Procesi i vendimmarrjes (PPR) është një sekuencë ciklike e veprimeve të subjektit të menaxhimit, që synon zgjidhjen e problemeve të organizatës dhe që konsiston në analizimin e situatës, gjenerimin e alternativave, marrjen e një vendimi dhe organizimin e zbatimit të saj.
Le të shqyrtojmë përmbajtjen e secilës nga procedurat kryesore të RrPP.
1. Analiza e situatës. Analiza e situatës së menaxhimit kërkon mbledhjen dhe përpunimin e informacionit. Kjo fazë kryen funksionin e perceptimit të organizatës për mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm. Të dhëna për gjendjen e faktorëve kryesorë mjedisi i jashtëm dhe gjendja e punëve në organizatë u shkon menaxherëve dhe specialistëve të cilët klasifikojnë, analizojnë informacionin dhe krahasojnë vlerat aktuale të parametrave të monitoruar me ato të planifikuara ose të parashikuara, gjë që, nga ana tjetër, u lejon atyre të identifikojnë problemet që duhet të zgjidhen .
2. Identifikimi i problemit. Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është përcaktimi ose diagnostikimi i tij, i plotë dhe i saktë. Ata thonë se të formulosh një problem në mënyrë korrekte do të thotë ta zgjidhësh përgjysmë. Ekzistojnë dy pikëpamje mbi thelbin e problemit. Sipas njërit prej tyre, një problem konsiderohet një situatë kur qëllimet e vendosura nuk janë arritur ose ka një devijim nga një nivel i caktuar, për shembull, një përgjegjës mund të vërtetojë që produktiviteti i punës ose cilësia e produkteve në zonën e tij është nën normale . Në përputhje me tjetrin, potenciali për përfitime të efikasitetit duhet të konsiderohet gjithashtu si një problem. Kombinuar të dyja këto qasje, ne nënkuptojmë me problemin mospërputhjen midis gjendjes së dëshiruar dhe reale të objektit të kontrolluar.
3. Përcaktimi i kritereve të përzgjedhjes. Para se të shqyrtojë opsionet e mundshme për zgjidhjen e problemit, menaxheri duhet të përcaktojë treguesit me të cilët do të bëhet krahasimi i alternativave dhe zgjedhja e më të mirës. Për shembull, kur vendosni të blini pajisje të reja, mund të përqendroheni në kriteret e çmimit, performancës, kostove operative, ergonomisë, etj., Dhe në rast vendimmarrja në punësimin e një punonjësi të ri, kriteret për zgjedhjen midis kandidatëve mund të jenë arsimi, përvoja e punës, mosha, cilësitë personale.
4. Zhvillimi i alternativave. Hapi tjetër është të zhvillojmë një sërë zgjidhjesh alternative për problemin. Idealisht, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha mënyrat e mundshme alternative të zgjidhjes së problemit, vetëm në këtë rast zgjidhja mund të jetë optimale. Sidoqoftë, në praktikë, menaxheri nuk ka (dhe nuk mund të ketë) rezerva të tilla të njohurive dhe kohës për të formuluar dhe vlerësuar çdo alternativë të mundshme.
5. Zgjedhja e një alternative. Zgjidhjet e mundshme të zhvilluara të problemit duhet të vlerësohen, d.m.th. krahasoni avantazhet dhe disavantazhet e secilës alternative dhe analizoni objektivisht rezultatet e mundshme të zbatimit të tyre. Për të krahasuar opsionet e zgjidhjes, duhet të keni standarde ose kritere me të cilat ato mund të krahasohen. Këto kritere të përzgjedhjes u vendosën në fazën e tretë. Me ndihmën e tyre, bëhet zgjedhja e alternativës më të mirë.
6. Miratimi i vendimit. Në sistemet moderne të menaxhimit, si rezultat i ndarjes së punës, është krijuar një situatë në të cilën disa punonjës të organizatës përgatisin dhe zhvillojnë një vendim, të tjerët pranojnë ose miratojnë, dhe të tjerët ekzekutojnë. Theshtë organizata, jo udhëheqësi individual, i cili duhet t'i përgjigjet problemeve që dalin. Dhe jo një udhëheqës, por të gjithë anëtarët e organizatës duhet të përpiqen të përmirësojnë efikasitetin e punës së saj. Prandaj, në proceset e vendimmarrjes në grup, faza e miratimit luan një rol shumë të rëndësishëm.
7. Menaxhimi i implementimit. Për zbatimin e suksesshëm të zgjidhjes, para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet kompleksi i punëve dhe burimeve dhe t'i shpërndajë ato nga ekzekutuesit dhe termat, d.m.th. parashikoni se kush, ku, kur dhe çfarë veprimesh duhet të ndërmerren dhe cilat burime janë të nevojshme për këtë. Nese nje vjen për zgjidhje mjaft të mëdha, kjo mund të kërkojë zhvillimin e një programi të zbatimit të zgjidhjes. Gjatë zbatimit të këtij plani, menaxheri duhet të monitorojë se si po zbatohet vendimi, të sigurojë ndihmë nëse është e nevojshme dhe të bëjë disa rregullime.
8. Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve. Edhe pasi vendimi të vihet në fuqi përfundimisht, procesi i vendimmarrjes nuk mund të konsiderohet plotësisht i plotë, pasi është akoma e nevojshme të sigurohemi nëse ai justifikon vetveten. Ky qëllim shërbehet nga faza e kontrollit, e cila kryen funksionin e feedback-ut në këtë proces. Kjo fazë mat dhe vlerëson pasojat e një vendimi ose krahason rezultatet aktuale me ato që menaxheri shpresonte të merrte.
Prezantimi
1. Baza teorike vendimmarrja në organizatë
- Sistemi i menaxhimit si sistem i vendimmarrjes, roli i vendimmarrjes në sistemin e menaxhimit
- Fazat e hulumtimit të organizatës si një sistem vendimmarrës
- Llojet dhe llojet vendimet e menaxhimit
- Koncepti i një skeme vendimmarrëse dhe rëndësia e tij për funksionimin efektiv të departamenteve
2. Aspektet metodologjike të marrjes së vendimeve strategjike dhe operacionale
- karakteristikat e përgjithshme metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit
- Metodat strategjike të vendimmarrjes
- Përshkrimi i teknikave operacionale të vendimmarrjes
- Krahasimi i zgjidhjeve strategjike kundrejt operacioneve
Përfundim
Prezantimi
Ndër shumë probleme të menaxhimit modern, më të rëndësishmet janë miratimi, zhvillimi dhe zbatimi i një vendimi të menaxhimit, i cili është mjeti kryesor për menaxhimin e ndikimit.
Tema e këtij projekti të kursit: thelbi i metodologjisë dhe metodave të marrjes së vendimeve të menaxhimit strategjik dhe operativ.
Rëndësia e kësaj teme qëndron në faktin se vendimmarrja është një pjesë integrale e procesit të menaxhimit dhe një nga parimet themelore që sigurojnë zhvillim të qëndrueshëm është menaxhimi strategjik dhe operacional i ndërmarrjeve. Proceset e marrjes së vendimeve të menaxhimit strategjik dhe operacional janë pika qendrore e aktiviteteve të menaxherëve, pasi që janë vendimet efektive të menaxherëve ato që sigurojnë lëvizjen e ndërmarrjes drejt suksesit të tregut. Për të përmirësuar efikasitetin e vendimmarrjes menaxheriale në shkencën e menaxhimit, janë krijuar metoda sasiore dhe cilësore të vendimmarrjes menaxheriale.
Qëllimi letër me afat është: studimi i strukturës së vendimeve të menaxhimit (koncepti, llojet, subjekti dhe objekti); përshkrimi i fazave të zhvillimit dhe miratimit të vendimeve të menaxhimit; prezantimi i një sërë metodash për marrjen e vendimeve të menaxhimit; shqyrtimi i metodave të marrjes së vendimeve strategjike dhe operacionale në organizatë.
Në përputhje me këtë qëllim, objektivat e punës së kursit janë:
Studimi i thelbit dhe tipareve të vendimeve të menaxhimit;
Analiza e procesit të vendimmarrjes në ndërmarrje;
Konsiderimi i llojeve të vendimeve të menaxhmentit;
Identifikimi i modeleve të proceseve të marrjes së vendimeve të menaxhimit strategjik dhe operativ;
Analiza e vendimeve strategjike dhe operacionale.
1. Bazat teorike të vendimmarrjes në organizatë
1.1 Sistemi i menaxhimit si sistem i vendimmarrjes, roli i vendimmarrjes në sistemin e menaxhimit
Funksionet e vendimmarrjes në metodologjinë e procesit të menaxhimit janë të shumëllojshme dhe kryesisht shoqërohen me vendime: për prodhimin, marketingun, menaxhimin, planifikimin, organizimin, motivimin, kontrollin, shpërndarjen e pushtetit, zgjidhjen e konflikteve, etj.
