Juhtimisotsuse ettevalmistamise faasi viimane etapp. Juhtimisotsused. Ettevalmistamise ja otsustamise etapid

5. loeng

1. Juhtimisotsuste mõiste ja klassifikatsioon.

2. Juhtimisprotsess: eesmärgi seadmine ja olukorra hindamine, juhtimisotsused.

3. Juhtimisotsuste põhjendamise, vastuvõtmise ja elluviimise meetodid

1. Juhtimisotsused on juhtkonna töötajate töö tulemus. Juhtkonna otsuse alusel mõistma juhtiva subjekti tegevuse sotsiaalmajanduslikku akti, mis sisaldab soovitud eesmärgi valikut selles konkreetses majandustegevuse valdkonnas, tööprogrammi määratlemist, eesseisva eesmärgi saavutamiseks vajalike meetodite, meetodite ja tingimuste kehtestamist. kontrollitavast subjektist. Juhtimisotsus hõlmab mitme valiku valikut alternatiivsed võimalusedühe, otsustaja arvates kõige eelistatavama otsused.

Juhtimisotsuse juurde esitatakse järgmine nõuetele:

1. Terviklik kehtivus... Juhtimisotsus on juhtimissubjekti loovprotsess, mis põhineb konkreetse olukorra tunnetamisel - väliste ja sisemiste tegurite kompleksil, mille tingimustes otsus tehakse ja mille läbimõtlemine on vajalik selle tulemuslikkuse tagamiseks.

2. Konkreetsus juhtimisotsus, mida tuleks ellu viia eesmärkide, meetodite, elluviimise viiside osas; õigel ajal; kosmoses; täitmise suuna järgi.

3. seaduslikkus, eeldades, et otsustaja järgib kehtivaid õigusakte ja talle antud volituste piire kõrgeim tase juhtimine.

4. Põhieesmärgile allutamine. Selline alluvus on vajalik järjepideva, järjepideva juhtimistegevuse elluviimiseks. Eeldab vajadust kooskõlastada otsus kõrgema juhtkonna ja varasemate otsustega.

5. Õigeaegsus. Selle nõude rakendamine tähendab, et lahendus ei jää maha ega ületa organisatsioonis juhtkonna vajadusi ja ülesandeid.

6. Vastutus. Otsuste tegemise subjekt peaks vastutama vastuvõtmise õigeaegsuse, kehtivuse ja rakendamise kontrolli eest; esineja – esituse selguse ja terviklikkuse eest.

Juhtimisotsused salastatud mitme kriteeriumi alusel (tabel 1).

Tabel 1 – juhtimisotsuste klassifikatsioon (fragment)

Peamised klassifitseerimise kriteeriumid	Juhtimisotsuste tüübid
1. Kehtivuse järgi	Tulevane, praegune, töökorras
2. Tegevusala	Globaalne (üle organisatsiooni), lokaliseeritud
3. Katvuse tase	Kompleksne, valdkonnaspetsiifiline, privaatne
4. Põhjendamise ja aktsepteerimise meetodid	Intuitiivne, arusaamadel põhinev, hinnanguid andev, ratsionaalne
5. Nõustamistingimused	Struktureeritud (ilmne), nõrgalt struktureeritud (tõenäoline), struktureerimata (otsing)
6. Kokkupuutemeetodid	Otsene, kaudne
7. Mõju tase	Mitmetasandiline, ühetasandiline
8. Kuva vorm	Kirjalik, suuline
9. Funktsionaalne fookus	Planeerimis- ja majandus-, finants-, tehnoloogilised, organisatsioonilised ja majanduslikud, halduslikud jne.
10. Kohustusliku rakendamise määr	Direktiiv, soovituslik, orienteeriv

2. Kõige üldisemal kujul sisaldab juhtimisotsuste protsess organisatsioonis kolme põhifaasi: otsuste ettevalmistamine, vastuvõtmine ja elluviimine. Kõik need etapid on jagatud konkreetseteks etappideks.

1. Juhtimisotsuse ettevalmistamise faas eesmärk on põhjendada juhtimisvõimalusi ja sisaldab järgmisi etappe: otsuse vajaduse väljaselgitamine; probleemi sõnastus; lahenduse infotugi; juhtimisotsuste alternatiivide põhjendamine.

