Faqja
4
v vështirësinë e marrjes së aftësive të nevojshme për të punuar në programin e ri.
Me këtë strukturë, menaxheri i departamentit të prodhimit është i detyruar të përgatisë prodhimin, të organizojë në mënyrë racionale punën, me përdorimin optimal të lëndëve të para, burimeve materiale dhe energjetike dhe të monitorojë punën e vartësve.
Strukturat organizative dhe efikasiteti i menaxhimit
Struktura organizative e çdo firme tregtare, spitali, banke, agjencie qeveritare ose agjencie me çdo lloj aktiviteti duhet të konsiderohet nga këndvështrime të ndryshme dhe duke marrë parasysh kritere të ndryshme. Efikasiteti dhe efikasiteti i tij ndikohen nga:
Marrëdhënia aktuale midis njerëzve dhe punës së tyre. Kjo pasqyrohet në diagrame strukturat organizative dhe në detyrat zyrtare;
Policies politikat dhe praktikat efektive të lidershipit që ndikojnë në sjelljen njerëzore;
Ø Fuqitë dhe funksionet e punonjësve të organizatës në nivele të ndryshme të menaxhimit (më i ulët, i mesëm, më i lartë).
Me një kombinim të aftë të këtyre tre faktorëve në organizatë, mund të krijohet një strukturë e tillë racionale në të cilën ekziston një mundësi reale dhe e favorshme për të arritur niveli i lartë efikasitetin e prodhimit.
Për të ndërtuar një strukturë racionale të menaxhimit, është e nevojshme që ajo të plotësojë kërkesat për strukturat organizative nga kushtet e reja ekonomike:
1. Optimiteti. Struktura e menaxhimit njihet si optimale nëse vendosen lidhje racionale midis lidhjeve dhe fazave të menaxhimit në të gjitha nivelet me numrin më të vogël të fazave të menaxhimit.
2. Efikasiteti. Thelbi i kësaj kërkese është që gjatë kohës nga vendimmarrja deri në ekzekutimin e tij, ndryshimet negative të pakthyeshme nuk kanë kohë të ndodhin në sistemin e kontrolluar, duke e bërë zbatimin të panevojshëm. vendimet e marra.
3. Besueshmëria. Struktura e aparatit të kontrollit duhet të garantojë besueshmërinë e transferimit të informacionit, të parandalojë shtrembërimin e komandave të kontrollit dhe të dhënave të tjera të transmetuara dhe të sigurojë komunikim të pandërprerë në sistemin e kontrollit.
4. Përfitueshmëria. Detyra është që të arrihet efekti i dëshiruar i menaxhmentit me shpenzime minimale në stafin menaxhues. Kriteri për këtë mund të jetë raporti midis kostos së burimeve dhe rezultatit të dobishëm.
5. Fleksibiliteti. Aftësia për të ndryshuar në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.
6. Stabiliteti i strukturës së menaxhimit. Pavarësia e vetive të saj themelore për të ndryshme ndikimet e jashtme, integriteti i funksionimit të sistemit të kontrollit dhe elementeve të tij.
7. Qartësia. Secila divizion i ndërmarrjes, secili nga punonjësit e saj (veçanërisht secili menaxher) duhet të dijë qartë se ku është dhe ku të drejtohet për informacion, ndihmë ose zgjidhje. Qartësia nuk duhet ngatërruar me thjeshtësinë. Strukturave të thjeshta mund t'u mungojë qartësia. Anasjelltas, strukturat shumë komplekse mund të jenë shumë të qarta. Mungesa e qartësisë krijon konflikt, humb kohë, irriton punëtorët dhe vonon vendimet.
Struktura organizative e menaxhimit duhet të promovojë vetëkontrollin dhe motivimin. Ai nuk duhet t'i orientojë njerëzit të intensifikojnë përpjekjet (d.m.th., të rrisin kostot), por t'i kthejë aftësitë në një qëllim më vete.
Organizata duhet të ndihmojë secilin punonjës të kuptojë misionin e tij dhe misionin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Në mënyrë që të ndërlidhë përpjekjet e tij me të mirën e së tërës, secili punonjës duhet të kuptojë se si detyra e tij është e lidhur me detyrën e përbashkët dhe si detyra e përbashkët përcakton detyrën e tij, përpjekjet e tij, kontributin e tij.
Organizata duhet të ketë qëndrueshmëri me kalimin e kohës dhe aftësinë për tu rinovuar.
Organizata duhet të jetë në gjendje të prodhojë vetë drejtuesit e së nesërmes. Një parakusht për këtë është minimumi i niveleve të menaxhimit. Struktura duhet të ndihmojë secilin punonjës të mësojë dhe të zhvillohet në çdo pozicion të nën raportuar, duhet të sigurojë mësim të vazhdueshëm.
Struktura organizative duhet të inkurajojë futjen e ideve të reja në ndërmarrje dhe gatishmërinë për aktivitete të reja.
Pajtueshmëria me kërkesat e mësipërme do të krijojë një strukturë organizative fleksibël të aftë për ristrukturim të shpejtë, i cili do të kontribuojë në zhvillimin e sistemit të menaxhimit në ndërmarrje, do të rrisë nivelin e organizimit të tij dhe do të krijojë të gjitha kushtet për funksionimin efektiv të ndërmarrjes në tërësi .
SEKSIONI II STRUKTURA ORGANIZATIVE E MENAXHIMIT T OF CJSC TIROTEX
Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes
Shoqata e pambukut Tiraspol "Tirotex" është një nga ndërmarrjet më të mëdha të tekstilit e përfshirë në Shqetësimin e Industrisë së Lehtë dhe Tekstile të Pridnestrovskaia Moldavskaia Respublika. SHA "Tirotex" është një ndërmarrje e madhe për përpunimin e pambukut që blen pambuk të papërpunuar dhe, pas proceseve të tjerrjes, endjes, përfundimit dhe qepjes, prodhon pëlhura dhe produkte të gatshme. Ky është një kompleks unik industrial me një infrastrukturë të fuqishme, një bazë të zhvilluar teknike dhe shkencore.
Ndërtimi i ndërmarrjeve të kompleksit filloi në 1972 dhe përfundoi plotësisht në 1982.
Struktura e CJSC "Tirotex" përfshin:
· Fabrika e tjerrjes dhe endjes;
· Fabrika e mbarimit;
· Fabrika e qepjes;
· Impiant mekanik;
· Ndërmarrja e energjisë;
· Firma ndërtimore;
· Punimet me tulla;
· Kompleksi bujqësor;
· Shtëpi tregtare;
· Instituti i Kërkimeve "Tekstil", duke zhvilluar një teknologji të re për të kursyer burime, miqësore me mjedisin.
Punëtori të bollshme, të ndritshme dhe shërbimet e shoqatës ndodhen në një sipërfaqe prej 82.5 hektarë. Pajisjet shtëpiake u instaluan në punëtoritë e ndërmarrjes. Por nuk i plotësonte kërkesat e standardeve ndërkombëtare. Dhe vetëm pas prezantimit të makinave moderne, në 1986, u bë e mundur të prodhohen pëlhura me cilësi të lartë me lloje të përmirësuara të përfundimeve.
Në periudhën 1998-2002. faza e parë e rindërtimit është duke u zhvilluar në CJSC. Për të arritur këtë qëllim, u zhvillua një program ristrukturimi, i cili bazohej në përvojën e vendeve evropiane. Riorganizimi i prodhimit rezultoi në një çlirim të ndjeshëm të hapësirës së prodhimit, eliminimin e shumicës së pajisjeve të vjetruara, një rënie të numrit të madh (kështu që nivelet e produktivitetit u rritën menjëherë) dhe një rënie të ndjeshme të kostove fikse.
Zbatimi i programit të zhvillimit të ndërmarrjeve për 2003-2007 u nis me sukses, gjë që bëri të mundur rritjen e stabilitetit financiar të impiantit dhe efikasitetin e prodhimit. Në kushtet e marrëdhënieve të tregut, problemet zgjidhen në mënyrë efektive zhvillim social... 20 qershor 2005 CJSC "Agroprombank" projekti individual blloku shtetëror i aksioneve (100%) i CJSC Tirotex u shit për 22,920,000.00 dollarë. Si rezultat, Tirotex ndryshoi formën e saj organizative dhe ligjore nga CJSC në CJSC.