Çdo problem i vendimmarrjes ka karakteristikat e veta. Megjithatë, ekziston edhe diçka e përbashkët për të gjitha problemet, domethënë: një situatë e caktuar fillestare, opsione alternative vendimet, pasojat e caktuara të opsioneve të ndryshme. Këto përbërës mund të përdoren për të karakterizuar çdo problem të vendimmarrjes.
Qëllimet e marrjes së vendimeve të menaxhimit. Shqyrtimi i kujdesshëm i procesit të vendimmarrjes për ta kuptuar më mirë çon në nevojën për një përcaktim të qartë të qëllimeve dhe objektivave. Shpesh, qëllimet ose, në çdo rast, faktorët që lidhen drejtpërdrejt me to janë si sasiore (objektive) ashtu edhe cilësore (subjektive). Në këto raste, për aplikim metodat shkencore vendimmarrja kërkon pjekuri të gjykimit dhe parashikimit, si dhe aftësi analitike dhe matematikore. Duhet të mbahet mend se ndonjëherë për të arritur një qëllim të caktuar, kërkohet të vendoset një ekuilibër midis dy ose më shumë prej faktorëve të konsideruar, dhe në situata të caktuara disa prej tyre do të përfshihen në detyrë si kufizime, dhe jo si përbërës të qëllimit.
Zgjidhja e menaxhimit - kjo është rezultat i një aktiviteti specifik menaxherial. Vendimmarrja është themeli i menaxhimit. Zhvillimi dhe vendimmarrja është një proces krijues në aktivitetet e menaxherëve të çdo niveli, duke përfshirë:
- zhvillimi dhe vendosja e qëllimeve;
- studimi i problemit bazuar në informacionin e marrë;
- përzgjedhja dhe vërtetimi i kritereve të efikasitetit (efektivitetit) dhe pasojave të mundshme të vendimit të marrë;
- diskutim me specialistë të opsioneve të ndryshme për zgjidhjen e problemit (detyrës);
- zgjedhja dhe formulimi i zgjidhjes optimale;
- vendimmarrja;
- konkretizimin e zgjidhjes për ekzekutuesit e saj.
1.2 Fazat e hulumtimit të organizatës si një sistem vendimmarrës
Marrja e vendimeve të menaxhimit në situata të vështira kërkon një analizë të plotë të të gjithë faktorëve dhe është një proces me shumë hapa i përbërë nga një sekuencë e fazave të ndërlidhura. Këto faza përshkruajnë procesin e ashtuquajtur normativ të vendimmarrjes, i cili në literaturën mbi teorinë e kontrollit shënohet gjithashtu nga koncepti i një invarianti procedural , ato. disa rende standarde dhe të pandryshueshme të hapave që çdo udhëheqës duhet të ndërmarrë nëse dëshiron të ndërmarrë vendim racional... Në mënyrë tipike, procesi i vendimmarrjes së menaxhmentit përfshin tre faza kryesore: përgatitjen, miratimin dhe zbatimin. Sidoqoftë, secila prej tyre është një proces kompleks i përbërë nga një numër fazash të njëpasnjëshme. Aktualisht, shumë qasje të ndryshme janë zhvilluar për të nxjerrë në pah fazat e vendimmarrjes menaxheriale. Për të studiuar organizatën si një sistem vendimmarrës, është e nevojshme të kaloni nëpër fazat e mëposhtme:
- Formulimi i problemit
- Analiza paraprake e informacionit
- Formimi i hipotezave fillestare
- Planifikimi dhe organizimi
- Eksperimentimi
- Analiza dhe sinteza
- Testimi i hipotezave fillestare
- Formulimi përfundimtar i faktorëve dhe ligjeve të reja
- Zbatimi i rezultateve
Termi "vendimmarrje" përdoret sinonimisht me termin "udhëheqje". Në këtë kuptim, vendimmarrja përfshin tre faza kryesore:
- informacion - një vlerësim i situatës për të përcaktuar kushtet që duhet të dini për të marrë një vendim;
- dizajn - kërkim, zhvillim dhe analizë opsionet e mundshme veprimet;
- zgjedhja - zgjedhja e një drejtimi të caktuar të veprimit nga alternativat e mundshme.
1.3 Llojet dhe llojet e vendimeve të menaxhimit
Zgjidhje të programueshme dhe jo të programueshme.
Të gjitha zgjidhjet ndahen në dy grupe: të programueshme dhe jo të programueshme.
Zgjidhjet e programueshme ndërtohen në bazë të një politike të vendosur rregullash dhe procedurash.
Zgjidhjet jo të programueshme mund të mos kufizohen nga ndonjë rregull dhe urdhër i mëtejshëm. Vendime të tilla zakonisht merren në rast të problemeve të paparashikuara ose të rishfaqura dhe, si rregull, ato përdorin gjerësisht iniciativën personale të menaxherit dhe pikëpamjet e tij personale.
Kategoritë e zgjidhjeve të programueshme dhe jo të programueshme nuk përjashtojnë reciprokisht. Ndonjëherë vija midis tyre është e paqartë dhe ne mund të gjejmë një zgjidhje që qëndron midis zgjidhjeve absolutisht të programueshme dhe krejtësisht jo-programuese.
Identifikimi i llojeve të ndryshme të zgjidhjeve është i rëndësishëm domethënia praktike... Përcaktimi i kategorisë së një vendimi sugjeron një drejtim veprimi dhe ndihmon menaxherin të artikulojë dhe analizojë arsyet e këtij vendimi.
Llojet e zgjidhjeve shpalosen më poshtë dhe jepen në krahasim me njëra-tjetrën. Lloji i parë është një zgjidhje e programueshme. E dyta nuk është e programueshme.
Zgjidhje organizative dhe personale.
Vendimet organizative merren nga menaxheri brenda kornizës zyrtare të fuqisë dhe autoritetit të tij zyrtar.
Nga ana tjetër, vendimet personale merren nga ai si individ. Vendimet organizative shpesh janë të programueshme në kuptimin që ato mund t’u kalohen vartësve. Vendimet personale, sipas përkufizimit, nuk mund t'u kalohen të tjerëve. Për shembull, një menaxher që pushon nga puna një punëtor për shkak të mungesë e gjatë në punë, merr një vendim organizativ. Por nëse ai pushon nga puna të njëjtin punëtor në mënyrë që të vendosë vëllain e tij në vendin e tij, atëherë ky vendim bazohet në arsye personale, jo shoqërore. Ky mund të quhet një vendim personal. Dallimi midis vendimit organizativ dhe atij personal ndihmon në përcaktimin e bashkëveprimit ndërmjet faktorëve subjektivë njerëzorë (zemërimi, inati, interesat personale të punonjësve) dhe qëllimeve dhe nevojave objektive organizative (pajtueshmëria në vendin e punës, konkurrenca industriale). Dallimi ndihmon menaxherin t'i kushtojë vëmendje pyetja kryesoreprapa vendimit, a merret vendimi në interes të organizatës apo në interes të saj?
Vendimet operative dhe strategjike.
Dallimi midis këtyre dy llojeve të vendimeve reflekton gamën e procesit të vendimmarrjes.
Vendimet operacionale merren në nivelin e mesëm ose të ulët të menaxhimit. Ato janë kryesisht pjesë e planeve afatshkurtra. Për shembull, një menaxher që punëson një punonjës vepron në përputhje me politikën ose planin e kompanisë. Kjo lloj zgjidhje është e programueshme.
Vendimet strategjike merren në lidhje me problemet komplekse të shfaqura dhe shpesh shoqërohen me ndryshime të tilla makroekonomike si gjendja e ekonomisë, konkurrenca, negociatat me sindikatat. Vendimi për të përmendur një firmë konkurruese në një formë specifike në reklamën tuaj është strategjike.
Zgjidhje kërkimore dhe krize-intuitive.
Dallimi midis këtyre vendimeve reflekton shkallën e urgjencës në procesin e vendimmarrjes. Një vendim hulumtues është një vendim i marrë me kohë të mjaftueshme.
Një vendim intuitiv i krizës është një vendim spontan i marrë në përgjigje të një rreziku specifik. Një zgjidhje krize-intuitive shpesh përmban një element të emocioneve që mund të justifikohet nga logjika ose jo. Dhe një vendim i marrë nga intuita e menaxherit mund të mos jetë i mirë.
Vendim për zgjedhjen e mundësive në krahasim me zgjidhjen e zgjidhjes së problemeve.