1.1.Otsuste tegemise vajaduse tuvastamine... Otsuse tegemise vajaduse organisatsioonis võivad tingida järgmised peamised põhjused: juhised kõrgematelt asutustelt; probleemid hallatavas süsteemis; eelmise otsuse aegumine; vajadus kohandada varem otsus; kontrollisuhete objekti uus olek.

1.2. Probleemi sõnastamine. Probleemi avaldus kirjeldab praegust soovimatut olukorda. Probleemi avaldus peab vastama järgmistele nõuetele:

· konstantne olukorrast. Selles öeldakse, mis on valesti, mitte aga miks see on valesti (kes, mis, millal, kus, aga mitte miks). Probleemi avaldus ei tohiks sisaldada lahendusi. Seetõttu tuleks vältida selliseid väiteid nagu "millegi puudumine". Need hõlmavad alati lahendusi. Näiteks: Arvutikeskus esitas Iskra LLC-le kolme kuu arveid valesti;

· keskendudes erinevusele selle vahel, mis on ja mis peaks olema. See erinevus võib tähendada muutust või kõrvalekallet kliendi normist, standardist või ootustest;

· mõõdetavus... Kinnitas, kui tihti, kui palju ja millal midagi juhtub;

· täpsust. Välditakse mitmetähenduslikke kategooriaid nagu "moraal";

· Positiivselt sõnastamine. Probleemi püstitus ei tohiks kõlada küsimusena, sest see võib tähendada, et vastus küsimusele on lahendus;

· keskendumine inimestele tekitatud ebamugavustele. Probleemi avaldus näitab, milline on selle mõju inimestele.

Probleemipüstitused ei pruugi vastata kõigile kuuele nõudele. Kuid on ilmne, et mida rohkematele nõuetele vastab iga võimalik probleemiavaldus, seda täpsem see on.

Iga probleemi saab iseloomustada eesmärkide, alternatiivide, nende elluviimise kulude, eesmärke ühendava mudeli, valikukriteeriumidega parim alternatiiv... Sõltuvalt selle elementide määramatuse astmest jagatakse probleemid kolme klassi: struktureeritud (ilmne); nõrgalt struktureeritud (tõenäosuslik); struktureerimata (otsing).

1.3. Teabe tugi lahendusi on teabe kogumine, töötlemine ja analüüs. Viimane peab vastama kõigile vajalikele nõuetele (usaldusväärsus, ühemõttelisus, õigeaegsus, perioodilisus, järjepidevus, kasulik koondamine), pakkudes parimaid võimalusi juhtimisotsuste tegemiseks. Info on vajalik probleemi olemuse selgitamiseks, eesmärgi selgitamiseks, lahendusvariantide väljatöötamiseks ja analüüsimiseks. Info kogumine moodustab probleemi infomudeli.

1.4. Juhtimisotsuste alternatiivide põhjendus.E Otsuse põhjenduse kraan sisaldab eesmärgi määratlust; kriteeriumide kehtestamine, eraldamine; alternatiivsete lahenduste väljatöötamine. Eesmärk on objekti soovitud olek, lahenduse projekteeritud tulemus. Kui põhieesmärk on selgeks tehtud ja sõnastatud, töötatakse välja eesmärgid (alaeesmärgid) teenindusüksustele, töötajatele ehk siis luuakse "eesmärkide puu". Kriteerium on näitaja, mille alusel erinevaid võimalusi hinnatakse. Soovitatav on kasutada nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid kriteeriume. Seejärel jagatakse need olulisuse põhimõtte järgi. Kõigi organisatsioonide töö peamiseks kriteeriumiks on efektiivsus ja kvaliteet. Seejärel töötatakse välja erinevad lahendusalternatiivid.