Ekipi i "Tirotex" e mbajti ndërmarrjen e tij dhe e bëri atë të fuqishme, të qëndrueshme, dinamike në zhvillim, moderne në të gjitha aspektet. Dhe nëse në 1997 ndërmarrja prodhonte dhe shiste produkte të gatshme me vlerë 19.5 milion dollarë, dhe mesatarja pagë ishte 26 dollarë, pastaj në 2007 - përkatësisht më shumë se 100 milion dollarë dhe 340 dollarë rroga. Sot, paga mesatare në një kompani është 360 dollarë.
Aktualisht, në një ekonomi tregu, për të krijuar një ndërmarrje, për ta sjellë atë në pozicionin e dëshiruar në treg dhe për të siguruar pozicionin e saj drejtues, është e nevojshme të organizoni me kompetencë si menaxhimin e të gjithë ndërmarrjes në tërësi ashtu edhe menaxhimin e atmosferë brenda kompanisë.
Menaxhimi është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit të nevojshëm për të formuluar dhe arritur qëllimet e një organizate.
Për të arritur konkurrencën e ndërmarrjes dhe për të marrë të ardhurat e dëshiruara, është e nevojshme të veprohet në përputhje me metodat e marketingut dhe menaxhimit, duke përdorur një strukturë efektive të menaxhimit organizativ.
Struktura organizative është një grup mënyrash me të cilat procesi i punës së pari ndahet në detyra të veçanta të punës, dhe pastaj arrihet koordinimi i veprimeve për të zgjidhur problemet. Në thelb, struktura organizative përcakton shpërndarjen e përgjegjësive dhe autoriteteve brenda organizatës.
Kështu, struktura organizative e menaxhimit i referohet lidhjeve të kombinuara të menaxhimit që synojnë arritjen e një qëllimi të përbashkët dhe sigurimin e marrëdhënies midis menaxhimit dhe sistemeve të kontrolluara. Elementet kryesore të strukturës organizative të menaxhimit janë lidhjet, nivelet dhe lidhjet.
Në varësi të natyrës së marrëdhënies, ekzistojnë disa lloje kryesore të strukturave të menaxhimit organizativ:
- Struktura lineare;
- Linear-Funksionale;
- Divizionale;
- Matricë;
- Falas
Procesi i formimit të strukturës organizative përfshin formulimin e qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e përbërjes dhe vendndodhjes së njësive, mbështetjen e burimeve të tyre (përfshirë numrin e punonjësve), zhvillimin e procedurave rregulluese, dokumenteve, dispozitave që konsolidojnë dhe rregullojnë format, metodat, proceset që kryhen në sistemin e menaxhimit organizativ ...
Çdo strukturë organizative duhet të plotësojë shumë kërkesa, pasi ajo është përgjegjëse për shpërndarjen e qëllimeve dhe objektivave midis elementëve të saj, dhe është gjithashtu përgjegjëse për efektivitetin e organizatës. Kërkesat për strukturën e menaxhimit merren parasysh në parimet e formimit të GMS. Kryesorja e këtyre parimeve mund të formulohet si më poshtë:
1. Tyslenko A.G. i dha përkufizimin e tij parimit të parë të optimizmit.Optimaliteti është zvogëlimi i numrit të hapave dhe niveleve të kontrollit duke vendosur lidhje racionale midis hapave, niveleve dhe lidhjeve të kontrollit.
2. Përshtatshmëria - përshtatshmëria e strukturës ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.
N.Yu. Chausov e quajti këtë parim pak më ndryshe si stabilitet dhe fleksibilitet, domethënë aftësinë e një organizate për të reaguar në kohën e duhur dhe për të qenë rezistente ndaj ndikimeve mjedisore.
3. Efikasiteti - shpejtësia e reagimit ndaj miratimit të vendimeve menaxheriale, si dhe komunikimi i tyre i shpejtë dhe i qartë me sistemin e kontrolluar.
4. Besueshmëria - besueshmëria e transferimit të të gjithë informacionit nga sistemi i kontrollit në atë të kontrolluar dhe anasjelltas.
5. Përfitueshmëria - minimizimi i kostos së mirëmbajtjes së stafit drejtues, në varësi të përmbushjes së detyrueshme të detyrave të caktuara. ...
Gjithashtu Chausov N.Yu. shtoi këtë listë të parimeve:
6. Kompleksiteti. Projektimi duhet të mbulojë të gjitha lidhjet e strukturës organizative në të gjitha nivelet e saj;
7. Konsistenca. Shtë e nevojshme të sigurohet uniteti i qëllimeve dhe metodave të funksionimit të të gjitha lidhjeve të strukturës organizative duke vendosur ndërlidhjet e tyre, vertikalisht dhe horizontalisht;
8. Rregullorja dhe iniciativa. Çdo lidhje duhet të kryejë funksione të caktuara, por menaxhimi nuk duhet të zyrtarizohet absolutisht. Struktura duhet të lejojë menaxhim joformal;
9. Prevalenca e kontrollit. Numri i punonjësve të cilët janë vartës të drejtpërdrejtë të menaxherit nuk duhet të tejkalojë nivelin e kontrollueshmërisë;
10 Specializimi dhe universalizimi i lidhjeve. Shtë e nevojshme të shmanget specializimi tepër i ngushtë i njësive strukturore dhe në të njëjtën kohë të eliminohet dublikimi në punën e tyre.
Nga ana tjetër, P.V. Shemetov sugjeroi disa parime të tjera të pakonsideruara për ndërtimin e një strukture organizative:
11. Parimi i centralizimit të ndërmarrjes së vendimeve strategjike gjatë transferimit në maksimum nivel i ulët kompetencat dhe përgjegjësia për marrjen dhe zbatimin e vendimeve taktike;
12. Parimi i ndarjes së organizatës në blloqe prodhuese dhe ekonomike, i fokusuar në arritjen e rezultateve përfundimtare relativisht të pavarura përmes menaxhimit të pavarur të burimeve të alokuara;
13. Parimi i rritjes së vëllimit të punës koordinuese, pasi divizionet e menaxhimit specializohen në funksionet dhe llojet e punës, dhe lidhjet e prodhimit - në produkte dhe lloje të shërbimeve.
Zbatimi i këtyre parimeve nënkupton nevojën për të marrë parasysh, kur formoni (ose ristrukturoni) strukturën e menaxhimit, shumë faktorë të ndryshëm të ndikimit në OSU.
Objekti i studimit ishte restoranti i kuzhinës japoneze N të qytetit Tyumen, i cili ka formën organizative dhe ligjore të një shoqërie me përgjegjësi të kufizuar.
Bazuar në mendimin e M.P. Pereverzev përshkruhet në kapitullin e parë punë kërkimore mund të konkludohet se ky zinxhir restorantesh japonezë praktikon një strukturë menaxhimi të ndarë, pasi kjo strukturë përdoret në organizata të mëdha, dhe kjo është për shkak të dëshirës për të ndarë organizatat e mëdha, për të rritur fleksibilitetin dhe përshtatshmërinë ndaj ndryshimeve në mjedisi i jashtëm(Figura 1.1)
Oriz. 1.1 Struktura ndarëse e menaxhimit të restorantit N
Në rrjedhën e kësaj pune kërkimore, u intervistuan 5 ekspertë që kanë punuar në restorantin N për 5 vitet e fundit, përkatësisht, dy kamerierë, një banakier, një menaxher turni dhe një kuzhinier i ngarkuar me kuzhinën japoneze. Ekspertëve iu ofrua një pyetësor që përfshinte të gjitha parimet e efektivitetit, ku ata duhej të vlerësonin secilin parim në një shkallë prej pesë pikash dhe të jepnin një shpjegim të shkurtër të përgjigjes së tyre.
Sipas rezultateve të sondazhit, mund të themi se kjo strukturë menaxhuese është efektive sepse plotëson treguesit e nevojshëm. Para së gjithash, ato që karakterizojnë efektivitetin e sistemit të menaxhimit: ka një rritje të vëllimit të prodhimit, një rritje të fitimeve.