Dallimi midis këtyre vendimeve pasqyron shkallën e parashikimit në marrjen e vendimit. Një vendim për mundësi është një vendim i marrë nga një menaxher që kërkon mënyra për të bërë një fitim për firmën. Vendimi për të kaluar në një linjë të re produkti kur kompania tashmë po bën kthime të mira nga produktet e saj aktuale është një mundësi zgjedhjeje. Në shumë raste, kur një kompani ka vendosur të diversifikojë produktet e saj duke hyrë në zona të reja, menaxherët marrin vendime të tilla.
Zgjidhjet për zgjidhjen e problemeve, nga ana tjetër, janë vendime të marra në përgjigje të problemeve specifike. Për shembull, një aksident në një linjë montimi është një problem specifik që duhet adresuar. Ky është një shembull i një zgjidhjeje për zgjidhjen e problemeve.
1.4 Koncepti i skemës së vendimmarrjes dhe rëndësia e tij për funksionimin efektiv të departamenteve
Zakonisht, fazat e mëposhtme globale të vendimmarrjes dallohen:
1. Përcaktimi i qëllimit që do të arrihet si rezultat i vendimmarrjes,
2. Zgjatja metodat alternative arritja e një qëllimi ose alternativave të pranueshme,
3. Krahasimi i alternativave të pranueshme,
4. Zgjedhja e zgjidhjeve më të preferueshme të alternativave të konsideruara.
Identifikimi i alternativave është formulimi i një sërë zgjidhjesh alternative, d.m.th. opsionet për zgjidhjen e problemit. Shtë e këshillueshme që të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eleminojnë shkaqet e problemit dhe, në këtë mënyrë, t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Në praktikë, lideri rrallë ka njohuri ose kohë të mjaftueshme për të formuluar dhe vlerësuar çdo alternativë të mundshme. Përveç kësaj, konsideratë një numër i madh alternativat janë të vështira të imagjinohen dhe çojnë në konfuzion. Prandaj, lideri zakonisht kufizon numrin e opsioneve për shqyrtim serioz vetëm në disa alternativa që duken më të dëshirueshme.
Problemet e vështira kërkojnë analizë të thellë për të zhvilluar disa alternativa vërtet të ndryshme, përfshirë mundësinë e mosveprimit. Kur menaxhmenti nuk është në gjendje të vlerësojë se çfarë do të ndodhë nëse nuk bëhet asgjë, ekziston rreziku të mos i rezistojmë kërkesës për veprim të menjëhershëm kur ajo është thjesht e dëmshme.
Vlerësimi i alternativave
Kur vlerëson vendimet, menaxheri identifikon pikat e forta dhe të dobëta të secilit, dhe pasojat e mundshme... Pothuajse çdo alternativë përfshin aspektet negative, prandaj, pothuajse të gjitha vendimet e menaxhimit përfshijnë një kompromis. Kriteret e zhvilluara më parë përdoren për të krahasuar vendimet. Nëse një alternativë nuk mund të përmbushë një ose më shumë kritere të përcaktuara, ajo nuk mund të konsiderohet më si një alternativë e mundshme.
Kriteret e përzgjedhjes mund të jenë cilësore ose sasiore. Çdo tregues cilësor dhe sasior i një opsioni zgjidhje mund të paraqitet në vlera të krahasueshme nëse u jepni atyre një peshë të caktuar me ndihmën e koeficientëve të peshës ose vlerësoni peshën e treguesve në pikë sipas një shkalle të caktuar. Një pikë e rëndësishme në vlerësim është përcaktimi i gjasave të secilit zgjidhja e mundshme sipas qëllimeve. Nëse pasojat e një vendimi janë të favorshme, por shansi i zbatimit të tij është i ulët, mund të jetë një zgjedhje më pak e dëshirueshme.
Zgjedhja e një alternative
Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhje alternative të peshuar dhe vlerësuar me kujdes, të bëjë një zgjedhje, d.m.th. marrja e vendimit përfundimtar është relativisht e lehtë. Udhëheqësi thjesht zgjedh alternativën me pasojat e përgjithshme më të favorshme, pasi që më së shumti zgjidhja me e mire nuk është gjithmonë e mundur të zgjidhet për shkak të mungesës së kohës dhe informacionit.
Për të zgjidhur një problem ose për të përfituar nga një mundësi ekzistuese, duhet të zbatohet një zgjidhje. Niveli i efektivitetit të zbatimit të vendimit do të rritet nëse ai njihet nga ata që preken nga ai. Udhëheqësi duhet të bindë njerëzit e tjerë në organizatë për korrektësinë e këndvështrimit të tij, t'u provojë njerëzve se zgjedhja e tij sjell përfitimin e organizatës në tërësi dhe secilit punonjës individualisht. Ndërsa disa udhëheqës e shohin bindjen si humbje kohe, qasja "shefi ka gjithmonë të drejtë" tenton të dështojë në botën e arsimuar sot.
Reagime
Reagimi është rrjedha e të dhënave rreth asaj që ka ndodhur para dhe pas zbatimit të zgjidhjes, duke lejuar udhëheqësin të rregullojë zgjidhjen ndërsa organizata nuk ka pësuar ende dëme të konsiderueshme. Menaxhmenti vlerëson vendimin duke përdorur funksionin e monitorimit.
E gjithë kjo mund të përfaqësohet në formën e diagramit vijues:
Procesi i vendimmarrjes .
2. Aspektet metodologjike të marrjes së vendimeve strategjike dhe operacionale
2.1 Karakteristikat e përgjithshme të metodave të marrjes së vendimeve të menaxhimit
Miratimi efektiv vendimet janë të nevojshme për të kryer funksionet e menaxhimit. Prandaj, procesi i vendimmarrjes është thelbësor në teorinë e menaxhimit. Rritja e aftësisë së menaxhmentit për të marrë vendime të informuara dhe objektive në situata me kompleksitet ekstrem duke përdorur modele dhe metoda sasiore ndihmon në përmirësimin e efektivitetit të organizatave.
Sipas sociologut amerikan M. Rubinstein, ekzistojnë 10 parime që duhet të ndiqen kur marrin ndonjë vendim:
1. Para se të hyni në detaje, përpiquni të imagjinoni problemin në tërësi.
2. Mos merrni një vendim derisa të keni shqyrtuar të gjitha opsionet.
3. Dyshimi.
4. Mundohuni ta shikoni problemin para jush nga një larmi pikëpamjesh, edhe nëse shanset për sukses duken minimale.
5. Kërkoni për një model ose analogji që do t'ju ndihmojë të kuptoni më mirë natyrën e problemit që zgjidhet.
6. Bëni sa më shumë pyetje të jetë e mundur.
7. Mos u kënaq me vendimin e parë që të vjen në mendje.
8. Para se të merrni një vendim përfundimtar, bisedoni me dikë për shqetësimet tuaja. Vlen gjithashtu të dëgjosh se çfarë të tjerët thonë.
9. Mos i lini pas dore ndjenjat tuaja. Me një rol kryesor të menduarit logjik dhe mendja e shëndoshë në analizimin e problemeve dhe marrjen e vendimeve nuk duhet të nënvlerësohet nga ndjenjat e përvojës dhe intuitës.
10. Mos harroni se të gjithë i shikojnë jetën dhe problemet e përditshme nga këndvështrimi i tyre, dhe për këtë arsye ndryshimi në pikëpamjen e jetës është pengesa kryesore për të marrë një vendim që do të kënaqte të gjithë.
Për shqyrtim të mëtejshëm të metodologjisë dhe metodave të vendimmarrjes, është e nevojshme të kuptohen përkufizimet e koncepteve themelore.
Procesi dhe procedura e vendimmarrjes
Për të marrë një vendim menaxherial, secili menaxher duhet të jetë i përgatitur mirë jo vetëm në aparatin konceptual, por edhe i kualifikuar mjaftueshëm për të aplikuar në praktikë:
- metodologjia e vendimit të menaxhimit;
- metodat e zhvillimit të vendimeve të menaxhimit;
- organizimi i zhvillimit të vendimeve të menaxhimit;
- vlerësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhimit.
Metodologjia e vendimit të menaxhimit është një organizim logjik i aktiviteteve për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit, duke përfshirë formulimin e qëllimeve të menaxhimit, zgjedhjen e metodave për zhvillimin e zgjidhjeve, kriteret për vlerësimin e opsioneve, hartimin e skemave logjike për kryerjen e operacioneve.
Metodat për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit përfshijnë në vetvete metodat dhe teknikat për kryerjen e operacioneve të kërkuara në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit. Këto përfshijnë mënyra të analizimit, përpunimit të informacionit, zgjedhjes së opsioneve për veprim, etj.
