Shkëmbim i barabartë: një qasje racionale për arritjen e një kompromisi. Kërkesat psikologjike për aftësinë për të marrë vendime

10 këshilla për strategjinë e vendimmarrjes bazuar në 10 eksperimente psikologjike.

Ndonjëherë, në një udhëkryq para zgjedhje e veshtire, frika e ndryshimit dhe ankthi për pasojat mund të na paralizojnë.

Në mëngjes zgjedhim se çfarë të veshim sot, në mbrëmje - cilin film të shikojmë, çfarë të bëjmë në jetë, si të zgjedhim djalin apo vajzën e duhur ..

Jeta është një seri e vazhdueshme e vendimeve. Duket se kjo është një argëtim i këndshëm që na lejon të krijojmë jetën tonë. Por shpesh nevoja për vendimmarrje të vazhdueshme na shkakton vështirësi - ndonjëherë, brenda pak sekondash, ne duhet të vlerësojmë alternativat, të ekuilibrojmë ndjesitë intuitive dhe të menduarit racional, imagjinoni skenarët e mundshëm zhvillimi i mëtejshëm i ngjarjeve, në mënyrë që më vonë, ndoshta, të pendoheni për zgjedhjen tuaj.

Ndaj nganjëherë preferojmë ... të mos zgjedhim. Psikologët e lidhin këtë me frikën e ndryshimit - çdo vendim i ri na frikëson, sepse prish ekuilibrin e zakonshëm të jetës.

Ankthi për pasojat mund të na paralizojë. Në situata të vështira, në mënyrë që të çlirohemi nga nevoja e madhe për të zgjedhur, rrezikojmë të marrim një vendim të gabuar ose të nxjerrim një përfundim të gabuar. Por, të mos zgjedhësh fare është në të vërtetë më keq sesa të jesh i gabuar. Prandaj, duhet të mësoni si ta bëni.

Në çdo situatë, ekzistojnë strategji të sakta të pranimit vendim i saktë dhe shmangia e nxituar, e gabuar. E përjavshmja angleze New Scientist ka përpiluar vite hulumtimi dhe eksperimentimi mbi këtë temë në 10 këshilla se si zgjedhja e duhur».

Efekti spirancë

Ndikimi i fshehtë në vendimmarrjen.

Vendimi ynë mund të ndikohet nga i ashtuquajturi "efekt ankorimi" (ose " efekti i këputjes"). Especiallyshtë veçanërisht e dukshme nëse kemi pak informacion bazë për të marrë një vendim. Thelbi i tij është që nëse nuk dimë nga të fillojmë, atëherë përfundimet tona ndikohen nga informacioni i parëndësishëm (ose i imponuar) i perceptuar më parë.

Experimentshtë kryer eksperimenti psikologjik i mëposhtëm: Subjektet kanë rrotulluar një daulle (si në "Fushën e Mrekullive") me numra nga 1 në 100. Daulle ishte programuar posaçërisht në mënyrë që të mund të tregonte vetëm dy numra - 10 ose 65. Pas scrolling daulles, subjekteve iu shtrua pyetja: "Sa përqind e vendeve afrikane janë në KB?" - Pyetja është padyshim e vështirë, përgjigja për të cilën shumë pak njerëz e dinë. Por kur iu përgjigj, u vërejt një ndikim i qartë i shifrës që ra përpara kësaj - ata që morën numrin 10 emëruan një përqindje të ulët (rreth 25% të vendeve) dhe ata që morën shifrën 65, përqindja e afrikanëve vendet - anëtarët e KB u rritën ndjeshëm - deri në 45.

Ndikimi i "efektit të ankorimit" mund të shihet gjithashtu në një dyqan që shet gjëra me zbritje. Nëse në etiketën e çmimit shohim çmimin e vjetër të një sendi shumë më të lartë se ai aktual, atëherë ka shumë të ngjarë ta blejmë atë, dhe jo atë ku ndryshimi midis çmimeve të vjetra dhe të reja është i vogël. Shitësit shpesh e përdorin këtë me sukses.

Këshilla: Ndikimi i "efektit të ankorimit" është i vështirë për t'u shmangur, prandaj përpiquni ta merrni më shumë informacion në lidhje me këtë temë në mënyrë që informacioni i jashtëm të mos ndikojë në vendimin tuaj.

Shumë mundësi

Shumë variacione e bëjnë të vështirë për trurin të përpunojë informacionin, duke çuar në konfuzion dhe gabime. Në fund, pasi kemi zgjedhur ndonjë opsion nga seti, do të jemi më pak të kënaqur, pasi do të mendojmë se mund të kemi humbur rastin më të mirë.

Një bollëk alternativash na paralizon dhe na huton.

Sheena Iyengar, një psikologe në Universitetin Columbia, SHBA, e vendosi këtë përmes një eksperimenti psikologjik, duke kryer një eksperiment me ëmbëlsirat (foto). Kompleksiteti i zgjedhjes ndikohet veçanërisht nga ata blerës që analizojnë shumë para se të blejnë. opsionet e mundshme... Strategjia për të analizuar sa më shumë opsione funksionon deri në një kufi të caktuar. Ai që zgjedh gjënë e parë të preferuar kur shikon sekuencën e tyre, merr më shumë kënaqësi nga rezultati.

Këshilla: Edhe nëse artikulli i zgjedhur objektivisht nuk është "më i miri nga më të mirët", ju do të jeni të kënaqur me zgjedhjen e tij nëse nuk e lodhni veten duke shqyrtuar dhe analizuar një varg të gjatë opsionesh. Në vend që të pastroni internetin dhe dyqanet aty pranë, në kërkim të radios së përsosur të makinës, pyesni një mik nëse është i kënaqur me të tijën? Nëse ai është i lumtur, atëherë edhe ju do të jeni të lumtur.

Efekt me kosto të lartë

Imagjinoni sikur jeni ulur në një restorant të shtrenjtë, tashmë jeni të ngopur, por konsiderojeni veten të detyruar të porosisni edhe një ëmbëlsirë. Ky është "efekti me kosto të lartë" - nëse tashmë është shpenzuar shumë kohë, para, përpjekje, atëherë është tepër vonë për t'u rikthyer. Ne shpesh jemi dakord për një marrëveshje më të shtrenjtë dhe jo shumë fitimprurëse, nëse kemi shpenzuar tashmë energji dhe para për këtë biznes, i cili nuk është gjithmonë një vendim i mençur.

Kam shpenzuar tashmë shumë. Cili është ndryshimi tani?!

Këshilla: Mos merrni shumë parasysh atë që ka ndodhur. Koha dhe paratë tashmë janë humbur gjithsesi, dhe do të ishte më e mençur të ndalonit hedhjen e tyre. Shikoni gjërat në mënyrë racionale, në këtë mënyrë do të shmangni shqetësime serioze mendore në të ardhmen - duke pranuar gabimin tuaj.

Prirja për të konfirmuar hipotezat

Për të konfirmuar një teori, është më mirë të mos e provoni, por ta vini në dyshim.

Shumë njerëz, në mbështetje të mendimit të tyre, citojnë vetëm ato fakte që vërtet e vërtetojnë atë, duke harruar për të tjerët. Kjo tendencë për të konfirmuar hipotezat shihet edhe në vendimmarrje.

Ndonjëherë vendimi ynë ndikohet nga një lloj "para-vendimi". Për shembull, kur planifikojmë një mbrëmje, së pari mbledhim informacion në lidhje me mundësinë për të shkuar në kinema. Dhe, në fund të fundit, ka shumë të ngjarë të shkojmë në kinema, madje pa ardhur madje për të shqyrtuar alternativa të tjera.

Eksperiment psikologjik: Ka katër letra me një shkronjë në njërën anë dhe një numër në anën tjetër. Ato janë në tryezë sipas renditjes vijuese: D, A, 2.5. Subjektit i thuhet se në kartelë me shkronjën D në anën tjetër është numri 5. Duke kontrolluar këtë informacion, subjekti është i bindur se kjo është vërtet kështu - teoria konfirmohet. Por askush nuk foli për të cilën letër është përshkruar ana e pasme në kartelën me numrin 5. Kur përpiqesh të gjesh kartën e dytë me shkronjën D, 80% e subjekteve hapin atë me numrin 5, megjithëse nuk kishte asnjë tregues për këtë. Ekziston një mendim i pastër i njëanshëm.

Këshilla: kur merrni një vendim, merrni parasysh vetëm faktet dhe jini në gjendje të vini në dyshim bindjet tuaja ose të imponuara.

A është hidhërimi i humbjes më i fortë se gëzimi i fitores?

Cila është më mirë - një makinë e re apo një shtëpi më e gjerë? Kur bëjmë një zgjedhje, përpiqemi të imagjinojmë se si do të ndihemi pasi të marrim këtë apo atë vendim dhe të zgjedhim atë që mendojmë se do të na bëjë më të lumtur. Sidoqoftë, është e dobishme të dimë që psikologjia jonë ka një farë "efekti të pendimit të parakohshëm". Ne priremi të mendojmë se një vendim i keq mund të sjellë më shumë hidhërim sesa zgjedhja e duhur - gëzim. Prandaj, ndonjëherë është e vështirë për ne të hedhim një hap serioz në jetë dhe jemi të kufizuar në disa ndryshime të vogla.

Mos kërkoni mënyra të lehta. Humbja, në fakt, nuk është aq e frikshme.

Kjo vërtetohet gjithashtu nga një eksperiment që tregoi se shumica e njerëzve do të pranojnë bastet me një probabilitet për të fituar 50:50 vetëm nëse, nëse fitojnë, ata do të marrin të paktën dy herë për më tepërqe vene. Për shembull, nëse ata vënë bast 5 €, ata do të fitojnë 10 € ose më shumë.

Këshilla: Mos harroni, pa marrë parasysh se çfarë ndodh, dhimbja ose gëzimi që do t'ju sjellë vendimi juaj do të jenë më të dobëta se sa imagjinoni. Mos kërkoni vetëm rrugë të lehta - askush nuk tha që dështimi me siguri do t'ju godasë. Por, nëse ka ndonjë gjë, jini të përgatitur për të dhe dijeni që nganjëherë ato ndodhin për shkak të fatit, dhe jo vetëm për shkak të gabimeve tona.

Roli i emocioneve

Emocionet na ndihmojnë të marrim vendime të shpejta kur bëhet fjalë për mbijetesën tonë. Frika na bën të ikim nga rreziku, mosdashja na bën të hedhim ushqime të hedhura. Por roli i emocioneve nuk është i kufizuar në këtë - pjesa e trurit përgjegjëse për emocionet aktivizohet gjithmonë kur merrni vendime, sepse truri në këtë rast gjithashtu merr parasysh kujtimet e emocioneve pas vendimeve të marra më parë.

Eksperiment psikologjik: Një grupi njerëzish iu kërkua të ndanin disa para me të huajt. Beenshtë vërejtur se njerëzit që janë të zemëruar dhe të irrituar janë më pak bujarë. Eksperimenti është i thjeshtë, por i qartë - emocionet janë një element integral i çdo zgjedhjeje.

Këshilla: Jini të vetëdijshëm se emocione të ndryshme mund të ndikojnë në vendimin tuaj në mënyra të ndryshme. Për shembull, zemërimi na bën impulsiv dhe të prirur për të ndërmarrë rreziqe. Nga ana tjetër, trishtimi është i favorshëm për reflektim. Gjendja depresive mund të çojë në një zgjedhje plotësisht të pamenduar. Edhe mungesa e gjumit mund të ndikojë në vendimin tuaj. Shtë vërejtur që në lojërat e fatit një person i përgjumur është më i prirur të marrë rreziqe dhe analizon më shumë fitimet e mundshme sesa rrezikun e humbjes.

Nëse jeni nën ndikimin e emocioneve të forta në kohën e marrjes së një vendimi, është më mirë të pyesni dikë për këshilla.

Mendo me koken tende ..

Edhe njerëzit më të pavarur mund të ndikohen nga autoriteti ose thjesht nga mendimi i një grupi njerëzish nëse janë në këtë grup.

Eksperiment psikologjik: Stanley Milgram nga Universiteti Yale (SHBA) "detyroi" vullnetarët eksperimentalë të "ndëshkonin" një kriminel imagjinar të ulur pas një gote të tejdukshme me shkarkime elektrike. Qëllimi ishte të provohej se sa larg njerëzit mund të shkojnë duke neglizhuar ndjenjat e tyre të dhembshurisë nën ndikimin e ndikimit autoritativ - praktikisht të gjithë, me insistimin e prezantuesit, rritën tensionin e shkarkimit derisa "krimineli" të humbasë vetëdijen (natyrisht, pretendoi )

Këshilla: Nëse në këtë situatë ju duket se nuk jeni përgjegjës për vendimin tuaj, analizoni situatën, mbase vetëm ju duket.