Së dyti, karakterizimi i përmbajtjes dhe organizimit të procesit të menaxhimit, përfshirë rezultatet e menjëhershme dhe kostot e punës menaxheriale: kostoja e mirëmbajtjes së aparatit të menaxhimit, mirëmbajtja e ndërtesave dhe ambienteve, ritrajnimi dhe trajnimi.
Krahasuar me restorantet e tjera të këtij zinxhiri, në restorantin NI të rishikuar, ekziston një frymë korporate, e cila shprehet në faktin se, jo me sugjerim të menaxhmentit, por me iniciativën e tyre, ekipi i punës mblidhet për ngjarje të korporatave në disa pushime domethënëse. Kjo kontribuon në ndërtimin e ekipit dhe përmirësimin e cilësisë së punës së secilit punonjës individual në ekip.
Kjo strukturë organizative e menaxhimit karakterizohet nga produktiviteti i aparatit të menaxhimit, përshtatshmëria e sistemit të menaxhimit, optimiteti, i cili nga ana e tij flet për efektivitetin e kësaj strukture organizative.
Për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit, është e rëndësishme të përcaktohet përputhshmëria e sistemit të menaxhimit dhe struktura e tij organizative me objektin e menaxhimit. Në këtë rast, është. Ekziston një ekuilibër i përbërjes së funksioneve dhe objektivave të menaxhimit, korrespondenca e numrit dhe përbërjes së punonjësve me vëllimin dhe kompleksitetin e punës, kapacitetin dhe shpejtësinë. Plotësia e pasqyrimit të efektit të arritur.
Por, natyrisht, si në çdo gjë, këtu ka disa mangësi dhe probleme, përkatësisht:
1. Kontrolli i dobët mbi aktivitetet e kuzhinës shkakton blerje të parakohshme të produkteve dhe, si rezultat, jo të gjitha pjatat nga menyja janë në dispozicion të mysafirëve;
2. Duhet shumë kohë për të marrë vendime për problemet nga stafi dhe klientët e restorantit;
3. Mbingarkimi i banakierit me funksione që nuk mund të kryhen njëkohësisht;
4. Sistemi i padrejtë i motivimit të punonjësve bazuar në pëlqimet personale dhe mospëlqimet e menaxhmentit;
5. Mospërputhja e objektivave të departamenteve.
Efikasiteti i zinxhirit japonez të restoranteve N është mjaft i lartë, por në kohët e fundit filloi të heqë dorë nga pozicionet e saj udhëheqëse, gjë që natyrshëm ndikon negativisht në të ardhurat e restoranteve.
Ka disa mënyra për të përmirësuar efikasitetin e N.
Një nga problemet kryesore është pakënaqësia e stafit me përgjegjësitë që u janë caktuar atyre.
Për të eleminuar këtë problem, nuk ka mjaft punëtorë që do të kryenin një pjesë të funksioneve të kontrollit të menaxherit, siç janë: kontrolli mbi dyqanin e nxehtë dhe kuzhinën japoneze.
Një koeficient i vogël i centralizimit të menaxhimit nuk është gjithmonë një tregues pozitiv. Siç ka treguar sondazhi i ekspertëve, në këtë strukturë organizative të menaxhimit, duhen shtuar dy lidhje lineare në kuzhinë, të cilat do të monitoronin cilësinë e gatimit. Duke bërë këtë, ne do të arrijmë një rritje në cilësinë e produkteve, heqjen e përgjegjësive për kontrollin e kuzhinës nga menaxherët, gjë që do t'i lejojë ata të përqendrojnë vëmendjen e tyre në cilësinë e punës së personelit në sallë.
Një burrë i njohur japonez Sushi, A, një tifoz i vërtetë i artit për të bërë rrotulla, duhet të ftohet në pozicionin e burrit kryesor të Sushi.
Në mënyrë që ai të pranojë të transferohet për të punuar në Tyumen, ju duhet t'i siguroni atij hapësirë jetese jo shumë larg restorantit, të siguroni të gjitha shërbimet sociale. paketa dhe aftësia për të fluturuar në shtëpi të paktën katër herë në vit.
Gjithashtu, duhet të organizohen klasa master të hapura, në këtë mënyrë ky rekomandim do të kontribuojë në tërheqjen e mysafirëve të rinj në restorant dhe do të sigurojë një mundësi për të përgatitur burra të mirë sushi për të zëvendësuar A.
Bazuar në rezultatet e sondazhit, kemi gjetur se një banakier në turn duhet të kryejë disa funksione, gjë që është e vështirë për një person, kështu që duhet të punësohet një punonjës më shumë në mënyrë që të mos ketë mbingarkesë të shiritit dhe porositë të përgatiten më shpejt. Duke vepruar kështu, ne do të arrijmë një ndarje të detyrave dhe përgjegjësive të banakierit sipas "pozicionit", i cili do të kontribuojë në kënaqësinë e banakierëve.
Sigurimi i një game të re shërbimesh shpesh rezulton në performancë të mirë ekonomike. Kështu, për shembull, nëse një zinxhir i caktuar restorantesh fut një shërbim të tillë si shpërndarja, kjo do të zgjerojë audiencën e tyre të synuar.
1. Le të llogarisim kostot e zbatimit të këtyre rekomandimeve (shih Tabelën 1.1);
| rekomandimet | Sushist | Shef | dorëzimi | 2 banakierë | ||
| Shpenzimet (mijë rubla) | 2 shoferë (ata paguajnë vetë për makinën dhe benzinën e tyre) | 2 operatorë | ||||
| Shtypja e broshurave | 3p * 1000pcs = 3000 | |||||
| Strehim me qira / muaj | 30000 | |||||
| Fluturimi | 45000 (kompania UTair) | |||||
| Z / P | 50,000 + taksa sociale 30% = 65,000 | 30,000 + Taksa Sociale 30% = 39,000 | 18000 + taksa shoqërore 30% = 23400 | 15,000 + taksa sociale 30% = | 15,000 + taksa sociale 30% = 19,500 | |
| Total: | 30000+45000+65000+39000+23400+19500+19500+3000=244400 | |||||
Shuma që restoranti do të duhet të shpenzojë për zbatimin e këtyre rekomandimeve është 244400t.r.
2. Llogaritni të ardhurat e pritshme nga implementimi i rekomandimeve
Këto rekomandime do të sjellin ndryshime në audienca e synuar, dhe, rrjedhimisht, të ardhurat e restorantit. Sipas faqes së internetit të restorantit, rreth 3000 njerëz e vizitojnë atë në muaj, atëherë rritja e pritshme e mysafirëve të restorantit, nëse zbatohen rekomandimet, do të jetë 700 persona. Me një faturë mesatare restoranti prej 500 rubla. të ardhurat e restorantit do të rriten nga 1.500.000 milion rubla. deri në 1,850,000 milion rubla, por meqenëse rekomandimet tona kërkojnë kosto në shumën prej 244,400 rubla, të ardhurat e pritshme të restorantit do të jenë 1,605,600 milion rubla.
Gjithashtu, për të përmirësuar efikasitetin, ia vlen t'i kushtohet më shumë vëmendje kritereve për vlerësimin e përshtatshmërisë.
Prodhimi, si një nga kriteret për vlerësimin e përshtatshmërisë, pavarësisht nga ai performancë e mirë, gjithashtu mund të përmirësohet, jo vetëm në cilësi, por edhe në rritjen e alternativave të ushqimit dhe pijeve. Alsoshtë gjithashtu e nevojshme të monitorohet me kujdes disponueshmëria e pjatave nga menuja. Zhvillimi dhe futja e pjatave të nënshkruara në menu do të rrisë interesin për këtë institucion.
Kjo do të zgjidhë problemin, përkatësisht problemin e blerjeve të parakohshme të produkteve.
Në mënyrë që qëllimet dhe objektivat e secilit punonjës individual të korrespondojnë me qëllimet dhe objektivat e të gjithë restorantit, është e nevojshme të përcjellim informacion të besueshëm tek menaxhmenti. Por, në mënyrë që informacioni të arrijë menaxherin në mënyrë të saktë, restoranti duhet të blejë aparate për vlerësimin e cilësisë së shërbimit, domethënë, gjatë llogaritjes së klientit, atij i jepet një faturë dhe kjo makinë, në të cilën ka tre butona: " shkëlqyeshëm "," mirë "dhe" keq ". Kjo risi do të zgjidhë problemin e sistemit të motivimit të padrejtë të punonjësve.
