1.3 Fazat e procesit të vendimmarrjes.
Në fig. 2 paraqet grafikisht një proces vendimmarrjeje me tetë faza, i cili fillon me fazën e identifikimit të problemit, përcaktimit të kritereve që ndikojnë në vendim dhe shpërndarjen e këtyre kritereve sipas shkallës së rëndësisë.
Oriz. 2. - Procesi i vendimmarrjes
Më pas vjen faza e identifikimit të opsioneve, analizimit të tyre dhe zgjedhjes së mënyrës për zgjidhjen e problemit. Në fazat vijuese, opsioni i zgjedhur zbatohet; procesi përfundon me fazën e vlerësimit të performancës vendimi... Kjo procedurë është e zbatueshme si gjatë marrjes së vendimeve personale ashtu edhe gjatë përcaktimit të veprimeve të korporatës. Përveç kësaj, ky proces mund të përdoret për të përshkruar vendime individuale dhe grupore. Më poshtë është një përshkrim i detajuar i fazave të mësipërme të procesit të vendimmarrjes, duke ju lejuar të kuptoni plotësisht se çfarë është secila fazë.
Faza 1. Identifikimi i problemit.
Procesi i vendimmarrjes fillon me shfaqjen dhe identifikimin e një problemi specifik ose, më saktë, me ndonjë mospërputhje midis gjendjes ekzistuese dhe asaj të dëshiruar të punëve.
Identifikimi i problemit është një proces subjektiv. Për më tepër, një menaxher që ishte në gjendje të zgjidhte një problem të identifikuar fillimisht gabimisht, punon po aq joefektiv sa edhe kolegu i tij që nuk arriti ta identifikonte saktë problemin dhe nuk ndërmori asnjë veprim. Kështu, identifikimi i problemit është një hap i rëndësishëm dhe i vështirë në procesin e vendimmarrjes. Përpara se çdo situatë të kthehet në problem, menaxheri duhet të jetë i vetëdijshëm për mospërputhjen midis gjendjes së dëshiruar dhe asaj aktuale, të jetë në kushte që kërkojnë veprime të caktuara dhe të ketë burimet e nevojshme për këtë. Në fig. 2 rendit karakteristikat tipike të çdo situate problemore.
Për të përcaktuar ekzistencën e një mospërputhjeje midis të dëshiruarit dhe asaj aktuale, menaxherët duhet të krahasojnë gjendjen aktuale të punëve me një standard ose normë specifike. Si një standard i tillë, ju mund të përdorni tregues të performancës për periudhat e kaluara, qëllimet e përcaktuara më parë ose treguesit e performancës të divizioneve të tjera të kompanisë ose organizatave të tjera.
Oriz. 2 - Karakteristikat e problemit
Për më tepër, nëse menaxheri di për ndonjë mospërputhje, por kushtet nuk e detyrojnë atë të ndërmarrë veprime të caktuara, zgjidhja e problemit shpesh shtyhet për një të ardhme të pacaktuar. Prandaj, për të nisur procesin e vendimmarrjes, problemi duhet të "ushtrojë presion" mbi menaxherin, duke e detyruar atë të marrë masa. Një ndikim i tillë mund të jetë pasojë e politikës së përgjithshme të kompanisë, afateve të ngushta, krizave financiare, ankesave nga konsumatorët dhe vartësve, kërkesave dhe pritshmërive të menaxhmentit, ose një vlerësimi të ardhshëm të performancës së menaxherit.
Në përgjithësi, si rregull, një menaxher nuk do ta karakterizojë një situatë si problematike nëse mendon se ka autoritet, buxhet, informacion dhe burime të tjera të nevojshme për të zgjidhur problemin. Nëse një menaxher kupton se ekziston një problem i caktuar dhe ndihet i detyruar të veprojë, por në të njëjtën kohë parashikon që burimet që ka në dispozicion për ta zgjidhur atë nuk janë të mjaftueshme, atëherë situata zakonisht konsiderohet prej tij si kushte në të cilat paraqiten kërkesa joreale. ndaj tij.
Faza 2. Përcaktimi i kritereve që ndikojnë në vendim.
Pasi menaxheri të ketë identifikuar problemin që duhet zgjidhur, është e nevojshme të përcaktohen kriteret që ndikojnë në zgjidhjen e tij.
Pavarësisht se sa saktë janë përcaktuar kriteret që ndikojnë në vendim, secili që përballet me këtë detyrë udhëhiqet në procesin e vendimmarrjes nga disa kritere. Në këtë fazë të procesit të vendimmarrjes, kriteret që nuk zgjidhen nga menaxheri janë po aq të rëndësishme sa ato që ai ka përshkruar. Pra, nëse vendimmarrësi në këtë fazë të dytë nuk përcakton karakteristikat specifike si kritere që ndikojnë në rezultatin e këtij procesi, ato konsiderohen se nuk kanë lidhje me këtë vendim.
Faza 3. Shpërndarja e kritereve sipas shkallës së rëndësisë.
Meqenëse kriteret e identifikuara në hapin e mëparshëm në procesin e vendimmarrjes nuk janë të një rëndësie të njëjtë, menaxheri duhet të peshojë secilin kriter në mënyrë që t'i japë përparësi procesit të vendimmarrjes. Mënyra më e lehtë është të bësh maksimumin kriter i rëndësishëm vlerësohet në 10 pikë, dhe më pas të gjithë faktorëve të tjerë u caktohen vlerësimet në rendin zbritës të rëndësisë. Kështu, në ndryshim nga kriteri i vlerësuar me 5 pikë, më së shumti faktor i rëndësishëm do të jetë dy herë më me peshë. Sigurisht, 100 ose 1000 pikë, ose çdo numër tjetër sipas zgjedhjes suaj, mund të përdoren si nota më e lartë. Ideja është që të prioritizohen kriteret që mund të ndikojnë në një vendim të caktuar bazuar në preferencat tuaja personale, dhe më pas të tregohet rëndësia e tyre duke i caktuar një peshë specifike secilit prej tyre.
Faza 4. Përcaktimi i opsioneve ekzistuese.
Në hapin e katërt, vendimmarrësi duhet të identifikojë të gjitha opsionet realiste që mund të përdoren për të zgjidhur problemin ekzistues.
Faza 5. Analiza e opsioneve.
Pasi të jenë identifikuar opsionet, vendimmarrësi duhet të shqyrtojë në mënyrë kritike çdo opsion. Përparësitë dhe disavantazhet e secilit opsion bëhen të dukshme ndërsa krahasohen duke përdorur kriteret dhe peshat e tyre të përcaktuara në hapat 2 dhe 3.
Për më tepër, çdo opsion vlerësohet kundrejt secilit kriter të caktuar.
Faza 6. Zgjedhja e opsionit më të mirë.
Faza e gjashtë e vendimmarrjes mund të konsiderohet vendimtare, pasi është mbi të që bëhet zgjedhja opsioni më i mirë nga të gjitha të listuara dhe të vlerësuara. Kështu, pasi të identifikoni të gjithë faktorët që ndikojnë në vendimin, duke i shpërndarë ato sipas rëndësisë së tyre dhe duke theksuar opsionet më të përshtatshme dhe fitimprurëse, ju vetëm duhet të zgjidhni modelin që ka marrë rezultatin më të lartë në fazën 5.
Faza 7. Zbatimi i opsionit të zgjedhur.
Procesi i përzgjedhjes përfundon në fazën e mëparshme, megjithatë, nëse opsioni i përzgjedhur nuk zbatohet siç duhet, ai mund të jetë ende i pasuksesshëm. Pra, faza 7 është zbatimi i vendimit të marrë në jetë.
Zbatimi i opsionit konsiston në informimin e personave përgjegjës për zbatimin e tij për vendimin e marrë dhe sigurimin e zbatimit të tij.
Grupet, ose ekipet, ndihmojnë menaxherët që të zbatojnë me sukses vendimin. Vihet re: nëse njerëzit që do të duhet të zbatojnë një vendim në jetë marrin pjesë në procesin e marrjes së tij, atëherë gjasat e dëshirës së tyre për të arritur rezultat pozitiv më e lartë sesa nëse thjesht u thuhet se çfarë të bëjnë.
Faza 8. Vlerësimi i efektivitetit të zgjidhjes.
Faza përfundimtare në procesin e vendimmarrjes është vlerësimi i rezultateve të tij për të përcaktuar nëse zbatimi i tij ka çuar në eliminimin e problemit. Nëse efekti i dëshiruar është arritur si rezultat i zbatimit në fazën 7 të opsionit të zgjedhur në fazën 6.
