tenton të paragjykojë vendimet në drejtime të njohura për drejtuesit nga veprimet e tyre të mëparshme. Për shkak të këtij paragjykimi, menaxheri mund të humbasë një alternativë të re që duhet të jetë më efektive se zgjedhjet e njohura. Më e rëndësishmja, një udhëheqës i cili është tepër i përkushtuar për të gjykuar nga përvoja mund të shmangë me vetëdije ose pa vetëdije shfrytëzimin e mundësive për të pushtuar zona të reja. Nëse e çoni këtë ide deri në fund, atëherë frika nga fusha të reja të aktivitetit mund të përfundojë në katastrofë. Siç ka theksuar semanticisti Stuart Chase, shumë prej nesh janë skllevër të të menduarit të drejtë. Shumë shpesh dëgjojmë fjalët: “Gjithmonë e kemi bërë kështu”.

Përshtatja me të renë dhe kompleksin padyshim nuk do të jetë kurrë e lehtë. Rreziku i dështimit për shkak të marrjes së një vendimi të keq nuk mund të përjashtohet. Megjithatë, në shumë raste, udhëheqësi është në gjendje të rrisë ndjeshëm gjasat për të bërë zgjedhjen e duhur duke iu qasur vendimit në mënyrë racionale.

ZGJIDHJE RACIONALE. Dallimi kryesor midis vendimeve racionale dhe gjykuese është se i pari nuk varet nga përvoja e kaluar. Vendimi racional justifikohet nga një proces objektiv analitik i tipit të përshkruar më poshtë.

ZGJIDHJA RACIONALE E PROBLEMIT

Zgjidhja e problemeve, si në menaxhim, është një proces, sepse po flasim për një sekuencë të pafund hapash të ndërlidhur. Lideri nuk kujdeset aq shumë për vendimin si i tillë, por për gjithçka që lidhet dhe që rezulton prej tij. Zgjidhja e një problemi nuk kërkon një zgjidhje të vetme, por një grup zgjedhjesh. Prandaj, edhe pse ne e paraqesim procesin e zgjidhjes së problemit si një proces me pesë faza (plus zbatimin dhe reagimet), numri aktual i fazave përcaktohet nga vetë problemi (Fig. 1.).

Fazat e zgjidhjes racionale të problemeve.

DIAGNOSTIKA E PROBLEMIT.

Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është një përkufizim ose diagnozë, e plotë dhe e saktë. Ka dy mënyra për të parë problemin. Sipas njërës, një situatë konsiderohet problem kur qëllimet e vendosura nuk arrihen. Me fjalë të tjera, ju e dini për problemin sepse ajo që duhet të kishte ndodhur nuk ndodh. Duke vepruar kështu, ju zbutni devijimet nga norma. Për shembull, kryepunëtori mund të përcaktojë që performanca e faqes së tij është nën normale. Do të jetë kontroll reaktiv, domosdoshmëria e tij është e dukshme. Megjithatë, shumë shpesh menaxherët i shohin problemet si vetëm situata në të cilat diçka duhej të kishte ndodhur por nuk ndodhi. Si problem mund të konsiderohet edhe një potencial mundësi. Për shembull, kërkimi aktiv i mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e një departamenti, edhe nëse gjërat shkojnë mirë, do të ishte një menaxhim proaktiv. Në këtë rast, ju bëheni të vetëdijshëm për problemin kur kuptoni se diçka mund të bëhet ose për të përmirësuar rrjedhën e gjërave ose për të përfituar nga mundësia që ju shfaqet. Duke vepruar kështu, ju jeni duke vepruar si një menaxher sipërmarrës. Specialisti i menaxhimit Peter Drucker e thekson këtë duke vënë në dukje se zgjidhja e problemit vetëm rikthen normën, rezultatet “duhet të jenë rezultat i përdorimit të mundësive”.

Për të identifikuar shkaqet e problemit, është e nevojshme të mblidhen dhe analizohen informacionet e kërkuara të brendshme dhe të jashtme (në lidhje me organizatën). Një informacion i tillë mund të mblidhet në bazë të metodave formale, duke përdorur, për shembull, analizën e tregut jashtë organizatës, dhe brenda saj - analizën kompjuterike të pasqyrave financiare, intervistat, ftimin e konsulentëve të menaxhimit ose anketat e punonjësve. Informacioni mund të mblidhet edhe në mënyrë joformale, duke folur për situatën dhe duke bërë vëzhgime personale. Për shembull, një përgjegjës mund të diskutojë një çështje të performancës me punëtorët dhe të kalojë informacionin lart.

Rritja e sasisë së informacionit nuk përmirëson domosdoshmërisht cilësinë e zgjidhjes. Siç thekson Russell Ackoff, udhëheqësit vuajnë nga një bollëk informacioni të parëndësishëm. Prandaj, gjatë vëzhgimeve, është e rëndësishme të shihen ndryshimet midis informacionit përkatës dhe të parëndësishëm dhe të jeni në gjendje të veçoni njërin nga tjetri. INFORMACION RELEVANT (reievant - relevant) - këto janë të dhëna që kanë të bëjnë vetëm me një problem specifik, person, qëllim dhe periudhë kohore (Fig. 2.).

Fig.2. Zgjedhja e të dhënave. Të dhënat burimore duhet të “filtrohen”, duke hedhur poshtë informacionet e parëndësishme dhe duke lënë vetëm informacionin përkatës, i cili do të përdoret në procesin e vendimmarrjes.

2. FORMULARI I KUFIJVE DHE KRITEREVE PËR VENDIMMARRJE.

Kur një menaxher diagnostikon një problem për të marrë një vendim, ai duhet të jetë i vetëdijshëm se çfarë saktësisht mund të bëhet me të. Shumë zgjidhje të mundshme për problemet organizative nuk do realiste sepse ose menaxheri ose organizata nuk kanë burime të mjaftueshme për të zbatuar vendimet e marra. Për më tepër, shkaku i problemit mund të jenë forcat jashtë organizatës, siç janë ligjet që lideri nuk ka fuqi t'i ndryshojë. Kufizimet në veprimet korrigjuese kufizojnë aftësinë për të marrë vendime. Përpara se të kalojë në fazën tjetër të procesit, menaxheri duhet të përcaktojë në mënyrë të paanshme thelbin e kufizimeve dhe vetëm atëherë të identifikojë alternativat. Nëse kjo nuk bëhet, të paktën do të humbet shumë kohë. Është edhe më keq nëse zgjidhet një rrugë joreale veprimi. Natyrisht, kjo do të përkeqësojë në vend se të zgjidhë problemin ekzistues.

Kufizimet ndryshojnë dhe varen nga situata dhe udhëheqësit individualë. Disa kufizime të përgjithshme janë pamjaftueshmëria e objekteve; numri i pamjaftueshëm i punonjësve me kualifikimet dhe përvojën e kërkuar; pamundësia për të siguruar burime me çmime të përballueshme; nevoja për teknologji që ende nuk është zhvilluar ose është shumë e shtrenjtë; konkurrencë jashtëzakonisht intensive; ligjet dhe konsideratat etike. Si rregull, ka më pak kufizime për një organizatë të madhe sesa për një të vogël ose me shumë vështirësi.