Nëse zbatohen këto rekomandime, është e mundur të rritet efikasiteti i strukturës organizative të zinxhirit japonez të restoranteve N dhe kjo do të japë një shtysë të konsiderueshme për të pushtuar një audiencë të re të synuar, e cila në të ardhmen do të bëjë të mundur bërjen e tyre aderuese të këtë restorant dhe do t'i lejojë ata të përdorin transmetimin e tyre.
Lista bibliografike
- Konokov DG, Rozhkov KL .. Struktura organizative e ndërmarrjeve.
- Tyslenko A.G. Menaxhimit. Strukturat e menaxhimit organizativ. -Alfa -press, 2011. -320 f.
- Chausova N.Yu. Menaxhimi: Tutorial... - M.: KNORUS, 2010. - 495s
- Shemetov P.V. Menaxhimi: Libër mësuesi. –M.: Shtëpia botuese "Omega-L", 2009. - 407s.
Shaimenova A.Zh.
Nuk është një detyrë aq e vështirë të krijoni një strukturë të menaxhimit organizativ, të hartoni rregullore për ndarjet dhe të përshkruani funksionet e tyre. Por në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se çdo organizatë nuk do të funksionojë në mënyrë efektive nëse nuk ka një shpërndarje të qartë të detyrave dhe përgjegjësisë personale.
3. Një grup treguesish që karakterizojnë racionalitetin e strukturës organizative dhe nivelin teknik dhe organizativ të saj. Strukturat përfshijnë lidhjet e sistemit të menaxhimit, nivelin e centralizimit të funksioneve të menaxhimit, normat e pranuara të menaxhueshmërisë, ekuilibrin në shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive.
Për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit, është e rëndësishme të përcaktohet përputhja e sistemit të menaxhimit dhe strukturës së tij organizative me objektin e menaxhimit. Kjo pasqyrohet në bilancin e përbërjes së funksioneve dhe qëllimeve të menaxhimit, korrespondencën e numrit të punonjësve me vëllimin dhe kompleksitetin e punës, tërësinë e sigurimit të informacionit të kërkuar, sigurimin e proceseve të menaxhimit me mjete teknologjike, duke marrë parasysh nomenklatura e tyre.
Ata vlerësojnë sesi struktura e organizatës plotëson detyrat, qëllimet dhe faktorët nga të cilët varet suksesi i funksionimit të saj. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të studioni me kujdes strukturën zyrtare ekzistuese, të identifikoni të gjitha të dobëtat e saj dhe pikat e forta zbuloni se cilat mangësi në strukturën zyrtare kompensojnë elementet informale dhe sa me efektshmëri.
Efektiviteti i ndërtimit të një strukture organizative nuk mund të matet me asnjë tregues. Nga njëra anë, duhet të merret parasysh se në çfarë mase struktura siguron që organizata të arrijë rezultate që korrespondojnë me qëllimet e prodhimit dhe ekonomike të vendosura për të, nga ana tjetër, në çfarë mase struktura e saj e brendshme dhe proceset e funksionimit janë të përshtatshme për të kërkesat objektive për përmbajtjen, organizimin dhe vetitë e tyre.
Kriteri përfundimtar i efektivitetit kur krahasohet opsione të ndryshme struktura organizative është arritja më e plotë dhe e qëndrueshme e qëllimeve. Sidoqoftë, zakonisht është jashtëzakonisht e vështirë për ta sjellë këtë kriter në tregues të thjeshtë praktikisht të zbatueshëm. Prandaj, këshillohet të përdorni një sërë karakteristikash normative të aparatit të kontrollit: produktivitetin e tij kur përpunoni informacionin; efikasiteti në marrjen e vendimeve menaxheriale; besueshmërinë e aparatit të menaxhimit; përshtatshmëria dhe fleksibiliteti.
Një strukturë efektive organizative bën të mundur si për ndërveprimin e koordinuar të të gjitha departamenteve, shërbimeve dhe zyrtarëve në përputhje me planet e miratuara, ashtu edhe mundësinë e vetë-realizimit të të gjithë punonjësve që sigurojnë zhvillimin dhe përparimin e organizatës.
Shumë kërkesa i imponohen strukturës së menaxhimit, duke pasqyruar rëndësinë e saj kryesore për menaxhimin. Ato merren parasysh në parimet e formimit të strukturës organizative të menaxhimit.
Kryesorja e këtyre parimeve mund të formulohet si më poshtë:
1. Struktura organizative e menaxhimit duhet, para së gjithash, të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe, prandaj, të jetë në varësi të prodhimit dhe nevojave të tij.
2. Duhet të parashikohet një ndarje optimale e punës midis organeve drejtuese dhe punëtorëve individualë, duke siguruar një natyrë krijuese të punës dhe një ngarkesë normale të punës.
3. Formimi i strukturës së menaxhimit duhet të lidhet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me krijimin e një sistemi të lidhjeve vertikale dhe horizontale midis tyre.
4. Midis funksioneve dhe detyrave, nga njëra anë, dhe fuqive dhe përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet pajtueshmëria, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.
5. Struktura organizative e menaxhimit është krijuar që të jetë adekuate ndaj mjedisit socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe detajimit, shpërndarjen e kompetencave dhe përgjegjësive, shkallën e pavarësisë dhe fushëveprimi i kontrollit të drejtuesve dhe menaxherëve. Në praktikë, kjo do të thotë që përpjekjet për të kopjuar verbërisht strukturat qeverisëse që funksionojnë me sukses në kushte të tjera socio-kulturore nuk garantojnë rezultatin e dëshiruar... Zbatimi i këtyre parimeve nënkupton nevojën për të marrë parasysh gjatë formimit (ose ristrukturimit) të strukturës së menaxhimit të shumë faktorëve të ndryshëm të ndikimit në strukturën organizative të menaxhimit.
Kështu, efektiviteti i strukturës organizative të menaxhimit përcaktohet nga: ndërlidhjet optimale që dalin në procesin e menaxhimit; politika e udhëheqjes së organizatës, stili i menaxhimit dhe metodat që ndikojnë në sjelljen njerëzore; sistemi i funksioneve dhe kompetencave të ndërmarrjes në nivele të ndryshme të menaxhimit.
1. Optimiteti. Struktura e menaxhimit njihet si optimale nëse vendosen lidhje racionale midis lidhjeve dhe fazave të menaxhimit në të gjitha nivelet me numrin më të vogël të fazave të menaxhimit.
2. Efikasiteti. Thelbi i kësaj kërkese është se gjatë kohës nga vendimmarrja deri në zbatimin e saj, ndryshimet e pakthyeshme negative nuk kanë kohë të ndodhin në sistemin e kontrolluar, duke e bërë të panevojshëm zbatimin e vendimeve të marra.
3. Besueshmëria. Struktura e aparatit të kontrollit duhet të garantojë besueshmërinë e transferimit të informacionit, të parandalojë shtrembërimin e komandave të kontrollit dhe të dhënave të tjera të transmetuara dhe të sigurojë komunikim të pandërprerë në sistemin e kontrollit.
4. Përfitueshmëria. Detyra është që të arrihet efekti i dëshiruar i menaxhmentit me shpenzime minimale në stafin menaxhues. Kriteri për këtë mund të jetë raporti midis kostos së burimeve dhe rezultatit të dobishëm.
5. Fleksibiliteti. Struktura organizative e menaxhimit duhet të ketë aftësinë për të ndryshuar shpejt në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.
6. Stabiliteti i strukturës së menaxhimit. Pandryshueshmëria e vetive të tij themelore nën ndikime të ndryshme të jashtme, integriteti i funksionimit të sistemit të kontrollit dhe elementëve të tij.