Organizimi i zhvillimit të zgjidhjeve të menaxhimit përfshin riorganizimin e aktiviteteve të departamenteve individuale dhe punonjësve individualë në procesin e zhvillimit të një zgjidhjeje. Organizimi kryhet përmes rregulloreve, standardeve, kërkesave organizative, udhëzimeve, përgjegjësive.
Teknologjia e zhvillimit të zgjidhjeve të menaxhimit - një variant i sekuencës së operacioneve për zhvillimin e një zgjidhjeje, të zgjedhur sipas kritereve të racionalitetit të zbatimit të tyre, përdorimit të pajisjeve speciale, kualifikimeve të personelit dhe kushteve specifike për kryerjen e punës
Cilësia e vendimeve të menaxhimit – një grup pronash të zotëruara nga një vendim menaxherial që plotësojnë, në një shkallë ose në një tjetër, nevojat e zgjidhjes së suksesshme të problemit. Për shembull, afatet kohore, shënjestrimi, specifikat.
Objekti i marrjes së vendimeve të menaxhimit – veprimtari shumëplanëshe e ndërmarrjes, pavarësisht nga forma e saj e pronësisë. Në veçanti, objekt i vendimmarrjes janë llojet e mëposhtme aktivitetet:
- zhvillimi teknik;
- organizimi i prodhimit kryesor dhe ndihmës;
- aktivitetet e marketingut;
- zhvillimi ekonomik dhe financiar;
- organizimi pagat dhe shpërblimet;
- zhvillim social;
- kontrolli;
- veprimtaritë e kontabilitetit;
- personeli;
- aktivitete tjera.
Korrektësia dhe efikasiteti vendimi përcaktohet kryesisht nga cilësia e informacionit ekonomik, organizativ, shoqëror dhe llojeve të tjera. Konvencionalisht, të gjitha llojet e informacionit që përdoren gjatë marrjes së një vendimi mund të ndahen:
- në hyrje dhe dalje;
- të përpunuara dhe të papërpunuara;
- tekst dhe grafik;
- konstante dhe e ndryshueshme;
- normative, analitike, statistikore;
- fillor dhe sekondar;
- direktiva, shpërndarja, raportimi.
Vlera e informacionit të marrë varet nga saktësia e detyrës, pasi që një detyrë e formuluar saktë paracakton nevojën për informacion specifik për marrjen e një vendimi.
Marrja e vendimeve është e natyrshme në çdo lloj aktiviteti, dhe performanca e një personi, një grupi njerëzish ose i tërë njerëzve të një shteti të veçantë mund të varet nga ajo. Nga pikëpamja ekonomike dhe menaxheriale, vendimmarrja duhet të konsiderohet si një faktor në rritjen e efikasitetit të prodhimit. Efikasiteti i prodhimit, natyrshëm, në secilin rast specifik varet nga cilësia e vendimit të marrë nga menaxheri.
Nga njëra anë, në përmbushjen e detyrave të tij funksionale, secili menaxher zgjedh zgjidhjet më optimale që kontribuojnë në zbatimin e detyrës. Nga ana tjetër, vendimi i imponon një barrë të madhe shoqërore menaxherit dhe varet nga gatishmëria psikologjike e menaxherit, përvoja e tij dhe cilësitë personale.
Në lidhje me procesin e menaxhimit, të gjitha vendimet mund të klasifikohen si:
- janë të zakonshme;
- organizative;
- programuar;
- i paprogramuar;
- racional;
- iracionale;
- i mundshëm;
- vendimet përballë pasigurisë;
- intuitiv;
- bazuar në një kompromis;
- alternative.
Vendimi i menaxhmentit e përcakton kalimin nga ajo që është në atë që duhet bërë në të periudhë e caktuar... Në procesin e përgatitjes së një zgjidhjeje, identifikohen problemet, specifikohen qëllimet, kryhet një studim variant i zgjidhjeve, mundësi më e mirë dhe miratimi i tij mbaron. Vendimet e menaxhimit mund të jenë: individuale, kolegjiale, kolektive, strategjike (premtuese), taktike (të menjëhershme), operacionale.
Vendimet e menaxhimit ndahen në dy lloje:
- Vendimet janë të detyrueshme:
- emërimi në detyrë;
- përcaktimi i parimeve të financimit;
- miratimin e vendimeve për shpërndarjen e fitimeve.
- Zgjidhjet e mundshme:
- autorizimi i investimeve kapitale;
- miratimin e transaksioneve.
Marrja e vendimeve shoqërohet gjithmonë me një përgjegjësi të caktuar morale, varësisht nga niveli në të cilin merret vendimi: sa më i lartë niveli i menaxhimit, aq më e lartë është përgjegjësia morale për vendimin.
Ekzistojnë gjithashtu një numër metodash që mund ta ndihmojnë një menaxher të gjejë një vendim të informuar në mënyrë objektive për të zgjedhur nga disa alternativa atë që kontribuon më shumë në arritjen e qëllimeve.
Për të marrë vendime optimale, përdoren metodat e mëposhtme:
· Matrica e pagesës;
· Pema e vendimit;
· Metodat e parashikimit.
Matrica e pagesës.
Thelbi i çdo vendimi të marrë nga menaxhmenti është zgjedhja e alternativave më të mira sipas kritereve specifike të paracaktuara. Matrica e pagesave është një nga metodat e teorisë së vendimit statistikor, një metodë që mund të ndihmojë një menaxher të zgjedhë një nga disa opsione. Especiallyshtë veçanërisht e dobishme kur një udhëheqës duhet të përcaktojë se cila strategji do të kontribuojë më shumë në arritjen e qëllimeve. Një pagesë është një shpërblim monetar ose dobi që rezulton nga një strategji specifike e kombinuar me rrethana specifike. Nëse pagesat paraqiten në formën e një tabele (ose matricë), ne marrim një matricë pagese. Fjalët "së bashku me rrethanat specifike" janë shumë të rëndësishme për të kuptuar se kur duhet përdorur një matricë pagese dhe për të vlerësuar se kur një vendim i bazuar në të ka të ngjarë të jetë i besueshëm. Në formën e saj më të përgjithshme, një matricë do të thotë që një pagesë varet nga ngjarje të caktuara që ndodhin në të vërtetë. Nëse një ngjarje apo gjendje e tillë e natyrës nuk ndodh në të vërtetë, pagesa do të ndodhë në mënyrë të pashmangshme
ndryshe. Në përgjithësi, matrica e pagesës është e dobishme kur:
1) ekziston një numër i arsyeshëm i kufizuar i alternativave ose opsioneve të strategjisë
për të zgjedhur midis tyre.
2) çfarë mund të ndodhë nuk dihet me siguri.
3) rezultatet e vendimit të marrë varen nga ajo që zgjidhet
alternative dhe cilat ngjarje ndodhin në të vërtetë.
Lideri rrallëherë ka siguri të plotë, por edhe rrallë
ai operon në kushte të pasigurisë së plotë. Pothuajse në të gjitha rastet
vendimmarrja, menaxheri duhet të vlerësojë gjasat ose
mundësi ngjarjeje. Probabiliteti mund të përcaktohet objektivisht nga mënyra se si
lojtar ruletë bast në numrat tek. Zgjedhja e vlerës së saj mund
mbështeten në trendet e kaluara ose në një vlerësim subjektiv të menaxherit,
e cila vjen nga përvojën e vet veprimet në situata të tilla.
Shumë prej supozimeve që bën një udhëheqës janë të lidhura
kushtet në të ardhmen, mbi të cilat lideri nuk ka pothuajse asnjë
kontrolli Sidoqoftë, ky lloj supozimi kërkohet për shumë operacione.
planifikimi. Shtë e qartë se sa më mirë lideri do të jetë në gjendje të parashikojë të jashtëm dhe
kushtet e brendshme të aplikuara për të ardhmen, aq më të larta janë shanset për t'u hartuar
planet e realizueshme.
Pema e vendimit.
Metoda e shkencës së menaxhimit - një paraqitje skematike e një problemi vendimmarrës, përdoret për të zgjedhur rrugën më të mirë të veprimit nga opsionet në dispozicion.
Duke përdorur një pemë vendimesh, menaxheri mund të llogarisë rezultatin
secilën alternativë dhe zgjidhni rrugën më të mirë të veprimit.
Rezultati alternativ llogaritet duke shumëzuar rezultatin e pritur
mbi probabilitetin dhe përmbledhjen pasuese të të njëjtave produkte,
vendosur në të djathtë të pemës së vendimit.