Nëse vlerësimi zbulon se problemi ende ekziston, menaxheri duhet të shqyrtojë me kujdes se në cilën fazë është bërë gabimi. A është identifikuar saktë problemi. A ka ndonjë gabim në vlerësim? opsione të ndryshme... Ndoshta opsioni u zgjodh saktë, por jo siç duhet zbatuar. Përgjigjet e këtyre pyetjeve mund ta kthejnë menaxherin në një nga fazat e mëparshme. Ka situata kur procesi i vendimmarrjes duhet të fillojë që në fillim.
Hyrje 3
1.1. Zgjedhja e një kriteri për vlerësimin e efektivitetit të një zgjidhjeje 6
1.2. Mbledhja e të dhënave fillestare për të sqaruar detyrën 7
1.3. Formulimi i saktë i problemit 7
1.4. Përpilimi i modeleve matematikore 7
1.5. Hartimi i zgjidhjeve për kriterin e efektivitetit 8
1.6. Vendimmarrja 8
2. Metodat e vendimmarrjes 9
3. Kriteret dhe treguesit e performancës vendimet e menaxhmentit ……13
4. Tabela përmbledhëse “Fazat e birësimit vendime racionale"19
Referencat 20
Prezantimi
Rezultatet e menjëhershme të vendimeve të menaxhmentit janë ndryshime në proces aktivitete të përbashkëta njerëzit, në një kompleks të ekonomike dhe treguesit social prodhimi dhe aktivitetet ekonomike të ndërmarrjeve. Kjo kërkon shqyrtimin e dispozitave kryesore të teorisë së vendimmarrjes dhe zbatimin e tyre në aktivitete praktike drejtues të niveleve të reklamave.
Në formën e saj më të përgjithshme, teoria e vendimmarrjes është një pjesë e shkencës së menaxhimit, e cila përfshin studimin e problemeve të përcaktimit të qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e kritereve dhe treguesve. mbështetje informacioni zgjidhjet dhe optimizimi i tyre.
Nevoja për të zbatuar teorinë e vendimmarrjes në aktivitetet praktike të menaxherëve është për shkak të rrethanave të mëposhtme:
1. Drejtimi kryesor i përmirësimit të organizimit dhe rritjes së efikasitetit të menaxhimit të prodhimit shoqëror;
2. Aftësia për të formuluar në mënyrë më të arsyeshme qëllimet dhe objektivat kryesore me të cilat përballet organizata, për të identifikuar arsye specifike objektive dhe subjektive për rënien e efikasitetit të punës, për të justifikuar më mirë opsionet për vendime;
3. Përcaktimi i kërkesave për liderin, në veçanti, për cilësi të tilla si aftësia për të përgjithësuar aspektet kryesore të problemit në shqyrtim, aftësia për t'u përqëndruar në problemin kryesor, kryesor dhe faktorët që përcaktojnë cilësinë e vendimmarrjes. ;
4. I jep liderit besimin për korrektësinë, optimalitetin e vendimeve që merr.
Disavantazhi i teorisë moderne të vendimmarrjes, sipas J. Trayson, është se ajo mbështetet kryesisht në metodat matematikore dhe statistikore, në një masë më të vogël në ato sociologjike dhe psikologjike.Zhvillimi dhe vendimmarrja është një nga elementët kryesorë në zbatim. të ciklit të menaxhimit. Vendimi i marrë nga menaxheri mund të sjellë ose miliona rubla në fitim ose miliona rubla në humbje. Ata që sollën gabime si rezultat i një vendimi të marrë gabimisht, manifestohen në një masë më të madhe sesa efektiviteti i vendimeve të marra saktë.
Disa ekspertë propozojnë që zgjidhjet të ndahen në dy lloje: plotësisht të programueshme dhe jo të programueshme.
Nga pikëpamja e mbështetjes së informacionit, vendimet merren në kushte sigurie, pasigurie dhe rreziku. Zgjedhja e vendimeve në kushte sigurie supozon se rezultati i çdo veprimi është i njohur, subjekti që merr vendimin ka informacionin e nevojshëm dhe të mjaftueshëm për gjendjen e objektit. Vendime të tilla merren për probleme tekniko-teknologjike dhe shumë rrallë për ato socio-ekonomike dhe politike.Numrit të përgjithshëm të shenjave të propozuara të klasifikimit të vendimeve menaxheriale mund t'i shtohen këto shenja: shkalla e mbulimit të objektit, shkalla. të pavarësisë në zhvillimin dhe zbatimin e vendimit, shkalla e përgjegjësisë, shkalla e efikasitetit, standarde, stereotipe, përkatësia në nivelin taktik dhe strategjik të menaxhimit, shenjë e hierarkisë.
Në përgjithësi, sistematizimi i vendimeve të menaxhimit do të lejojë, mbi një bazë vërtet shkencore, t'i qasemi zgjedhjes së vendimeve të caktuara që janë më të përshtatshmet në këto kushte specifike për të arritur një qëllim specifik.
Procesi i vendimmarrjes përbëhet nga këto faza kryesore (fazat):
1. Vëzhgimi dhe identifikimi i problemit;
2. Përkufizimi i problemit;
3. Kërko alternativa;
4. Vlerësimi i problemit;
5. Vlerësimi i alternativave;
6. Zgjedhja e alternativave.
1. Formulimi paraprak i detyrës (problemit)
2. Zgjedhja e një kriteri për vlerësimin e efektivitetit të zgjidhjes
3. Mbledhja e të dhënave fillestare për të sqaruar detyrën
4. Formulimi i saktë i detyrave
5. Zhvillimi i opsioneve të mundshme për zgjidhjen e problemit
6. Përpilimi i modeleve matematikore
7. Hartimi i zgjidhjeve për kriterin e efektivitetit
8. Marrja e një vendimi.
1.1 Deklarata paraprake e detyrës (problemit)
Siç u përmend me të drejtë, një vendim i marrë për një problem të shtruar gabimisht mund të bëjë më shumë dëm sesa mungesa e ndonjë vendimi fare.
Formulimi duhet të plotësojë kërkesat themelore të mëposhtme: të jetë i qartë dhe i paqartë, të përcaktojë marrëdhënien e këtij problemi me problemet e tjera, të marrë parasysh shkallën e rëndësisë së aspekteve individuale të problemit, të sigurojë një mundësi për të izoluar detyrat (nënproblemet) individuale nga problem i përgjithshëm.
Për të përcaktuar dhe formuluar saktë detyrën (problemin), është e nevojshme të përcaktohen arsyet e shfaqjes së saj, lloji dhe koha e zgjidhjes. Përveç kësaj, është e nevojshme të vlerësohet situata që krijohet në lidhje me zgjidhjen e problemit, dhe faktorët kryesorë që ndikojnë në zgjidhjen e tij, shkalla e ndikimit të kësaj situate në sistemin në tërësi.
Zgjidhja e një problemi të caktuar varet kryesisht nga njohja e faktorëve që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes, si dhe nga kufizimet që ekzistojnë në këtë rast.
Në praktikë, si rregull, dallohen faktorë të kontrollueshëm dhe të pakontrollueshëm. Në të njëjtën kohë, faktorët e kontrollueshëm përfshijnë ata mbi të cilët një vendimmarrës mund të ketë një ndikim të rëndësishëm, të pamenaxhueshëm - fatkeqësitë natyrore, ndërprerjet e furnizimit për fajin e konsumatorit.
Kufizimet kuptohen të jenë të sigurta, të vendosura në kushtet e problemit, kufijtë e ndryshimeve në çdo kusht prodhimi. Për më tepër, vetë kufizimet mund të jenë të brendshme dhe të jashtme. Për një ndërmarrje, kufizimet e jashtme janë legjislacioni, kapaciteti i tregut, kufizimet e brendshme janë disponueshmëria e burimeve, klima socio-psikologjike në ekip. Faktorët kryesorë të kufizimeve sociale janë sjellja e njerëzve, roli i tyre në organizatë, opinionin publik për një çështje të caktuar.
1.1. Zgjedhja e një kriteri për vlerësimin e efektivitetit të një zgjidhjeje
Kriteri shprehet, si rregull, në formën e një grupi treguesish dhe vepron si masë e njohjes së fenomenit në studim.
Kur zgjidhni një kriter për efektivitetin e një zgjidhjeje, duhet të udhëhiqeni nga kërkesat themelore të mëposhtme:
1. Duhet të kuantifikohet, d.m.th. kanë kuptim fizik;
2. Duhet të pasqyrojë më plotësisht rezultatet e vendimit;
3. Jini të thjeshtë, të drejtpërdrejtë dhe specifik.
Si rregull, procesi i zgjedhjes së një kriteri efikasiteti bazohet në arsyetimin logjik dhe intuitën e personit (DM) që merr vendimin.