Struktura organizative e kompanisë ka për qëllim kryesisht krijimin e marrëdhënieve të qarta midis ndarjeve të saj individuale, shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis tyre. Struktura "më e mirë" është ajo menyra me e mire lejon organizatën të ndërveprojë në mënyrë efektive me mjedisin e jashtëm, të shpërndajë dhe drejtojë në mënyrë efikase dhe efektive përpjekjet e punonjësve të saj, si dhe të plotësojë nevojat e klientëve dhe të arrijë qëllimet e saj me efikasitet të lartë.
Faktorët që përcaktojnë strukturën organizative të ndërmarrjes
Struktura organizative zbaton kërkesa të ndryshme për përmirësimin e sistemit të menaxhimit, të cilat shprehen në parime të ndryshme të menaxhimit. Strukturat organizative të menaxhimit të firmave industriale janë shumë të ndryshme dhe përcaktohen nga shumë faktorë dhe kushte objektive. Këto, në veçanti, mund të përfshijnë:
Madhësia e aktiviteteve prodhuese të organizatës (të mëdha, të mesme, të vogla);
Profili i prodhimit të organizatës (specializimi në prodhimin e një lloji produkti ose një game të gjerë produktesh në industri të ndryshme);
Natyra e produkteve dhe teknologjia e prodhimit të tyre (produkte të industrive nxjerrëse ose përpunuese, prodhim masiv ose grumbull);
Rajoni i aktiviteteve të shitjes së organizatës (duke u përqëndruar në tregjet lokale, kombëtare ose të huaja);
Shkalla e aktiviteteve të huaja dhe format e zbatimit të saj (prania e filialeve jashtë vendit: prodhimi, shitja, etj.);
Natyra e bashkimit të nënndarjeve që përbëjnë organizatën (shqetësimi, grupi financiar, etj.).
Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin më poshtë
Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.
Postuar në http://www.allbest.ru
MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCS S OF FEDERACIONIT RUS
Buxheti Federal i Shtetit Institucioni i Përgjithshëm Arsimor i Arsimit të Lartë Profesional
UNIVERSITETI EKONOMIK I TREGTIS S ST SHTETIT RUS
DEGA KRASNODAR
Fakulteti i Kontabilitetit dhe Financave
Departamenti i Ekonomisë (Financa dhe Kredi)
TESTIM
Në disiplinën "Menaxhimi"
Plotësuar nga një student i vitit të 2-të të grupit 12UFFs-2F
Profili i ekonomisë "Financa dhe Kredia"
Kuater Anna Valerievna
Krasnodar 2014
Prezantimi
1. Tendencat kryesore në transformimin e strukturës organizative të menaxhimit të një organizate biznesi
2. Parakushtet për zgjedhjen e një ose një lloji tjetër të strukturës organizative për menaxhimin e një organizate biznesi
3. Kërkesat themelore për strukturën organizative të menaxhimit
Bibliografi
decentralizimi i qeverisjes së menaxhimit
Prezantimi
Në kushtet e marrëdhënieve të tregut, një ndërmarrje është hallka kryesore në të gjithë zinxhirin ekonomik - nga një prodhues te një konsumator i veçantë.
Meqenëse në këtë nivel krijohen produktet për të cilat shoqëria ka nevojë, ofrohen shërbimet e nevojshme.
Një ndërmarrje është një njësi ekonomike e pavarur, organizative e veçantë, e sektorit të prodhimit të ekonomisë kombëtare që prodhon dhe shet produkte, kryen punë industriale ose ofron shërbime të paguara.
Ndërmarrja ka një emër specifik - një fabrikë, një fabrikë, një kombinat, një minierë, një punëtori, etj.
Çdo ndërmarrje është një person juridik, ka një sistem të plotë të kontabilitetit dhe raportimit, një bilanc të pavarur, shlyerje dhe llogari të tjera, një vulë me emrin e vet dhe një markë tregtare (markë).
Qëllimi (misioni) kryesor i krijimit dhe funksionimit të ndërmarrjes është marrja e fitimit maksimal të mundshëm përmes shitjes së produkteve të prodhuara (punë e kryer, shërbime të kryera) konsumatorëve, në bazë të të cilave nevojat sociale dhe ekonomike të punës kolektive dhe pronarët e mjeteve të prodhimit janë të kënaqur.
Në bazë të misionit të përgjithshëm të ndërmarrjes, formohen dhe vendosen qëllime të përgjithshme të korporatës, të cilat përcaktohen nga interesat e pronarit, madhësia e kapitalit, situata brenda ndërmarrjes, mjedisi i jashtëm dhe duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme: të jetë specifik dhe i matshëm, i orientuar drejt kohës, i arritshëm dhe i mbështetur reciprokisht.
Çdo ndërmarrje është një sistem kompleks i prodhimit dhe ekonomik me një strukturë organizative shumëplanëshe.
Struktura organizative e një ndërmarrje kuptohet si përbërja dhe marrëdhëniet e ndërlidhura të të gjitha ndarjeve të saj.
Parimet më të rëndësishme për formimin e strukturës organizative të një ndërmarrjeje janë:
1) parimi i pajtueshmërisë dhe përqendrimit të synuar, i cili konsiston në krijimin e një sistemi menaxhimi të qëllimshëm të fokusuar në zgjidhjen e një problemi të përbashkët - organizimin e prodhimit të atyre produkteve në të cilat koha e caktuar nevojat e konsumatorit;
2) parimi i vazhdimësisë dhe besueshmërisë, që nënkupton krijimin e kushteve të tilla të prodhimit në të cilat arrihet stabiliteti dhe vazhdimësia e një mënyre të caktuar të procesit të prodhimit;
3) parimi i planifikimit, proporcionalitetit dhe dinamizmit, i cili synon sistemin e menaxhimit në zgjidhjen e detyrave jo vetëm aktuale, por edhe afatgjata të zhvillimit të ndërmarrjes me ndihmën e planifikimit afatgjatë, aktual dhe operacional;
4) parimi demokratik i shpërndarjes së funksioneve të menaxhimit, bazuar në metodat dhe rregullat e ndarjes sociale të punës, sipas të cilave një pjesë e caktuar e punës së menaxhimit i është caktuar secilës njësi funksionale të ndërmarrjes. Në këtë rast, është e domosdoshme që të plotësohen kërkesat e mëposhtme: përgatitja vendimi i menaxhimit dhe përgjegjësia për zbatimin e tij i ngarkohet shërbimit që është më së miri i vetëdijshëm për gjendjen në objektin përkatës dhe është më i interesuar në zbatimin dhe efikasitetin e lartë të vendimit të marrë;
5) parimi i vlefshmërisë shkencore të menaxhimit, duke u bazuar në faktin se mjetet dhe metodat e menaxhimit duhet të vërtetohen shkencërisht dhe të verifikohen në praktikë. Respektimi i tij është i mundur vetëm në bazë të mbledhjes, përpunimit dhe analizës së vazhdueshme të informacionit të ndryshëm: shkencor, teknik, ekonomik, juridik, etj. teknologjinë më të fundit dhe metodat matematikore;
6) parimi i efikasitetit të menaxhimit, duke nënkuptuar racional dhe përdorim efikas burimet e prodhimit, prodhimin e produkteve konkurruese;
7) parimi i pajtueshmërisë së interesave personale, kolektive dhe shtetërore, i cili përcaktohet nga natyra shoqërore e prodhimit;
8) parimi i kontrollit dhe verifikimit të zbatimit të vendimeve të marra, i cili përfshin zhvillimin e masave specifike për të zbuluar mangësitë që ndërhyjnë në zbatimin e synimeve të prodhimit.
Struktura organizative, në mënyrë ideale, sheh, para së gjithash, krijimin e marrëdhënieve të qarta midis ndarjeve individuale të firmës, shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis tyre. Zbaton kërkesa të ndryshme për përmirësimin e sistemeve të kontrollit, të shprehura në parime të caktuara.
Pyetja 1. Trendet kryesore në transformimin e strukturës organizative të menaxhimit të një organizate ekonomike
Si, në kushtet e dinamikës së lartë të mjedisit të jashtëm, të ruhet integriteti i njësisë ekonomike dhe të sigurohet funksionimi i tij efikas dhe efektiv në të ardhmen?