Ashtu si matrica e pagave, pema e vendimit jep udhëheqësin
aftësia për të marrë parasysh fusha të ndryshme të veprimit, të ndërlidhen me to
rezultatet financiare, rregulloni ato në përputhje me atribuimet e tyre
probabilitetin, dhe pastaj krahasoni alternativat. Koncepti i vlerës së pritur
është një pjesë integrale e metodës së pemës së vendimit.
Pema e vendimit mund të ndërtohet për situata të vështira kur rezultatet
një vendim ndikon në vendimet pasuese. Pra, pema e vendimit
Shtë një mjet i dobishëm për të marrë vendime të qëndrueshme.
Parashikimi.
Një metodë që përdor si mësimet e marra ashtu edhe supozimet aktuale për të ardhmen për ta përcaktuar atë.
Varietetet e parashikimeve:
1) parashikimet ekonomike përdoren për të parashikuar gjendja e përgjithshme
ekonomia dhe vëllimi i shitjeve për një kompani specifike ose për një specifik
produkt.
2) Parashikimet e zhvillimit të teknologjisë do të lejojnë parashikimin e zhvillimeve
teknologjitë e reja mund të priten kur kjo mund të ndodhë, sa
ato mund të jenë ekonomikisht të pranueshme.
3) Parashikimet e zhvillimit të konkurrencës lejojnë parashikimin e strategjisë dhe
taktikat e konkurrentëve.
4) Parashikimet e bazuara në sondazhe dhe studime ofrojnë një mundësi për të parashikuar
çfarë do të ndodhë në situata të vështira duke përdorur të dhëna nga shumë fusha
njohuri Për shembull, tregu i ardhshëm i veturave mund të vlerësohet vetëm me
duke marrë parasysh ndryshimin e afërt në gjendjen e ekonomisë, sociale
vlerat, mjedisi politik, teknologjia dhe standardet e mbrojtjes
mjedisi nga ndotja.
5) Parashikimi social, i cili aktualisht është i përfshirë vetëm në
disa organizata të mëdha të përdorura për të parashikuar ndryshimet në
qëndrimet shoqërore të njerëzve dhe gjendjen e shoqërisë
Metodat e parashikimit:
Metoda joformale;
Sasiore;
Cilesi e larte.
Metodat joformale përfshijnë:
Informacion verbal (informacioni i marrë nga transmetimet radio dhe televizive, nga
konsumatorët, furnitorët, konkurrentët, në takimet tregtare, në
organizata profesionale, nga avokatë, llogaritarë, financiarë
auditorë dhe konsulentë). Ky informacion përfshin të gjithë faktorët kryesorë mjedisorë me interes për organizatat. Ajo
është sinqerisht i ndryshueshëm, i lehtë për tu marrë dhe shpesh
është mbështetur plotësisht.
Informacion i shkruar (gazeta, revista tregtare, informacion
gazetat, revistat profesionale dhe raportet vjetore). Edhe pse ky informacion
në dispozicion, vuan nga të njëjtat disavantazhe si verbale
informacioni, domethënë, mund të mos jetë i freskët dhe jo veçanërisht i thellë.
Spiunazhi industrial, ndonjëherë rezulton të jetë një mënyrë e suksesshme për tu mbledhur
të dhëna për veprimet e konkurrentëve, dhe këto të dhëna u përdorën më pas
riformulimi i qëllimeve të organizatës.
Metodat sasiore mund të përdoren për të parashikuar se kur
një trend që mund të vazhdohet në të ardhmen dhe kur informacioni i disponueshëm
të mjaftueshme për të zbuluar trende të rëndësishme statistikisht, ose
varësitë. Për më tepër, menaxheri duhet të dijë të përdorë
model sasior, dhe mos harroni se përfitimet e miratimit janë më efektive
zgjidhja duhet të mbulojë koston e krijimit të modelit. Dy metoda tipike
parashikimi sasior është analiza e serive kohore dhe kauzale
modelimi (shkakor).
Kur sasia e informacionit është e pamjaftueshme ose menaxhmenti nuk e kupton
metodë komplekse, ose kur modeli sasior është gjeneruar mbi
i dashur, menaxhmenti mund të përdorë modele cilësore
parashikimi. Në këtë rast, parashikimi i së ardhmes kryhet
ekspertët të cilëve u drejtohen për ndihmë. Katër më së shumti
metodat e zakonshme të parashikimit cilësor - ky është mendimi i jurisë,
mendimi total i tregtarëve, modeli dhe metoda e pritjes së konsumatorit
çmimet e ekspertëve.
2.2 Metodat strategjike të vendimmarrjes
Karakteristikat kryesore të vendimeve strategjike:
- Vendimet strategjike pasqyrojnë perspektivën e menaxhmentit se si duhet të jetë organizata dhe çfarë duhet të bëjë.
- Vendimet strategjike janë krijuar për të ndihmuar organizatën në sigurimin e ndërveprimit me mjedisin e jashtëm. Organizata përshtatet vazhdimisht me mjedisin që ndryshon.
- Vendimet strategjike marrin parasysh burimet vetanake të organizatës dhe ndihmojnë në sigurimin që veprimtaritë e biznesit të jenë në përputhje të ngushtë me burimet e disponueshme.
- Vendimet strategjike përfshijnë një ndryshim të madh në mënyrën e funksionimit të organizatës.
- Vendimet strategjike janë jashtëzakonisht komplekse dhe përfshijnë shkallë të ndryshme të pasigurisë. Ato nënkuptojnë që organizata duhet të bëjë supozime në lidhje me ngjarjet e ardhshme bazuar në informacione jo shumë të besueshme.
- Vendimet strategjike kërkojnë një qasje gjithëpërfshirëse për menaxhimin e një organizate.
- Vendimet strategjike kanë një fushë veprimi të gjatë. Ata kanë perspektivë afatgjatë dhe vlerë afatgjatë.
- Vendimet strategjike përfshihen në vlerësimet dhe pritjet e pjesëmarrësve kryesorë të kompanisë brenda organizatës (aksionerë, drejtorë, etj.) Shumë studiues argumentojnë se strategjia e organizatës është një pasqyrim i qëndrimeve dhe mendimeve të pjesëmarrësve të brendshëm me ndikim në kompani.
- Vendimet strategjike ndikojnë seriozisht në burimet dhe operacionet. Ato ndikojnë në bazën e burimeve të organizatës dhe shkaktojnë më shumë valë të vendimeve organizative nivel i ulët.
Vendimmarrja strategjike lidhet me faktorët e mëposhtëm:
- Udhëheqja afatgjatë e organizatës si kundërpeshë ndaj problemeve të menaxhimit të përditshëm.
- Përcaktimi i fushës së organizatës.
- Përzgjedhja e mënyrës se si organizata u përgjigjet ndryshimeve në mjedisin në të cilin operon për të optimizuar mundësitë dhe për të minimizuar kërcënimet.
- Zgjedhja e reagimeve të organizatës në përputhje me aftësitë e saj të burimeve, qofshin ato financiare, personeli, potenciali teknologjik ose arsimor.
Menaxhimi strategjik zakonisht shoqërohet me veprimtari të pasigurta të së ardhmes dhe të reja. Si rezultat, shpesh është paralajmërues i ndryshimit. Organizatat ndërtojnë strategjitë e tyre të biznesit përmes një serie të menyra te ndryshme... Ekzistojnë gjashtë modele të pranuara përgjithësisht për marrjen e vendimeve strategjike:
- Modeli i planifikimit.
Këtu, vendimet strategjike arrihen përmes përdorimit të një kërkimi të qëndrueshëm, të planifikuar për zgjidhje optimale për problemet specifike. Ky proces është shumë racional dhe i drejtuar nga të dhënat.
- Modeli i interpretimit.
Këtu, një organizatë shihet si një koleksion i shoqatave që ndajnë vlera, shpresa dhe perceptime të ngjashme. Këto karakteristika lejojnë interpretimin e organizatës dhe mjedisit në të cilin ajo operon. Informacioni që nuk i përshtatet sistemit dominant zakonisht injorohet ose hiqet. Strategjia, pra, bëhet një plan me qëllime dhe objektiva të paqarta, por me vlera, qëndrime dhe ide mbizotëruese në organizatë.
- Modeli politik.
Këtu, vendimet strategjike nuk shprehen drejtpërdrejt, por formohen përmes kompromiseve, konflikteve dhe marrëveshjeve, duke u përpjekur të përmbushin interesat e pjesëmarrësve. Meqenëse strategjia është rezultat i negociatave, marrëveshjeve dhe konfirmimeve, ata me më shumë fuqi kanë më shumë ndikim.
- Modeli logjik.