..por besoju edhe të tjerëve

Zakonisht ne mendojmë se është më mirë ta marrim vendimin vetë, por psikologët kanë provuar që një vendim i tillë do të sjellë më pak kënaqësi. Ne kemi nevojë që vendimi ynë të ngjyroset emocionalisht nga opinioni i jashtëm. Kjo është, në çështjen e bërjes së një zgjedhjeje, si në çdo gjë tjetër, ne kemi nevojë për mbështetje psikologjike.

Përvoja psikologjike: Ann McGill nga Universiteti i Çikagos kërkoi nga një grup subjektesh të bënin një zgjedhje midis objekteve, emri i secilës prej të cilëve plotësohej me katër mbiemra gjithashtu, një grup tjetër i njerëzve bënë të njëjtën zgjedhje pa pasur ndonjë përshkrim të këtyre objekteve përpara prej tyre. Një studim pasues tregoi se grupi i parë i pjesëmarrësve ishte më i kënaqur me zgjedhjen. Në grupin e dytë, pasi morën një vendim, njerëzit u shqetësuan nga mendimi se ndoshta ata mund të kishin zgjedhur diçka më të mirë.

Këshilla: Dëgjoni mendimin autoritativ të të tjerëve në lidhje me artikujt që keni zgjedhur. Pasi të merrni përgjigje të mjaftueshme për pyetjet Cilat janë ato - këto objekte, rreth secilit prej tyre do të shfaqet një aureolë e caktuar emocionale, pas së cilës mendja juaj nënndërgjegjeshëm vetë do t'ju shtyjë drejt një ose një zgjedhje tjetër.

Ndonjëherë në jetë ka situata kur mund të mbështeteni plotësisht në mendimin e një personi tjetër, nëse ai është shumë më kompetent se ju kjo çështje... Duke folur në mënyrë figurative, lëreni mjekun të vendosë për ju se si t'ju trajtojë, dhe shoku juaj provues të zgjedhë verën në restorant.

Aluzion nënndërgjegjeshëm ..

Nëse mendoni shumë gjatë, rrezikoni të bëni gabime.

Parimi i peshimit të të gjitha të mirat dhe të këqijat në disa situata veçanërisht të vështira mund të jetë një detyrë dërrmuese për mendjen tuaj. Në raste të tilla, nënvetëdija do të kryejë menjëherë detyrën intelektuale. Bazuar në përvojën e një jete dhe në instiktet tona më të thella, ai është në gjendje të vlerësojë të gjitha alternativat në një pjesë të sekondës dhe të marrë vendimin e duhur.

Pra, në disa shumë situata të vështira, nëse vetëdija juaj është e humbur në humnerën e fakteve dhe argumenteve në favor të kësaj apo asaj zgjedhjeje, thjesht ndaloni së menduari dhe ndiqni diktatet e zemrës suaj.

Por edhe këtu duhet të keni kujdes, siç u përmend më lart, nëse jeni në një gjendje të ngacmimit të fortë emocional, mendja nënndërgjegjeshëm mund të "bëjë një gabim", domethënë të vazhdojë me emocionet. Mos ngatërroni një vendim të marrë "në nxehtësi të momentit" me një vendim të marrë "me urdhër të zemrës".

Ndryshoni këndvështrimin tuaj

Eksperimentoni: Ekzistojnë dy grupe pjesëmarrësish. Një thirrje për pjesëmarrësit nga grupi i parë: "Ju merrni 50 euro, 30 prej tyre mund t'i shtyni, ne ju ofrojmë të luani për 20 të tjerët, ju mund të fitoni 50 më shumë mbi to".

Adresa për pjesëmarrësit e grupit të dytë: "Ju merrni 50 euro, por ju mund të humbni 20 prej tyre duke luajtur në to, megjithatë, nëse jeni me fat, mund të merrni edhe 50 të tjera".

Si rezultat, 72% e pjesëmarrësve nga grupi i parë dhe 37% nga i dyti ranë dakord të rrezikojnë njëzet.

Unë mendoj se ju keni bërë tashmë atë dalja nga kjo situatë: gjithmonë analizoni "nën çfarë salce" ju paraqitet me informacion.

Gjatë marrjes së vendimeve menaxheriale, është e nevojshme të kihet parasysh se kushtet për funksionimin e sistemit shoqëror ndryshojnë vazhdimisht, d.m.th. ky sistem është dinamik.

Pika më e rëndësishme në procesi i menaxhimit (pas krijimit të sistemit) është adoptimi vendimi i menaxhimit... Në thelb, pikërisht me të fillon veprimtaria e udhëheqësit.

Duke marrë vendime, udhëheqësi çdo herë bën ndryshime në sistemin e kontrolluar, e transferon atë nga një shtet në tjetrin ose e detyron atë të "veprojë" për të arritur qëllimin e tij të zgjedhur. Nëse nuk ka zgjidhje, d.m.th. vendosur qëllimin, ju nuk mund të filloni procesin e menaxhimit. Dhe për të marrë këtë apo atë vendim, udhëheqësi duhet të ketë një nevojë të caktuar, si dhe kushtet për plotësimin e kësaj nevoje. Zakonisht në aktivitetet e menaxhimit për të përmbushur nevoja të ndryshme, personale ose kolektive, shtrohen problemet e zgjidhjes së tyre. Nëse nuk ka probleme, atëherë nuk ka asgjë për të zgjidhur. Secili udhëheqës duhet të shohë problemet që paraqiten si nga zhvillimi i sistemit që ai drejton ashtu edhe nga kushtet në të cilat ai funksionon.

Udhëheqësi nuk duhet të marrë vendime arbitrare. Ai është i detyruar të studiojë çështjen, të analizojë gjendjen e sistemit, të cilin ai administron, kushtet në të cilat ai funksionon, të vendosë marrëdhëniet midis ndryshimit kushtet e jashtme dhe ndikimi i tyre në efektivitetin e këtij sistemi, për të imagjinuar me të vërtetë ndryshimet që do të ndodhin si rezultat i disa risive.

Prandaj, secili udhëheqës duhet të zhvillojë dhe formojë në vetvete një sens të së resë, aftësinë për të analizuar, nga numri i panumërt i fakteve për të veçuar çështje kritike, zgjidhja e së cilës përmirëson performancën e sistemit të menaxhuar.

Duhet të kihet parasysh se një deklaratë e vonuar e një problemi të veçantë vonon zhvillimin, dhe deklarimi dhe zgjidhja e tij e parakohshme mund të prishë aktivitetin e një ose një lidhjeje tjetër, sistemi. Prandaj, menaxheri jo vetëm që duhet ta dijë problemin, por edhe ta vendosë atë në kohën e duhur për ta zgjidhur atë.

Para se të marrë ndonjë vendim për një problem që ka lindur, menaxheri duhet të dijë se si u zgjidh ky problem nga organizata të tjera, të lidhura me to. Të mësosh nga përvoja e të tjerëve është një parakusht për punën e secilit udhëheqës.

Informacioni në lidhje me zgjidhjet e tjera për të njëjtat probleme në situata të ndryshme mund ta lehtësojë shumë punën për formimin e një zgjidhjeje, por, mbi të gjitha, do të jetë e rëndësishme për një vlerësim paraprak të efektivitetit të zgjidhjes.

Informacioni i hollësishëm, i marrë nga përvoja e njerëzve të tjerë, e bën më të lehtë për menaxherin të marrë një vendim. Sidoqoftë, kjo nuk do të thotë aspak se kur merrni çdo vendim, duhet të studioni përvojën e dikujt tjetër. Eshte për zgjidhjen e problemeve të shoqëruara me ndryshime të rëndësishme në krahasim me aktivitetet e mëparshme.

Sistemimi i përvojës së dikujt tjetër dhe ide të gatshme në mënyrë që të përdoren ato, kur është e nevojshme, është një kusht thelbësor për organizimin shkencor të punës së udhëheqësit. Cilësia që karakterizon një udhëheqës të mirë është ndjenja e përgjegjësisë.

Toshtë e rëndësishme për të gjetur dhe zgjedhur qasjen më korrekte për zgjidhjen e problemit aftësia e udhëheqësit për tu konsultuar. Pavarësisht se sa i kualifikuar është një udhëheqës, pavarësisht nga përvoja që mund të ketë, trajnimi i tij nuk mund të jetë i mjaftueshëm për zgjidhjen optimale të të gjitha problemeve. Aftësia e menaxherit për tu konsultuar në një masë të madhe përcakton efektivitetin e aktiviteteve të tij. Kjo pasqyrohet në aftësinë për të dëgjuar mendimet e ekspertëve të ftuar dhe për të marrë informacionin në konsideratë. Gjëja e gabuar është bërë nga ata udhëheqës të cilët vazhdimisht ndërpresin të ftuarit në këshill gjatë deklaratave të tyre në rastet kur pikëpamjet e të ftuarve nuk përkojnë me mendimin që udhëheqësi ka formuar tashmë për marrjen e një vendimi të veçantë.

Po aq e rëndësishme dhe aftësia e një udhëheqësi për të analizuar mendimet e njerëzve. Në takime dhe takime të ndryshme, ngrihen shumë pyetje dhe bëhen propozime specifike. Studimi i këtyre propozimeve është një kapital thelbësor dhe i vlefshëm për përmirësimin e performancës së një lideri.

Një pikë e rëndësishme në procesin e përgatitjes për një vendim është përcaktimin gjatë asaj periudhe që do të kryhet, cilat faza të zbatimit të tij.Shtë më mirë të mos marrësh një vendim që nuk mund të përfundojë në kohë.

Një vlerësim paraprak i rezultatit të zbatimit të tij është thelbësor në formimin e një vendimi.

Një pikë e rëndësishme në lidhje me marrjen e një vendimi është sqarimi i mjeteve të nevojshme për zbatimin e tij. Ju mund të ofroni zgjidhje të mrekullueshme dhe joshëse, por pyetja është, a ka atje materialet e nevojshme dhe mjetet për zbatimin e tij.

Udhëheqësi duhet të trajnojë aftësinë e tij sintetike-analitike, sepse optimiteti i një ose një vendimi tjetër varet nga aftësia për të vlerësuar dhe sintetizuar faktet pasi t'i analizojë ato dhe të vendosë lidhje natyrore midis tyre. Një vendim është një akt psikologjik në të cilin intelekti njerëzor merr pjesën më aktive. Kjo shoqërohet me përpunimin e një sasie të madhe informacioni, i cili, nga ana tjetër, kërkon shpenzimin e një sasie të madhe të energjisë nervore. Fatkeqësisht, kjo punë nuk vlerësohet gjithmonë si duhet.

Iniciativa, pavarësia, vendosmëria dhe guximi nuk kanë më pak rëndësi në përgatitjen dhe vendimmarrjen, përveç kësaj, klima organizative në të cilën vepron udhëheqësi ka një ndikim. Kjo klimë përcaktohet kryesisht nga qëndrimi i menaxhmentit të lartë ndaj iniciativës dhe krijimtarisë së këtij menaxheri. Marrëveshja e mirë, besimi, gatishmëria për të mbështetur iniciativën e tij forcon besimin në të forcat e veta dhe jep shpresë se vendimet e marra do të kompletohet.

Dhe anasjelltas, qendrim negativ i autoriteteve më të larta ka një ndikim negativ në veprimtarinë e udhëheqësit më të ulët. Jo më pak rëndësi ka klima që mbizotëron në organizatë, në mjedisin e kolektivit performues. Fakti që drejtuesi është dirigjenti i ansamblit nuk është ende një kusht i mjaftueshëm për të drejtuar aktivitetet e tij. Udhëheqësi është i detyruar të krijojë atë atmosferë krijuese që siguron pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të ekipit të udhëhequr nga ai në zgjidhjen e problemeve individuale, si dhe në zbatimin e tyre.

Dëshira e udhëheqësit për të krijuar një atmosferë të qetë kur diskuton dhe zgjidh çështje, në të cilën parimi racional do të mbizotëronte dhe shtypte atë emocionale, shërben si një garanci e vendimeve optimale. Kjo është arsyeja pse aftësia e një udhëheqësi për të mos iu nënshtruar ndjenjave është një kusht i domosdoshëm për zbatimin e veprimtarive të suksesshme të menaxhimit.