1.2. Mbledhja e të dhënave fillestare për të sqaruar detyrën
Sasia e informacionit të kërkuar varet nga kompleksiteti i problemit në shqyrtim, përvoja dhe kualifikimet e vendimmarrësit.
1.3. Formulimi i saktë i problemit
E nevojshme:
1. Jep një përshkrim objektiv të problemit;
2. Identifikoni faktorët që ndikojnë në vendimmarrje;
3. Kushtet në të cilat duhet të zgjidhet ky apo ai problem;
4. Vlera e detyrës për funksionimin e të dy objektit në tërësi, aq e dobishme. Në të njëjtën kohë, kriteri i miratuar i efektivitetit të vendimeve mund të shërbejë si një mjet i rëndësishëm për zgjedhjen e versionit përfundimtar të vendimit.
1.4. Përpilimi i modeleve matematikore
Modeli matematik është ndërtuar mbi bazën e një modeli të formalizuar që tregon tregues të përcaktuar në mënyrë sasiore. Duke përdorur një model matematikor, efektiviteti i opsioneve të ndryshme të vendimit përcaktohet sipas kriterit të pranuar të vlerësimit. Një algoritëm optimizimi mund të përfshihet në model, i cili mund të jetë një nga algoritmet e programimit linear. Kriteret e optimizimit janë produktiviteti i punës, fitimi, periudha e kthimit dhe shumë më tepër.
1.5. Krahasimi i opsioneve të zgjidhjes sipas kriterit të efektivitetit
Për vendimmarrjen përfundimtare për secilin opsion në studim, është e nevojshme të krahasohen si efekti i marrë si rezultat i vendimit ashtu edhe kostot e mundshme (para, kosto të punës, materiale dhe burime të tjera) për zbatimin e tij. Një vlerësim sasior i efektit të marrë si rezultat i marrjes së një vendimi shprehet jo vetëm në formë monetare, por varet edhe nga ndryshimet në përbërjen e investimeve kapitale, kushtet sociale të punës, klima psikologjike... Krahasimi i opsioneve përfshin eliminimin e të papërshtatshmeve dhe zgjedhjen e më të pranueshmeve. Analiza kryhet duke përdorur metodat e analizës ekonomike dhe sistemore.
Në formën më të përgjithshme, zgjedhja e vendimit përfundimtar përcaktohet nga natyra e detyrës, burimet në dispozicion, siguria e informacionit të procesit të menaxhimit.
1.6. Vendimmarrja
Për të marrë një vendim që kërkon identifikimin dhe shqyrtimin e një numri të konsiderueshëm faktorësh, këshillohet që të përfshihen ata punonjës që janë pak a shumë të njohur me problemin e paraqitur dhe do të jenë në gjendje të japin rekomandime të caktuara gjatë shqyrtimit të tij. Vihet re se vendimet e grupit janë efektive nëse grupi është i vogël në përbërje dhe anëtarët e tij kanë mundësinë të komunikojnë drejtpërdrejt për të diskutuar vendimet. Në të njëjtën kohë, vlera e vendimit të marrë nga grupi është më e lartë dhe kompetenca e tij është më e madhe se vendimi i marrë i vetëm.
2. Metodat e vendimmarrjes
Baza metodat moderne vendimmarrja përbëhet nga metoda matematikore. Aplikimi i këtyre metodave bën të mundur:
1. Gjeni karakteristikat sasiore të efektivitetit të veprimeve me anë të kritereve të performancës - vlerave matematikore që përcaktojnë masën e përputhshmërisë së rezultateve të operacioneve me qëllimin e caktuar;
2. Merrni vlera sasiore të efektivitetit të vendimeve jo vetëm në kushte sigurie, domethënë kur situata shprehet qartë, përcaktohen qëllimet, formulohen kriteret, por edhe në kushte pasigurie, kur një vlerësim probabilist i të ndryshmeve. kërkohet faktorë;
3. Të përdorë kompjuterë elektronikë bashkëkohorë dhe metoda ekonomike e matematikore për të zgjidhur një problem të caktuar.
Metoda kryesore e vlerësimit analitik të vendimeve, e cila është më në përputhje me qasjen e re të vendimmarrjes, është metoda e imitimit (modelimi fizik, lojërat e biznesit, luajtja e roleve ekonomike në situata të ndryshme).
Përdorimi praktik i metodave matematikore të vendimmarrjes tregon se zbatimi i tyre has një sërë vështirësish, kryesore prej të cilave shpjegohen me rëndimin dhe papërkulshmërinë e modeleve, gjë që çon në shpenzime të konsiderueshme të punës dhe burimeve materiale. Kështu, efektiviteti i aplikimit të modeleve për vendimmarrje është i mundur vetëm nëse menaxherët në nivele të ndryshme kanë një kuptim të mirë të strukturës së modelit, qëllimit, mundësive dhe disavantazheve të tij. Efekti kryesor i prezantimit të modeleve matematikore përcaktohet jo nga futja e metodave sasiore të zgjidhjes, por, para së gjithash, nga mprehja e intuitës së menaxherit, aftësia e tij për të përdorur avantazhet kryesore të metodave matematikore për vendimmarrje.
Ndër metodat e reja të vendimmarrjes duhet t'i atribuohet modelimit organizativ, i cili lejon sintetizimin e proceseve të vendimmarrjes dhe marrëdhënieve organizative brenda kornizës së atyre të miratuara tashmë. Një shembull i modelimit organizativ është një model grafik model (organigram)
Përmbushja e detyrës dhe sigurimi i nivelit të kërkuar të cilësisë së produktit u nda në gjashtë faza, duke filluar nga përgatitja e një detyre për kryerjen e punës për të siguruar nivelin e kërkuar të cilësisë së produktit dhe duke përfunduar me monitorimin e përdorimit të burimeve, cilësinë e operacioneve teknologjike. dhe produktin e përfunduar. Organigrami pasqyron procesin e ndërveprimit midis dy lidhjeve të menaxhimit. Për shembull, në rubrikën “Përgjegjësi i Departamentit të Zhvillimit të Cilësisë” tregohet se përgjegjësitë kryesore të këtij drejtuesi janë ndikimi administrativ mbi testuesit (simboli A), si dhe kontrolli i tyre (simboli K). Gjithashtu jep udhëzimet (A) për zbatimin e punës, pasi programi i tyre miratohet nga (O) drejtuesit e departamenteve përkatëse.
Kolona horizontale "Zhvillimi i produktit" tregon se programi i përgjithshëm i punës për të siguruar cilësinë e produkteve zhvillohet bashkërisht nga shumë nënkontraktorë (SOI), ata gjithashtu identifikojnë problemet dhe pengesat në fushën e tyre të veprimtarisë (VP). Rreshti "Kryerja e punës" plotësohet në një masë të caktuar sipas parimit të ndarjes së njësisë drejtuese që merr detyrën (C) dhe kryen punën (I), nënkryetarët me të cilët koordinohet puna ( C). Si rregull, organizma të tillë krijohen sipas funksioneve kryesore të menaxhimit. Për më tepër, për çdo funksion, hartohen 5-8 organigramë në lidhje me detyrat më të rëndësishme dhe komplekse. Organigramet janë ndërtuar gjithashtu për të thjeshtuar ndërveprimet horizontale ndërfunksionale ndërmjet departamenteve.
Siç tregon praktika, përdorimi i kësaj metode, organigram ju lejon të kompozoni listën e plotë ndarjet me një tregues të specializimit të tyre, një listë përgjegjësitë e punës të nevojshme për menaxhimin për çdo funksion dhe për fazat e tij individuale, të cilat mund të përdoren në hartimin e dispozitave për departamentet dhe përshkrimet e vendeve të punës.
Një nga metodat që është bërë e përhapur në praktikën e vendimmarrjes është përdorimi i tabelave logjike, të cilat ju lejojnë të shfaqni logjikën e ndërtimit të procesit të vendimmarrjes.
Përparësitë kryesore:
1. Identifikimi i mangësive në logjikën e të menduarit të vendimmarrësve;
2. Ju lejon të vizualizoni procesin e vendimmarrjes dhe të zbuloni gabimet ose lëshimet kryesore;
3. I gjithë sistemi me ndihmën e një tabele mund të përshkruhet në 8-10 fletë letre. Nëse bëhen ndryshime, tabela mund të rishikohet ose zëvendësohet me një të re ose një seri tabelash.
Kur bën vendime të vështira këshillohet aplikimi i metodave heuristike që bazohen si në intuitë ashtu edhe në të menduarit logjik... Gjatë zgjidhjes së problemeve me ndihmën e tyre, duhet të ktheheni vazhdimisht në formulimin e detyrave, përcaktimin e qëllimeve dhe mjeteve për t'i arritur ato.