Këtu, strategjia del nga "nënsistemet strategjike", secila prej të cilave shoqërohet lloje te ndryshme problemet strategjike. Qëllimet strategjike bazohen në ndërgjegjësimin për nevojat, jo në një model planifikimi shumë të strukturuar. Shpesh, për shkak të mungesës së informacionit të nevojshëm, këto qëllime mund të jenë të paqarta, të përgjithësuara dhe jo specifike në natyrë derisa ngjarjet të fillojnë të shpalosen dhe informacioni të bëhet i njohur.
- Modeli ekologjik.
Në këtë fushë, mjedisi ndikon në organizatë në një mënyrë të tillë që në të vërtetë përshkruan strategji dhe nuk lë hapësirë \u200b\u200bpër zgjedhje. Në këtë model, organizata që përshtatet më me sukses me mjedisin e saj do të mbijetojë me metodën e përshkruar nga teoria e zgjedhjes natyrore të Charles Darwin.
- Një model imagjinar i udhëheqësit.
Strategjia shfaqet si rezultat i aftësisë dalluese, vendosmërisë dhe reputacionit të një lideri, të formuluar për ata që e rrethojnë.
Nuk ka gjasa që një organizatë të përdorë një version të pastër të ndonjë prej modeleve të mësipërme. Sipas të gjitha gjasave, modeli i tij strategjik i vendimmarrjes do të jetë një hibrid i disa prej tyre. Sidoqoftë, është e mundur që një ose dy prej tyre të mbizotërojnë dhe prandaj i japin një "aromë" specifike vendimmarrjes strategjike.
Meqenëse këto modele të ndryshme ndihmojnë në shpjegimin e nuancave të ndryshme të strategjisë së vendimmarrjes, në shikim të parë ato duket se kanë pak të përbashkëta. Ekzaminimi më i afërt zbulon se nuk është kështu. Të gjithë ata e shohin organizimin dhe mjedisin si koncepte të pandashme, madje edhe nga pozicioni kur ekuilibri ndryshon shumë nga modeli në model. Për shembull, në modelin ekologjik, mjedisi ka një ndikim të ekzagjeruar, ndërsa në modelin logjik, organizata duket se është në qendër të diskutimit.
Një tipar tjetër i përbashkët është se strategjia perceptohet si një komponent i domosdoshëm i përgjigjes së organizatës ndaj ndryshimeve në mjedis. Për shkak se shkencëtarët nuk mund të bien dakord për një qasje të vetme, më të mirë, drejtuesit e ndërmarrjeve janë të detyruar të bëjnë vetë planifikimin strategjik, duke bërë më të mirën, duke përdorur një kombinim të përvojës, intuitës dhe shpresës. Pajtueshmëria me normat e vendosura të këtij procesi varet nga kompleksiteti i produktit ose tregut, madhësia e organizatës dhe shkalla e turbulencës në mjedis. Me fjalë të tjera, shkalla e zyrtarizimit do të varet pjesërisht nga modeli mbizotërues i vendimmarrjes në organizatë.
Marrja e vendimeve strategjike është më shumë sesa thjesht propozimi, vlerësimi dhe zgjedhja e opsioneve. Ky proces zhvillohet në kontekstin e një ambienti të jashtëm të paqëndrueshëm, i cili imponon kufizime të caktuara dhe krijon vështirësi për planifikimin dhe rrit rrezikun e rrezikut. Bowman dhe Ash (1987) japin konsideratat e mëposhtme që përcaktojnë kompleksitetin e vendimmarrjes, të cilat paracaktojnë shfaqjen e mangësive në planet strategjike.
Natyra dinamike e mjedisit të jashtëm zhvlerëson shpejt planet e korporatave të shumë firmave, përveç kur ato janë formuluar në termat më të përgjithshëm.
Informacioni nuk mund të merret në sasinë dhe cilësinë e nevojshme për të kryer një analizë gjithëpërfshirëse të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm ose për të kryer një studim shterues të strategjive alternative.
Vendimmarrësit janë në gjendje të kapin një grup shumë të kufizuar dhe të thjeshtuar të variablave të ndërlidhur. Në fakt, ata thjeshtësojnë qëllimisht kompleksitetin e problemit duke, për shembull, duke e ndarë atë në pjesë të ndara të menaxhueshme dhe më pas duke i parë ato në mënyrë sekuenciale.
Procedurat sistematike të planifikimit zyrtar mund të eleminojnë shfaqjen e ideve radikale "disidente" por potencialisht të frytshme.
Kur një plan i korporatave hartohet nga planifikuesit, menaxherët e linjës (të cilët duhet ta ekzekutojnë atë) shpesh tregojnë pakënaqësi me vendimet që ata nuk ishin përfshirë në marrjen. Përveç kësaj, punonjësit e departamentit të planifikimit shpesh nuk kanë qasje në informacionin jetik të mbajtur nga menaxherët e linjës.
Problemet shpesh paraqiten kur prezantohet një proces i ri i planifikimit të korporatave. Nëse disa të ashtuquajtura metodat universale menaxhimi (për shembull, menaxhimi sipas qëllimeve, qarqet e cilësisë, menaxhimi sipas devijimeve), pastaj në përgatitje sistemi i ri planifikimi; ka shumë të ngjarë, vëmendje e pamjaftueshme do t'i kushtohet si zhvillimit të organizatës ashtu edhe zhvillimit të metodave të menaxhimit.
Këto konsiderata mund të formojnë bazën për të shpjeguar faktin se edhe në organizata mjaft të mëdha, shpesh nuk ka procedura specifike zyrtare të planifikimit strategjik dhe struktura përgjegjëse për këtë proces. Ndonjëherë korporatat përcaktojnë kufijtë e planifikimit strategjik, duke besuar se është e papërshtatshme shtrirja e tij në të gjitha fushat e veprimtarisë nga pikëpamja e kursimit të burimeve të menaxhimit.
2.3 Përshkrimi i teknikave operacionale të vendimmarrjes
|
Teknikat operacionale të vendimmarrjes, ose, në një terminologji tjetër, metoda të thjeshta vendimmarrja, ka shumë. Njëri prej tyre është të deklarojë situatën me shkrim. Kjo rekomandim i thjeshte shpesh është mjaft i dobishëm. Fakti është që kur përpiloni një përshkrim, duhet të sqaroni shumë fakte dhe vlerësime, të cilat zakonisht nuk mund të krahasohen kur mendoni. Më tej, përshkrimi me shkrim sugjeron alternativa të ndryshme për veprim, si dhe vlerësime të pasojave të këtyre alternativave. Një prezantim me shkrim i situatës në masë të madhe heq përbërësin emocional kur merr një vendim, dhe gjithashtu ofron të dhëna fillestare dhe mundësi për veprim për analiza analitike.
1) A është zgjidhja e shqyrtuar në përputhje me parimet e mia morale?
2) Çfarë do të fitoj me këtë zgjidhje?
dhe para;
c) fama;
d) besimi;
e) kënaqësi, etj.
3) Çfarë do të humbas me një vendim të tillë?
dhe para;
b) koha, etj. (shih pyetjen 1);
4) Çfarë mundësish të reja do të kem?
5) Cilat detyra të reja do të përballen me mua?
6) Çfarë përgjegjësish do të kem?
7) Cila situatë e re do të paraqitet për mua?
8) Çfarë efektet anësore duhet te pres
a) pozitive,
b) negativ.
9) A do ta dëmtoj komunitetin ose njerëzit e tjerë?
10) A do të përfitoj nga komuniteti ose nga njerëzit e tjerë?
11) A do të lindin probleme të reja si rezultat i zgjidhjes sime?
12) A do të kërkohen zgjidhje të reja? Etj
Fazat e analizës së situatës, përgatitjes dhe vendimmarrjes, analiza e pasojave mund të dallohen:
1) Sqaroni situatën.
2) Përcaktoni nëse ka ndonjë problem për tu zgjidhur.
3) Formoni zgjidhje të mundshme.
4) Përshkruani pasojat e vendimeve.
5) Zgjidhni një zgjidhje.
6) Përmbledhni përvojën e akumuluar në vendimmarrje.
Këshillohet të sqarohet përmbajtja e secilës prej fazave të renditura. Për shembull, për të sqaruar situatën, këshillohet t'i përgjigjeni pesë pyetjeve:
1) KUSH duhet ose duhet (ose dëshiron) të marrë një vendim?
2) KU (në cilin vend, në cilin mjedis, në cilin mjedis, në cilat rrethana) duhet të merret vendimi?
3) KUR (deri në cilën datë, ose sa shpesh, me çfarë frekuence) është e nevojshme të merret një vendim?
4) SI (si, në çfarë forme, në cilin dokument) duhet të shprehet vendimi?
5) ÇFAR determ e përcakton vendimin? Pse është e nevojshme? Cili është qëllimi i tij? Cila është ideja prapa saj? Për çfarë shërben? Pse ta marr?