Një kufizim i rëndësishëm në të gjitha vendimet menaxheriale, edhe pse ndonjëherë plotësisht i heqshëm, është ngushtimi i kompetencave të të gjithë anëtarëve të organizatës të përcaktuara nga menaxhmenti i lartë. Me pak fjalë, një menaxher mund të marrë ose zbatojë një vendim vetëm nëse menaxhmenti i lartë i ka dhënë të drejtën për ta bërë këtë.

Përveç identifikimit të kufizimeve, menaxheri duhet të përcaktojë standardet me të cilat duhet të gjykohen zgjedhjet alternative. Këto standarde quhen kritere vendimi. Ato veprojnë si rekomandime për vlerësimin e vendimeve. Për shembull, kur merrni një vendim për të blerë një makinë, mund të përqendroheni në kriteret e kostos - jo më shumë se 10 mijë dollarë ekonomi - të paktën 25 milje për 1 gallon benzinë, kapaciteti - pesë të rritur në të njëjtën kohë, atraktiviteti dhe performancë e mirë për sa i përket shërbimit.

3. IDENTIFIKIMI I ALTERNATIVAVE. Faza tjetër është formulimi i një grupi prej 03 zgjidhjesh alternative për problemin. Në mënyrë ideale, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eliminojnë shkaqet e problemit dhe në këtë mënyrë t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Megjithatë, në praktikë, menaxheri rrallë ka njohuri ose kohë të mjaftueshme për të formuluar dhe vlerësuar çdo alternativë. Për më tepër, marrja në konsideratë e një numri shumë të madh alternativash, edhe nëse të gjitha janë realiste, shpesh çon në konfuzion. Prandaj, udhëheqësi tenton të kufizojë numrin e opsioneve për shqyrtim serioz në vetëm disa alternativa që duken të jenë më të dëshirueshmet.

Në vend që të kërkoni më të mirën zgjidhje e mundshme, njerëzit vazhdojnë të përsërisin mbi alternativat vetëm derisa të shfaqet një që plotëson një standard të caktuar minimal të pranueshëm. Menaxherët e kuptojnë se gjetja e zgjidhjes më të mirë është shumë kohë, e kushtueshme ose e vështirë. Në vend të kësaj, ata zgjedhin një zgjidhje që do ta zgjidhë problemin.

Megjithatë, duhet pasur kujdes për të mbuluar një gamë mjaft të gjerë zgjidhjesh të mundshme. Një analizë e thellë e problemeve të vështira nevojitet për të zhvilluar disa alternativa vërtet të ndryshme, duke përfshirë mundësinë e mosveprimit. Kur menaxhmenti nuk arrin të vlerësojë se çfarë do të ndodhë nëse nuk bëhet asgjë, ekziston rreziku i mos rezistimit të kërkesës për veprim të menjëhershëm. Veprimi për hir të veprimit rrit gjasat për t'iu përgjigjur simptomë e jashtme problemi dhe jo shkaku kryesor i tij.

Duke iu rikthyer shembullit tonë të makinës, tani jeni përballur me një zgjedhje të disa modeleve që mendoni se plotësojnë kriteret tuaja. Duke pasur alternativa të zgjedhura, është e nevojshme të vlerësohen ato.

4. VLERËSIMI I ALTERNATIVAVE. Hapi tjetër është vlerësimi i alternativave të mundshme. Kur ato identifikohen, është i nevojshëm një vlerësim i caktuar paraprak. Hulumtimet, megjithatë, kanë treguar se sasia dhe cilësia e ideve alternative rriten kur gjenerimi fillestar i ideve (identifikimi i alternativave) ndahet nga vlerësimi i idesë përfundimtare.

Kjo do të thotë që vetëm pasi të keni përpiluar një listë të të gjitha ideve, duhet të vazhdoni të vlerësoni secilën alternativë. Gjatë vlerësimit të vendimeve, menaxheri përcakton avantazhet dhe disavantazhet e secilit prej tyre dhe pasojat e përgjithshme të mundshme. Është e qartë se çdo alternativë është e lidhur me disa aspektet negative. Siç u përmend më lart, pothuajse të gjitha vendimet e rëndësishme të menaxhimit përfshijnë një kompromis.

Për të krahasuar vendimet, është e nevojshme të kemi një standard me të cilin të maten rezultatet e mundshme të secilës alternativë të mundshme. Këto standarde quhen kriteret e vendimit të vendosura në hapin 2. Duke kujtuar përsëri shembullin e makinës, nëse një model nuk arrin të përmbushë një ose më shumë nga kriteret që keni vendosur, ai nuk mund të konsiderohet më një alternativë realiste.

Megjithatë, vini re se disa nga kriteret për zgjedhjen e një makine ishin sasiore, për shembull, kostoja nuk është më e lartë se 10,000 dollarë. Për të vlerësuar dhe krahasuar të dhënat e mirëmbajtjes, duhet të rishikoni vlerësimet përkatëse në publikimet e shoqërisë së konsumatorit. Raportet e Konsumatorit. Për të bërë të njëjtën gjë në lidhje me atraktivitetin e jashtëm, mund të krijoni shkallën tuaj të vlerësimit, duke theksuar klasat e shumë ose mesatarisht tërheqëse, me atraktivitet mesatar dhe nën mesatare dhe modele jo tërheqëse.

Vini re se gjatë vlerësimit të vendimeve të mundshme, menaxheri përpiqet të parashikojë se çfarë do të ndodhë në të ardhmen. E ardhmja është gjithmonë e pasigurt. Shumë faktorë, duke përfshirë një ndryshim në mjedisin e jashtëm dhe pamundësinë e zbatimit të një zgjidhjeje, mund të ndërhyjnë në zbatimin e synuar. Prandaj, një pikë e rëndësishme në vlerësim është përcaktimi i gjasave të zbatimit të secilës zgjidhje të mundshme në përputhje me synimet. Nëse pasojat e një vendimi janë të favorshme, por mundësia e zbatimit të tij është e vogël, ai mund të rezultojë të jetë një opsion më pak i dëshirueshëm. Lideri përfshin probabilitetin në vlerësim. Duke marrë parasysh shkallën e pasigurisë ose rrezikut, siç diskutohet më vonë në këtë kapitull.

5. ZGJEDHJA E NJË ALTERNATIVE. Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhjet alternative janë peshuar dhe vlerësuar me kujdes, është relativisht e lehtë të bësh një zgjedhje, domethënë të marrësh një vendim. Menaxheri thjesht zgjedh alternativën me pasojat e përgjithshme më të favorshme, siç tregohet në shembullin e makinës. Megjithatë, nëse problemi është kompleks dhe duhet të merren parasysh shumë kompromise, ose nëse informacioni dhe analiza janë subjektive, mund të ndodhë që të mos ketë alternativë. zgjedhja më e mirë. Në këtë rast, gjykimi i mirë dhe përvoja luajnë një rol të madh.