Analiza e sistemit duhet t'i referohet edhe numrit të metodave moderne të vendimmarrjes. Në këtë rast, dallohen dy qasje:
1. Parashikon përshkrimin e një sistemi kompleks duke përdorur mjete formale (blloqe, rrjete, simbole matematikore).
2. Bazuar në përdorimin e logjikës së analizës së sistemit.
Analiza e sistemit si një metodologji për marrjen e vendimeve komplekse varet kryesisht nga natyra e problemeve që zgjidhen. Në këtë rast, vetë problemet ndahen:
1. I strukturuar mirë, ose i formuluar në mënyrë sasiore (i shprehur në numra);
2. Të pastrukturuara, ose të shprehura në mënyrë cilësore (përshkrimi i burimeve, shenjave, karakteristikave);
3. Gjysmë i strukturuar, ose i përzier (elemente cilësore dhe sasiore).
Përcaktimi i efikasitetit të informacionit.
Ku është koeficienti që karakterizon vlerën e informacionit të marrë duke përdorur një metodë të caktuar të vendimmarrjes dhe marrjes vlerë pozitive >0 ;
t është një parametër kohor;
e është një konstante e barabartë me 2,718 ...;
Ekuivalente me vlerën e entropisë (çorganizimi H)
Efektiviteti i një metode të caktuar vendimmarrjeje përcaktohet nga numërimi i drejtpërdrejtë i të gjitha zgjidhjeve të mundshme dhe përcaktimi i atyre që kërkojnë më shumë kohë. Duke përdorur këtë qasje, zgjidhja optimale gjendet me llogaritjen dhe krahasimin sekuencial të të gjitha zgjidhjeve të mundshme.
Përcaktimi i efikasitetit ekonomik përfshin llogaritjen e rezultatit pozitiv të marrë duke përdorur një ose një metodë tjetër të përdorimit të investimeve kapitale shtesë dhe periudhës së shlyerjes së tyre.
3. Kriteret dhe treguesit e efektivitetit të vendimeve të menaxhimit
Një vendim efektiv i menaxhimit mund të konsiderohet nëse nuk ka zgjidhje tjetër që ka rezultate më të larta për të paktën një kriter dhe pikë të barabarta për kriteret e tjera të performancës. Zgjedhja e duhur kriteri i efikasitetit është në thelb ekuivalent jo vetëm formulimi i saktë detyrat, por edhe përcaktimi i drejtimeve kryesore të veprimit për zbatimin e zgjidhjes.
Teoria e vendimmarrjes ka zhvilluar një sërë kërkesash për përzgjedhjen e kritereve të performancës. Kështu, vihet re se kriteri i efektivitetit duhet të jetë gjithmonë i njëjtë.
1. Për vendimet që lidhen me planifikimin, zhvillimin e modeleve të produkteve dhe proceseve teknologjike, këshillohet të merret vëllimi i kostove për prodhimin e produkteve, intensiteti i punës së shërbimit dhe kushtet e punës;
2. Mjafton të merret parasysh kriteri i efikasitetit të të gjithë sistemit;
3. Si kriter efikasiteti mund të merren kufij të caktuar të vlerës së treguesit;
4. Në rastet kur vlerësimi i performancës kërkon përfshirjen e një numër i madh kriteret e performancës, këshillohet grupimi i tyre.
Kërkesat për kriterin e performancës:
1. Duhet të pasqyrojë orientimin e prodhimit me shumë qëllime;
2. Kriteri duhet të marrë parasysh ligjet objektive të zhvillimit ekonomik dhe të bazohet në informacionin që mund të merret;
3. Duhet të plotësohet me kritere të përshtatshme vendore që do të përdoren për më shumë nivele të ulëta në sistemin e planifikimit.
Në formën e tij më të përgjithshme, kriteri i efikasitetit duhet të formohet në bazë të një grupi të caktuar treguesish që karakterizojnë cilësinë dhe efikasitetin e vendimit që merret.
Efektiviteti i vendimeve të menaxhimit përcaktohet nga shumë faktorë sasiorë dhe cilësorë të natyrës teknike, teknologjike, socio-ekonomike dhe organizative.
Faktorët teknikë dhe teknologjikë për rritjen e efikasitetit të vendimeve menaxheriale përfshijnë: makineri-pajisjet e punës, shkalla e përdorimit të pajisjeve të zyrës, kultura teknike e specialistëve dhe ekzekutuesve teknikë, e të tjera.
Faktorët socio-ekonomikë përfshijnë: autoritetin e liderit, marrëdhëniet ndërpersonale, karakteristikat psikologjike, situatat e konfliktit, një sistem stimujsh moral dhe material, kushte sanitare dhe higjienike të punës, lodhje, ushtrime fizike, gjendjen e përgjithshme shëndetin e punëtorëve dhe të tjerët.
Faktorët organizativ: shkalla e racionalitetit të strukturës së aparatit të menaxhimit, gjendja e ndarjes dhe bashkëpunimit të punës, përzgjedhja dhe vendosja e personelit, organizimi i performancës, organizimi i vendeve të punës, racionaliteti i përdorimit të kohës së punës.
Kur zgjidhet problemi i përcaktimit të efikasitetit të vendimmarrjes, është shumë e rëndësishme të merret parasysh veprimi dhe ndërveprimi i grupeve të ndryshme faktorësh, për të përcaktuar ndikimin sasior si në efikasitetin e aktiviteteve të menaxhimit të prodhimit ashtu edhe në rezultatet përfundimtare të efikasiteti i prodhimit.
Shumë shpesh, kriteri për efektivitetin e një zgjidhjeje shprehet me karakteristika probabiliste - probabiliteti i arritjes së qëllimit të një operacioni ose pritshmëria matematikore e një treguesi që karakterizon suksesin ose dështimin e një operacioni (veprimi) të caktuar. Dhe nëse në rastin e parë kriteri i efikasitetit është një funksion i formës:
pastaj në të dytin, ku W0 është një kriter për efektivitetin e vendimmarrjes;
P (A) - probabiliteti i ndodhjes së ngjarjes A;
M (X) është pritshmëria matematikore e ndryshores A.
Kostoja dhe koha mund të përdoren gjithashtu si kritere të performancës.
Teoria e vendimmarrjes ka zhvilluar një sërë mënyrash për të formuar tregues të efektivitetit të vendimmarrjes. Pra, një nga mënyrat e zakonshme për të përcaktuar treguesin e efektivitetit të vendimmarrjes përfshin paraqitjen e tij në formën e një fraksioni:
ku: W1, W2 - tregues që karakterizojnë rezultatet e veprimeve.
Shumë shpesh, treguesi i efikasitetit të vendimmarrjes formohet si një ndryshim:
Në praktikën e vendimmarrjes përdoret edhe një tregues sintetik i efikasitetit, i cili është shuma e produkteve të treguesve të shkallës së arritjes së qëllimeve dhe koeficientëve të rëndësisë së këtyre treguesve.
ku а1, а2, ..., аn - koeficientët e rëndësisë së treguesve të veçantë të efektivitetit të vendimeve të marra, të përcaktuara nga metodat e statistikave matematikore;
W1, W2,…, Wn - tregues që karakterizojnë shkallën e arritjes së qëllimeve gjatë marrjes së një vendimi.
Kërkesat kryesore që duhet të plotësohen nga treguesit e performancës së vendimmarrjes përfshijnë si më poshtë:
1. Treguesit e miratuar për të zgjidhur një problem nuk duhet të përdoren mekanikisht për të zgjidhur një problem tjetër;
2. Treguesit e përdorur për zgjidhjen e problemeve të ngjashme të ulëta dhe më shumë nivel të lartë hierarkitë duhet, nëse është e mundur, të përkojnë;
3. Treguesit duhet të jenë të kuptueshëm për çdo punonjës dhe të llogaritur, nëse është e mundur, bazuar në të dhënat ekzistuese të raportimit.
Kur shqyrtohen opsione të ndryshme për zgjidhje që çojnë në arritjen e qëllimeve të caktuara, detyra zakonisht formohet si nevoja për të arritur qëllimin e caktuar me kosto optimale. Ndërkohë, shkathtësia e aktiviteteve të menaxhimit përcakton nevojën për të përcaktuar qëllimet si teknike dhe teknologjike, ashtu edhe socio-ekonomike, politike dhe të tjera. Në varësi të funksioneve të kryera, qëllimet mund të ndahen në të thjeshta dhe komplekse.
Meqenëse të njëjtat qëllime mund të arrihen me kosto të ndryshme, mund të shërbejë raporti i efektit të marrë si rezultat i zbatimit të vendimeve, i shprehur me treguesin e shkallës së arritjes së qëllimit, me vlerën e kostove relative për arritjen e qëllimeve. si treguesi kryesor i efektivitetit të vendimeve të marra:
Ku - E - madhësia e efektit të marrë, e cila shprehet si një tregues i shkallës së arritjes së qëllimeve të vendosura për ekipin. Për më tepër, E> 0.