Përkundër faktit se gjatë njëzet viteve të fundit në ekonominë tonë ka pasur shumë subjekte të ndryshme ekonomike, ekonomia i ka kushtuar pak vëmendje sintezës dhe optimizimit të strukturave të menaxhimit organizativ. Roli i tij ishte kryesisht i kufizuar në përshtatjen e konfigurimeve organizative të vendosura perëndimore me specifikat ruse. Sidoqoftë, në dy dekadat e fundit të periudhës Sovjetike, u hodh një themel i fortë në shkencën e brendshme ekonomike për zhvillimin e suksesshëm të kërkimit dhe zhvillimit mbi modelin organizativ. Kalimi në një ekonomi tregu të një vendi të madh kërkoi një ristrukturim në shkallë të gjerë. Natyrisht, në këtë kohë, puna për ristrukturimin ekonomik dhe rindërtimin e ndërmarrjeve u bë veçanërisht në kërkesë. Shkenca ekonomike vendase shpejt reagoi ndaj kërkesave të kohës, duke përdorur përvojën e huaj dhe duke u përpjekur ta transformonte atë, duke marrë parasysh realitetet e veta.
Duke filluar nga bazat, vërejmë se çdo organizatë biznesi është një person juridik, ka një sistem të plotë të kontabilitetit dhe raportimit, një bilanc të pavarur, shlyerje dhe llogari të tjera, një vulë me emrin e vet dhe një markë tregtare (markë). Organizatë (në tekstin e mëtejmë) HO) është të marrë fitimin maksimal të mundshëm përmes shitjes së konsumatorëve të produkteve të prodhuara (punë e kryer, shërbime të kryera), në bazë të të cilave plotësohen nevojat sociale dhe ekonomike të kolektivit të punës dhe pronarëve të mjeteve të prodhimit.
Në bazë të misionit të përgjithshëm të aktivit, formohen dhe përcaktohen qëllimet, të cilat përcaktohen nga interesat e pronarit, madhësia e kapitalit, situata brenda aktivit, mjedisi i jashtëm dhe duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme: të jenë specifike dhe e matshme, e orientuar në kohë, e arritshme dhe e mbështetur reciprokisht.
Le të kujtojmë historinë dhe të marrim parasysh origjinën e shfaqjes së menaxhimit modern.
Metodat dhe format e menaxhimit po ndryshojnë dhe përmirësohen vazhdimisht në përputhje me fazat e zhvillimit industrial.
Metodat dhe format e menaxhimit po lidhen gjithnjë e më shumë me problemin e promovimit të mallrave në treg. Orientimi strategjik i menaxhimit po forcohet. Në luftën konkurruese, fituesi është ai që përgjigjet më herët se të tjerët ndaj ndryshimit të nevojave të tregut.
Merrni parasysh trendet në përmirësimin e strukturave organizative.
Qëllimet kryesore të reformimit të organizatës:
Sigurimi i pajtueshmërisë me legjislacionin, kërkesat e të gjitha llojeve të ligjit (administrativ, tatimor, i punës, civil, konkurrues, mjedisor, ndërkombëtar, etj.);
Zhvillimi i një sistemi menaxhimi që merr maksimalisht parasysh ligjet ekonomike të funksionimit të tregut, ligjet e organizimit dhe mbrojtjen e mjedisit, qasjet shkencore, parimet dhe metoda moderne marrja e vendimeve të menaxhimit;
Rritja e konkurrencës së organizatës dhe mallrave bazuar në konceptet e marketingut strategjik dhe taktik, strategjik, inovacioni, financiar, prodhimi dhe lloje të tjera të menaxhimit;
Përmirësimi i efikasitetit dhe qëndrueshmërisë së organizatës;
Mbrojtja e të drejtave të punëtorëve;
Sigurimi i të gjitha palëve të interesuara (themeluesit, aksionarët, investitorët, etj.) Me informacion të besueshëm në lidhje me situatën financiare dhe ekonomike të organizatës.
Një ndryshim rrënjësor në paradigmën e menaxhimit - sistemi i pikëpamjeve mbi menaxhimin - në gjysmën e dytë të shekullit të 20 -të shoqërohet me zhvillimin e marrëdhënieve ekonomike të tregut -sipërmarrës. Pra, ishte një nevojë urgjente për të zhvilluar një paradigmë të re të menaxhimit.
Decentralizimi i sistemit të menaxhimit, i kryer në procesin e reformimit, nuk nënkupton një refuzim të plotë të rregullimit shtetëror të proceseve socio-ekonomike në nivelin e organizatave dhe ndërmarrjeve. Zhvendosja drejt tregut është një proces kompleks, në të cilin shteti duhet të jetë një pjesëmarrës i domosdoshëm dhe aktiv.
Fizibiliteti i rregullimit të tregut duke ndjekur politika të caktuara shtetërore në fusha të tilla si socio-ekonomike, monetare dhe financiare, strukturore dhe investime, dhe shkencore dhe teknike ishte pothuajse e njohur botërisht pas krizës shkatërruese globale të fundit të viteve 1920. Shteti duhet të krijojë dhe mbrojë Rregulla të përgjithshme funksionimin e tregut, duke përdorur forma të tilla ndërhyrjeje si legjislacioni (përfshirë antitrustin), urdhrat e qeverisë, licencimin e eksporteve dhe importeve, përcaktimin e normave të huadhënies, forma të ndryshme stimulimi dhe kontrolli i përdorimit racional të burimeve natyrore, etj.
Krahasimi i dispozitave kryesore të paradigmave të vjetra dhe të reja të menaxhimit.
NË kushtet moderne po zhvillohen koncepte të reja të menaxhimit, duke reflektuar tendencat e humanizimit dhe liberalizimit në procesin e jetës së sistemeve shoqërore.
Thelbi i qasjeve të reja pasqyrohet në konceptin e "Menaxhimit të Hierarie" - "Menaxhim pa hierarki"
Në zonën e prodhimit, konceptet e mëposhtme janë zhvilluar. Faza moderne e zhvillimit të menaxhimit konsiderohet si një "revolucion i qetë i menaxhimit", kur bëhet një kalim nga një paradigmë racionaliste në atë joformale.
Paradigma informale përdoret sot në dy modifikime:
Si marketing (një kombinim i shkencave të menaxhimit dhe marketingut);
Si informative (theksi në Mbështetja e informacionit punës).
Mishërimi i modelit joformal të marketingut dhe informacionit është bërë menaxhimi strategjik, i cili përfshin plotësimin e planifikimit të potencialit të kompanisë me planifikimin e strategjisë së tij bazuar në parashikimet e gjendjes së ardhshme të mjedisit të jashtëm. Një ndryshim i situatës shkakton një ndryshim në strategji. Masat e veçanta janë parashikuar për të zvogëluar rezistencën ndaj ndryshimit.
Evolucioni i teorisë dhe praktikës së menaxhimit është manifestuar në drejtime të ndryshme. Fillimi i "revolucionit të qetë të menaxhimit" përkoi me hyrjen e shoqërisë në fazën e informacionit. Drejtimi i vjetër, tradicional në menaxhim, i cili pasqyrohet në të ashtuquajturin model amerikan dhe ai relativisht i ri, i sjelljes, i cili reflektohet në modelin japonez të menaxhimit, po zëvendësohet nga drejtimi informal, i cili zakonisht karakterizohet si rinovues, empirik ose marketing, individualist, "informues" ...
Pjesa më e madhe e përvojës në menaxhimin e vendeve të tjera mund të jetë e dobishme edhe në praktikën ruse. Le të krahasojmë dy modelet më të njohura të menaxhimit: japoneze dhe amerikane.
Kështu, ne shohim që paqëndrueshmëria dhe rritja e vazhdueshme e ritmit janë bërë karakteristika përcaktuese të kohës sonë. Prania e tyre e kudogjendur shënoi kalimin në një fazë të re post-industriale të zhvillimit - fazën e shoqërisë së informacionit. Karakteristikë dalluese kjo fazë është përfshirja aktive në qarkullimin ekonomik të informacionit dhe njohurive, të cilat. Paqëndrueshmëria e lartë e jetës ekonomike përcakton ndryshimet përkatëse në pamjen e jashtme dhe përmbajtjen e brendshme të pjesëmarrësve të drejtpërdrejtë në jetën ekonomike - ndërmarrjet, kompanitë, korporatat, institucionet dhe subjektet e tjera ekonomike.