Procesi i menaxhimit fillon me miratimin e një vendimi të menaxhimit. Ky vendim duhet t'u komunikohet atyre që do ta zbatojnë atë. Në sistemet teknike, këto procese rregullohen rreptësisht dhe stereotipizohen. Por meqenëse një udhëheqës merret me njerëz, drejton një ekip njerëzish dhe meqenëse sistemi njerëzor është shumë i ndryshëm, atëherë kur transmetoni informacione direktive, është e nevojshme të merren parasysh këto karakteristika, pasi ato janë kryesisht për shkak të gjendje mendore si grupet individuale të interpretuesve ashtu edhe interpretuesit individualë. Prandaj, është e rëndësishme të respektoni disa kërkesa psikologjike që lidhen me aspektet e mëposhtme: forma e vendimit, forma e komunikimit të vendimit dhe përgatitja paraprake psikologjike.

Vendimi menaxherial mund të sillet në vëmendjen e përmbaruesit si një urdhër, urdhër, vendim, udhëzim-udhëzim, rekomandim ose ankesë.

Urdhri kërkon që ekzekutuesi të përmbushë këtë apo atë vendim të menaxhimit saktësisht në formë dhe brenda periudhës së specifikuar. Ekzekutuesi nuk ka të drejtë të kundërshtojë, por duhet menjëherë të fillojë të zbatojë urdhrin. Renditja duhet të jetë e shkurtër dhe e qartë. Ajo tregon vetëm se çfarë duhet bërë, kujt dhe kur. Këtu iniciativa është e kufizuar. Iniciativa mund të tregohet vetëm në organizatë për zbatimin sa më të mirë dhe cilësor

Vendimi është tipik për organet e menaxhimit kolektiv. Ata përcaktojnë shkurtimisht dhe saktësisht se çfarë duhet bërë, kush duhet ta bëjë atë dhe kur. Një vendim kolektiv, si një urdhër, kërkon që ekzekutimi i tij të fillojë menjëherë.

Një rekomandim është një formë e marrjes dhe komunikimit të një vendimi për interpretuesit. Përdoret në rastet kur është e nevojshme të theksohet pavarësia e një organizate ose respektimi i pavarësisë në punën e një organi të caktuar, udhëheqësit ose ekzekutivit. Rekomandimi nuk detyron, shërben si këshillë, dëshirë për të arritur rezultatet e dëshiruara në punë.

Udhëzimet dhe udhëzimet janë forma të marrjes dhe shpjegimit të një vendimi të veçantë të menaxhimit. Ato gjithashtu japin informacion se çfarë duhet të bëhet, kujt dhe kur. I vetmi ndryshim është se ato i drejtohen vetëdijes së interpretuesit, duke mos e kufizuar atë, por përkundrazi, duke i dhënë atij drejtim dhe mundësi për të zgjedhur mënyrat dhe metodat e kryerjes së detyrave. Në këtë rast, interpretuesit i jepet pavarësi e madhe dhe mundësia për të treguar një qasje krijuese. Udhëzimet zakonisht perceptohen si këshilla të dhëna nga një koleg më kompetent ose me përvojë.

Për efektivitetin e zbatimit të këtij apo atij vendimi, një shenjë e rëndësishme nuk është vetëm forma në të cilën ajo është sjellë në vëmendjen e interpretuesve, por edhe nga kush komunikohet në veprimtaritë e menaxhimit, është e rëndësishme që vendimi të jetë komunikohet nga udhëheqësi që e bëri atë. Pastaj ekziston një mundësi jo vetëm për të përmirësuar këtë zgjidhje, por gjithashtu është dhënë e drejta e ekzekutuesit për të koordinuar planin e tij me menaxherin. E gjithë kjo rrit aktivitetin e ekzekutuesit gjatë ekzekutimit të zgjidhjes. Përveç kësaj, kontakti personal me udhëheqësin tregon respektin e tij për interpretuesin. Për të sqaruar një vendim të veçantë të menaxhimit, kontakti vizual është më efektivi. Gjatë komunikimit në lidhje me vendimin, udhëheqësi ka mundësinë të marrë reagime, domethënë të shohë se si perceptohet ky vendim (përmes reagimit verbal, shprehjeve të fytyrës, gjendjes shpirtërore të interpretuesit), gjë që do ta lejojë atë të tërheqë vëmendjen ndaj pikat përkatëse në vendim ose japin udhëzime shtesë për zbatimin e tij.

Për perceptimin e saktë të një vendimi menaxherial, përgatitja paraprake psikologjike është gjithashtu shumë e rëndësishme. Çdo person percepton informacione të ndryshme përmes prizmit përvojën e vet... Në psikologji, njihet një fenomen - qëndrimi psikofiziologjik i një personi (sugjerimi) ndaj perceptimit të këtij apo atij informacioni ose gatishmëria e tij për të vepruar në drejtimin e duhur.

Psikologu i mirënjohur DNUznadze shkroi se për shfaqjen e një fenomeni të tillë "dy kushte elementare janë të mjaftueshme - një nevojë aktuale e subjektit dhe një situatë e kënaqësisë së saj. Në prani të të dy këtyre kushteve, në temë lind një qëndrim ndaj një aktiviteti të caktuar, "i cili mund të karakterizohet si një orientim, si një gatishmëri për të kryer një veprim që do të realizojë (plotësojë) këtë nevojë.

Për të theksuar rëndësinë e një qëndrimi të para-formuar për perceptimin e këtij apo atij informacioni, ne paraqesim të dhëna nga hulumtimi i psikologut social A.A. Bodalev.

Gjatë eksperimentit, dy grupeve të njerëzve iu tregua një portret i një njeriu dhe u kërkuan atyre, në bazë të tipareve dhe tipareve të portretit që vunë re, t'i jepnin një karakteristikë të përshtatshme personit të përshkruar. Grupit të parë iu tha se përpara tyre ishte një fotografi e heroit dhe e dyta se kjo ishte një fotografi e një krimineli. Analiza e rezultateve tregoi se shumë prej subjekteve nën studim u ndikuan nga një qëndrim i para-formuar dhe, duke shqyrtuar portretin përmes këtij prizmi, përbënin karakteristikat përkatëse. Kështu që, një nga subjektet, të cilit iu tha se përpara tij ishte një fotografi e heroit, shkroi: “Një djalë i ri 25–30 vjeç. Fytyra është me vullnet të fortë, e guximshme, me tiparet e sakta. Pamja është shumë ekspresive. Me sa duket, ky është një hero i një lloj beteje, edhe pse ai nuk ka një uniformë ushtarake ". I dyti nga subjektet, të cilit iu tha se kjo ishte një fotografi e një krimineli, dha karakteristikën e mëposhtme: “Kjo kafshë dëshiron të kuptojë diçka. Duket zgjuar dhe me qëllim. Një mjekër bandite standarde, çanta poshtë syve, një figurë masive, plak, e hedhur përpara ”.

Dekada e fundit vazhdon. Po botoj përgjigjen e neurobiologut Vasily Klyucharev.

Cila, sipas mendimit tuaj, kërkimi shkencor psikologjik i kryer (botuar) gjatë 10 viteve të fundit (2002–2012) është më domethënësi dhe i rëndësishëm?

Vasily Klyucharyov:

Unë jam një neuroshkencëtar njohës, kështu që pikëpamja ime për psikologjinë është disi e njëanshme, pavarësisht nga fakti që kam punuar me psikologë për pesëmbëdhjetë vitet e fundit. Sipas mendimit tim, në mënyrë që të bëhet një disiplinë moderne, psikologjia do të duhet të heqë qafe sistematikisht një numër konceptesh arkaike dhe të ndryshojë me qëllim "fjalorin e koncepteve" të saj në bashkëpunim me matematikanët, ekonomistët dhe neuroshkencëtarët. Në një bashkëpunim të tillë, psikologjisë si "shkenca e sjelljes" i është caktuar një rol kryesor, sepse psikologjia është iniciatori i këtij procesi - Çmimi Nobel në ekonomi i psikologut Daniel Kahneman është një shembull i qartë i kësaj.

Prandaj, nëse flasim për dhjetë vitet e fundit, atëherë unë votoj për një seri punimesh nga Brian Knutson, i cili punon në fakultetin e psikologjisë në Universitetin e Stanfordit, mbi trurin që kodon vlerën e një vendimi. Brian zhvilloi një problem të thjeshtë psikologjik: nëse subjekti, kur jep një sinjal të veçantë vizual - formë gjeometrike - nëse shtyp butonin në kohë, ai do të marrë një shpërblim (ose shmang dënimin). Madhësia, probabilitetidhe valenca shpërblimet ishin të koduara nga karakteristika të ndryshme të sinjalit vizual: numri i goditjeve vertikale dhe horizontale dhe forma e figurës. Kështu, sinjali vizual në këtë detyrë kodohet vlera e pritshme - koncepti kryesor i teorisë klasike ekonomike të vendimmarrjes. Sipas teorisë klasike normative, duke zgjedhur nga dy zgjidhje, ne zgjedhim zgjidhjen me vlerën më të lartë të pritur. Brian tregoi se vlera e pritur është e koduar nga aktiviteti i bërthamës accumbens (stiratum ventral) i pasur me dopamine neurotransmetues. Figura më poshtë ilustron modulimin e aktivitetit të bërthamës accumbens nga probabiliteti (PRB), madhësia (MAG) dhe valenca (VAL) e shpërblimit, d.m.th. kodifikon të gjithë përbërësit dobia e pritur .

Hulumtimi i thjeshtë ka kombinuar psikologjinë, neuroshkencën dhe ekonominë, duke lidhur proceset e vendimmarrjes me një koncept kyç të ekonomisë dhe sistemit dopamiergjik që neuroshkenca po eksploron në mënyrë aktive. Një mrekulli e vogël shkencore ka ndodhur - dhe të tre disiplinat tani mund të diskutojnë marrjen e vendimeve në terma të ngjashëm të aktivitetit të neuroneve dopaminergjike. A do të jemi në gjendje të parashikojmë preferencat (vlera e pritshme e zgjidhjes) e subjekteve në situata më komplekse nga aktiviteti i bërthamës akumbens? Po, ne mundemi, siç tregoi Brian në hulumtimin e tij mbi preferencat e blerjeve të konsumatorëve. Unë mendoj, ky studim - shumë hap i rëndësishëm (së bashku me huazimin nga neurobiologjia të modelit të difuzionit psikologjik të vendimmarrjes) për shfaqjen e studimeve thelbësisht të reja të vendimmarrjes elementare. Sidoqoftë, dikush do të duhet të ndërmarrë hapin tjetër, të sugjerojë një model ndërdisiplinor për më shumë vendime të vështiratë largohen nga konceptet e thjeshta arkaike: kontrolli kognitiv, i vetëdijshëm dhe i pavetëdijshëm, etj.

JOHN S. HAMMOND
RALPH L. KEANEY
Howard Raiffe

KOMPROMISS është një nga opsionet më racionale dhe në të njëjtën kohë më të vështirat për zgjidhjen e një problemi. Shtë e qartë se sa më shumë zgjidhje të ketë dhe sa më shumë qëllime të ndjekësh, aq më shumë kompromise do të duhet të gjesh. Sidoqoftë, vështirësia për të marrë një vendim ose një tjetër nuk qëndron në numrin e kompromiseve. Fakti është se qëllimet shpesh janë të ndryshme dhe në secilin rast kanë bazën e tyre të krahasimit, e cila varion nga treguesit e saktë numerikë (34 ose 38%) deri tek karakteristikat cilësore (të larta ose të ulëta) apo edhe përshkrimet (e kuqe ose blu). Duhet të gjesh një kompromis jo vetëm midis mollëve dhe portokalleve, por edhe midis mollëve, portokajve dhe elefantëve.

Si arrini në një kompromis kur jeni të detyruar të krahasoni gjëra krejtësisht të ndryshme? Në të kaluarën, njerëzit zakonisht drejtoheshin nga intuita, mendja e shëndoshë dhe supozimet. Thjesht nuk kishte një metodologji të qartë, racionale dhe të lehtë për t'u përdorur për gjetjen e një kompromisi, kështu që autorët e këtij libri u desh të zhvillonin një metodë të "shkëmbimit të barabartë". Ju lejon të gjeni shkëmbime ndërmjet qëllimeve të shumta kur ekzistojnë një numër alternativash.

Një teknikë e shkëmbimit peer-to-peer nuk do ta bëjë të lehtë një vendim të vështirë. Ju ende keni për të bërë zgjedhje e veshtire midis asaj që dëshiron të arrish dhe asaj që duhet të sakrifikosh për të arritur atje. Shtë një sistem logjik shkëmbimi, ku termat e kërkimit paraqiten në një mënyrë të thjeshtuar dhe të qëndrueshme, dhe ju lejon të drejtoni tërë energji mendore pjesa më e rëndësishme e marrjes së një vendimi është përcaktimi se çfarë do të fitojë (ose humbasë) kompania juaj si rezultat i një veprimi të caktuar.