Megjithëse është ideale që një menaxher të arrijë një zgjidhje optimale, menaxheri, si rregull, nuk e ëndërron një të tillë në praktikë. Studiuesi Herbert Simon thekson se kur zgjidh një problem, lideri priret të sillet në atë që ai e quan "të kënaqshëm" dhe jo "maksimizues". Zakonisht zgjidhja optimale nuk gjendet për shkak të mungesës së kohës dhe pamundësisë për të marrë parasysh të gjitha informacionet dhe alternativat përkatëse. Për shkak të këtyre kufizimeve, udhëheqësi tenton të zgjedhë një kurs veprimi që është padyshim i pranueshëm, por jo domosdoshmërisht më i miri i mundshëm.

Fig.3. Zbatimi dhe vlerësimi. Fazat pas vendimit që lidhen me zgjidhjen e problemit

Ndonjëherë udhëheqësi mund t'ua besojë vendimin atyre që do të duhet ta ekzekutojnë atë. Më shpesh sesa jo, ai detyrohet bind në korrektësinë e këndvështrimit të tij ndaj njerëzve të tjerë në organizatë, për t'u provuar njerëzve se zgjedhja e tij është e mirë si për organizatën ashtu edhe për çdo individ. Disa liderë e shohin bindjen si humbje kohe, por qasja "Unë kam të drejtë apo gabim, unë jam shefi" në përgjithësi nuk funksionon në botën e sotme të arsimuar.

Siç do të bëhet e qartë kur merren parasysh çështjet e motivimit dhe udhëheqjes, shanset për zbatimin efektiv rriten shumë kur njerëzit e përfshirë kanë kontribuar në vendim dhe besojnë sinqerisht në atë që po bëjnë. Prandaj mënyrë e mirë pranimi i një vendimi është përfshirja e njerëzve të tjerë në procesin e marrjes së tij. I takon liderit të zgjedhë se kush duhet të vendosë. Megjithatë, ka situata kur një drejtues detyrohet të marrë një vendim pa u konsultuar me të tjerët. Pjesëmarrja e punonjësve në vendimmarrje, si çdo metodë tjetër e menaxhimit, nuk do të jetë efektive në çdo situatë.

Për më tepër, vetëm mbështetja e fortë nuk garanton zbatimin e duhur të vendimit. Zbatimi i plotë i vendimeve kërkon aktivizimin e të gjithë procesit të menaxhimit, në veçanti funksionet organizative dhe motivuese të tij.

FEEDBACK. Një fazë tjetër që hyn në procesin e marrjes së një vendimi menaxherial dhe fillon pas kësaj, se si filloi të vepronte vendimi është vendosja e reagimeve. Sipas Harrison: "Një sistem gjurmimi dhe kontrolli është i nevojshëm për të siguruar që rezultatet aktuale të jenë në përputhje me ato që priten në kohën e vendimit." Në këtë fazë, pasojat e vendimit maten dhe vlerësohen, ose rezultatet aktuale krahasohen me ato që menaxheri shpresonte të merrte. Feedback - d.m.th. marrja e të dhënave për atë që ndodhi para dhe pas zbatimit të vendimit - lejon menaxherin ta korrigjojë atë, ndërsa organizata nuk ka pësuar ende dëme të konsiderueshme. Vlerësimi i vendimit nga menaxhmenti kryhet kryesisht me ndihmën e funksionit të kontrollit.

FAKTORË TË TJERË QË NDIKOJNË NË PROCESIN E VENDIMMARRJES TË MENAXHIMIT.

Shqyrtimi ynë i fazave vendim racional problemet duhet të shërbejnë si rekomandime që mund të ndihmojnë në marrjen e vendimeve më të mira në situata të vështira. Megjithatë, kjo metodë e menaxhimit, si të gjitha të tjerat, nuk zbatohet në vakum. Organizatat janë entitete komplekse dhe ato, nga ana tjetër, janë pjesë e një tërësie edhe më komplekse. Për shkak se veprimi i organizuar është në thelb kompleks, dhe për shkak se vendimet e menaxhimit merren dhe ndikohen nga njerëzit, një shumëllojshmëri e gjerë faktorësh duhet të merren parasysh kur merret një vendim. Shumë prej tyre do të diskutohen më poshtë në diskutimin e funksioneve të menaxhimit. Këtu ne përshkruajmë vetëm disa pikat kryesore nga e cila varet drejtpërdrejt nga mënyra se si merren vendimet dhe sa efektive do të jenë ato. Ne do të shqyrtojmë vlerësimet personale të menaxherit, nivelin e rrezikut, kohën dhe ndryshimin e mjedisit, kufizimet informative dhe të sjelljes, pasojat negative dhe ndërvarësinë e vendimeve.

Vlerësimet personale të liderit.

Vlerësimet personale përmbajnë një renditje subjektive të rëndësisë së një cilësie ose të mirë. Në një marrëdhënie vendimmarrëse, vlerësimet veprojnë si një busull që drejton një person në drejtimin e dëshiruar kur ai duhet të zgjedhë midis alternativave të veprimit. Gjatë rishikimit tonë të përgjegjësisë sociale dhe etikës, ne kemi dhënë disa shembuj të vendimeve të marra nga drejtuesit që pasqyrojnë vlerat e këtyre njerëzve në aspektin e së mirës dhe së keqes, mirësjelljes. Është e rëndësishme të theksohet se të gjitha vendimet e menaxhimit, dhe jo vetëm ato që lidhen me çështjet e përgjegjësisë sociale dhe etikës, janë ndërtuar mbi bazën e sistemit të vlerave të dikujt.

Hulumtimet konfirmojnë se orientimet e vlerave ndikojnë në mënyrën se si merren vendimet. Një nga studimet e para mbi vlerat e menaxherëve amerikanë tregoi se sistemi i tyre i vlerave është qartësisht i njëanshëm ndaj ekonomisë, politikës dhe shkencës, në krahasim me aspektet sociale, fetare dhe estetike. Sipas një studimi nga George Inglenz, një ekzekutiv që maksimizon fitimin ka më pak gjasa të investojë në rinovimin e kafenesë dhe salloneve të punëtorëve. Lideri, për të cilin gjëja kryesore është dhembshuria për njerëzit, ka më shumë gjasa të marrë një promovim të drejtë pagat se sa ta zvogëlojë atë për hir të lirimit të fondeve për financimin e projekteve kërkimore.

Dallimet kulturore nuk kanë një rëndësi të vogël, megjithëse, siç mund të pritet, ka një ngjashmëri në orientimet e vlerës së menaxherëve nga vende të ndryshme. Për shembull, menaxherët australianë preferojnë një qasje "të butë" ndaj menaxhimit dhe i kushtojnë vëmendje të konsiderueshme vartësve të tyre; Koreanët e Jugut i kushtojnë më shumë vlerë forcës dhe janë më pak të hapur ndaj problemeve të të tjerëve; Japonezët tregojnë respekt për eprorët e tyre dhe janë shumë besnikë ndaj kompanisë.