Sapo të jetë menduar situata, duhet të merren parasysh mundësitë. Në shumicën e detyrave vendimmarrëse, është e nevojshme të zgjidhni një listë të faktorëve, në bazë të vlerave të të cilave këshillohet të krahasoni opsionet e tyre.
2.4 Krahasimi i vendimeve strategjike kundrejt operacioneve
Të udhëhequr nga kriteret e fushës së vendimit, dallohet koha e veprimit të tij, niveli hierarkik i vendimmarrjes, vendimet strategjike dhe operacionale.
Konsideroni ato karakteristikat krahasuese:
| Shenjat |
Vendimet strategjike |
Zgjidhjet operacionale |
| Hapat hierarkikë |
Kryesisht në nivelin e menaxhmentit të lartë |
Përfshin të gjitha nivelet me fokus në menaxhimin e mesëm |
| Pasiguria |
Në mënyrë të konsiderueshme më e lartë |
|
| Lloji i problemeve |
Shumica e problemeve nuk janë të strukturuara |
Strukturuar relativisht mirë |
| Horizonti kohor |
Përqendrohuni në aspektet afatgjata, si dhe ato afatmesme dhe afatshkurtra |
Përqendrohuni në aspektet afatshkurtra dhe afatmesme |
| Informacioni i kerkuar |
Kryesisht nga mjedisi i jashtëm |
Kryesisht nga vetë ndërmarrja |
| Alternativat e planeve |
Gama e alternativave në parim është e gjerë |
Spektri është i kufizuar |
| Përqendrimi në pozicione individuale të rëndësishme |
Mbulon të gjitha fushat funksionale dhe i integron ato |
|
| Granuliteti |
I ulët |
Relativisht i madh |
| Sasitë kryesore të kontrolluara |
Potencialet e suksesit (p.sh. rritja e pjesës së tregut) |
Fitimi, përfitimi, likuiditeti |
| Informacioni |
Përdorni informacionin e marrë në kushte të pasigurisë së lartë dhe rrezikut |
Përdorni inteligjencën që ka të ngjarë të jetë më e saktë |
Dallimet themelore:
- NË shkalla e veprimit të tyre , e cila gjithashtu lidhet me numrin e zonave të prekura nga këto vendime, d.m.th. me parametrat e tyre. Vendimet operacionale ndikojnë në një fushë specifike të aktiviteteve të ndërmarrjes, për shembull, në zgjerimin e aktiviteteve të promovimit të shitjeve. Vendimet strategjike prekin të gjitha fushat e firmës. Vendimet strategjike zakonisht prekin disa fusha të ndërmarrjes - financiare, industriale, tregtare dhe madje edhe sociale, d.m.th. janë në thelb multidisiplinare. Përkundrazi, vendimet operacionale, në krahasim me ato strategjike, janë zakonisht të njëanshme.
- Kohëzgjatja e kohës së veprimit ... Vendimet strategjike janë zakonisht të vlefshme për një kohëzgjatje. koha (10 vjet ose më shumë), vendimet operacionale janë afatshkurtra (viti I) ose, shumë më rrallë, afatmesme (3 vjet).
- Kthyeshmëria zgjidhjet. Pasojat e një fushate reklamuese të zhvilluar keq mund të kapërcehen brenda disa muajsh, ndërsa ndërtimi i një fabrike të madhe jashtë vendit vështirë se mund të riorientohet për afatshkurtër... Kur merr një vendim operacional, vendoset mjedisi, dhe menaxheri merr një vendim bazuar në informacionin që ai ka në lidhje me produktet, tregjet, konkurrentët, teknologjinë. Në këto kushte, faktori kryesor që rëndon mbi të është koha. Kur merret një vendim strategjik, koha dhe mjedisi konsiderohen të ndryshueshme, pasi që është zgjedhja e mjedisit dhe horizontit të veprimit që qëndrojnë në qendër të vendimeve strategjike.
- Vendimet strategjike përcaktojnë disa qëllimet , për shembull, përfitimi, shkalla e kthimit, shkalla e rritjes, secila prej të cilave është formuluar me shkallë të ndryshme saktësinë Kështu, vendimmarrësit përballen me zgjedhjen e përcaktimit të sekuencës së qëllimeve të tyre (funksioni i renditjes). Një zgjidhje operacionale ka për qëllim arritjen e një qëllimi specifik: uljen e kostove me tre për qind, uljen e kohës së dorëzimit me një javë.
- Sasia e informacionit Parimi i përgjithshëm mund të formulohet si më poshtë: "sa më e rëndësishme të merret një vendim, aq më pak informacion është në dispozicion". Një vendim strategjik shpesh merret në kushte të informacionit të përgjithshëm të kufizuar, ndërsa një vendim operacional zakonisht bazohet në informacion të saktë, të arsyeshëm të besueshëm.
- Frekuenca dhe niveli i vendimmarrjes ... Vendimet strategjike zakonisht merren nga menaxhmenti i lartë, ndërsa vendimmarrja operacionale bie mbi të gjithë strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes.
- Lidhja midis niveli hierarkik i vendimmarrjes dhe shpeshtësia e miratimit të tij : nëse vendimet për çështjet aktuale merren rregullisht në nivele të ndryshme të menaxhimit, atëherë vendimet strategjike merren vetëm në niveli më i lartë nëse është e nevojshme, ndryshoni drejtimet premtuese të zhvillimit të ndërmarrjes.
Përfundim
Lista e literaturës së përdorur
Ageeva N. Si të zhvillojmë një model të kompetencave teknike // Biznesi i personelit № 11, 2004.
Akulov V., Rudakov M. Veçoritë e vendimmarrjes nga subjekti i menaxhimit strategjik // Revista ndërkombëtare (Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit), 1999.
T.I. Babenko Proceset dhe metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit, 2002.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizata, procesi: ed. I 2-të. Libër shkollor. M.: Firma Gardarika, 1996
Gerchikova I.N. Menaxhimi: Libër shkollor - M.: Bankat dhe bursat, UNITI, 2004.
E.P. Golubkov Çfarë vendimi për të marrë? (Punë praktike e ekzekutivit të biznesit). - M.: Ekonomi, 1990.
Në përgjithësi, një qasje racionale ndaj vendimmarrjes është sekuenca vijuese e fazave:
1. Deklarata e problemit... Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është përcaktimi i tij. Ekzistojnë dy mënyra për të parë problemin. Së pari, një situatë konsiderohet si një problem kur qëllimet e vendosura nuk janë arritur (ju mësoni për problemin sepse ajo që duhet të kishte ndodhur nuk ndodh). Në këtë rast, ndikimi ynë në situatën e problemit do të jetë kontrolli reaktiv. Së dyti, një mundësi e mundshme mund të shihet gjithashtu si një problem (për shembull, kërkimi aktiv i mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e një departamenti, edhe nëse gjërat po shkojnë mirë, do të ishte menaxhim proaktiv). Në këtë rast, ju identifikoni problemin kur konkludoni se diçka mund të bëhet ose për të përmirësuar rrjedhën e biznesit ose për të përfituar nga mundësia.
Ekzistojnë dy faza të fazës së diagnostikimit të një problemi kompleks:
- ndërgjegjësimi dhe identifikimi i simptomave të vështirësive ose mundësive në dispozicion. Simptomat janë shfaqje të dukshme të problemit me interes (për analogji me simptomat e sëmundjes). Identifikimi i simptomave ndihmon në përcaktimin e problemit në terma të përgjithshëm. Ndihmon gjithashtu për të zvogëluar numrin e faktorëve që duhet të merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit;
- gjetja e shkaqeve të simptomave të identifikuara. Simptomat e problemeve organizative mund t'i atribuohen shumë faktorëve. Prandaj, në përgjithësi këshillohet të shmangni ndërmarrjen e menjëhershme të veprimit për të eleminuar simptomën. Ngjashëm me një mjek që merr analiza dhe i ekzaminon ato për të përcaktuar shkaqet e vërteta të një sëmundjeje, një udhëheqës duhet të thellohet për të identifikuar shkaqet e joefikasitetit të një organizate.
2. Formulimi i kufizimeve dhe kritereve për vendimmarrjen. Që vendimet e menaxhmentit të jenë realiste dhe të realizueshme, është e nevojshme të merren parasysh të brendshmet (mungesa e burimeve të organizatës - konsideratat financiare, kohore, teknologjike, njerëzore, si dhe ato morale dhe etike) dhe të jashtme (për shembull, legjislacioni aktual) kufizimet. Kufizimet e veprimit korrigjues kufizojnë mundësitë e vendimmarrjes. Para se të kalojë në fazën tjetër të procesit, udhëheqësi duhet të nxjerrë në pah me paanshmëri thelbin e kufizimeve dhe vetëm atëherë të identifikojë alternativat. Përveç identifikimit të kufizimeve, menaxheri duhet të përcaktojë standardet, ndaj të cilave do të vlerësohen zgjedhjet alternative (kriteret e vendimit).