DISA VENDIME janë të lehta për tu bërë. Le të themi se duhet të shkoni nga New York në San Francisco duke shpenzuar shuma minimale para Në këtë rast, ju thjesht e gjeni kompaninë ajrore që ofron çmimet më të ulëta dhe blini biletën tuaj. Ju keni një qëllim të vetëm, prandaj duhet të bëni vetëm disa krahasime të thjeshta në një kategori (çmimi i biletës). Sidoqoftë, të gjithë ata që kanë marrë një vendim e dinë që detyrat me një qëllim të vetëm janë jashtëzakonisht të rralla. Zakonisht ka disa qëllime. Sigurisht, ju doni të shpenzoni më pak para, por gjithashtu dëshironi që aeroplani të ngrihet në një kohë të përshtatshme për ju dhe të marrë një fluturim të drejtpërdrejtë. Ju nuk e keni mendjen të afroni një vend më afër korridorit dhe natyrisht të gjeni kompaninë ajrore me rezultatin më të lartë të sigurisë. Le të mos harrojmë miljet bonus që mund të fitohen vetëm duke u ulur në një karrige. Duket sikur detyra është bërë pak më e komplikuar? Ne do të duhet të gjejmë një kompromis.

Kompromisi është një nga zgjidhjet më racionale dhe në të njëjtën kohë komplekse për një problem. Shtë e qartë se sa më shumë zgjidhje të ketë dhe sa më shumë qëllime të ndjekësh, aq më shumë kompromise do të duhet të gjesh. Sidoqoftë, vështirësia për të marrë një vendim ose një tjetër nuk qëndron në numrin e kompromiseve. Çështja është se secili qëllim ka bazën e vet të krahasimit. Në një rast, do t'ju duhet të zgjidhni midis treguesve dixhitalë: 34, 38, 53%; në tjetrën - midis karakteristikave të caktuara të cilësisë: të lartë, të ulët, të mesëm; në të tretën, zgjedhja do të bazohet në shenjat e jashtme: e verdhe, portokalli, blu. Duhet të gjesh një kompromis jo vetëm midis mollëve dhe portokalleve, por edhe midis mollëve, portokajve dhe elefantëve.

Si të gjesh një kompromis kur detyrohesh të krahasosh gjëra të ndryshme? Në të kaluarën, njerëzit zakonisht drejtoheshin nga intuita, mendja e shëndoshë dhe hamendjet. Nuk kishte një metodë të qartë, racionale dhe të thjeshtë të kompromisit, kështu që ne e zhvilluam këtë metodë dhe i dhashë një emër metoda e shkëmbimit të barabartë... Mund t'ju ndihmojë të gjeni zgjidhje kompromisi për problemet komplekse me zgjedhje të shumëfishta. Në thelb, kjo është një formë e shkëmbimit - kur duhet të vlerësoni një artikull në lidhje me vlerën e një tjetri. Për shembull, sa milje bonus jeni të gatshëm të humbni për të qenë në gjendje të blini një biletë që është 50 dollarë më e lirë? Sa kohë do të pranoni të prisni për fluturimin tjetër për të marrë vendin e korridorit të lakmuar? Nëse filloni të vlerësoni gjëra të tilla, menjëherë do të shihni të gjithë larminë e sistemeve të matjes.

Një teknikë e shkëmbimit peer-to-peer nuk do ta bëjë të lehtë një vendim të vështirë. Ju ende do të duhet të bëni një zgjedhje të vështirë midis asaj që dëshironi të arrini dhe asaj që duhet të sakrifikoni për të arritur atje. Isshtë një sistem logjik shkëmbimi, ku termat e kërkimit paraqiten në një mënyrë të thjeshtuar dhe uniforme, dhe ju lejon të kanalizoni të gjithë energjinë tuaj mendore në pjesën më të rëndësishme të vendimmarrjes - përcaktimin nëse ju ose kompania juaj do të fitoni (ose humbas) si rezultat i këtij apo veprimi tjetër.

Tabela e pasojave

Para se të filloni të kërkoni për kompromise, duhet të kuptoni qartë të gjitha zgjidhjet dhe ndikimin e tyre në arritjen e secilit prej qëllimeve tuaja. Për të marrë një pamje të madhe, është më mirë të përdorni të ashtuquajturën tabela e pasojave. Merrni një copë letër dhe një laps (ose përdorni një fletëllogaritëse) dhe vizatoni një tryezë me qëllimet e renditura në kolonën e parë dhe zgjidhjet në krye. Ju përfundoni me disa kolona të zbrazëta - sipas numrit të opsioneve për secilin gol. Shkurtimisht përshkruani në to pasojat e marrjes së një vendimi për secilin qëllim. Më shumë gjasa, disa pasoja do të shprehen në mënyrë sasiore (në numër), dhe të tjerët në mënyrë cilësore (karakteristikat verbale). Shtë e rëndësishme të përdorni terminologji të përbashkët kur përshkruani pasojat e zgjedhjes së secilës prej opsioneve për një qëllim të veçantë (me fjalë të tjera, vlerësoni secilën mundësi në mënyrë që ato të krahasohen lehtësisht). Nëse nuk e bëni, nuk do të jeni në gjendje të gjeni një kompromis të arsyeshëm.

Për të ilustruar një tabelë të pasojave me një shembull, ne përdorim një të vizatuar nga një i ri (le ta quajmë Vincent Sahid). Vetëm fëmijë me babanë e tij, i cili u la i ve, Vincent planifikon të marrë të shtunën nga kolegji i biznesit për t'u kujdesur për babanë e tij, i cili pësoi një dëmtim të rëndë. Shtë e qartë se gjatë kësaj kohe ai do të duhet të gjejë një punë. Ai ka nevojë për një punë me paga të mira, sigurime shoqërore dhe pushime të paguara. Përveç kësaj, puna duhet të jetë interesante dhe në të njëjtën kohë të sigurojë një mundësi për të fituar përvojë që do të ishte e dobishme për Vincent në studimet e tij të ardhshme. Meqenëse babai i tij është në gjendje të rëndë, është gjithashtu shumë e rëndësishme që Vincent të jetë në gjendje të ndryshojë orarin e tij të punës nëse është e nevojshme. Pas një kërkimi të gjatë, Vincent zgjidhet me pesë opsione. Secili prej tyre korrespondon në një mënyrë të ndryshme me qëllimet e tij (dmth., Ka pasoja të ndryshme), dhe ai i shënon ato në një tabelë (shih "Tabela e Pasojave Sahid").

Siç mund ta shihni, në këtë tabelë të vogël të pasojave, një sasi e konsiderueshme e informacionit paraqitet në një formë koncize dhe të rregullt që ju lejon të krahasoni vazhdimisht të gjitha opsionet. Tani mund të filloni të kërkoni një kompromis. Për më tepër, përpilimi i tabelave të tilla do t'ju mësojë vetë-disiplinimin dhe aftësinë për të përcaktuar të gjitha qëllimet, të gjitha zgjidhjet, si dhe të gjitha pasojat e tyre direkte dhe indirekte. Edhe pse vizatimi i një tabele të tillë nuk është aspak i vështirë, jo shumë marrin kohë për të shkruar të gjithë elementët e një zgjidhjeje komplekse në të. Nëse nuk e bëni, lehtë mund të anashkaloni informacione të rëndësishme dhe të merrni një vendim të gabuar.

Eliminimi i opsioneve "të dominuara"

Pasi të keni identifikuar pasojat e secilës mundësi dhe t'i paraqitni ato në tabelë, duhet të kërkoni mënyra për të hequr një ose më shumë opsione. Sa më pak opsione të mbetura, aq më pak kompromise do të duhet të kërkosh përfundimisht. Për të përcaktuar opsionet e panevojshme, mund të përdorni një rregull kaq të thjeshtë: nëse në disa parametra opsioni A është më i mirë se opsioni B, dhe në të gjitha parametrat, në përgjithësi, jo opsion më i keq B, atëherë opsioni B mund të hidhet poshtë. Në raste të tilla, thuhet se opsioni B është mbizotërues në raport me A, domethënë, ai ka një numër disavantazhesh në krahasim me të në mungesë të përparësive.

Le të themi që ju vendosni të dilni jashtë qytetit për fundjavën. Ju mund të zgjidhni nga pesë destinacione pushimesh duke përdorur tre parametra të qëllimit: koston, motin dhe distancën. Pas ekzaminimit, është zbuluar se opsioni C është më i shtrenjtë, moti është më i keq dhe duhet po aq kohë për të arritur atje sa është për D. Opsioni C është dominues ndaj opsionit D dhe për këtë arsye mund të hidhet poshtë.

Ju nuk duhet të jeni shumë të ngurtë në vlerësimin e opsioneve. Me krahasim të mëtejshëm, mund të zbuloni se E, për shembull, është gjithashtu më i shtrenjtë dhe moti është më i keq se në D, por do të duhet gjysmë ore më pak për të arritur atje. Ju lehtë mund të konkludoni se avantazhi i vogël në kohë nuk i kalon disavantazhet e kostos së lartë dhe motit të keq. Nga pikëpamja praktike, opsioni E është gjithashtu mbizotërues (ne e quajmë këtë mbizotërimi praktik) dhe mund të hiqet gjithashtu. Pas identifikimit të opsioneve dominuese, vendimi është bërë shumë më i lehtë, sepse tani ju duhet të zgjidhni midis tre, sesa pesë opsioneve.

Tabela e Pasojave mund të jetë shumë e dobishme në identifikimin e opsioneve dominuese. Sidoqoftë, me një numër i madh alternativa dhe qëllime, tabela do të përmbajë shumë informacion, i cili do të komplikojë ndjeshëm kërkimin për dominantin. Hidhni një vështrim tjetër në tabelën e pasojave të Sahidit dhe do të shihni se çfarë nënkuptojmë. Për ta bërë më të lehtë identifikimin e dominantit, është e nevojshme të krijoni një tabelë të dytë ku përshkrimet e pasojave do të zëvendësohen me tregues të thjeshtë. Analizoni me kujdes informacionin që përmbahet në secilën rresht të tabelës për të përcaktuar pasojat, menyra me e mire përmbushjen e secilit qëllim dhe zëvendësimin e tyre me 1; pastaj zgjidhni disa pasoja më pak tërheqëse dhe zëvendësojini ato me 2. Vazhdoni ta bëni këtë derisa të vlerësoni në këtë mënyrë pasojat e të gjitha opsioneve të renditura në tabelë. Për shembull, kur vlerëson një parametër siç është leja vjetore me pagesë, Vincent renditet i pari me opsionin 15-ditor. Në vendin tjetër do të jetë një pushim, kohëzgjatja e të cilave është 14 ditë, në vendin e tretë - dy mundësi për 12 ditë dhe në të pestën - 10 ditë. Vlerësimi i treguesve cilësorë duket të jetë disi më i ndërlikuar sesa ata sasiorë, pasi nuk bazohet në krahasimin objektiv, por në preferencat subjektive. Për shembull, krahasimi i opsioneve sigurimet shoqëroreVincent vendos që sigurimi dentar është më i rëndësishëm për të sesa pensioni dhe i vlerëson ato bazuar në këtë (shih "Saheed Scoreboard").

Muchshtë shumë më lehtë të përcaktohet mbizotëruesi duke krahasuar treguesit e thjeshtë. Vincent sheh që puna E dominohet qartë nga puna B: është inferiore ndaj kësaj të fundit në katër parametra dhe e barabartë me të në dy. Kur krahason punën A dhe D, ai zbulon se puna A është superiore ndaj D në tre dimensione, e barabartë me atë në dy, dhe inferiore në një (pushim). Nëse një opsion ka vetëm një avantazh mbi tjetrin (si në rastin e punës D), atëherë ai mund të hiqet në përputhje me parimin e mbizotërimit praktik. Vincent konkludon me lehtësi se përfitimi i punës së D për sa i përket kohës së pushimeve (një ditë) nuk i kalon disavantazhet e saj për sa i përket pagës, marrjes së aftësive dhe sigurimeve shoqërore. Kështu, puna D është dominuese ndaj punës A dhe mund të përjashtohet.

Përdorimi i një kartoline për të përjashtuar opsionet e dominuara mund t'ju kursejë shumë përpjekje dhe kohë. Ndonjëherë do të vini në një vendim përfundimtar pothuajse menjëherë. Nëse të gjitha, përveç njërës prej opsioneve, janë dominuese, atëherë kjo e fundit do të jetë bastja juaj më e mirë.

Ne kryejmë një shkëmbim ekuivalent

Ndoshta në këtë fazë do të keni vetëm një mundësi, por ka shumë të ngjarë që do të ketë akoma disa. Meqenëse asnjë nga këto opsione nuk është dominante, secila ka meritat dhe dobësitë e veta. Tani vështirësia kryesore është gjetja e kompromisit të duhur. Metodologjia e shkëmbimit peer-to-peer lejon një krahasim sistematik të të gjitha avantazheve dhe disavantazheve derisa të bëhet zgjedhja përfundimtare (shih letrën nga Benjamin Franklin në fund të artikullit).