Disa organizata përdorin deklarata formale të vlerave të korporatës për të siguruar që vendimet e marra nga menaxherët dhe veprimet e të gjithë punonjësve të organizatës pasqyrojnë një sistem të përbashkët vlerash.

mjedisi vendimmarrës.

Gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit, është gjithmonë e rëndësishme të merret parasysh rreziku. Koncepti i "rrezikut" nuk përdoret këtu në kuptimin e rrezikut. Përkundrazi, rreziku i referohet nivelit të sigurisë me të cilin mund të parashikohet një rezultat. Gjatë vlerësimit të alternativave dhe marrjes së vendimeve, menaxheri duhet të parashikojë rezultatet e mundshme në rrethana ose gjendje të ndryshme të natyrës. Në fakt, vendimet merren në rrethana të ndryshme në lidhje me rrezikun. Këto rrethana tradicionalisht klasifikohen si kushte siguri, rrezik ose pasiguria.

SIGURIA. Vendimi merret në kushte sigurie, kur drejtuesi e di saktësisht rezultatin e secilës prej zgjedhjeve alternative. Një shembull i një zgjidhjeje specifike do të ishte investimi i parave të tepërta në CD me 10%. Menaxheri e di se, duke përjashtuar shfaqjen jashtëzakonisht të pamundur të një emergjence që bën që qeveria federale të mos përmbushë detyrimet e saj, organizata do të marrë saktësisht 10% të investimit. Në mënyrë të ngjashme, një menaxher, të paktën në afat të shkurtër, mund të përcaktojë saktësisht se si do të jenë të nesërmet për prodhimin e një produkti të caktuar, pasi kostot e qirasë, materialeve dhe punës janë të njohura ose mund të llogariten me saktësi të lartë.

Relativisht pak vendime organizative ose personale merren me siguri. Megjithatë, ato ndodhin dhe shpesh elementet e vendimeve më të mëdha mund të shihen si të sigurta. Autorët dhe studiuesit e metodave ekonomike dhe matematikore i quajnë situata me praninë e sigurisë përcaktuese.

RREZIK. Për vendimet e marra në kushte rreziku, përfshijnë ato, rezultatet e të cilave nuk janë të sigurta, por probabilitetiçdo rezultat është i njohur. Probabiliteti përkufizohet si shkalla e mundësisë së një ngjarjeje të caktuar dhe varion nga 0 në 1. Shuma e probabiliteteve të të gjitha alternativave duhet të jetë e barabartë me një. Me siguri, ekziston vetëm një alternativë.

Mënyra më e dëshirueshme për të përcaktuar probabilitetin është objektiviteti. Probabiliteti objektiv, kur mund të përcaktohet me metoda matematikore ose me analizë statistikore të përvojës së grumbulluar. Një shembull i probabilitetit objektiv është, për shembull, që një monedhë del në "bisht" 50% të rasteve. Një shembull tjetër është parashikimi i shkallës së vdekshmërisë së popullsisë nga kompanitë e sigurimit të jetës. Meqenëse e gjithë popullata shërben si bazë e eksperimentit (përvojë), aktuarët e sigurimeve mund të parashikojnë me saktësi të lartë se sa përqind e njerëzve të një moshe të caktuar do të vdesin më pas, e kështu me radhë. vjet. Nga këto të dhëna, ata përcaktojnë se sa prime sigurimi duhet të marrin në mënyrë që të paguajnë dëmet e sigurimit dhe të kenë ende një fitim.

Kur informacioni i jashtëm nuk është i disponueshëm, organizata mund ta marrë atë në shtëpi përmes kërkimit. Analiza e tregut përdoret aq gjerësisht për të parashikuar perceptimin e produkteve të reja, shfaqjeve televizive, filmave dhe politikanëve saqë është bërë një zonë e rëndësishme aktiviteteve, dhe gjithashtu është bërë pjesë integrale e aktiviteteve të pothuajse të gjitha organizatave kryesore që merren me publikun e gjerë. Megjithatë, analiza e tregut nuk ka statusin e rreptë kërkimin shkencor. Për shembull, ishte në bazë të një analize të tillë që Columbia Pictures vendosi të mos merrte pjesë në prodhimin e filmit E.T. Ky vendim pasoi si reagim ndaj konkluzionit, i cili rezultoi i pasaktë, se filmi ishte krijuar për fëmijë 8-vjeçarë dhe praktikisht u bë filmi me fitimin më të madh të të gjitha kohërave.

Probabiliteti do të përcaktohet në mënyrë objektive nëse disponohet informacion i mjaftueshëm që parashikimi të jetë statistikisht i besueshëm.

Në shumë raste, organizata nuk ka informacion të mjaftueshëm për të vlerësuar objektivisht gjasat, megjithatë, përvoja e menaxhmentit sugjeron se çfarë ka të ngjarë të ndodhë me siguri të lartë. Në një situatë të tillë, menaxheri mund të përdorë gjykimin për mundësinë e realizimit të alternativave me njërën ose tjetrën. subjektive ose probabiliteti i vlerësuar. Bastet në garat që bëhen përpara fillimit të garës janë një shembull i përcaktimit të probabilitetit të nënkuptuar. Njerëzit kanë informacion dhe përvojë - ata e dinë se si ka luajtur një kalë në garat e tjera - por kjo nuk mjafton për të vendosur një probabilitet objektiv.

PASIGURIA. Vendimi merret në kushte pasigurie, kur është e pamundur të vlerësohet mundësia e rezultateve të mundshme. Ky duhet të jetë rasti kur faktorët që duhen marrë në konsideratë janë aq të rinj dhe kompleks sa nuk është e mundur të merret informacion i mjaftueshëm përkatës rreth tyre. Si rezultat, gjasat e një rezultati të caktuar nuk mund të parashikohen me siguri të mjaftueshme. Pasiguria është karakteristikë e disa vendimeve që duhet të merren në rrethana që ndryshojnë me shpejtësi. Mjedisi socio-kulturor, politik dhe me njohuri intensive ka potencialin më të lartë për pasiguri.

Kur përballet me pasiguri, një menaxher mund të përdorë dy opsione kryesore. Së pari, përpiquni të merrni informacion shtesë përkatës dhe të analizoni përsëri problemin. Kjo shpesh redukton risinë dhe kompleksitetin e problemit. Lideri kombinon këtë informacion dhe analizë shtesë me përvojën, gjykimin ose intuitën e akumuluar për t'i dhënë një grupi rezultatesh një besueshmëri subjektive ose të nënkuptuar. Më poshtë, kur merret parasysh metoda e vlerësimeve të ekspertëve, një interesant qasje e re për të marrë informacion shtesë në situata pjesërisht të pasigurta.

Mundësia e dytë është të veprosh saktësisht sipas përvojës, gjykimit ose intuitës së kaluar dhe të bësh një supozim për gjasat e ngjarjeve. Kjo është e nevojshme kur nuk ka kohë të mjaftueshme për të mbledhur informacion shtesë ose kur kostoja e tij është shumë e lartë. Kufizimet e përkohshme dhe informative janë të një rëndësie të madhe në marrjen e vendimeve menaxheriale.