Z është vlera e kostove relative për të arritur qëllimet e vendosura (nga një ekip, një punonjës individual), e cila përcaktohet si raporti i kostove aktuale me ato të planifikuara.
Një tregues i përgjithshëm që, me një shkallë të mjaftueshme saktësie, karakterizon shkallën e përmbushjes së objektivave të planifikuara për e gjithë popullsia treguesit është një tregues i modifikuar i tepricës së Shannon, i cili është në të njëjtën kohë një nga treguesit e efektivitetit të vendimeve të marra:
Ku P (Ki) është probabiliteti i treguesit k-të të përmbushjes së detyrave të planifikuara për të qenë në gjendjen i-të;
n është numri i rasteve kur treguesi i-të është në gjendjen e-të.
Një tregues tjetër i efektivitetit të vendimeve të marra mund të jetë treguesi i efikasitetit të punës së nënndarjes (punonjësit) të aparatit drejtues, i cili karakterizon efikasitetin e vendimmarrjes.
Krahas aspektit ekonomik, rëndësi ka edhe aspekti social i efektivitetit të vendimmarrjes. Është e rëndësishme të merren parasysh: rëndësia afatgjatë e vendimeve, rezultati dhe pasojat e mundshme të tyre, niveli i pajtueshmërisë së vendimeve të marra me detyrat zhvillim social... Për t'u parashikuar pasojat e mundshme ndikimi i vendimeve jo vetëm te zbatuesit e drejtpërdrejtë, por edhe te popullata e përgjithshme, ndryshimet në psikologjinë e tyre, në mënyrën e të menduarit dhe të sjelljes, si dhe në stilin e veprimtarisë.
Treguesit kryesorë të efikasitetit social të vendimeve të marra përfshijnë: përmirësimin e kushteve të punës, rritjen e kënaqësisë në punë, uljen e qarkullimit të stafit, uljen e kostos së punës së vështirë dhe të pakualifikuar, zhvillimin e aktivitetit dhe iniciativës krijuese, përmirësimin e marrëdhënieve ndërpersonale.
4. Tabela përmbledhëse "Fazat e vendimmarrjes racionale"
|
Faza e vendimmarrjes |
|
|
1.përcaktimi i problemit |
Përcaktoni llojin e problemit që do të zgjidhet - identifikoni simptomat e problemit - mblidhni informacione për faktorët që ndikojnë në efektivitetin e organizatës - përcaktoni shkaqet e problemit identifikoni faktorët e menaxhimit që mund të ndikojnë në zgjidhjen e problemit |
|
2.caktimi i qëllimit të vendimmarrjes |
Për të formuluar qëllimin e nevojshëm të menaxhimit, arritja e të cilit zgjidh problemin - për të ndarë qëllimin e nevojshëm në nënqëllime dhe për të ndërtuar një pemë qëllimesh - për të formuluar qëllimet e vendimmarrjes - për të përcaktuar kriteret për zgjedhjen e alternativave |
|
3.analiza e faktorëve që ndikojnë në vendimmarrje |
Përcaktoni një listë të të gjithë faktorëve që ndikojnë në vendimmarrje - mblidhni informacione për rëndësinë e këtyre faktorëve dhe identifikoni faktorë të pasigurt midis tyre - përcaktoni natyrën, burimet dhe gamën e vlerave të mundshme të faktorëve të pasigurt - zhvilloni modele të ndikimit të faktorëve të pasigurt mbi organizimin |
|
4.zhvillimi i alternativave |
Formuloni grupin e kërkuar të alternativave, ideve, hipotezave, supozimeve që synojnë zgjidhjen e problemit - përcaktoni grupin e zgjidhjeve të realizueshme - zvogëloni numrin e vlerave të realizueshme duke përjashtuar alternativat dukshëm të papërshtatshme - nëse është e mundur, përcaktoni grupin e zgjidhjeve efektive |
|
5.vlerësimi i alternativave |
Përcaktoni përbërjen e alternativave, treguesit e performancës ose cilësinë për vlerësimin e alternativave - përcaktoni llojin e shkallës për matjen e secilit tregues - përcaktoni treguesit sasiorë dhe cilësorë - konsideroni me kujdes të gjitha pasojat e mundshme të secilës alternativë dhe vlerësoni ato duke përdorur një model të zbatimit të vendimit |
|
6.zgjedhja e një alternative |
Përcaktoni llojin e problemit të vendimmarrjes - kryeni formulimin e problemit dhe zhvilloni metoda për zgjidhjen e tij - krahasoni të gjitha alternativat me njëra-tjetrën, duke marrë parasysh vlerat e të gjitha atributeve - përcaktoni zgjidhjen optimale ose të kënaqshme |
|
7.zbatimi i zgjidhjes |
Koordinoni vendimin me ekzekutuesit e drejtuesve të organizatave të interesuara për këtë problem - miratoni vendimmarrjen me menaxhmentin më të lartë - zhvilloni një plan për zbatimin e zgjidhjes - formuloni detyra për ekzekutuesit, shpërndani kompetencat, përgjegjësinë dhe organizimin midis tyre - motivoni ekzekutuesit për kryerjen e detyrave të caktuara - ushtrojnë kontroll aktual mbi zbatimin e zgjidhjes |
|
8.kontrolli i rezultateve |
Matni rezultatet aktuale të vendimit të marrë - transferoni informacionin rreth rezultateve te menaxheri përgjegjës për zgjidhjen e problemit - krahasoni rezultatet aktuale dhe të kërkuara me njëri-tjetrin, duke marrë parasysh shkallën, devijimet e lejuara - vlerësoni efikasitetin real të organizatës. |
Bibliografi
1. Metodat e marrjes së vendimeve: I. G. Chernorutsky - Shën Petersburg, BHV-Petersburg, 2005 - 408 f.
2. Marrja e vendimeve politike: A. A. Degtyarev - Moskë, KDU, 2004 - 416 f.
3. Proceset e marrjes së vendimeve të menaxhimit të motivuara nga interesat: V. V. Baranov - Shën Petersburg, FIZMATLIT, 2005 - 296 f.
4. Psikologjia e punës dhe psikologjia organizative. Vëllimi 4. Vendimmarrja në organizata: Erich Kirchler, Andrea Schrott - Moskë, Qendra Humanitare, 2009 - 176 f.
5. Teknika e ligjbërjes. Natyra, teknikat bazë, kuptimi. Indeksi bibliografik retrospektiv: - Moskë, Unity-Dana, Ligji dhe Ligji, 2010 - 664 f.
6. Vendimet e menaxhimit: R. A. Fatkhutdinov - Shën Petersburg, Infra-M, 2007 - 352
V rast i përgjithshëm qasje racionale për vendimmarrje është sekuenca e mëposhtme e fazave:
1. Deklarata e problemit... Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është përcaktimi i tij. Ka dy mënyra për të parë problemin. Së pari, problem konsiderohet një situatë kur qëllimet e vendosura nuk arrihen (ju mësoni për problemin sepse nuk ndodh ajo që duhet të kishte ndodhur). Në këtë rast, ndikimi ynë në situatë problemoreështë kontroll reaktiv. Së dyti, një mundësi e mundshme mund të konsiderohet gjithashtu si problem (për shembull, kërkimi aktiv i mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e një departamenti të caktuar, edhe nëse gjërat shkojnë mirë, do të ishte një menaxhim proaktiv). Në këtë rast, ju e identifikoni problemin kur arrini në përfundimin se diçka mund të bëhet ose për të përmirësuar rrjedhën e biznesit ose për të përfituar nga mundësia.
Ekzistojnë dy faza të fazës së diagnostikimit të një problemi kompleks:
- ndërgjegjësimi dhe identifikimi i simptomave të vështirësive ose mundësive të disponueshme. Simptomat janë manifestime të dukshme të problemit të interesit (në analogji me simptomat e sëmundjeve). Identifikimi i simptomave ndihmon për të përcaktuar problemin në terma të përgjithshëm. Ai gjithashtu ndihmon në uljen e numrit të faktorëve që duhet të merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit;
- sqarimi i shkaqeve të simptomave të identifikuara. Simptomat e problemeve organizative mund t'i atribuohen shumë faktorëve. Prandaj, në përgjithësi këshillohet të shmangni marrjen e masave të menjëhershme për të eliminuar simptomat. Ngjashëm me një mjek që merr analiza dhe e ekzaminon për të përcaktuar shkaqet e vërteta të sëmundjes, udhëheqësi duhet të hyjë thellë në thelbin për të identifikuar arsyet e joefektivitetit të organizatës.