Çfarë është një shkëmbim ekuivalent? Për të shpjeguar këtë koncept, ne duhet të marrim parasysh parimin themelor të vendimmarrjes. Thotë: nëse të gjitha opsionet janë të barabarta në një parametër të caktuar (për shembull, kostoja), mund të përjashtohet nga procesi i vendimmarrjes. Nëse çmimi i një bilete për një fluturim nga New York në San Francisco është i njëjtë për të gjitha linjat ajrore, atëherë nuk ka rëndësi. Vendimi juaj do të varet vetëm nga parametrat e mbetur.

Teknika e shkëmbimit ekuivalent siguron aftësinë për të ndryshuar kuptimin e pasojave të zgjedhjes mundësi të ndryshme në një mënyrë të tillë që ato të jenë të barabarta, dhe për këtë arsye të parëndësishme. Siç nënkupton vetë emri, teknika e shkëmbimit peer-to-peer rrit vlerën e disa opsioneve në kuptim të një qëllimi, ndërsa ul vlerën e tij në të njëjtën masë, por në drejtim të një qëllimi tjetër. Për shembull, nëse American Airlines kushton 100 dollarë më shumë nga New York në San Francisco sesa Continental, atëherë mund të shkëmbeni zbritjen prej 100 $ të ofruar nga Continental për 2,000 milje bonus të ofruara nga American Airlines. Me fjalë të tjera, ju "paguani" 2,000 milje bonus për një ndryshim prej 100 $ në çmimin e biletës. American Airlines dhe Continental tani janë të barabartë në objektivin e çmimit të biletës, kështu që nuk ka rëndësi në krahasim të mëtejshëm. Nëse gjetja e dominantëve ju lejon të përjashtoni opsionet, atëherë një teknikë e shkëmbimit peer-to-peer do t'ju ndihmojë të përjashtoni qëllimet. Sa më shumë qëllime të eliminoni, aq më pak krahasime do të duhet të bëni dhe aq më i lehtë do të jetë vendimi juaj.

Shkëmbimi ekuivalent mund të jetë një mjet i fuqishëm për marrjen e vendimeve të biznesit. Supozoni se jeni pronar i një kompanie braziliane të pijeve të buta dhe disa kompani të tjera janë të interesuara për të blerë një ekskluzivitet. Kompania juaj aktualisht ka një pjesë të tregut prej 20% dhe ju prisni të bëni 20 milion dollarë fitim këtë vit, i cili, nga rruga, po mbaron. Në vitin tjeter ju i keni vendosur vetes dy qëllime kryesore: rritjen e fitimeve dhe rritjen e pjesës së tregut. Ju vlerësoni se kostoja e franchising do të ulë fitimin tuaj në 10 milion dollarë, por pjesa juaj e tregut do të rritet në 26%. Nëse nuk e shisni ekskluzivitetin, fitimi juaj do të rritet në 25 milion dollarë dhe pjesa juaj e tregut do të rritet në vetëm 21%. Ju i futni këto të dhëna në tabelën e pasojave.

Cila do të ishte zgjedhja e duhur? Sipas tabelës, vendimi varet nga ajo që është më e rëndësishme për ju - një shtesë prej 15 milion dollarësh fitim ose një tjetër 5% e pjesës së tregut. Për të adresuar këtë çështje, mund të aplikoni metodologjinë e shkëmbimit të kolegëve.

Në rastin e një kompanie pije freskuese, mjaftonte vetëm një shkëmbim ekuivalent. Zakonisht, kërkohen shumë më tepër shkëmbime të tilla. Avantazhi i kësaj teknike është se pa marrë parasysh sa opsione dhe qëllime krahasoni, ju mund të zvogëloni në mënyrë sistematike numrin e golave \u200b\u200bderisa të ketë një zgjedhje të thjeshtë. Me fjale te tjera, kjo metodë përsëritëse. Ju përjashtoni qëllimet përmes shkëmbimeve të barabarta derisa një nga opsionet të bëhet dominuese ose derisa të ketë vetëm një qëllim (një bazë krahasimi).

Thjeshtimi i një zgjidhje komplekse

Ne kemi diskutuar çdo hap të procesit të vendimmarrjes. Tani le të përpiqemi të zbatojmë të gjithë procesin në një problem më kompleks të biznesit. Një farë Alan Miller, një shkencëtar kompjuteri, filloi një praktikë private në fushën e konsultës teknike tre vjet më parë. Ai punoi nga shtëpia për vitin e parë, por ndërsa biznesi u zgjerua, atij iu desh të merrte me qira një hapësirë \u200b\u200bnë qendrën e zyrave të Pierrepoint për dy vjet. Tani qiraja po mbaron dhe Alan dëshiron të vendosë nëse do të rinovojë kontratën apo të kërkojë një dhomë tjetër.

Pasi ka shqyrtuar me kujdes specifikat e biznesit të tij dhe perspektivat e tij, Alan përcakton pesë parametra kryesorë (qëllimet) që ai synon të udhëhiqet nga zgjedhja e një zyre: afërsia me shtëpinë, komoditeti i vendndodhjes për klientët, disponueshmëria e shërbimeve të zyrës (faks, kopje) makinë, shpërndarje me postë, etj.)), zonë e mjaftueshme, kosto e ulët e qirasë. Ai shqyrton një duzinë e gjysmë dhe, duke hedhur poshtë ato padyshim të papërshtatshme, zgjidhet për pesë opsione. Këto janë zyra në qendrat e biznesit "Paruey", "Lombard", "Baranov", "Montana" dhe "Pierrepoint", ku ai aktualisht është duke marrë me qira ambiente.

Alan krijon një Tabelë të Pasojave, duke regjistruar pasojat e secilës zgjedhje. Për secilin qëllim, ai përdor një sistem specifik të vlerësimit. Largësia nga shtëpia shprehet në kohën që duhet për të shkuar në zyrë gjatë orës së pikut. Për të vlerësuar komoditetin e një lokacioni në zyrë, Alan llogarit përqindjen e klientëve që mund të drejtojnë makinën në zyrë gjatë një ore pushimi të drekës. Për të vlerësuar pajisjet e zyrës, ai përdor një përcaktim të thjeshtë të shkronjave: "A" do të thotë një zyrë e pajisur plotësisht me faks, fotokopjues, aparate telefonike dhe shërbime sekretari (me një kosto shtesë).

"B" do të thotë vetëm faks dhe makinë përgjigjëse dhe "C" - pa veçori shtesë. Madhësia e zyrës është në metra katrorë dhe kostot bazohen në qiranë mujore (shih Grafikun e Ndikimit të Miller).

Ekzistojnë shumë mundësi, dhe Alan dëshiron që menjëherë të heqë ato të panevojshme duke përdorur parimin e mbizotërimit ose mbizotërimit praktik. Për t'i mbajtur gjërat të thjeshta, ai përdor informacionin në tabelën e ndikimit për të krijuar një kartelë (shih Miller Scorecard).

Duke lëvizur nëpër kolona, \u200b\u200bAlan sheh që zyra Lombard ka një avantazh ndaj zyrës Pierrepoint (të cilën ai aktualisht e jep me qira) për katër qëllime dhe është e barabartë me të në një qëllim. Ai menjëherë përjashton "Pierrepoint" nga procesi i krahasimit të mëtejshëm. Alan gjithashtu sheh që zyra e Montana është më e lartë se zyra e Parkway në të gjitha mënyrat, e dyta vetëm në çmim. A duhet që ai të përjashtojë edhe Parkway? Ai kthehet në tabelën origjinale të pasojave dhe vëren se qiraja pak më e lartë në Montana (50 dollarë në muaj) kompensohet nga një shtesë prej 150 metrash katrorë të hapësirës së dyshemesë, shumë më afër shtëpisë dhe një lokacioni miqësor ndaj klientit. Ai përshkon "Par-kala" duke përdorur parimin e dominimit praktik.

Alan e ka zvogëluar zgjedhjen e tij në tre opsione (Lombard, Dele dhe Montana), asnjë prej të cilave nuk mund të konsiderohet dominuese. Pastaj krijon tabela e re pasojat.

Për të thjeshtuar më tej zgjedhjen, Alan duhet të kryejë një seri shkëmbimesh ekuivalente. Pasi shqyrtoi tryezën, ai sheh që koha e udhëtimit në zyrë është pothuajse e njëjtë për të tre opsionet e mbetura. Nëse koha e udhëtimit në qendrën Baranov (20 minuta) rritet në 25 minuta duke përdorur një shkëmbim ekuivalent, atëherë ky parametër do të jetë i njëjtë për të tre opsionet dhe mund të përjashtohet nga shqyrtimi i mëtejshëm. Alan vendos që koha e udhëtimit për në Baranov mund të rritet me 5 minuta, ndërsa në të njëjtën kohë rrit komoditetin e vendndodhjes së tij për klientët me 8% (nga 70 në 78%). Ai bën një shkëmbim, duke përjashtuar largësinë e zyrës nga shtëpia nga shqyrtimi i mëtejshëm (shih tabelën "Shkëmbimi ekuivalent i Miller # 1").

Alan pastaj eliminon pajisjet e zyrës nga procesi i krahasimit duke bërë dy shkëmbime të barabarta me koston e një qiraje mujore. Duke përdorur pajisjet e zyrës Lombard (B) si standard, ai barazon përmirësimin e pajisjeve të zyrës Baranov nga C në B me çmimin më të lartë (me 200 dollarë) të qirasë në Lombard. Ai gjithashtu barazon zvogëlimin e zyrës në Montana nga A në B me potencialin për të kursyer 100 dollarë në muaj.

Me çdo shkëmbim ekuivalent, Alan ndryshon mënyrën se si krahason opsionet. Duke përjashtuar pajisjet e zyrës prej tij, ai zbulon se Lombardi dominon Baranov, prandaj ky i fundit mund të hidhet poshtë. Kjo lëvizje thekson tipar i rëndësishëm procesi Kur kryeni shkëmbime të barabarta, duhet të kërkoni vazhdimisht mundësinë për të krijuar një dominant atje ku nuk ka qenë më parë, në mënyrë që të përjashtoni sa më shumë mundësi. Në procesin e marrjes së një vendimi, do të duhet të lëvizni vazhdimisht nga njëra në tjetrën, duke studiuar ose kolona (opsione), pastaj rreshta (gola), pastaj vlerësuar dominantët, pastaj duke kryer një shkëmbim ekuivalent (shih tabelën "Shkëmbimi ekuivalent i Miller's No. . 2 ").

Pas përjashtimit të qendrës së zyrave "Baranov", ne mbetëm vetëm "Lombard" dhe "Montana". Ata janë njësoj të largët nga shtëpia dhe janë të barabartë për sa i përket pajisjeve të zyrës, kështu që mbeten vetëm tre qëllime për t'u krahasuar. Alan bën një shkëmbim të barabartë midis hapësirës për zyre dhe qirasë. Duke vendosur që zyra Lombard (700 metra katrorë) do të ishte shumë e ngushtë, ai barazon avantazhin e zyrës së Montanës (diferenca 250 metra katrorë) me një rritje të konsiderueshme (250 dollarë në muaj) në qiratë. Ky shkëmbim përjashton madhësinë e zyrës nga shqyrtimi dhe Montana tani mbetet opsioni me i mire, e cila ka përparësi në dy qëllimet e mbetura - qiradhënien dhe komoditetin e vendndodhjes për klientët (shih tabelën "Shkëmbimi ekuivalent i Miller # 3").

Alan nënshkruan një marrëveshje qiraje për një zyrë në Montana, i sigurt se ai e ka konsideruar me kujdes vendimin e tij, ka konsideruar të gjitha opsionet dhe qëllimet dhe ka bërë zgjedhjen e duhur.

Arti i ndarjes

Sapo të kuptoni thelbin e metodës së shkëmbimit peer-to-peer, ana teknike e saj bëhet lojë e fëmijëve. Gjëja më e vështirë është të përcaktohet vlera relative e pasojave të ndryshme, e cila, në fakt, është thelbi i kërkimit të ndonjë kompromisi. Teknika e shkëmbimit peer-to-peer ju lejon të përqendroheni në vlerësimin e secilit përkufizim me radhë dhe të mendoni me kujdes. Megjithëse mënyrë e lehtë për të shkëmbyer një nga pasojat për një tjetër nuk ekziston (çdo shkëmbim është unik dhe kërkon analizë subjektive), respektimi i rregullave të përshkruara më poshtë në procesin e gjetjes së një kompromisi do t'ju japë besim se po bëni zgjedhjen e duhur.