KOHA DHE MJEDISI I NDRYSHUAR Kalimi i kohës zakonisht shkakton ndryshime në situatë. Nëse ato janë të rëndësishme, situata mund të ndryshojë aq shumë sa kriteret për marrjen e një vendimi të bëhen të pavlefshme. Prandaj, vendimet duhet të merren dhe zbatohen për sa kohë që informacioni dhe supozimet mbi të cilat bazohen vendimet mbeten relevante dhe të sakta. Shpesh kjo është e vështirë sepse koha ndërmjet vendimit dhe fillimit të veprimit është e gjatë. Për shembull, DuPont-it iu deshën 25 vjet për të zhvilluar najlonin si një produkt industrial. Për më tepër, arsyeja e shëndoshë dikton që vendimi duhet të merret mjaft shpejt që veprimi i dëshiruar të ruajë vlerën e tij. Pak përdorim për të kërkuar menyra me e mire marrjen e parave për muajt e ardhshëm nëse nuk ka para për javën e ardhshme. Prandaj, marrja në konsideratë e faktorit të kohës ndonjëherë i detyron menaxherët të mbështeten në gjykim apo edhe në intuitë, kur në rrethana normale ata do të preferonin analizën racionale.

kufizimet e informacionit.

Në fillim të kapitullit, ne bëmë një dallim midis të dhënave dhe informacionit duke theksuar se informacioni është të dhëna të analizuara për njerëz, probleme, qëllime dhe situata specifike. Informacioni është i nevojshëm për zgjidhjen racionale të problemeve. Ndonjëherë, megjithatë, është e nevojshme për birësimin vendim i mirë informacioni nuk është i disponueshëm ose është shumë i shtrenjtë. Kostoja e informacionit duhet të përfshijë kohën e menaxherëve dhe vartësve të shpenzuar për mbledhjen e tij, si dhe kostot aktuale, për shembull, ato që lidhen me analizën e tregut, pagesën për kohën e makinës, përdorimin e shërbimeve të konsulentëve të jashtëm, etj. Prandaj, menaxheri duhet të vendosë nëse përfitimi nga informacioni shtesë është i rëndësishëm, sa i rëndësishëm është vetë vendimi, nëse ai përfshin një pjesë të konsiderueshme të burimeve të organizatës apo një sasi të vogël parash.

Nëse nuk është e lehtë të marrësh informacion me një çmim të përballueshëm, por një mundësi e tillë do të shfaqet së shpejti, gjëja më e saktë për menaxherin është të shtyjë vendimin. Këtu, megjithatë, supozohet se koha nuk është një faktor kritik dhe kostoja e vonesës do të kompensohet më shumë nga përfitimi i marrjes së një vendimi më të mirë bazuar në informacione shtesë. Përfitimet dhe kostot janë kryesisht subjektive për menaxherin, gjë që është veçanërisht e vërtetë për vlerësimin e menaxherit për vlerën e kohës së tyre dhe përmirësimet e pritura si rezultat i vendimit.

Fig.4. Marrëdhënia midis kostos së informacionit shtesë dhe përfitimeve të marrjes së tij.

Në Fig.4. Ilustrohen tre skenarë me të cilët mund të përballet një menaxher kur vlerëson kostot dhe përfitimet e informacionit shtesë. Sipas opsionit "A", përfitimi nga çdo njësi shtesë informacioni është i barabartë me koston e marrjes së tij. (Kjo të kujton konceptet e të ardhurave marxhinale dhe kostos marxhinale në ekonomi.) Në masën që menaxhmenti është i gatshëm të paguajë për informacion shtesë, ai do të ketë një përfitim shtesë. Megjithatë, koha e kufizuar dhe kapaciteti intelektual i menaxherit për sa i përket asimilimit dhe përdorimit të një sasie në rritje informacioni duhet, në planin afatgjatë, ta bëjë blerjen e informacionit shtesë ekonomikisht të papërshtatshëm.

Sipas opsionit B, kostot e marrjes së informacionit shtesë kompensohen nga përfitimet deri në një pikë të caktuar, të paraqitur në Figurën 4. Për të, menaxhmenti nuk duhet të kërkojë informacion shtesë, sepse edhe nëse zgjidhja përmirësohet me ndihmën e tij, kostot do të tejkalojnë përfitimet.

Sipas Opsionit C, përfitimet e marrjes së më shumë informacionit tejkalojnë qartë kostot. Në një situatë të tillë, marrja e informacionit shtesë është qartësisht e dëshirueshme. Megjithatë, edhe në këtë rast, kufizimet kohore dhe intelektuale duhet, në afat të gjatë, të reduktojnë në mënyrë drastike përfitimin e marrjes së informacionit. Siç ka treguar Russell Ackoff, udhëheqësit shpesh e supozojnë gabimisht këtë më shumë informacion- Patjetër më mirë.

kufizimet e sjelljes.

Shumë nga faktorët që pengojnë komunikimet ndërpersonale dhe brendaorganizative ndikojnë në vendimmarrje. Për shembull, menaxherët shpesh e perceptojnë ekzistencën dhe ashpërsinë e një problemi ndryshe. Ata gjithashtu mund t'i perceptojnë kufizimet dhe alternativat ndryshe. Kjo çon në mosmarrëveshje dhe konflikte në procesin e vendimmarrjes.

Menaxherët mund të jenë aq të mbingarkuar me informacionin dhe punën aktuale saqë nuk janë në gjendje të perceptojnë mundësitë që po hapen. Të dhënat e të gjithëve mund të tregojnë se si i perceptojnë dhe u përgjigjen sfidave. Sipas një studimi, menaxherët japin përkufizime të ndryshme për të njëjtin problem në varësi të departamenteve që drejtojnë. Një menaxher mund të mendojë se një epror do të mërzitet nëse i thuhet për një problem real ose të mundshëm. Siç u tha më lart, sjellja e këtyre të fundit varet në masë të madhe nga mënyra se si lideri shkëmben informacionin me vartësit. Në mënyrë të ngjashme, mund të ketë një këndvështrim që "problemet janë të këqija", sepse është shumë më e rëndësishme të "dukesh mirë". Njerëzit mund ta mësojnë këtë qëndrim nga kolegët e tyre.

Një udhëheqës mund të refuzojë një drejtim të caktuar veprimi për shkak të preferencave personale ose besnikërisë ndaj dikujt. Ai mund të vendosë të mos ndalojë një investim apo projekt të dyshimtë, sepse e ka mbështetur për një kohë të gjatë. Si rezultat, do të jetë e vështirë për të që të vlerësojë objektivisht gjendjen aktuale të zhvillimit të një investimi ose projekti. Në mënyrë të ngjashme, një menaxher mund të vendosë të mbështesë ose jo një projekt të caktuar sepse menaxheri i projektit për atë projekt nuk e ka mbështetur më parë projektin që menaxheri ka paraqitur. Me pak fjalë, është konstatuar se janë të shumta faktorët psikologjikë Dhe tiparet e personalitetit ndikojnë në procesin e vendimmarrjes.