2. Formulimi i kufizimeve dhe kritereve për vendimmarrje. Që vendimet e menaxhimit të jenë realiste dhe të realizueshme, është e nevojshme të merren parasysh të brendshme (mungesa e burimeve të organizatës - konsiderata financiare, kohore, teknologjike, njerëzore, si dhe morale dhe etike) dhe të jashtme (për shembull, legjislacioni aktual). kufizimet. Kufizimet e veprimit korrigjues kufizojnë opsionet e vendimmarrjes. Përpara se të kalohet në fazën tjetër të procesit, udhëheqësi duhet të nxjerrë në pah në mënyrë të paanshme thelbin e kufizimeve dhe vetëm atëherë të identifikojë alternativat. Përveç identifikimit të kufizimeve, menaxheri duhet të përcaktojë standardet ndaj të cilave duhet të vlerësojë opsionet alternative zgjedhja (kriteret e vendimit).
3. Identifikimi i alternativave... Hapi tjetër është të formuloni një sërë zgjidhjesh alternative për problemin. Në mënyrë ideale, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eliminojnë shkaqet e problemit dhe në këtë mënyrë t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Në praktikë, menaxheri tenton të kufizojë numrin e opsioneve për shqyrtim serioz në vetëm disa alternativa që duken më të dëshirueshme.
4. Vlerësimi i alternativave... Kjo fazë është një vlerësim i alternativave të mundshme. Kur ato identifikohen, kërkohet një vlerësim i caktuar paraprak. Si sasia ashtu edhe cilësia e ideve alternative rriten kur gjenerimi fillestar i ideve (identifikimi i alternativave) ndahet nga vlerësimi i idesë përfundimtare. Kjo do të thotë se vetëm pas përpilimit të një liste të të gjitha ideve duhet të vazhdohet me vlerësimin e secilës alternativë.
Për të krahasuar zgjidhjet, është e nevojshme të kemi një standard me të cilin mund të maten rezultatet e mundshme të zbatimit të secilës alternativë të mundshme. Standarde të tilla quhen kritere vendimmarrjeje, të vendosura në fazën e dytë.
Prandaj, gjatë vlerësimit të zgjidhjeve të mundshme, udhëheqësi përpiqet të parashikojë se çfarë do të ndodhë në të ardhmen pikë e rëndësishme në vlerësimin e alternativave është përcaktimi i gjasave të secilës zgjidhje e mundshme sipas synimeve. Nëse pasojat e një vendimi janë të favorshme, por mundësia e zbatimit të tij është e ulët, mund të jetë një zgjedhje më pak e dëshirueshme.
5. Zgjedhja e një alternative... Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhjet alternative janë peshuar dhe vlerësuar me kujdes, bëni një zgjedhje, d.m.th. vendimi është relativisht i lehtë. Lideri thjesht zgjedh alternativën me pasojat e përgjithshme më të favorshme. Megjithatë, nëse problemi është kompleks dhe duhet të merren parasysh shumë faktorë, ose nëse informacioni dhe analiza janë subjektive, mund të ndodhë që të mos ketë alternativë. zgjedhja më e mirë... Në këtë rast, gjykimi i mirë, përvoja dhe intuita luajnë një rol të madh.
Intuita përfshin parashikimin, imagjinatën, mprehtësinë ose mendimet, të cilat shpesh shfaqen spontanisht duke kuptuar me vetëdije një problem dhe më pas në marrjen e një vendimi. Intuita mund të jetë ose jo rezultat i krijimtarisë, i cili është më shumë një proces që zhvillohet midis dy personave: një shefi dhe një vartës.
Kreativiteti mund të përkufizohet si imagjinatë e aplikuar.
6. Zbatimi i zgjidhjes. Procesi nuk përfundon me zgjedhjen e një alternative. Në fazën e zbatimit merren masa për konkretizimin e vendimit dhe sjelljen e tij tek interpretuesit, d.m.th. vlera e zgjidhjes qëndron në faktin që ajo zbatohet (zbatohet). Niveli i efektivitetit të zbatimit të vendimit do të rritet nëse ai njihet nga ata që preken prej tij. Mënyra e mirë fitimi i pranimit për një vendim konsiston në përfshirjen e njerëzve të tjerë në procesin e vendimmarrjes.
7. Kontrolli mbi ekzekutimin e vendimit... Gjatë procesit të monitorimit, evidentohen devijime dhe bëhen korrigjime për të ndihmuar në zbatimin e plotë të zgjidhjes. Me ndihmën e kontrollit krijohet një lloj reagimi midis sistemeve kontrolluese dhe atyre të kontrolluara.
Efektiviteti i menaxhimit varet nga aplikimi kompleks i shumë faktorëve, dhe jo më pak - nga procedura e marrjes së vendimeve dhe zbatimi i tyre praktik. Por në mënyrë që një vendim menaxherial të jetë efektiv dhe efikas, duhet të respektohen disa baza metodologjike.
Metoda- një metodë, një teknikë për kryerjen e veprimeve të caktuara. Të gjitha metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale mund të grupohen në tre grupe:
- informale (heuristike);
- kolektive;
- sasiore.
informale- bazuar në aftësitë analitike dhe përvojën e liderit. Ky është një grup teknikash dhe metodash logjike për zgjedhjen e vendimeve optimale nga një menaxher përmes një krahasimi teorik (mendor) të alternativave, duke marrë parasysh përvojën e akumuluar, bazuar në intuitën. Avantazhi është se vendimet zakonisht merren shpejt. Disavantazhi është se kjo metodë bazohen, si rregull, në intuitë, dhe kështu - më tepër probabilitet të lartë gabimet.
Kolektive- metoda e "brainstorming", "brainstorming" - përdoret, si rregull, kur është e nevojshme të merret një vendim urgjent, kompleks, i shumëanshëm në lidhje me një situatë ekstreme, duke kërkuar që menaxherët të kenë një mendim të vendosur, aftësinë për të paraqitur një propozimin në mënyrë konstruktive, shoqërueshmërinë dhe kompetencën. Në rrjedhën e stuhisë së ideve, propozohen alternativa të ndryshme, madje edhe ato që shkojnë përtej teknikave dhe mënyrave të zakonshme të realizimit të situatave të tilla në kushte të zakonshme.
Metoda Delphi (sipas emrit të qytetit të lashtë grek të Delphi, i njohur për të urtët që jetonin atje - parashikuesit e së ardhmes) është një pyetësor me shumë nivele. Menaxheri shpall problemin dhe u jep vartësve mundësinë për të formuluar alternativa. Faza e parë e formulimit të alternativave zhvillohet pa argumentim, d.m.th. secilit pjesëmarrës i ofrohet një sërë zgjidhjesh. Pas vlerësimit, ekspertët ftojnë vartësit të marrin në konsideratë grupin e alternativave të dhëna. Në fazën e dytë, punonjësit duhet të argumentojnë propozimet, zgjidhjet e tyre. Pasi të jenë stabilizuar vlerësimet, anketa përfundon dhe miratohet zgjidhja më optimale e propozuar nga ekspertët ose e korrigjuar.
Metoda "kingisho" është një sistem vendimmarrës rrethor japonez, thelbi i të cilit është që një projekt risi po përgatitet për shqyrtim. Ai u dorëzohet për diskutim personave sipas listës së hartuar nga drejtuesi. Të gjithë duhet të marrin në konsideratë draftin e propozuar dhe të japin komentet e tyre me shkrim, pas së cilës mbahet një mbledhje në të cilën ftohen punonjësit, mendimi i të cilëve nuk është plotësisht i qartë ose shkon përtej vendimit të zakonshëm. Vendimet merren nga menaxheri bazuar në gjykimin e ekspertëve duke përdorur një nga parimet e mëposhtme:
- parimi i diktatorit - merret për bazë mendimi i një personi në grup;
- Parimi Courno - secili ekspert ofron zgjidhjen e tij; zgjedhja nuk duhet të cenojë interesat e çdo individi;
- Parimi Pareto - ekspertët formojnë një tërësi të vetme, një koalicion;
- Parimi Edgeworth - ekspertët u ndanë në disa grupe, secila prej të cilave është e padobishme për të anuluar vendimin e saj. Duke ditur preferencat e koalicioneve, mund të merrni vendimin më të mirë pa dëmtuar njëri-tjetrin.
Sasiore- ato bazohen në një qasje shkencore dhe praktike, që përfshin zgjedhjen e zgjidhjeve optimale duke përpunuar sasi të mëdha informacioni.