Ne e dimë që integriteti i çdo sistemi ekonomik është kryesisht përgjegjës për strukturën e tij, i cili lidh elementet dhe përbërësit e sistemit në një tërësi të vetme, duke përdorur për këtë një varg fuqish, varësish ekonomike, shoqërore dhe shpirtërore. Në epokën industriale, ishte struktura, si një strukturë e ngurtë e brendshme, ajo që përcaktoi stabilitetin e sistemit ekonomik në mjedisin e tregut. Në faza e tanishme ngurtësia e lartë dhe rezistenca e tepruar ndaj ndryshimeve në strukturën organizative mund t'i sjellin dëm njësisë ekonomike. Mosrespektimi i ndryshimeve kushtet e jashtme mund të çojë në një përkeqësim të pozicionimit të tij në treg, një ulje të prodhimit, një rënie graduale dhe përfundim të ekzistencës. Kështu, në kushtet moderne, struktura organizative duhet të jetë fleksibile, të jetë në gjendje të rindërtojë shpejt dhe të sigurojë integritetin dhe efikasitetin e një njësie ekonomike në një mjedis të jashtëm kompleks dhe dinamik. Për të mbijetuar dhe për të qenë efektiv, është e nevojshme që vazhdimisht të përshtatemi me kushtet e reja, dhe madje edhe më mirë të ndikojmë në to dhe të përcaktojmë drejtimin e ndryshimeve në të ardhmen.
Si përfundim, është e rëndësishme të theksohet se eksperimentimi me hartimin dhe zbatimin e strukturave të reja të qeverisjes është bërë tipar karakteristik dekada e fundit e shekullit XX. Në rrjedhën e këtyre eksperimenteve, shpesh përdoren një larmi e gjerë kombinimesh. specie të njohura dhe llojet e strukturave që organizatat i përshtatin kushteve të tyre specifike të funksionimit. Akoma, tendenca kryesore është që çdo strukturë pasuese të bëhet më e thjeshtë dhe më fleksibël se ato të mëparshme.
Në këtë rast, thirren dhjetë kërkesat dhe karakteristikat e mëposhtme të formimit strukturat efektive menaxhimi:
Reduktimi i madhësisë së departamenteve dhe plotësimi i personelit me personel më të kualifikuar;
Reduktimi i numrit të niveleve të menaxhimit;
Organizimi i punës në grup si bazë e një strukture të re menaxheriale;
Orientimi i punës aktuale, përfshirë oraret dhe procedurat, në kërkesat e konsumatorëve;
Krijimi i kushteve për montimin fleksibël të produkteve;
Minimizimi i aksioneve;
Përgjigje e shpejtë ndaj ndryshimeve;
Pajisje fleksibile për ndërrim;
Produktivitet i lartë dhe kosto të ulët;
Cilësi e përsosur e produktit dhe përqendrohuni te lidhje të forta me konsumatorin.
Pyetja 2. Parakushtet për zgjedhjen e një ose një lloji tjetër të strukturës organizative të menaxhimit të një organizate ekonomike
Në shumicën e rasteve, vendimet për të rregulluar strukturat merren nga menaxhmenti i lartë i organizatës si pjesë e përgjegjësive të tyre thelbësore. Ndërmarrjet organizative të një shkalle të konsiderueshme nuk kryhen derisa të ketë një rregullim të fortë të strukturës ose zhvillimin e një projekti të ri.
Nuk ka një model të vetëm ideal të menaxhimit, sepse çdo firmë është unike. Ndër faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e modelit të menaxhimit:
Madhësia e firmës;
Përshkrim i produktit;
Natyra e mjedisit në të cilin operon.
Nga këndvështrimi i faktorit të fundit, dallohen modelet e mëposhtme të menaxhimit:
* modeli i menaxhimit racional ndër-firmës në një mjedis të qetë të jashtëm;
* modeli i menaxhimit në një treg mjaft dinamik dhe të larmishëm;
* model në kushtet e progresit dinamik shkencor dhe teknologjik;
* një model i përshtatjes së firmës ndaj problemeve që lindin papritur nën ndikimin e mjedisit të jashtëm.
Arsyet më të zakonshme për nevojën për të zhvilluar një projekt të ri për një organizatë janë dështimet në përpjekjen për të zvogëluar rritjen e kostos, për të rritur produktivitetin, për të zgjeruar tregjet e brendshme dhe të huaja, ose për të tërhequr burime të reja financiare. Zakonisht, para së gjithash, bëhen ndryshime në përbërjen dhe nivelin e kualifikimeve të punëtorëve, zhvillimin e programeve speciale. Por arsyeja për performancën jo të kënaqshme të ndërmarrjes qëndron në disa mangësi të strukturës organizative të menaxhimit.
Mbingarkesa e menaxhmentit të lartë. Nëse masat për të ndryshuar metodat dhe procedurat e menaxhimit nuk zvogëlojnë ngarkesën, nuk çojnë në lehtësim të qëndrueshëm, atëherë shumë ilaç efektiv zgjidhja e këtij problemi bëhet rishpërndarja e të drejtave dhe funksioneve, rregullimet dhe sqarimet në format e organizimit.
Mungesa e orientimit perspektiv. Zhvillimi i ardhshëm i ndërmarrjes kërkon gjithçka nga menaxherët e lartë më shumë vëmendje objektivat strategjike. Në të njëjtën kohë, shumë menaxherë ende vazhdojnë t'i kushtojnë pjesën më të madhe të kohës çështjeve operacionale. Gjë që do të çojë në një ekstrapolim të thjeshtë të trendeve aktuale në të ardhmen. Udhëheqësi i lartë duhet të pranojë që përgjegjësia e tij më e rëndësishme është t'i mundësojë ndërmarrjes zhvillimin dhe zbatimin e një programi strategjik.
Mosmarrëveshjet në çështjet organizative. Çdo udhëheqës me përvojë e di se ekziston harmoni e brendshme në strukturën organizative të një ndërmarrje. Kjo strukturë e bën të vështirë arritjen e qëllimeve, lejon një shpërndarje të padrejtë të pushtetit, etj. Kur lindin mosmarrëveshje të thella dhe të vazhdueshme mbi strukturën organizative, mjeti i vetëm është studimi i strukturës me kujdes. Një ndryshim në udhëheqje shpesh nxit një vendim të riorganizimit. Grupi që do ta zëvendësojë atë mund të gjejë një formë të tillë plotësisht në kundërshtim me qasjen e tij ndaj problemeve të ndërmarrjes.
Rrethanat e mëposhtme zakonisht i paraprijnë një studimi në shkallë të gjerë të organizatës dhe krijojnë parakushtet për zgjedhjen ose ndryshimin e një ose të një lloji tjetër të strukturës së menaxhimit organizativ.
Rritja në shkallën e aktiviteteve. Në kushtet e qëndrueshme proceset e prodhimit dhe shitjet me një rritje të vazhdueshme në madhësinë e ndërmarrjes, bëhet e nevojshme të rritet shkalla e aktiviteteve. Dhe mund t’i përshtateni ndryshimeve të vogla në strukturë, por nëse struktura themelore mbetet e pandryshuar, atëherë kjo përkeqëson funksionimin e ndërmarrjes.
Rritja e diversitetit. Zgjerimi i gamës së produkteve ose shërbimeve, hyrja në tregje të ndryshme, zhvillimi shtesë i proceseve të reja të prodhimit sjellin aspekte krejtësisht të reja për organizatën, deri në ndryshimet strukturore të ndërmarrjes.
Shoqata e subjekteve afariste. Bashkimi i disa ndërmarrjeve paraqet domosdoshmërisht disa ndryshime në strukturën organizative. Problemet e funksioneve të mbivendosura, personeli i panevojshëm, konfuzioni në shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive kërkojnë zgjidhje të menjëhershme, prandaj duhet të priten ndryshime të mëdha strukturore.