Pasojat negative.

Marrja e vendimeve të menaxhimit është në shumë mënyra arti i gjetjes së kompromisit efektiv. Fitimi në njërin arrihet pothuajse gjithmonë në kurriz të tjetrit. Vendimi në favor të produkteve më shumë Cilesi e larte sjell një rritje të kostove; disa konsumatorë do të jenë të kënaqur, të tjerë do të kalojnë në një alternativë më pak të shtrenjtë. Instalimi i një linje automatike prodhimi mund të zvogëlojë kostot e përgjithshme, por në të njëjtën kohë të çojë në pushimin nga puna të punëtorëve besnikë. Thjeshtimi i teknologjisë mund t'i lejojë firmës të punësojë punëtorë të pakualifikuar. Në të njëjtën kohë, puna e thjeshtuar mund të jetë aq e lodhshme sa punëtorët bëhen të frustruar, gjë që mund të pritet të rrisë mungesën dhe qarkullimin dhe ndoshta të reduktojë produktivitetin.

Këto pasoja negative duhet të merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve. Ne kemi theksuar nevojën për të marrë parasysh ndërvarësinë e variablave brenda organizatës dhe kemi dhënë disa shembuj të pasojave të mundshme negative në mungesë të një qasjeje sistematike. Problemi me procesin e vendimmarrjes është peshimi i negativeve kundrejt atyre pozitive në mënyrë që të arrihet përfitimi më i madh i përgjithshëm. Shpesh lideri duhet të bëjë një gjykim subjektiv se cilat efekte anësore negative janë të pranueshme nëse arrihet rezultati përfundimtar i dëshiruar. Megjithatë, disa pasoja negative në asnjë mënyrë nuk mund të jenë të pranueshme për drejtuesit e organizatës. Shembull: shkelje e ligjit apo standardeve etike. Në raste të tilla, kur zgjidhen kriteret për vendimmarrje, pasojat negative duhet të interpretohen si kufizime.

Ndërvarësia e vendimeve.

Në një organizatë, të gjitha vendimet janë të ndërlidhura në një farë mënyre. beqare e rëndësishme një zgjidhje pothuajse me siguri mund të kërkojë qindra zgjidhje më pak të rëndësishme. Nëse, për shembull, një organizatë vendos të zhvendosë selinë e saj në një shtet tjetër, ajo duhet të marrë gjithashtu vendime se si të kompensojë zhvendosjen e punëtorëve, të cilët vendosin nëse do të blejnë ose jo mobilje të reja, kush do të punësojë në pozicione të reja dhe vende të lira. rezultati i zhvendosjes do të jetë i detyruar nëse ligjet tatimore në një shtet tjetër ndryshojnë procedurat e kontabilitetit, etj.

Vendimet kryesore kanë implikime për organizatën në tërësi, jo vetëm për segmentin që preket drejtpërdrejt nga vendimi. Nëse një firmë prodhuese vendos të blejë pajisje të reja dhe më produktive, ajo duhet të gjejë gjithashtu një mënyrë për të rritur shitjet. Kështu, blerja e pajisjeve të reja duhet të ndikojë jo vetëm në departamentin e prodhimit, por edhe në departamentet e shitjeve dhe marketingut në mënyrë vendimtare.

Aftësia për të parë se si vendimet përshtaten dhe ndërveprojnë në një sistem menaxhimi bëhet gjithnjë e më e rëndësishme ndërsa dikush kalon në nivelet e larta të pushtetit. Menaxherët që janë në nivelet më të ulëta të hierarkisë, por që tregojnë aftësinë për të dalluar ndërvarësinë e vendimeve, d.m.th. shikoni "të gjithë foton", dhe shpesh bëheni kandidatë për promovim.

1. Vendimi është një zgjedhje e një alternative. Vendimmarrja është procesi lidhës i nevojshëm për të kryer çdo funksion menaxherial.

2. Vendimet e programuara, më së shpeshti tipike për situata të përsëritura, merren në përputhje me një sekuencë të caktuar fazash. Situatat e reja ose të vështira kërkojnë vendime të paprogramuara, me ç'rast menaxheri e zgjedh vetë procedurën e vendimmarrjes.

3. Vendimet mund të nënvlerësohen nga intuita, gjykimi ose zgjidhja racionale e problemeve. Kjo e fundit rrit mundësinë e pranimit zgjidhje efektive në një situatë të re të vështirë.

4. Fazat e zgjidhjes racionale të problemeve - diagnoza, formulimi i kufizimeve dhe kritereve të vendimmarrjes, identifikimi i alternativave, vlerësimi i tyre, zgjedhja përfundimtare. Procesi nuk është i plotë derisa zgjidhja aktuale e problemit të dëshmohet përmes sistemit të feedback-ut, falë zgjedhjes së bërë.

5. Orientimet vlerore të liderit ndikojnë në veprimet dhe vendimet e tij të përditshme.

6. Mjedisi i vendimmarrjes ndryshon në varësi të shkallës së rrezikut. Kushtet e sigurisë ekzistojnë kur udhëheqësi e di saktësisht rezultatin që do të ketë çdo zgjedhje. Në kushtet e rrezikut, probabiliteti i rezultatit të çdo "vendimi mund të përcaktohet me siguri të njohur. Nëse nuk ka informacion të mjaftueshëm për të parashikuar nivelin e probabilitetit të rezultateve në varësi të zgjedhjes, kushtet për marrjen e një vendimi janë të pasigurta. Në kushtet e pasigurisë, menaxheri, bazuar në gjykimin e tij, duhet të përcaktojë mundësinë e pasojave të mundshme.

7. Në emër të së mirës, ​​vendimet duhet të merren shpejt, por jo para kohe.

8. Marrja e informacionit shtesë kërkon kohë dhe para, dhe meqenëse aftësia e një personi për ta përthithur dhe përdorur atë është e kufizuar, një informacion i tillë nuk kontribuon gjithmonë në vendimmarrje. Menaxheri duhet të vendosë nëse përfitimi i një zgjidhjeje më të mirë do të justifikojë koston e marrjes së informacionit shtesë.

9. Faktorët e sjelljes - për shembull, qendrim negativ ndaj diçkaje ose dikujt, preferencat personale dhe pengesat për perceptimin e informacionit janë kufizime të zakonshme në mënyrën e marrjes së vendimeve efektive për organizatën.

10. Çdo vendim i madh përfshin kompromis, pasoja negative dhe efekte anësore, rëndësia e të cilave duhet të peshohet nga menaxheri kundrejt përfitimit të pritur.