Në varësi të llojit të funksioneve matematikore në bazë të modeleve, ekzistojnë:
- modelimi linear (përdoren varësi lineare);
- programim dinamik (ju lejon të futni variabla shtesë në procesin e zgjidhjes së problemeve);
- modele probabilistike dhe statistikore (të zbatuara në metodat e teorisë së radhëve);
- teoria e lojës (modelimi i situatave të tilla në të cilat vendimmarrja duhet të marrë parasysh mospërputhjen midis interesave të departamenteve të ndryshme);
- modele simulimi (ju lejojnë të kontrolloni eksperimentalisht zbatimin e zgjidhjeve, të ndryshoni parakushtet fillestare, të sqaroni kërkesat për to).
Pyetje për vetëkontroll
1. Jepni një përkufizim të konceptit të një vendimi drejtues.
2. Cila është natyra e procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit?
3. Emërtoni faktorët kryesorë që ndikojnë në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale.
4. Jepni klasifikimin e vendimeve të menaxhmentit.
5. Listoni metodat e zhvillimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhmentit.
6. Zgjeroni algoritmin për zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit.
7. Zgjeroni thelbin e metodës "kingisho" dhe metodës Delphi.
8. Emërtoni fazat e fazës së diagnostikimit të një problemi kompleks.
9. Përshkruani shpërndarjen e funksioneve dhe përgjegjësive në marrjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit.
Në çdo organizatë zhvillohen vendimet e menaxhimit. Dhe në secilën organizatë, praktika e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit ka karakteristikat e veta, të përcaktuara nga natyra dhe specifikat e aktiviteteve të saj, struktura e saj organizative, sistemi aktual i komunikimit dhe kultura e brendshme. Megjithatë, ka një karakteristikë të përbashkët për çdo proces vendimmarrjeje, kudo që ai kryhet. Kjo është thelbi i vetëm që formon zhvillimin dhe teknologjinë e vendimmarrjes që përdoret në çdo organizatë.
Siç thamë më lart, një nga tiparet dalluese të teorisë së vendimmarrjes është prania e metodave në të që bëjnë të mundur përpunimin e informacionit sasior dhe cilësor (jo sasior). Për më tepër, në procesin e vendimmarrjes vëmendje e madhe i kushton vëmendje përdorimit të metodave të vlerësimit të ekspertëve të krijuar për të punuar me informacionin sasior dhe cilësor.
Qëllimi kryesor i teknologjive të ekspertëve është të rrisë profesionalizmin, dhe, rrjedhimisht, efektivitetin e vendimeve të menaxhimit. Një literaturë e gjerë i kushtohet problemeve që lidhen me marrjen e vendimeve të menaxhimit. Këtu do të diskutojmë fazat kryesore të procesit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit të përdorura nga çdo organizatë. Ekzistojnë mënyra të ndryshme të paraqitjes së procesit të vendimmarrjes, bazuar në qasje të ndryshme ndaj menaxhimit: sistematike, sasiore, situative etj.
Ne do të përqendrohemi në qasjen e situatës, pasi ajo pasqyron më plotësisht problemet që lindin në aktivitetet e menaxhimit, është universale dhe, në fakt, përmban metodat kryesore që lidhen me marrjen e vendimeve të menaxhimit të përfshira në qasjet e tjera. Konsideroni fazat kryesore të procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit.
Faza 1 - marrja e informacionit për situatën;
Faza 2 - përcaktimi i qëllimeve;
Faza 3 - zhvillimi i një sistemi vlerësimi;
Faza 4 - analiza e situatës;
Faza 5 - diagnoza e situatës;
Faza 6 - zhvillimi i një parashikimi për zhvillimin e situatës;
Faza 7 - gjenerimi i zgjidhjeve alternative;
Faza 8 - përzgjedhja e opsioneve kryesore për veprimet e kontrollit;
Faza 9 - zhvillimi i skenarëve për zhvillimin e situatave;
Faza 10 - vlerësimi i ekspertëve të opsioneve kryesore për menaxhimin e veprimeve;
Faza 11 - vlerësimi kolektiv i ekspertëve;
Faza 12 - vendimmarrja nga vendimmarrësi;
Faza 13 - zhvillimi i një plani veprimi;
Faza 14 - monitorimi i zbatimit të planit;
Faza 15 - analiza e rezultateve të zhvillimit të situatës pas ndikimeve të menaxhimit.
Përgatitja e vendimeve kryhet në bazë të të gjithë grupit të informacionit për situatën, analizën e plotë dhe vlerësimet e saj.
Tani le të kalojmë në shqyrtimin e fazave të një vendimi menaxherial. Blloku i parë i fazave në zhvillimin e një vendimi të menaxhimit përfshin faza të tilla si marrja e informacionit për situatën, përcaktimi i qëllimeve, zhvillimi i një sistemi vlerësimi, analizimi i situatës, diagnostikimi i situatës, zhvillimi i një parashikimi për zhvillimin e situatës.
1. Marrja e informacionit për situatën.
Për të paraqitur në mënyrë adekuate situatën, si rregull, përdoren jo vetëm të dhëna sasiore, por edhe të dhëna cilësore. Kjo arrihet me ndihmën e teknologjive eksperte të përdorura gjerësisht në procesin e vendimmarrjes.
Gjatë marrjes dhe përpunimit të informacionit në lidhje me situatën e vendimmarrjes, është e nevojshme të përgatitet materiali analitik që pasqyron tiparet dhe tendencat kryesore në zhvillimin e situatës. Natyrisht, një material i tillë analitik duhet të përgatitet nga specialistë me njohuri dhe përvojë të mjaftueshme në fushën të cilës i përket situata e marrjes së një vendimi menaxherial.
2. Përcaktimi i qëllimeve.
Përcaktimi i qëllimeve me të cilat përballet organizata ka një rëndësi të madhe. Vetëm pasi të jenë identifikuar, mund të përcaktohen faktorët, mekanizmat, modelet, burimet që ndikojnë në zhvillimin e situatës. Kur merrni vendime të rëndësishme, pasojat e të cilave mund të luajnë një rol të rëndësishëm, qëllimet që organizata kërkon të arrijë duhet të kuptohen qartë. Metodat për formimin e pemëve të qëllimeve janë zhvilluar dhe përdoren për të përcaktuar strukturën hierarkike të sistemit të qëllimeve, dhe pemët e kritereve për të vlerësuar shkallën e arritjes së qëllimit.
3. Zhvillimi i një sistemi vlerësimi.
Në procesin e zhvillimit të një vendimi të menaxhmentit, një vlerësim adekuat i situatës dhe aspekteve të ndryshme të saj është i një rëndësie të madhe, i cili duhet të merret parasysh kur merren vendime që çojnë në sukses.
Për një vlerësim adekuat të këtij apo atij aspekti të situatës, shpesh këshillohet të formohen indekse ose tregues që karakterizojnë gjendjen e situatës në varësi të ndryshimit në vlerat e faktorëve që përcaktojnë zhvillimin e saj.
Sistemi i notimit është formuar për vlerësimet krahasuese individuale dhe kolektive.
Sistemi i vlerësimit përfshin:
Kriteret që karakterizojnë lëndën e vlerësimit;
Shkallët, duke përdorur të cilat vlerësohet objekti sipas secilit prej kritereve;
Parimet e përzgjedhjes, sipas të cilave, bazuar në vlerësimet e vlerave të kritereve për objektin, përcaktohet një vlerësim i përgjithshëm ose bëhet një vlerësim krahasues i preferencës së opsioneve alternative.
4. Analiza e situatës.
Duke pasur informacionin e nevojshëm për situatën dhe duke ditur qëllimet që organizata kërkon të arrijë, mund të filloni të analizoni situatën.
Detyra kryesore e analizës së situatës është të identifikojë faktorët që përcaktojnë dinamikën e zhvillimit të saj.
5. Diagnostifikimi i situatës.
Gjatë analizimit të situatës, është e rëndësishme të theksohen problemet kryesore, të cilave para së gjithash duhet kushtuar vëmendje në menaxhimin e qëllimshëm të procesit, si dhe natyrën e ndikimit të tyre. Kjo është detyra e diagnostikimit të situatës.
Bazuar në analizën e situatës, përcaktohen momentet më të ndjeshme që mund të çojnë në një zhvillim të padëshirueshëm të ngjarjeve dhe problemeve që lindin në lidhje me këtë.
Zgjidhja e këtyre problemeve është e nevojshme për të parandaluar zhvillimin e padëshiruar të situatës.
6. Zhvillimi i një parashikimi për zhvillimin e situatës.
Një rol të veçantë në vendimmarrje luajnë problemet që lidhen me vlerësimin e zhvillimit të pritshëm të situatave të analizuara, rezultatet e pritshme të zbatimit të zgjidhjeve alternative të propozuara.