3. Identifikimi i alternativave... Hapi tjetër është të formulojmë një sërë zgjidhjesh alternative për problemin. Idealisht, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eleminojnë shkaqet e problemit dhe, në këtë mënyrë, t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Në praktikë, menaxheri tenton të kufizojë numrin e opsioneve për shqyrtim serioz në vetëm disa që duken më të dëshirueshme.
4. Vlerësimi i alternativave... Kjo fazë është një vlerësim i alternativave të mundshme. Kur identifikohen, kërkohet një vlerësim i caktuar paraprak. Si sasia ashtu edhe cilësia e ideve alternative rriten kur gjenerata fillestare e ideve (identifikimi i alternativave) ndahet nga vlerësimi i idesë përfundimtare. Kjo do të thotë që vetëm pas përpilimit të një liste të të gjitha ideve duhet të vazhdohet të vlerësohet secila alternativë.
Për të krahasuar zgjidhjet, është e nevojshme të kemi një standard, sipas të cilit mund të maten rezultatet e mundshme të zbatimit të secilës alternative të mundshme. Standarde të tilla quhen kritere të vendimit, të vendosura në fazën e dytë.
Kur vlerëson zgjidhjet e mundshme, lideri përpiqet të parashikojë se çfarë do të ndodhë në të ardhmen, pra pikë e rëndësishme në vlerësimin e alternativave është përcaktimi i gjasave që secila zgjidhje e mundshme të zbatohet në përputhje me qëllimet. Nëse pasojat e një vendimi janë të favorshme, por shansi i zbatimit të tij është i ulët, mund të jetë një zgjedhje më pak e dëshirueshme.
5. Zgjedhja e një alternative... Nëse problemi është identifikuar saktë, dhe zgjidhjet alternative peshohen dhe vlerësohen me kujdes, bëni një zgjedhje, d.m.th. vendimi është relativisht i lehtë. Udhëheqësi thjesht zgjedh alternativën me pasojat e përgjithshme më të favorshme. Sidoqoftë, nëse problemi është kompleks dhe shumë faktorë duhet të merren parasysh, ose nëse informacioni dhe analiza janë subjektive, mund të ndodhë që askush alternativë të mos jetë zgjidhja më e mirë. Në këtë rast, gjykimi i mirë, përvoja dhe intuita luajnë një rol kryesor.
Intuita përfshin parashikimin, imagjinatën, depërtimin ose mendimet, të cilat shpesh spontanisht shfaqen duke kapur me vetëdije një problem dhe më pas duke marrë një vendim. Intuita mund të jetë ose jo rezultat i krijimtarisë, i cili është më shumë një proces që ndodh midis dy personave: një shefi dhe një vartësi.
Kreativiteti mund të përkufizohet si imagjinatë e aplikuar.
6. Zbatimi i zgjidhjes. Procesi nuk përfundon me zgjedhjen e një alternative. Në fazën e zbatimit, merren masa për të konkretizuar vendimin dhe për ta sjellë atë tek interpretuesit, d.m.th. vlera e zgjidhjes qëndron në faktin se ajo zbatohet (zbatohet). Niveli i efektivitetit të zbatimit të vendimit do të rritet nëse ai njihet nga ata që preken nga ai. Një mënyrë e mirë për të fituar pranimin për një vendim është përfshirja e njerëzve të tjerë në procesin e vendimmarrjes.
7. Kontrolli mbi ekzekutimin e vendimit... Gjatë procesit të monitorimit identifikohen devijimet dhe bëhen korrigjimet për të ndihmuar në zbatimin e plotë të zgjidhjes. Me ndihmën e kontrollit, krijohet një lloj reagimi midis sistemeve kontrolluese dhe atyre të kontrolluara.
Efektiviteti i menaxhimit varet nga zbatimi kompleks i shumë faktorëve, dhe jo më pak i rëndësishëm - nga procedura për marrjen e vendimeve dhe zbatimi i tyre praktik. Por, në mënyrë që një vendim menaxherial të jetë efektiv dhe efikas, duhet të respektohen disa baza metodologjike.
Metoda - një metodë, një teknikë për kryerjen e veprimeve të caktuara. Të gjitha metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale mund të grupohen në tre grupe:
- informale (heuristike);
- kolektive;
- sasiore.
Joformale - bazuar në aftësitë analitike dhe përvojën e udhëheqësit. Ky është një grup teknikash dhe metodash logjike për zgjedhjen e vendimeve optimale nga një menaxher përmes një krahasimi teorik (mendor) të alternativave, duke marrë parasysh përvojën e akumuluar, bazuar në intuitën. Avantazhi është se vendimet zakonisht merren shpejt. Disavantazhi është se kjo metodë bazohen, si rregull, në intuitën, dhe kështu - një probabilitet mjaft të lartë të gabimeve.
Kolektive - metoda e "stuhi mendimesh", "stuhi mendimesh" - përdoret, si rregull, kur është e nevojshme për të marrë një vendim emergjent, kompleks, shumëplanësh në lidhje me një situatë ekstreme, duke kërkuar që menaxherët të kenë mendim të vendosur, aftësinë për të paraqitur një propozimi në mënyrë konstruktive, aftësitë e komunikimit, aftësia. Në rrjedhën e stuhi mendimesh, propozohen alternativa të ndryshme, madje edhe ato që tejkalojnë teknikat dhe mënyrat e zakonshme të zbatimit të situatave të tilla në kushte të zakonshme.
Metoda Delphi (pas emrit të qytetit antik grek të Delphi, i njohur për të urtët që jetuan atje - parashikuesit e së ardhmes) është një pyetësor shumë nivelesh. Menaxheri njofton problemin dhe u jep vartësve mundësinë për të formuluar alternativa. Faza e parë e formulimit të alternativave zhvillohet pa argumente, d.m.th. secilit pjesëmarrës i ofrohet një sërë zgjidhjesh. Pas vlerësimit, ekspertët ftojnë vartësit të marrin në konsideratë këtë grup alternativash. Në fazën e dytë, punonjësit duhet të argumentojnë propozimet, zgjidhjet e tyre. Pasi vlerësimet janë stabilizuar, sondazhi ndërpritet dhe zgjidhja më optimale e propozuar nga ekspertët ose korrigjuar miratohet.
Metoda "kingisho" është një sistem rrethor japonez i vendimmarrjes, thelbi i të cilit është se një projekt inovacioni po përgatitet për shqyrtim. Ajo u dorëzohet për diskutim personave sipas listës së hartuar nga udhëheqësi. Të gjithë duhet të marrin në konsideratë draftin e propozuar dhe të japin komentet e tyre me shkrim, pas së cilës mbahet një takim në të cilin ftohen punonjës, mendimi i të cilëve nuk është plotësisht i qartë ose shkon përtej vendimit të zakonshëm. Vendimet merren nga menaxheri bazuar në gjykimin e ekspertëve duke përdorur një nga parimet e mëposhtme:
- parimi i diktatorit - mendimi i një personi në grup merret si bazë;
- Parimi Cournot - secili ekspert ofron zgjidhjen e tij; zgjedhja nuk duhet të cenojë interesat e secilit individ;
- parimi Pareto - ekspertët formojnë një tërësi të vetme, një koalicion;
- Parimi i Edgeworth - ekspertët u ndanë në disa grupe, secili prej të cilëve është i padobishëm për të anuluar vendimin e tij. Duke ditur preferencat e koalicioneve, ju mund të merrni vendimin më të mirë pa dëmtuar njëri-tjetrin.
Sasiore - ato bazohen në një qasje shkencore dhe praktike, duke përfshirë zgjedhjen e zgjidhjeve optimale duke përpunuar sasi të mëdha informacioni.
Në varësi të llojit të funksioneve matematikore që qëndrojnë në themel të modeleve, ekzistojnë:
- modelimi linear (përdoren varësi lineare);
- programim dinamik (ju lejon të futni variabla shtesë në procesin e zgjidhjes së problemeve);
- modele probabiliste dhe statistikore (të implementuara në metodat e teorisë së radhës);
- teoria e lojërave (modelimi i situatave të tilla në të cilat vendimmarrja duhet të marrë parasysh divergjencën e interesave të departamenteve të ndryshme);
- modele simulimi (ju lejon të kontrolloni eksperimentalisht zbatimin e zgjidhjeve, të ndryshoni parakushtet fillestare, të sqaroni kërkesat për to).