KËRKESAT PËR TEKNOLOGJINË E MENAXHIMIT. FUSHAT KYÇE TË VENDIMMARRJES

Kërkesat për teknologjinë e menaxhimit mund të reduktohen në sa vijon:

• formulimi i problemeve, zhvillimi dhe përzgjedhja e zgjidhjeve duhet të përqendrohet në nivelin e hierarkisë së menaxhimit ku ka informacion përkatës për këtë;
• informacioni duhet të vijë nga të gjitha departamentet e kompanisë të vendosura në nivele të ndryshme të menaxhimit dhe që kryejnë funksione të ndryshme.
• zgjedhja dhe miratimi i një vendimi duhet të pasqyrojë interesat dhe aftësitë e atyre niveleve të menaxhimit që do t'u besohet zbatimi i vendimit ose që janë të interesuar për zbatimin e tij;
• nënshtrimi në marrëdhëniet në hierarkinë e menaxhimit, disiplina e rreptë, kërkesat e larta dhe bindja e padiskutueshme duhet të respektohen rreptësisht.

Marrja e vendimeve menaxheriale përfshin përdorimin e faktorëve të mëposhtëm: hierarkia; grupet ndërfunksionale të synuara; rregullat dhe procedurat formale; planet; lidhjet horizontale.

Përdorimi i Hierarkisë në Vendimmarrje kryhet nga shumica e firmave me qëllim të koordinimit të aktiviteteve dhe forcimit të centralizimit në menaxhim.

Në kompanitë amerikane, menaxherët zakonisht delegojnë autoritetin e tyre vendimmarrës më afër nivelit në të cilin ka më shumë informacion të nevojshëm dhe që është i përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e një vendimi të caktuar. Menaxherët amerikanë, kur marrin vendime, preferojnë të mos hyjnë në kontakt të drejtpërdrejtë me vartësit që janë më shumë se një nivel hierarkik më poshtë, në mënyrë që të mos shkelin parimin e lidhjeve në menaxhim.

Përdorimi i ekipeve ndërfunksionale të synuara për të marrë vendime mjaft e zakonshme në firmat amerikane. Të tilla task forca zakonisht krijohen në baza të përkohshme. Anëtarët e tyre zgjidhen nga departamente dhe nivele të ndryshme të menaxhimit. Qëllimi i krijimit të grupeve të tilla është përdorimi i njohurive dhe përvojës së veçantë të anëtarëve të grupit për të adoptuar specifikë dhe vendime të vështira. Grupet e synuara më së shpeshti përfshihen në krijimin e produkteve të reja. Më pas ato përfshijnë inxhinierë, specialistë marketingu, punëtorë prodhimi, financierë dhe furnitorë. Fillimisht, ata përgatisin informacion në një nivel të lartë profesional, mbi bazën e të cilave menaxhmenti i lartë vendos të ndajë investime kapitale për zhvillimin dhe zbatimin e produkteve të reja. Kreu i grupit ndërfunksional të synuar është një nga anëtarët e tij ose një drejtues më i lartë, i cili mund të zëvendësohet nga një specialist tjetër gjatë punës.

Përdorimi i rregullave dhe procedurave formale në vendimmarrje - kjo është një mënyrë efektive për të koordinuar veprimet. Megjithatë, rregulloret dhe rregullat e forcojnë sistemin e menaxhimit, gjë që ngadalëson proceset e inovacionit dhe e bën të vështirë ndryshimin e planeve për shkak të ndryshimit të rrethanave.

Përdorimi i planeve në vendimmarrje që synon koordinimin e aktiviteteve të kompanisë në tërësi. Planifikimi është ai lloj i rëndësishëm i aktivitetit të menaxhimit në të cilin menaxherët shpenzojnë një pjesë të konsiderueshme të kohës së tyre. Gjatë hartimit të planeve, kryhet një proces i ndërthurjes së interesave dhe qëllimeve ndërmjet niveleve të ndryshme të qeverisjes. Sistemet e kontrollit të kontabilitetit janë përshtatur në firmat amerikane për të zgjidhur problemet menaxheriale dhe mbi bazën e tyre po zhvillohen planet. Menaxherët monitorojnë vazhdimisht zbatimin e treguesve të planifikuar dhe kanë mundësinë t'i korrigjojnë ato nëse një nevojë e tillë justifikohet përpara drejtuesve të lartë të kompanisë ose drejtuesve të departamenteve të prodhimit.

Përdorimi i lidhjeve të drejtpërdrejta (direkte) horizontale në vendimmarrje pa ankesa ndaj menaxhmentit të lartë kontribuon në vendimmarrje në më shumë kohë të shkurtër, duke rritur përgjegjësinë për zbatimin e vendimeve të marra. CEO në firmat amerikane nivele të ndryshme kanë të drejtë të bëjnë kontakte të drejtpërdrejta me partnerë të jashtëm të kompanisë: konsumatorët, furnitorët, organizatat rregullatore, të cilat u lejojnë atyre të marrin informacion specifik për situatën në treg dhe të marrin vendime që lehtësojnë përshtatjen e shpejtë ndaj kushteve në ndryshim. Praktika e marrjes së vendimeve menaxheriale përcaktohet në një masë të madhe nga traditat dhe zakonet që ekzistojnë në vende të ndryshme.

MEKANIZMI PËR VENDIMMARRJEN E MENAXHIMIT

Teknologjia e menaxhimit ka komponentët e mëposhtëm:

Menaxhimi i përgjithshëm i vendimmarrjes.

Rregullat e vendimit.

Planet në vendimmarrje.

Marrja e vendimeve dypalëshe nga drejtues të të njëjtit nivel bazuar në ndërveprim individual.

Grupet e synuara dhe roli i tyre në vendimmarrje (ndërveprim në grup në nivele të barabarta).

Lloji matricor i ndërveprimit.

Tre komponentët e parë sigurojnë një marrëdhënie vertikale midis niveleve të menaxhimit, tre të fundit ofrojnë një lidhje horizontale në koordinimin e vendimeve.

Një firmë mund të përdorë një mekanizëm të thjeshtë dhe kompleks ndërveprimi në menaxhim, i cili varet nga kompleksiteti i vendimeve të marra dhe nga mundësitë për zbatimin e tyre.

Menaxhimi i përgjithshëm i vendimmarrjes supozon se procesi i vendimmarrjes është në duart e një menaxheri të një linje (të përgjithshëm), i cili nga ana tjetër është në varësi të një menaxheri më të lartë. Këtu krijohet një hierarki në vendimmarrjen e pozicioneve në linjë. Çdo lider i zgjidh problemet e tij me mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm, dhe jo me menaxherët më të lartë, duke anashkaluar mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm. Ky mekanizëm është tipik për menaxhmentin amerikan.

Në firmat amerikane, menaxherët e linjës janë personalisht përgjegjës për punën e tyre, duke fituar të drejtën për të disponuar burimet materiale dhe të punës të nevojshme për të marrë rezultatet e synuara. Këtu të drejtat dhe përgjegjësitë duhet të jenë të barabarta. Drejtuesit e njësive funksionale ofrojnë ndihmë për menaxherët e linjës si ekspertë dhe raportojnë para tyre, por nuk u janë ngarkuar të drejtat dhe përgjegjësitë që ka një menaxher linjë. Para marrjes së një vendimi, menaxheri i përgjithshëm zakonisht pranon propozime dhe dëgjon mendimet jo vetëm të vartësve të drejtpërdrejtë, por edhe të punëtorëve individualë, të cilët zakonisht e shprehin atë kur lidhin marrëveshje kolektive në të cilat interesat e punëtorëve përfaqësohen nga sindikatat.

rregullat e vendimit, ose rregulloret, zakonisht zhvillohen dhe publikohen nga vetë firmat. Ato formulojnë veprimet e nevojshme për zbatimin e vendimeve të marra në kushte të caktuara. Këto rregulla synojnë zbatimin e koordinimit ndërmjet njësive të ndryshme dhe ndahen në operacionale, strategjike, organizative.