Në sistemet moderne të menaxhimit dhe si rezultat i ndarjes së punës, është shfaqur një situatë në të cilën disa punonjës të organizatës përgatisin, zhvillojnë një vendim, pranojnë ose miratojnë - të tjerët, dhe ekzekutojnë - të tjerë. Me fjalë të tjera, menaxheri shpesh miraton dhe mban përgjegjësi për një vendim që ai nuk e ka zhvilluar, specialistët që kanë përgatitur dhe analizuar vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij dhe ekzekutuesit nuk marrin pjesë në përgatitjen dhe diskutimin e vendimeve që janë marrë. përgatitur.
Vendimmarrja e menaxhmentit në një organizatë shpesh shihet gabimisht si një proces individual dhe jo si një proces grupor.
Ndërkohë, megjithëse fazat kryesore të përgatitjes së vendimmarrjes nga organizatat dhe individët janë të njëjta, formimi i vendimeve në një organizatë ndryshon dukshëm nga vendimmarrja individuale. Është organizata, jo lideri individual, që duhet t'i përgjigjet problemeve të shfaqura. Dhe jo një drejtues, por të gjithë anëtarët e organizatës duhet të përpiqen të përmirësojnë efikasitetin e punës së saj. Sigurisht që menaxherët zgjedhin kursin për organizatën, por që zgjidhja të zbatohet është i nevojshëm veprimi i përbashkët i të gjithë anëtarëve të organizatës.
Pavarësisht nga lloji i modelit dhe nëse vendimi është i programuar apo jo, nëse menaxherët zgjedhin një model vendimmarrjeje klasike, administrative apo politike, vetë procesi i vendimmarrjes përfshin fazat III.
1. Përcaktimi i nevojës për zgjidhje.
2. Diagnostifikimi dhe analiza e situatës, formulimi i problemit.
3. Emërimi i alternativave.
4. Zgjedhja e alternativës së preferuar.
5. Zbatimi i alternativës së zgjedhur.
6. Vlerësimi i rezultateve dhe komentet.
Përcaktimi i nevojës për një zgjidhje ... Menaxherët përballen me nevojën për të marrë një vendim kur ka një problem ose kur shfaqet një mundësi e re. Problem lind kur faktorët organizativ nuk janë të mjaftueshëm për të arritur qëllimet e përcaktuara. Disa aspekte të performancës janë të pakënaqshme. Mundësia gjendet kur menaxherët shohin faktorë të mundshëm që tejkalojnë nevojat për të arritur qëllimet aktuale. Në këtë rast, menaxherët shohin një mundësi për të ngritur nivelin e rezultateve mbi atë aktual.
Ndërgjegjësimi për problemet ose mundësitë është vetëm hapi i parë në një sekuencë zgjidhjesh. Kërkon studimin e karakteristikave të brendshme dhe mjedisi i jashtëm që meritojnë vëmendjen ekskluzive të menaxherëve. Është e përshtatshme që ky studim të krahasohet me mbledhjen e informacionit të inteligjencës. Menaxherët shqyrtojnë mjedisin për të gjetur se deri në çfarë mase aktivitetet e organizatës janë në përputhje me objektivat e mjedisit. Përcaktimi i nevojës për një zgjidhje është një detyrë mjaft e vështirë, pasi shpesh kërkon aftësinë për të kombinuar dhe integruar blloqe dhe pjesë informacioni në mënyra të ndryshme.
Diagnostifikimi dhe analiza ... Nëse një problem apo mundësi ka tërhequr vëmendjen e menaxherëve, ata duhet të sqarojnë situatën. Diagnostifikimi- Kjo është faza e parë e procesit të vendimmarrjes, në të cilën menaxherët analizojnë shkaqet dhe faktorët themelorë që lidhen me situatën që kërkon zgjidhje. Menaxherët do të gabojnë duke shkuar direkt në kërkimin e alternativave, duke anashkaluar analizën e thelluar të shkaqeve të problemit.
ME. Kepner dhe B. Trejot, të cilët kanë kryer kërkime të gjera mbi procesin e vendimmarrjes së menaxherëve, rekomandojnë që ata t'i bëjnë vetes pyetjet e mëposhtme për të përcaktuar shkaqet themelore.
Çfarë po ndikon çekuilibri
mbi ne?
Kur filloi?
Nga e ka origjinën?
Si ndikon në organizatë?
Sa urgjent është problemi për t'u zgjidhur?
Si lidhen ngjarjet?
Si dhe cilat veprime lidhen me rezultate të caktuara?
Si rezultat i kalimit të kësaj faze, duhet të ketë problemi është formuluar si fiksim i marrëdhënieve shkak-pasojë të identifikuara.
Parashtrimi i alternativave ... Pasi janë identifikuar problemet ose mundësitë dhe është analizuar situata, menaxherët fillojnë të dalin me alternativa. Në këtë fazë, gjenerohen alternativa të mundshme për zgjidhje që plotësojnë kërkesat e situatës dhe korrespondojnë me arsyet themelore. Studimet tregojnë se vendimet janë të pasuksesshme më shpesh për faktin se menaxherët kufizojnë në kohë fazën e kërkimit të alternativave dhe numrin e tyre, duke u ndalur në alternativën e parë të pranueshme.
Është shumë më e lehtë të gjesh alternativa të përshtatshme për zgjidhjet e programuara. Ato tashmë mund të përfshihen në rregullat e korporatës dhe përshkrimet e procedurave. Zgjidhjet e paprogramuara përfshijnë përdorimin e mënyrave të reja të veprimit, gjetjen e alternativave krijuese.
Zgjedhja e alternativës së preferuar ... Më në fund janë paraqitur alternativa të pranueshme, tani duhet zgjedhur njëra prej tyre. Marrja e një vendimi është pikërisht zgjedhja e disa prej opsioneve më premtuese për veprim. Alternativa më e mirë është ajo që përputhet me qëllimet dhe vlerat e organizatës dhe zgjidh problemin me koston më të vogël të burimeve. Menaxherët përpiqen të bëjnë zgjedhjet e tyre në mënyrë të tillë që të minimizojnë rreziqet dhe shkallën e pasigurisë. Megjithatë, për vendimet e paprogramuara, disa rreziqe janë të pashmangshme, kështu që menaxherët përpiqen të vlerësojnë gjasat e suksesit. Përballë pasigurisë, ata mund të mbështeten në intuitën dhe përvojën e tyre kur mendojnë nëse një kurs i caktuar veprimi do të jetë efektiv. shpeshherë alternativë më e mirëështë ai që bazohet në qëllimet dhe vlerat e përgjithshme të organizatës.
Zgjedhja që bën një menaxher varet nga personaliteti dhe vullneti i tij për të pranuar rrezikun dhe pasigurinë. Oreksi për rrezikështë gatishmëria për të pranuar rrezikun që lidhet me mundësinë e gjenerimit të fitimeve të mëdha. Shkalla e rrezikut që një menaxher është i gatshëm të pranojë varet nga një analizë e kostove dhe të ardhurave të gjeneruara nga çdo vendim.
Zbatimi i alternativës së zgjedhur ... Faza e zbatimit përfshin përdorimin e lidershipit, kapacitetit administrativ dhe bindjes për të siguruar që alternativa e zgjedhur është përmbushur. Kjo është analoge me zbatimin e një strategjie. Suksesi përfundimtar varet nëse alternativa e zgjedhur e zgjidhjes mund të shndërrohet në veprim. Ndonjëherë një zgjidhje dështon vetëm sepse menaxherët nuk kanë burime apo energji për ta realizuar atë. Në këtë fazë, menaxherët duhet të përdorin aftësitë drejtuese, aftësitë e komunikimit me punonjësit dhe stimujt.
Vlerësimi dhe Feedback-u ... Gjatë fazës së vlerësimit, menaxherët mbledhin informacion që u lejon atyre të gjykojnë se sa mirë po zbatohet zgjidhja dhe nëse ajo kontribuon në arritjen e qëllimeve të vendosura.
Feedback-u është i rëndësishëm sepse procesi i vendimmarrjes është i vazhdueshëm dhe i pafund. Feedback ofron informacion që mund të fillojë një cikël të ri. Zgjidhja mund të jetë e pasuksesshme, e cila kërkon një analizë të re të problemeve, propozimin e alternativave dhe zgjedhjen e asaj më të përshtatshme. Shumë probleme komplekse u zgjidhën nga testimi sekuencial i alternativave, secila prej të cilave bëri përmirësime të vogla. Feedback-u është një pjesë integrale e monitorimit që ndihmon në përcaktimin nëse nevojiten zgjidhje të reja.
Vendimet strategjike gjithmonë përfshijnë njëfarë rreziku, por reagimet dhe vendimet e mëvonshme të menduara ndihmojnë kompanitë të kthehen në rrugën e duhur. Duke mësuar nga vendimet e tyre të gabuara, menaxherët dhe kompanitë fitojnë aftësinë për t'i shndërruar problemet në mundësi.