Së pari bëni shkëmbimet më të thjeshta. Përcaktimi i vlerës së disa pasojave mund të jetë shumë më i vështirë se të tjerët. Për shembull, duke zgjedhur një kompani ajrore, mund të llogaritni koston e saktë të miljeve tuaja të vlerësimit. Në fund të fundit, ju e dini sa milje çmimesh keni nevojë për të mbuluar kostot e fluturimit tuaj dhe nuk do të jetë e vështirë të shlyeni miljet e çmimeve për çmimet e biletave. Sidoqoftë, nuk do të jetë aq e lehtë të shkëmbehet niveli i sigurisë së linjës ajrore për kohën e nisjes. Në këtë rast, së pari duhet të merreni me një shkëmbim më të thjeshtë, domethënë, milje bonus për çmimin e biletës. Mund të ndodhë gjithashtu që të arrini një zgjidhje (ose të paktën të përjashtoni disa opsione) duke bërë shkëmbimet më të thjeshta, dhe nuk keni pse të grumbulloni fare trurin tuaj mbi shkëmbime komplekse.

Përqendrohuni në anën sasiore të shkëmbimit, sesa në rëndësinë e perceptuar të një qëllimi të veçantë. Nuk ka kuptim të argumentojmë se një qëllim është më i rëndësishëm se një tjetër, pa marrë në konsideratë ndryshimi aktual pasojat e opsioneve në shqyrtim. A është paga më e rëndësishme se koha e pushimeve? Jo gjithmonë është kështu. Nëse paga është e njëjtë për të gjitha opsionet e punës të konsideruara, dhe kohëzgjatja e pushimeve ndryshon shumë, atëherë qëllimi "pushime" mund të bëhet shumë më i rëndësishëm sesa qëllimi "paga".

Përqendrimi në rëndësinë e një qëllimi të veçantë mund të çojë në shkëmbime të gabuara. Si shembull, merrni parasysh diskutimin për uljen e orëve të bibliotekës publike në mënyrë që të kurseni fondet e komunës. Avokati i saj thotë: "Puna e bibliotekës është më e rëndësishme se sa kursimet e buxhetit!" Avokati i kursimit përgjigjet: “Jo, ne duhet patjetër të ulim deficitin buxhetor! Paraja është më e rëndësishme! " Sidoqoftë, nëse kundërshtarët llogarisin sasinë aktuale të kohës dhe parave, ata mund të jenë në gjendje të bien dakord. Nëse shkurtimi i punës së bibliotekës me dy orë në javë kursen 250,000 dollarë në vit, atëherë mbrojtësi i saj ka të ngjarë të bie dakord se nuk do t'i bëjë shumë dëm bibliotekës, veçanërisht kur merrni parasysh sasinë e kursimeve, e cila, që ra fjala, mund të përdoret për nevoja të tjera të dobishme. Përkundrazi, nëse kursimet janë vetëm 25,000 dollarë në vit, atëherë edhe një financues i skemës së lirë do të pajtohet që biznesi nuk ia vlen. Përfundim: Kur bëni një shkëmbim të barabartë, nuk duhet të përqendroheni në rëndësinë e qëllimeve, por në rëndësinë e vlerësimit të pasojave.

Mos harroni se vlera e një shkëmbimi në rritje është relative. Kur shkëmbeni një pjesë të diçkaje (për shembull, një pjesë të një hapësire për zyre), duhet ta vlerësoni atë në aspektin e tërësisë, d.m.th. e gjithë zona e zyrës. Për shembull, nëse zona e zyrës është 700 sq. këmbë, pastaj një shtesë prej 300 sq. këmbët bëjnë ndryshimin midis hapësirës së ngushtë dhe komoditetit, ndërsa për një sipërfaqe më të madhe 1,000 sq. këmbët rriten në zonën e saj me 300 metra katrorë të tjerë. këmbët mund të mos jenë aq të rëndësishme. Vlera e një shtesë prej 300 sq. këmbët, si vlera e çdo shkëmbimi, është relative. Një fetë nuk mjafton për të vlerësuar madhësinë e byrekut - për këtë duhet të shihni të gjithë byrekun.

Shkëmbeni vazhdimisht. Megjithëse vlera e subjektit të këmbimit është relative, vetë shkëmbimi duhet të jetë i qëndrueshëm. Nëse shkëmbeni A me B dhe B me C, atëherë mund ta shkëmbeni A me C. Le të themi se jeni pjesëmarrës në programin e mbrojtjes mjedisiqë synojnë ruajtjen kafshë të egra dhe zgjerimin e terreneve të vezëve të salmonit me kosto minimale. Analiza e kostos dhe përfitimit tregon se vetëm një milje katrore e zonës së ruajtjes dhe një shtrirje dy milje e lumit ku pjelljet e salmonit kushtojnë të njëjtën 400,000 dollarë. Në shkëmbim, duhet të barazoni një milje katrore të zonës së mbrojtur me dy milje lumë. Kohë pas kohe, duhet të kontrolloni se sa vazhdimisht jeni në zbatimin e këtij shkëmbimi.

Përdorni informacion të besueshëm. Shkëmbimet e pasojave bazohen në gjykimin subjektiv, por kjo mund të bëhet më e saktë me informacione dhe analiza të besueshme. Në rastin e terreneve të pjelljes së salmonit, mund të kontaktoni një ikolog me një kërkesë për t'ju dhënë informacion se sa salmon do të pjellë në pjesën e lumit që keni përgatitur, sa vezë do të pjellë, sa individë do të mbijetojnë dhe shkoni në rrjedhën e poshtme dhe sa përqind e tyre do të kthehen për të pjellë në këtë lumë disa vjet më vonë. Vendimi juaj varet nga sa të rritur (20 ose 2000) salmon do të pjellë çdo vit në pjesën e përgatitur të lumit.

Ju vetë mund të jeni burim i informacionit të besueshëm në lidhje me vendime të caktuara. Kur zgjidhni një vend pune dhe krahasoni kohëzgjatjen e pushimit dhe shumën e pagës, vetëm ju mund të dini se si do t'i kaloni pushimet në varësi të gjatësisë së saj (10 ose 20 ditë) dhe se si ka rëndësi për ju. Ju duhet të vlerësoni mendimin tuaj subjektiv me aq kujdes sa informacioni objektiv që ju ofrohet nga njerëz të tjerë. Nuk ka rëndësi se sa subjektive është kjo apo ajo shkëmbim. Nëse nuk doni të pendoheni shpejt për vendimin tuaj, do të duhet të merrni parasysh me kujdes kuptimin që do të ketë secila pasojë për ju.

E fundit, por mbase më e jona këshilla të rëndësishme, përmbahet në fjalinë e vjetër: "Zotërimi vjen me përvojë". Si kushdo qasje e re për problemin e vjetër, teknika e shkëmbimit të kolegëve praktikohet. Gjatë bërjes së shkëmbimeve të para, do t'ju duhet të djersiteni si gjatë gjithë procesit, ashtu edhe mbi vlerësimin e secilit qëllim dhe secilës pasojë. Për fat të mirë, ky proces është relativisht i thjeshtë dhe mbetet gjithmonë i njëjtë. Sapo të kuptoni thelbin e saj, do ta keni shumë më të lehtë ta zbatoni. Sidoqoftë, zgjedhja e shkëmbimit të duhur nuk do të jetë kurrë e lehtë, sepse gjithmonë do të kërkohet një mendim i kujdesshëm. Kuptimi do të vijë me përvojë. Gradualisht, ju do të mësoni të përqendroheni në burime të besueshme informacioni për ju dhe kompaninë tuaj. Ju do të kuptoni se çfarë është e rëndësishme dhe çfarë nuk është. Ndoshta përfitimi më i madh i shkëmbimit peer-to-peer është se ju detyron të merrni një qasje racionale, të matur për të vlerësuar çdo shkëmbim. Por në fund të fundit, ky është sekreti i marrjes së vendimit të duhur.

Algjebra udhëzuese e maturisë së Benjamin Franklin

K SERKIMI P FORR KOMPROMIS ka qenë gjithmonë sfidues. Më shumë se 200 vjet më parë, Benjamin Franklin përshkroi qasjen e tij ndaj këtij problemi në një letër drejtuar shkencëtarit të shquar Joseph Priestley, i cili nuk mund të zgjidhte midis dy alternativave.

Të nderuar zotëri,

Në një çështje kaq të rëndësishme për ju, në të cilën kërkoni këshillën time, unë nuk jam në gjendje, në mungesë të njohurive të mjaftueshme të rrethanave, t'ju rekomandoj se çfarë vendimi duhet të merrni. Sidoqoftë, nëse ju pëlqen, unë do t'ju tregoj se si ta pranoni atë.

Situata të tilla të rënda janë të vështira sepse kur mendojmë për to, të gjitha arsyet për dhe kundër shfaqen papritmas në mendjet tona, por herë shfaqet njëra, dhe nganjëherë një tjetër, dhe pastaj të parat zhduken nga sytë. Prandaj, mendjet tona janë kapur në mënyrë alternative nga qëllime dhe aspirata të ndryshme, si dhe nga pasiguria që krijon konfuzion.

Për t'i dhënë fund kësaj, unë kam zakon të ndaj gjysmën e një fletë letre me një vijë në dy kolona, \u200b\u200bduke hyrë në një arsye "për" dhe në tjetrën - "kundër". Pastaj, pas tre ose katër ditësh meditimi, unë shënoj të mirat dhe të këqijat e ndryshme që më erdhën në kohë të ndryshme nën titujt e duhur.

Duke i mbledhur kështu së bashku para syve të mi, guxoj të filloj të gjykoj peshën e tyre të natyrshme. Kur ndeshem me dy arsye (një në secilën anë), të cilat duket se janë të barabarta, i përshkruaj të dyja. Nëse ndeshem me një arsye "për", e cila është e barabartë me dy arsye "kundër", unë i përshkruaj të treja. Nëse, sipas kuptimit tim, dy arsye kundër janë të ekuilibruara nga tre arsye për ", unë i përshkruaj të pesë dhe, duke lëvizur së bashku, kërkoj atë që mund të jetë vendimtare. Dhe nëse, pas një ose dy ditësh reflektimi të mëtejshëm, nuk shfaqet asgjë e re dhe domethënia e posedimit nuk i shtohet asnjërës palë, unë vij në një vendim të duhur.

Dhe megjithëse pesha e një arsyeje nuk mund të matet me saktësinë e natyrshme në sasitë algjebrike, megjithatë kur mendoni për secilin veç e veç dhe e krahasoni me të gjithë të tjerët para syve tuaj, besoj se mund të bëj një gjykim më të arsyeshëm, dhe më pak të prirur për të ndërmarrë një hap të gabuar ... Kam gjetur një meritë të jashtëzakonshme në formulimin e ekuacioneve të tilla, në një profesion që mund të quhet një algjebër udhëzuese e maturisë.

Sinqerisht duke dëshiruar që ju të angazhoheni zgjedhja me e mire, Unë mbetem përgjithmonë miku juaj i devotshëm.

B. Franklin

Franklin ofroi një mënyrë të mrekullueshme për të përdorur shkëmbimet për të bërë më të lehtë vendimet e vështira. Duke kryqëzuar artikujt nga listat pro dhe kundër, në vend të problemit origjinal, ai merr një të ngjashëm, por shumë më pak të komplikuar, dhe në fund atij i mbetet një zgjedhje mjaft e thjeshtë.

Qasja e Franklin supozon praninë e pro dhe kundrave të këmbyeshme, të cilat në rastin tuaj mund të mos jenë. Një teknikë e shkëmbimit peer-to-peer që kërkon qëllime të qarta dhe një mënyrë për të krijuar një shkëmbim të tillë nuk e ka këtë pengesë. Si rezultat, kjo qasje mund të zbatohet për pothuajse çdo zgjidhje.

Mosfunksionimet sistemike të trurit tuaj

Ne jemi mësuar ta konsiderojmë veten si qenie plotësisht racionale, të afta të parashikojnë çdo forcë madhore dhe të kontrollojnë plotësisht gjithçka që na ndodh. Sidoqoftë, sipas psikologëve, secili person është në mëshirën e paragjykimeve dhe stereotipave irracionale, të cilat ndonjëherë e detyrojnë atë të veprojë përtej përfitimit të tij, ndërsa vetë "mjeshtri i jetës së tij", duke marrë këtë apo atë vendim, shpesh as nuk e kupton çfarë e shkaktoi zgjedhjen e tij. Pra, çfarë në të vërtetë na bën të bëjmë ashtu siç bëjmë?