Rregullat operative zakonisht formulohen në menaxhmentin e mesëm në formën e udhëzimeve të ndryshme.

Rregullat strategjike ose politikat e biznesit përfshijnë lloje të tilla vendimesh si përcaktimi i llojit të produkteve dhe shërbimeve të prodhuara, lloji i klientëve, organizimi i një rrjeti shpërndarjeje të metodave të çmimeve; kushtet dhe garancitë për shitjen e produkteve të kompanisë etj. Rregullat strategjike zakonisht formulohen në nivelin më të lartë të menaxhmentit me pjesëmarrjen e menaxhmentit të mesëm dhe nuk kanë kufizime kohore.

Rregullat organizative bazohen në legjislacionin vendor ose shtetëror. Ato trajtojnë çështje të tilla si përcaktimi i qëllimit dhe natyrës së aktiviteteve të firmës, marrëdhëniet e saj me agjencitë qeveritare, forma ligjore dhe statuti i firmës: Këto rregulla përcaktojnë pronarët e firmës, të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre, si. si dhe shuma e dividentëve, pagesat e drejtuesve të lartë dhe pagesat e bonusit, skemat zyrtare, pagat, limitet e investimeve, brenda të cilave menaxherët mund të disponojnë burimet financiare të shoqërisë.

Planet janë një mjet për të koordinuar aktivitetet e departamenteve të ndryshme në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Planet përcaktojnë burimet e disponueshme "të nevojshme për të arritur qëllimet e synuara brenda një periudhe të caktuar. Planet mbulojnë aktivitetet e departamenteve të prodhimit, kështu që vendimet e menaxhimit merren brenda planeve të tyre. Avantazhi i planeve ndaj rregullave është se ato janë më fleksibël dhe më të lehtë për t'u përshtatur. ndaj ndryshimit të kushteve.Në kompanitë amerikane, planet janë mjeti më i rëndësishëm për koordinimin e aktiviteteve në ndërmarrjet e mëdha me qëllim të lidhjes së menaxhimit strategjik dhe operacional.

Cikli tipik vjetor i planifikimit në firmat e mëdha amerikane fillon me menaxhmentin e lartë që përcakton objektivat e planit për një njësi prodhuese ose qendër strategjike biznesi që është një qendër fitimi.

Departamenti i prodhimit ose SSH është niveli bazë i përgjegjësisë në kompani për ciklin e përfunduar të aktivitetit ekonomik, d.m.th. për zhvillimin, prodhimin, tregtimin e produkteve dhe shërbimeve të lidhura. Treguesit e planifikuar për ta janë vëllimi i shitjeve, fitimet, investimet. Çdo njësi prodhuese ose SSH përgatit më pas një plan vjetor të detajuar që përmban parashikime për tregues të tillë si vëllimi i shitjeve të çdo lloj produkti, të ardhurat nga produktet e reja, kostot e prodhimit, fitimet, normat e punësimit dhe investimet kapitale.

Një version i planit diskutohet nga shefi i departamentit të prodhimit me një menaxher më të lartë (nënkryetar), pas së cilës merret një vendim për versionin përfundimtar, i cili bëhet i detyrueshëm. Rezultatet e zbatimit të planit vlerësohen periodikisht nga drejtuesi i departamentit të prodhimit. Bazuar në rezultatet e vlerësimit, merren vendime për nevojën për të bërë rregullime në treguesit e planifikuar ose për të aplikuar masa specifike. Për çdo devijim të rëndësishëm nga plani, menaxhmenti i departamentit të prodhimit është i detyruar të informojë menaxhmentin e lartë të kompanisë, i cili mund të marrë vendimet e veta që janë të detyrueshme.

Marrja e vendimeve dypalëshe menaxherët e të njëjtit nivel në bazë të ndërveprimit individual kryhet pa koordinim me drejtuesit e tyre të përgjithshëm. Këtu zbatohet një mënyrë horizontale e bashkërendimit të vendimmarrjes në kuadër të rregullave dhe planeve të miratuara.

Për qëllime të koordinimit, blirë të veçantë shpesh ndahen në departamentet e prodhimit të vendosura në të njëjtin nivel të strukturës së menaxhimit. Në disa firma, funksioni i koordinatorit kryhet nga menaxheri i projektit, i cili është përgjegjës për zbatimin e një grupi të caktuar punimesh dhe merr autoritetin për të marrë vendimet e duhura. Shumë shpesh, në departamentet e prodhimit, menaxherët përgjegjës për lëshimin e një produkti të caktuar emërohen si koordinatorë të vendimeve. Kjo më së shpeshti i referohet zhvillimit të produkteve të reja ose zhvillimit dhe prodhimit të produkteve, pjesët dhe përbërësit e të cilave prodhohen në departamente të ndryshme të prodhimit. Në raste të tilla, koordinatori kryen funksionet e drejtuesit përgjegjës për nxjerrjen e produktit përfundimtar dhe ka të drejtë të marrë vendime për teknologjinë, organizimin e prodhimit dhe tregtimin.

Koordinatori-menaxheri ka të drejtë të diskutojë projektvendimet me drejtuesit e departamenteve të tjera të prodhimit dhe të njësive funksionale, por nuk ka fuqinë administrative që marrin drejtuesit e linjës.

Grupet e synuara veprojnë në bazë të ndërveprimit në grup dhe marrin vendime për çështje specifike aktivitete të përbashkëta për të arritur qëllimet e përcaktuara. Grupet e synuara mund të krijohen në baza të përkohshme ose të përhershme dhe përfshijnë përfaqësues të njësive të ndryshme funksionale dhe departamenteve të specializuara të prodhimit. Në krye të grupit, ndonjëherë i krijuar në formën e një komiteti ose komisioni, emërohet një drejtues (kryetar), i cili është i autorizuar të marrë vendime pa pëlqimin e drejtuesve të lartë të kompanisë ose drejtuesit të përgjithshëm. Në të njëjtën kohë, anëtarët e grupit vazhdojnë të jenë në varësi të udhëheqësit të tyre.

Në strukturat matricore ndryshe nga dy mekanizmat e mëparshëm horizontalë, menaxherit të projektit i jepen të drejta lineare të ngjashme me ato që u jepen drejtuesve të njësive funksionale. Një strukturë rrjeti po shfaqet që lejon marrjen e vendimeve në kushte gjithnjë e më komplekse në lidhje me probleme gjithnjë e më komplekse.

Kthimi