Ndryshimi në teknologjinë e kontrollit. Përparimet shkencore në menaxhim kanë filluar të kenë një ndikim në rritje në strukturat dhe proceset organizative (metodat progresive të përpunimit të informacionit). Shfaqen pozicione të reja, proceset e vendimmarrjes ndryshojnë. Disa industri - prodhimi masiv, disa institucione financiare - në të vërtetë kanë ndryshuar në mënyrë dramatike përmes përparimeve në teknologjinë e menaxhimit.
Ndikimi i teknologjisë së proceseve të prodhimit. Zhvillim i shpejtë hulumtimi i industrisë, ngritja e institucioneve akademike, kudo ekzistenca e menaxhimit të projektit, popullariteti në rritje i organizatave matricore - të gjitha këto janë tregues i përhapjes së ndikimit të shkencave ekzakte në organizatat industriale.
Mjedisi i jashtëm ekonomik. Shumica e ndërmarrjeve industriale janë në një mjedis ekonomik që ndryshon vazhdimisht. Disa ndryshime bëhen papritur, gjë që e bën funksionimin normal të ndërmarrjes papritur të pakënaqshme. Ndryshimet e tjera, të cilat janë më të ngadalta dhe më themelore, po i detyrojnë ndërmarrjet të kalojnë në fusha të tjera të veprimtarisë, që do të thotë se po shfaqet një strukturë e re organizative.
Secila prej rrethanave të përmendura çon në ndryshime në strukturë dhe mund të tregojë nevojën për të rishikuar strategjinë kryesore të ndërmarrjes.
Përmirësimi i formave organizative shpesh kontribuon në zhvillimin e vendimeve të reja dhe më të mira strategjike.
Pyetja 3. Kërkesat themelore për strukturën organizative të menaxhimit
Struktura organizative kuptohet si përbërja dhe marrëdhëniet e ndërlidhura të të gjitha divizioneve të saj, një grup i lidhjeve të menaxhimit të vendosura në vartësi të rreptë dhe që sigurojnë marrëdhëniet midis sistemeve drejtuese dhe të kontrolluara.
Shumë kërkesa i imponohen strukturës së menaxhimit, duke pasqyruar rëndësinë e saj kryesore për menaxhimin. Kryesorja e këtyre kërkesave për strukturën organizative mund të formulohet si më poshtë:
Optimaliteti. Struktura e menaxhimit njihet si optimale nëse vendosen lidhje racionale midis lidhjeve dhe fazave të menaxhimit në të gjitha nivelet me numrin më të vogël të niveleve të menaxhimit.
Efikasiteti. Thelbi i kësaj kërkese është se gjatë kohës nga vendimmarrja deri në zbatimin e saj, ndryshimet e pakthyeshme negative nuk kanë kohë të ndodhin në sistemin e kontrolluar, duke e bërë të panevojshëm zbatimin e vendimeve të marra.
Besueshmëria. Struktura e aparatit të kontrollit duhet të garantojë besueshmërinë e transferimit të informacionit, të parandalojë shtrembërimin e komandave të kontrollit dhe të dhënave të tjera të transmetuara dhe të sigurojë komunikim të pandërprerë në sistemin e kontrollit.
Përfitueshmëria. Detyra është që të arrihet efekti i dëshiruar i menaxhmentit me shpenzime minimale në stafin menaxhues. Kriteri për këtë mund të jetë raporti midis kostos së burimeve dhe rezultatit të dobishëm.
Fleksibiliteti. Aftësia për të ndryshuar në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.
Stabiliteti i strukturës së menaxhimit. Pandryshueshmëria e vetive të tij themelore nën ndikime të ndryshme të jashtme, integriteti i funksionimit të sistemit të kontrollit dhe elementëve të tij.
Përsosja e strukturës organizative të menaxhimit varet kryesisht nga shkalla në të cilën u vunë re parimet e ndërtimit gjatë ndërtimit të saj:
Një numër i arsyeshëm i lidhjeve të menaxhimit dhe reduktimi maksimal në kohën që duhet që informacioni të kalojë nga menaxheri kryesor tek ekzekutuesi i drejtpërdrejtë;
Një ndarje e qartë e pjesëve përbërëse të strukturës organizative (përbërja e ndarjeve të saj, rrjedhat e informacionit, etj.);
Sigurimi i aftësisë për të reaguar shpejt ndaj ndryshimeve në sistemin e kontrolluar;
Dhënia e autoritetit për zgjidhjen e çështjeve departamentit që ka informacioni më i madh për këtë çështje;
Përshtatja e divizioneve individuale të aparatit të menaxhimit në të gjithë sistemin e menaxhimit të organizatës si një e tërë dhe në mjedisin e jashtëm në veçanti.
Bibliografi
1. Anopchenko T.Yu., Boloshin G.A., Grigan A.M., Moiseenko E.A., Chernyshev M.A. Bazat e menaxhimit: mjete mësimore... - Rostov n / a.: Feniks, 2007
2. Richard L. Daft. Menaxhimi.: Peter, 2007
3. Vesnin V.R. "Bazat e Menaxhimit". - M.: "GNOM - shtyp" me ndihmën e TD "Elite -2000", 1999
4. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "Përmirësimi i strukturës, funksioneve dhe marrëdhënieve ekonomike të njësive të menaxhimit të ndërmarrjeve në format e menaxhimit." Tutorial. - M.: GAU, 1993
5. Godin A.M. Menaxhimit. Kurs ligjërimi.
6. EP Menaxhimi i Mikhaleva. Shënimet e ligjëratës - www.lib.rus.ec
Postuar në Allbest.ru
Dokumente të ngjashme
Koncepti i strukturës organizative. Llojet hierarkike dhe organike të strukturave të menaxhimit. Karakteristikat e një organizate shumëdimensionale. Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të një strukture të menaxhimit linear. Parimi i një strukture organizative shumëdimensionale të menaxhimit.
punim afatgjatë, shtuar më 05/24/2010
fletë mashtrimi, shtuar 12/25/2011
Funksionet kryesore të menaxhimit. Avantazhet e llojit linear të strukturës organizative. Kuptimi i delegimit të autoritetit. Komponentët kryesorë të ciklit të menaxhimit. Disavantazhet e tipit funksional të strukturës organizative. Metodat themelore të menaxhimit.
test, shtuar 12/15/2009
punë pasuniversitare, shtuar më 01/08/2010
Koncepti dhe parimet e ndërtimit të një strukture organizative. Llojet e grafikut organizativ. Llojet e strukturave burokratike për menaxhimin e organizatës. Llojet e strukturave organike të menaxhimit të organizatës. Analiza e strukturës organizative të OJSC "Chermetremont".
punim afatgjatë shtuar më 11/12/2007
Thelbi, klasifikimi dhe karakteristikat e strukturës organizative të menaxhimit të organizatës, mënyrat dhe metodat kryesore të përmirësimit. Koncepti dhe metodat e ndërtimit të organigramave. karakteristikat e përgjithshme dhe analiza e strukturës aktuale të menaxhimit të Makhaon LLC.
teza, shtuar më 02/17/2009
Karakteristikat e llojeve kryesore të strukturave të menaxhimit, avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Kërkesat për formimin e strukturës organizative. Tendencat moderne në zhvillimin e strukturave të menaxhimit organizativ. Metodat për hartimin e strukturave organizative.
punim afatgjatë, shtuar 03/12/2011
Analiza e strukturës ekzistuese të menaxhimit. Hartimi i një strukture të re organizative. Metodat e menaxhimit të organizatës dhe parimet e ndërtimit të një strukture organizative. Menaxhimi i centralizuar.
letër me afat, shtuar 08/10/2007
Koncepti dhe parimet e ndërtimit të strukturës organizative të menaxhimit, rëndësia e kësaj kategorie të menaxhimit në aktivitetet e ndërmarrjes. Klasifikimi dhe llojet e strukturave të menaxhimit, qëllimet dhe objektivat e formimit të tyre, problemet dhe zgjidhjet ekzistuese.
punim afatgjatë i shtuar 02/10/2014
Përshkrimi i strukturës organizative të ndërmarrjes hoteliere. Blloku i menaxhimit strategjik dhe menaxhimit të faktorëve të prodhimit të shërbimeve. Avantazhet dhe disavantazhet e një strukture organizative lineare, funksionale dhe lineare-funksionale të menaxhimit.