1. Heuristika afektive

Ky fenomen mund të quhet një lloj filtri i emocioneve dhe ndjenjave përmes të cilave një person sheh realitetin përreth. Për shembull, nëse tre fjalë "gjykatë", "port" dhe "tortë" flash në ekranin e kompjuterit për 1/30 e sekondës, dhe ndiheni të uritur, do të vini re vetëm fjalën "tortë", sepse do të jetë emocionuese domethënëse - kjo dëshmohet nga rezultatet e një prej eksperimenteve të vendosura nga psikologët.

2. Efekti snap

Thelbi i fenomenit është që kur bëjnë parashikime për ndonjë vlerë numerike, njerëzit priren të emërtojnë numra që janë afër të dhënave numerike që morën më parë. Le të themi gjatë diskutimit pagat aplikanti për pozicionin dhe punëdhënësi fiton avantazhin e atij që është i pari që njofton numrin e tyre - të dy palët do të vlerësojnë propozimet e mëtejshme bazuar në opsionin e parë.

Lee Thompson / © Andrew A. Nelles / Për The Chicago Tribune

"Shumica e njerëzve mendojnë se nuk duhet të jenë të parët që flasin për pagat e tyre", shpjegon profesori Lee Thompson i Universitetit Northwestern, "por studimi ynë, si shumë të tjerë, provon të kundërtën - ata që janë të parët që identifikojnë kërkesat e tyre marrin më shumë "

3. Paragjykimi i konfirmimit

Kur perceptojnë informacionin, njerëzit kërkojnë të gjejnë informacion në të që konfirmon idetë dhe besimet e tyre. Paragjykimi i konfirmimit është një nga arsyet pse dëshmitarët okularë të së njëjtës ngjarje ndonjëherë shprehin versione të kundërta të asaj që ndodhi.

4. Efekti i pritjes së vëzhguesit

Një fenomen shumë i ngjashëm me paragjykimin e konfirmimit është se pritjet tona mund të ndikojnë në rrjedhën e ngjarjeve edhe nëse nuk jemi të vetëdijshëm për këtë. Pra, nëse gjatë eksperimenteve një studiues pret të marrë një rezultat të caktuar, ai mund të manipulojë në mënyrë të pavetëdijshme rrjedhën e eksperimentit dhe madje pa dashje të bëjë gabime kur interpreton të dhënat e marra në mënyrë që rezultati të përmbushë pritjet.

5. Instinkti i tufës

Praktikisht, secili prej jush ka hasur ndonjëherë në një fenomen të ngjashëm. Vendosmëria e një personi në pranimin e çdo pikëpamjeje varet nga sa njerëz mbajnë të njëjtat pikëpamje.

6. Zona e verbër e shtrembërimit njohës

Paaftësia për të vërejtur dhe kompensuar stereotipet e tyre njohëse, për fat të keq, është e natyrshme në mjaft. "Njerëzit shpesh kanë tendencë të shohin paragjykime njohëse dhe të motivuara të njerëzve të tjerë, por nuk janë të vetëdijshëm për stereotipet e tyre," tha Emily Pronin, një psikologe në Universitetin Princeton. Me fjalë të tjera, "ata shohin në syrin e dikujt tjetër, ata nuk e vërejnë në regjistrin e tyre".

7. Shtrembërim në perceptimin e zgjedhjes së vet

Pasi të bëhet zgjedhja, ju jeni gati ta mbroni atë me të gjitha mjetet, duke mos vërejtur dobësitë e saj. Për shembull, nëse qeni juaj kafshoi një kalimtar, ju ndoshta mendoni se ai po e ngacmonte atë - në fund të fundit, qentë e tjerë mund të jenë agresivë, por jo tuajat.

8. Iluzioni i grumbullimit

Dëshira e pavetëdijshme e njerëzve për të parë modelet në zinxhirët e ngjarjeve të rastit luajnë në duart e pronarëve të institucioneve të lojërave të fatit - çdo kazino është plot me klientë të cilët janë të bindur se nëse "e kuqja" ka rënë katër herë me radhë, ajo është e nevojshme të vë bast gjithçka në të.

9. Konservatorizmi

Një fenomen mjaft i zakonshëm ndaj të cilit shumica e njerëzve janë pak a shumë të ndjeshëm është dëshira për të ruajtur pikëpamjen origjinale, edhe nëse ka prova të padiskutueshme që është e gabuar. Shembull i shkëlqyeshëm - shumë vazhduan të besojnë se planeti ynë është i rrafshët, edhe kur shkencëtarët vërtetuan se Toka ka formën e një topi.

10. Konformiteti

Dëshira për t'u sjellë "si të gjithë" është gjithashtu një tipar shumë karakteristik për shumë njerëz. Mund të jetë aq e fortë sa që e bën një person të bëjë gjëra të vështira nëse sheh të tjerët duke i bërë ato. Kjo tregohet mjaft qartë nga eksperimenti i psikologut Solomon Asch - gjatë studimit, vullnetarëve u kërkua të vlerësonin madhësinë e drejtkëndëshave, ndërsa pjesëmarrësit e pavarur u përfshinë në grupe të përbëra nga subjekte "mashtrues" të cilët, me kërkesë të udhëheqësi i studimit, dha përgjigje qëllimisht të rreme. 75% e vullnetarëve të pavarur të paktën një herë ranë dakord me mendimin absurd të shprehur nga pjesa tjetër e grupit.

11. "Mallkimi i dijes"

Extremelyshtë jashtëzakonisht e vështirë për ata që kanë njohuri të një lënde ose problemi të vendosin veten në vendin e atyre që nuk kanë një informacion të tillë. Ky fenomen është treguar në mënyrë të përsosur në serinë televizive "The Big Bang Theory" - intelektuali dhe polimati Sheldon Cooper ndonjëherë e ka shumë të vështirë të kuptojë fqinjin e tij Penny.

12. Efekti karrem

Fenomeni, i njohur gjithashtu si efekti i dominimit asimetrik, përdoret gjerësisht në marketing. Për shembull, nëse njerëzve u kërkohet të blejnë sodë në dy shishe me kapacitet të ndryshëm, shumë do të zgjedhin një më të vogël, por nëse shtoni një shishe tjetër si opsion madhësi më të madhe, popullariteti i kontejnerëve të mesëm në mesin e blerësve do të rritet.

13. Efekti i vlerës së kartëmonedhave

Sipas hulumtimit nga shkencëtarët, njerëzit janë më të gatshëm të ndahen me fatura të vogla dhe monedha sesa me të njëjtën shumë, por në fatura të mëdha.

14. Injorimi i datës së skadimit

Nëse ngjarja është emocionale e rëndësishme, personi nuk i kushton vëmendje kohëzgjatjes së saj. Për shembull, njerëzit kujtojnë dhimbje të forta, por afatshkurtra, si dhe dhimbje të zgjatur.

15. Disponueshmëria heuristike

Shumë kanë tendencë të mbivlerësojnë rëndësinë e informacionit të disponueshëm - për shembull, të gjithë e dinë për rreziqet e pirjes së duhanit, por kur diskutojnë këtë, disa japin kundër-argumente, si "gjyshi im pinte tre pako në ditë dhe jetonte 100 vjeç", duke mos i kushtuar vëmendje faktit që raste të tilla ka më shumë gjasë përjashtim nga rregulli.

16. Hendeku emocional

Gjendja emocionale e një personi dëmton ndjeshëm aftësinë e tij për të kuptuar njerëzit që kanë një gjendje shpirtërore pak më ndryshe - kur jeni të lumtur, është e vështirë të imagjinohet se si dikush mund të jetë i trishtuar. Ky model funksionon edhe kur vlerësojmë veprimet tona - duke kujtuar sjelljen tonë, për shembull, gjatë flirtimit, ne shpesh nuk mund t'i kuptojmë motivet e veprimeve tona.

17. Iluzioni i frekuencës

18. Gabimi themelor i atribuimit

Secili person e ka këtë fenomen kurioz në një shkallë ose në një tjetër - ne ia atribuojmë arritjet tona ekskluzivisht tonave cilësitë pozitive, dhe dështimet tona, natyrisht, shoqërohen gjithmonë me rrethana të pakapërcyeshme dhe anasjelltas - njerëzit e tjerë, për mendimin tonë, vijnë në sukses vetëm përmes fatit dhe dështojnë për shkak të mangësive të tyre.

19. Efekti Galatea

Pritja e suksesit ose dështimit përcakton kryesisht rezultatin e veprimeve të një personi - nëse ai e ka programuar veten për të arritur një qëllim, gjasat e suksesit rriten dhe anasjelltas, pesimizmi në lidhje me aktivitetet e tij ka të ngjarë të çojë në kolapsin e tij.

20. Efekti halo

Përshtypja e përgjithshme pozitive (ose negative) për një person, ngjarje ose objekt shpesh shtrihet në tiparet e tij të veçanta. Për shembull, ne me vetëdije i perceptojmë njerëzit me pamje tërheqëse si njerëz të zgjuar, madje edhe para se t'i njohim më mirë.

21. Efekti "vështirë-lehtë"

Parashikimet për probabilitetin e zgjidhjes së një problemi ndonjëherë nuk korrespondojnë me kompleksitetin e tij. Njerëzit shpesh i mbivlerësojnë forcat e tyre në zgjidhjen e problemeve të vështira dhe e nënvlerësojnë veten e tyre kur punojnë për ato të thjeshta.

22. Efekti i turmës

Në kohë vështirësish dhe pasigurie të së ardhmes, shumë përpiqen t'i përmbahen modelit më të zakonshëm të sjelljes midis të tjerëve - ky fenomen vërehet, përfshirë në tregun e aksioneve: kur ndryshimet në vlerën e aksioneve ose burimeve po vijnë, ndërmjetësit përpiqen të sigurohuni që parashikimet e tyre të mos ndryshojnë shumë nga ato të kolegëve të tyre.

23. Prapambetje

Duke vlerësuar atë që ndodhi, siç thonë ata, pas faktit, njerëzit shpesh sigurojnë që zhvillimi i ngjarjeve mund të parashikohet lehtësisht - me fjalë të tjera, të gjithëve u pëlqen të jenë "të zgjuar në mendje" dhe të thonë: "Unë e dija atë!".

24. Rivlerësimi i zbritjeve

Nëse një person ka dy mundësi për të marrë një paradhënie - më herët, por gjithnjë e më vonë, por më shumë, ka shumë të ngjarë, ai do të zgjedhë opsionin e parë, dhe me afrimin e datave të caktuara, kjo probabilitet rritet.

25. Efekti ideomotor

Shembulli më i thjeshtë i këtij fenomeni është kur një mendim i trishtuar bën që një person të qajë, domethënë ideja e një veprimi ose ndjenje në mënyrë të pavetëdijshme shndërrohet në vetë veprimin ose shfaqjen e emocionit përkatës. Pra, kur një boksier kujton një luftë, dora e tij zgjat vetë për nofullën e një kundërshtari imagjinar, megjithëse kjo lëvizje, si rregull, nuk është aq e theksuar sa një goditje e vërtetë.

26. Iluzioni i Kontrollit

Pothuajse secili prej nesh ishte ballafaquar me një dëshirë të pavetëdijshme për të kontrolluar ngjarje që janë thjesht të pamundura të ndikohen. Për shembull, kur shikojnë një ndeshje, tifozët e futbollit pëlqejnë t'u japin "udhëzime" lojtarëve me zë të lartë, megjithëse e dinë që gjatë lojës " këshilla të vlefshme»Nuk do të ndikojë në asnjë mënyrë.

27. Shtrembërimi i informacionit

Disa individë priren të kërkojnë informacion edhe kur i kanë të gjitha informacionet e nevojshme për të ndërmarrë një veprim të frytshëm ose për të marrë një vendim. Në të njëjtën kohë, psikologët argumentojnë se informacioni i panevojshëm shpesh vetëm pengon arritjen e rezultatit të dëshiruar.

28. Shtrembërim në favor të grupit të tyre

Njerëzit pothuajse gjithmonë i vlerësojnë ata që ata i konsiderojnë anëtarë të grupit të tyre shoqëror më pozitivisht sesa "të huajt" dhe anasjelltas.

29. Amplifikimi irracional

Kur vendos për përpjekjet shtesë për të lëvizur drejt një qëllimi, një person shpesh buron nga sa punë është investuar tashmë për ta arritur atë, edhe nëse është e qartë se qëllimi nuk ia vlen koha dhe burimet e shpenzuara. Ky efekt psikologjik vërehet midis pjesëmarrësve në ankand kur, në përpjekje për të tejkaluar çmimin e një konkurrenti, ata përmendin shumat që nuk janë në gjendje të paguajnë.