2. Otsustamise faas sisaldab kahte etappi: alternatiivide hindamine ja lõpplahenduse valik.

2.1. Alternatiivide hindamine. See etapp hõlmab alternatiivide võrdlemist, riskide tuvastamist ja hindamist. Erinevaid lahendusvariante võrreldakse väljatöötatud kriteeriumide alusel. Vastuvõetavate lahenduste puhul määratakse avaldumise tõenäosus sõltuvalt juhuslike tegurite mõjust ja otsuse mitteavaldamise tõsidusest. Hinnatakse riskiastet, arvutatakse mõju, töötatakse välja kindlustusmeetmed,

2.2 Lõpliku lahenduse valimine... Tähendab viimase kõige vastuvõtmist tõhus variant lahendusi. Otsuse tegemise eelduseks on selle võimalike positiivsete ja negatiivsete tagajärgede põhjalik ülevaade. Otsuse lõpliku versiooni sõnastab ja kinnitab juhataja. Nõusolek võib olla suuline või kirjalik. Viimasel juhul dokumenteeritakse otsus ja sellele kirjutab alla juht.

3. Lahenduse juurutamise faas hõlmab otsuse täitmise korraldamist, otsuse edenemise jälgimist ja tulemuste hindamist.

3.1.Vastuvõetud otsuse täitmise korraldamine Tehtud otsus on mõtte produkt, selle tõepärasust saab avastada ainult elluviimise käigus. Alluvate täidesaatev tegevus on tõe kriteerium juhi rakendatud juhtimisotsuse eesmärgi saavutamise protsessis. See määrab etapi olulisuse ja vajaduse ettevalmistustööd... Juhtimisotsuse elluviimiseks valmistumisel on vaja paika panna täitjate otsuse tegemise kriteeriumid, nende vajadused, valmistuda veendumusele, et muutuste risk on minimaalne, ning välja töötada kindlustusmeetmete plaan. Täitmise korraldus hõlmab mitmeid sellega seotud juhtimistöid: otsuse elluviimiseks vajalike meetmete väljatöötamine; esinejate määramine; ülesannete toomine esinejatele; esinejate töötingimuste korraldamine; täitjate varustamine ressurssidega lahenduse elluviimiseks; täitjatele otsuse täitmise korra juhendamine; esinejate paigutamine ja nende tegevuse koordineerimine; stiimulid esinejatele.

3.2. Otsuse täitmise jälgimine ja tulemuste hindamine . Kontrolli abil teeb organisatsiooni juhtkond kindlaks oma otsuste õigsuse, tuvastab otsuste korrigeerimise vajaduse ja nende elluviimise käigu, fikseerib, analüüsib, hindab ja kinnitab elluviimise tulemusi. Kontrolliprotsess on ühelt poolt standardite kehtestamise protsess, mille käigus mõõdetakse tegelikke saavutatud tulemusi ja nende kõrvalekaldeid kehtestatud standarditest. Teisest küljest on kontrolliprotsess vastuvõetud juhtimisotsuste edenemise jälgimise ja nende elluviimise käigus saavutatud tulemuste hindamise protsess. Kontrolli käigus läbi viidud lahenduse juurutamise tulemuste hindamine võimaldab tuvastada positiivseid külgi ja tugevused, kes otsustas organisatsioonis oma tegevuse elluviimisel.

3. Juhtimisotsuste tegemise protsessis saab rakendada igale faasile omaseid meetodeid - spetsiifilisi võtteid ja meetodeid, mis võimaldavad otsust põhjendada, teha ja ellu viia.

Juhtimisotsuse ettevalmistamise etapis juhtimisotsuste põhjendus võib olla intuitiivne, läbinägelik, otsustusvõimeline ja ratsionaalne.

Intuitiivne lahendusmeetod eeldab juhi oskust leida parim variant otsuseid oma vahetu äranägemise järgi ilma tõenditega põhjendamata. See võime kujuneb varasema kogemuse põhjal, kuid läheb sellest kaugemale, üldistades tundmatuid seoseid ja mustreid. Samal ajal saab juhist, kes juhindub eranditult intuitsioonist, juhuse ja tema võimaluste pantvangiks. õige valik mitte väga kõrge.

Arusaadav lahendusmeetod põhineb äkilise taipamise kaudu parima lahenduse realiseerimisel.