30. Shtrembërimi drejt negativit

Shkencëtarët kanë vërejtur prej kohësh që njerëzit priren të mbajnë mend më mirë ngjarjet negative dhe mendërisht u kthehen atyre më shpesh sesa përvojave pozitive. Kjo dukuri psikologjike Karakterizohet gjithashtu nga një mani me rreziqet e situatës dhe mosnjohja e mundësive ekzistuese.

31. Nënvlerësimi i mosveprimit

Preferenca për mosveprim të dëmshëm ndaj ndërhyrjes aktive, por përkeqësuese të situatës, vërehet jo vetëm në nivelin e familjes, por edhe në politikë. Në një nga punimet e tij, psikologu amerikan Art Markman përmend rastin kur Presidenti Obama e detyroi Kongresin të mbështeste reformën rrënjësore të kujdesit shëndetësor si një shembull të këtij fenomeni kurioz. Republikanët shpresojnë që në të gjitha zhvillimet negative të shëndetit që padyshim do të pasojnë birësimin akti legjislativQytetarët e Shteteve të Bashkuara do të fajësojnë Demokratët që e mbështetën atë për gjithçka, megjithëse ka shumë të ngjarë, nëse vendimi për reformën nuk do të ishte marrë, pasojat do të ishin shumë më katastrofike.

32. Efekti i strucit

Shumë njerëz injorojnë një situatë të rrezikshme që i kërcënon me pasoja negative, ashtu si një struc fsheh kokën në rërë, duke krijuar iluzionin e asnjë kërcënimi.

33. Paragjykim në favor të rezultatit

Një fenomen shumë i zakonshëm që secili prej jush ndoshta ka hasur është vlerësimi i aktiviteteve jo nga efikasiteti i tyre objektiv, por nga rezultati. Kjo është, nëse një person fiton një shumë të madhe parash në një kazino, kjo nuk do të thotë aspak se ideja e dorëzimit tek tekat e ruletës mund të konsiderohet e shkëlqyeshme. Ne nuk duhet të harrojmë se në jetë ka një vend për shans të verbër, kështu që nganjëherë është thjesht e pamundur të parashikosh pasojat e një akti të veçantë.

34. Besimi i tepërt

Pothuajse të gjithë njerëzit janë plotësisht të bindur për korrektësinë e gjykimeve dhe vlerësimeve të tyre. Sa shpesh dëgjoni dikë që flet për një probabilitet njëqind për qind të një apo një zhvillimi tjetër të ngjarjeve dhe rezulton të jetë i gabuar? Sa herë keni thënë të njëjtën gjë dhe keni gabuar? Besimi i tepërt është një fenomen mjaft i rrezikshëm, pasi të detyron të ndërmarrësh rreziqe të panevojshme.

35. Mbi optimizëm

Një fenomen i ngjashëm me vetëbesimin e tepërt manifestohet në tendencën për të vlerësuar në mënyrë tepër pozitive cilësitë personale të të tjerëve dhe gjasat e një zgjidhjeje pozitive për një problem të veçantë. Dështimi për të parë gjithçka kërcënimet e mundshme e bën një person të prekshëm ndaj ndërhyrës dhe peripecive të fatit.

36. Mbi pesimizëm

Siç e keni menduar ndoshta, ky fenomen është saktësisht e kundërta e të qenit tepër optimist - domethënë, një person tepër pesimist tenton të përqendrohet në pasoja negative veprimet e tyre ose të njerëzve të tjerë.

37. Efekti placebo

Shembuj të fenomenit të njohur placebo mund të gjenden në pothuajse të gjitha sferat e veprimtarisë njerëzore - nga mjekësia te tregtia e letrave me vlerë. Përfundimi është se vetë besimi në një rezultat të favorshëm mund të jetë shkaku.

38. Gabim në planifikim

Mosarritja për të kuptuar se sa kohë do të duhet për të zgjidhur një problem është më e zakonshme në mesin e njerëzve sesa ata do të dëshironin. Shumë priren të nënvlerësojnë sasinë e punës dhe "kurthet" që mund të lindin gjatë zbatimit të tyre.

39. Racionalizimi i vonuar

Blerja e një sendi me një çmim të fryrë qartë, njerëzit shpesh kërkojnë arsye "racionale" për të bërë një blerje - ata e bindin veten dhe të tjerët se nuk kanë shpenzuar kot, se gjëja ia vlente paratë e tyre dhe në fund ata fillojnë të pyes veten - si mund të bënin edhe pa këtë hedhurinë të çmuar?

40. Rregullimi i instalimit

Për të kuptuar se cili është thelbi i këtij fenomeni, imagjinoni se jeni duke udhëhequr një eksperiment psikologjik. Ju u kërkoni subjekteve të shtypin një buton nëse ata shohin një grup letrash pa kuptim në ekran dhe një tjetër nëse shfaqet një fjalë. Nëse pjesëmarrësve u tregohet fillimisht, për shembull, fjala "ujë", dhe më pas konceptet e lidhura, të themi, "pi" ose "lumë", vullnetarët do t'i përgjigjen atyre më shpejt sesa fjalët që nuk kanë asnjë lidhje me ujin. Fiksimi ndodh edhe nëse personi nuk është i vetëdijshëm për të - për shembull, kur stimuli që siguron mjedisin është shumë i dobët ose i shtrembëruar nga stimuj të tjerë.

41. Shtrembërimi i shpikësit

Pamundësia për të vlerësuar në mënyrë adekuate pro dhe kundër të shpikjes ose inovacionit të tyre është e natyrshme në shumë iniciativa dhe njerëz të talentuar, veçanërisht nëse shteti ka caktuar fonde të mëdha për projektin inovativ të shpikësit.

42. Zvarritja

Të gjithë banorët e planetit tonë, pa përjashtim, janë të njohur me këtë fenomen. Zvarritja nuk është asgjë më shumë sesa shtyrja e gjërave "për më vonë", pa marrë parasysh pasojat e mundshme negative.

43. Rezistenca reaktive

Shumë individë kokëfortë kanë prirjen të marrin vendime saktësisht të kundërta me atë që të tjerët këshillojnë për të provuar të drejtën e tyre për lirinë e zgjedhjes. Manifestimet ekstreme të këtij fenomeni mund të përshkruhen në një frazë: "Për ta mërzitur nënën time, unë do të kem acar".

44. Iluzioni i risisë

Ky fenomen shoqërohet me veçorinë e perceptimit të fjalëve dhe frazave - shpesh njerëzve u duket se një koncept ose një qarkullim i të folurit është i ri, megjithëse në fakt ndërtime të tilla janë përdorur për një kohë të gjatë.

45. Iluzioni i reciprocitetit

Bindja se ndershmëria dhe drejtësia në një marrëdhënie është gjithmonë më e rëndësishme se çdo material dhe interesa të tjerë.

46. \u200b\u200bKonservatorizmi regresiv

Disa njerëz, pasi kanë përballuar një situatë ekstreme me ndihmën e masave emergjente, priren t'i përdorin ato pas normalizimit të situatës, duke e shpjeguar këtë me efektivitetin e një zgjidhjeje të jashtëzakonshme të problemit. Për ta bërë më të qartë - duke humbur në taigën e thellë, është më mirë të telefononi ekipet e shpëtimit (natyrisht, nëse keni celular ose Walkie-talkie), por mos i shqetësoni sa herë që gjendeni në një zonë të panjohur të qytetit tuaj të lindjes.

47. Shtrembërimi i përmbajtjes

Mbivlerësoni aftësinë tuaj për të kontrolluar emocione të forta dhe për t'i rezistuar impulseve të ndryshme emocionale.

48. Salience

Fenomeni i spikatjes (nga spikatja angleze - fryrje, zgjatim) është që pothuajse të gjithë njerëzit priren ta përqendrojnë vëmendjen e tyre në tiparet karakteristike dhe lehtësisht të njohura të të tjerëve, çdo objekt ose ide.

49. Mosrespektimi i shkallës

Kjo karakteristikë e mahnitshme e perceptimit tonë demonstrohet më qartë nga një nga eksperimentet e psikologëve: shkencëtarët kërkuan nga tre grupe subjektesh të vlerësonin sa ishin të gatshëm të paguanin për të shpëtuar zogjtë në vendet e ndotura me mbeturina vaji. Një grupi u ofrua të kursente 2 mijë zogj, një tjetër 20 mijë dhe i treti 200 mijë. Pjesëmarrësit e grupit të parë vendosën të dhuronin mesatarisht 80 dollarë, vullnetarët nga i dyti ranë dakord të ndahen me 78 dollarë dhe në të tretin, donacioni mesatar ishte 88 dollarë. Kështu, sasia e përpjekjeve ose sasia e parave që njerëzit janë të gatshëm të investojnë në zgjidhjen e një problemi shpesh është plotësisht e pavarur nga shkalla e problemit.

50. Iluzion i "specialistit" dhe "çajnikut"

Fenomeni i vetëbesimit të tepërt në fjalët dhe veprimet e specialistëve nuk është aq i rrallë, veçanërisht në mesin e njerëzve që priren të kalojnë përgjegjësinë te të tjerët. Nëse nuk mund të bëni ose të vendosni vetë, çfarë mund të jetë më e lehtë sesa të thirrni një profesionist për ndihmë dhe, në rast dështimi, t'i fajësoni gjithçka atij?

51. Perceptimi selektiv

Siç tha avokati i famshëm francez Alphonse Bertillon: "Një person sheh vetëm atë që vëren dhe vëren atë që është disi e pranishme në mendjen e tij".

52. Iluzioni i epërsisë së vet

Njerëzit flasin për sukseset e tyre shumë më lehtë dhe më shpesh sesa për dështimet, kështu që me kalimin e kohës ata mund të zhvillojnë një mendim të ekzagjeruar për aftësitë e tyre.

53. Prirja për të ruajtur status quo-në

Frika e ndryshimit të status quo-së është afër konservatorizmit dhe të ashtuquajturit efekt kontributi - dëshira për të shmangur humbjet edhe me koston e mundësive të humbura.

54. Stereotipizimi

Siç e dini, njerëzit shpesh pajisin një individ ose një grup personash me ndonjë pronë, pa pasur informacion specifik dhe bazuar vetëm në paragjykimet e tyre. Sigurisht, në disa raste, gjykime të tilla janë të justifikuara, por abuzimi me stereotipet mund të jetë çorientues.

55. Paragjykimi i mbijetesës

Marrja e një vendimi në bazë të shembujve ekzistues të suksesshëm dhe pa marrë parasysh pronarët e përvojave negative në këtë fushë - ky gabim ndodh shpesh. Për shembull, duke pasur para syve të tyre shumë shembuj të biznesmenëve të suksesshëm, disa njerëz priren të besojnë se nuk ka asgjë të komplikuar në aktivitetin sipërmarrës dhe se praktikisht të gjithë mund ta bëjnë atë, ndërsa numri i atyre që u përpoqën të organizonin biznesin e tyre dhe që dështuan është nuk merren parasysh.

56. Tragjedia e Komuniteteve

Kur një grup njerëzish ka një numër të caktuar burimesh në të cilat çdo anëtar i grupit ka qasje, shumë kanë tendencë t'i përdorin ato tej mase, pa u interesuar për ruajtjen, si rezultat i së cilës lind një konflikt midis të mirës publike dhe interesave personale. Më shpesh, ky fenomen ndodh në zhvillimin e burimeve natyrore nga njerëzit - për shembull, nëse çdo fshatar fillon të përdorë një kullotë të përbashkët në maksimum, toka shpejt shterohet.

57. Preferenca për objektet e plota

Thelbi i fenomenit qëndron në faktin se njerëzit pothuajse gjithmonë përpiqen të përfundojnë biznesin që kanë filluar, edhe nëse kjo nuk premton ndonjë përfitim të veçantë. Kjo është arsyeja pse shumë po përpiqen me çdo kusht të hanë pjesë të mëdha në institucionet e ushqimit të shpejtë, si rezultat i të cilave ata fitojnë paund shtesë.

58. Preferenca e rrezikut zero

Dëshira për të zvogëluar një nga rreziqet në zero me çdo kusht, ndërsa i ekspozuar ndaj një rreziku tjetër, më serioz është një nga gabimet më të zakonshme njohëse. Kjo dëshmon për tendencën e një personi me njëqind për qind probabilitet të sigurojë të paktën një rezultat të parëndësishëm nëse nuk ka asnjë mënyrë për të kontrolluar plotësisht të gjithë situatën.

Për shembull, disa, nga frika për jetën e tyre, preferojnë makinat sesa aeroplanët kur udhëtojnë, edhe pse sipas statistikave ata vdesin në aksidente automobilistike. me shume njerezsesa në përplasjet e avionëve.

Të pëlqeu postimi? Faktori i Mbështetjes, klikoni:

Kthehuni