Kohtuotsustel põhinevate otsuste põhjendamise meetod, eeldab teadmiste olemasolu, mõtestatud minevikukogemust ja terve mõistus juht juhtimisotsuse põhjendamisel. Sel juhul tuvastatakse probleem reeglina varem lahendatud probleemiga, millel on lahendusalgoritm. aga nii otsuste tegemine pole samuti kuigi usaldusväärne, kuigi võlub kiiruse ja madalate kuludega. Meetodi nõrkus seisneb selles, et kohtuotsust ei saa täielikult korreleerida varem toimunud olukorraga. Lisaks püüab juht selle lähenemisega tegutseda eelkõige nendes suundades, mis on talle tuttavad. Seetõttu riskib ta mõnes teises piirkonnas heast võimalusest ilma jääda, keeldudes teadlikult või teadmatult sellesse tungimast.

Lisaks tunnustamisviisile kasutavad juhid hinnangutel põhinevate otsuste põhjendamisel mitmeid muid võtteid. Kõige levinumad meetodid on järgmised.

Küsimuste esitamise viis kasutatakse lahuse analüüsimisel. Eesmärgi seadmist - "mida ma tahan" - täiendavad küsimused "milleta ma saan hakkama", "mida ma vajan probleemi lahendamiseks", "mida nad sellistel juhtudel teevad". Selline analüüs võimaldab teil vabaneda teguritest, mis ei oma probleemi lahendamiseks põhimõttelist tähtsust, ja valedest lahendustest. Mida konkreetsem on küsimus, seda tõenäolisem on leida vastus, mis viib otsustusprotsessi järgmisse etappi ja sõnastab juhile sobiva otsuse.

Andmete piiritlemise meetod hõlmab teabe analüüsi probleemne olukord... Samal ajal võetakse infomassiivist välja otsuse tegemiseks vajalik informatsioon.

Tee olemus probleemi spetsialiseerumine on probleemolukorda lihtsustada kaaludes äärmuslikud juhud selle ilmingud. Just neis ilmneb probleem kõige märgatavamalt, mis aitab sõnastada vahepealset hüpoteesi. Seejärel peaksite uuesti naasta algolukorra juurde ja seostama selle püstitatud hüpoteesiga.

Probleemi sõnastusest tulenevate piirangute tagasilükkamine, eeldab abstraheerimist teguritest, mis endale tähelepanu kinnistavad, kuid ei oma otsustamisel otsustavat tähtsust. Esmalt leitakse lahenduse variant sõltumata sellest faktorist ja seejärel korrigeeritakse seda arvestades lahendust. Kõige sagedamini äripraktikas tegurina. endale tähelepanu pöörates on mõni mõjukas inimene, kes endale tähelepanu pöörab.

Tee "Otsige raskusi" nõuab raskusi põhjustavate tegurite väljaselgitamist. See aitab eelnevalt tuvastada probleeme, mis tõesti eksisteerivad ja millega ülesande täitmisel kindlasti kokku puututakse.

Lahendusena võib kaaluda mis tahes uue sündmuse või fakti hindamine selle mõju seisukohalt probleemsituatsiooni kujunemisele.

Juhtimisotsuste grupipõhise põhjendamise meetod on nt. "ajurünnak". Probleemi arutama on kutsutud organisatsiooni erinevate tööstusharude ja osakondade spetsialistid. Ajurünnaku põhitingimuseks on ideede genereerimiseks kõige soodsama keskkonna loomine. Seetõttu on tehtud ettepanekute kritiseerimine või tagasilükkamine keelatud. Kõik lahendused salvestatakse magnetofonile ja seejärel analüüsitakse vastava tegevusala professionaalide poolt.

Emotsioonidel on otsustuspõhiste otsuste tegemisel oluline roll. Otsuse tegemise käigus võib vastuse selguse seisund saabuda palju varem, kui otsus ise leitakse ja sõnastatakse. Selline vastuse selgus ilmneb usalduse tekkimises valitud variandi õigsuses. Emotsioonide roll on tuvastada tsoon, mis määrab lahenduse otsimise mitte ainult "sügavuses", vaid ka juhul, kui see viib ebasoodsate tulemusteni, otsingu naasmiseni teatud etappi.

Ratsionaalne lahendusmeetod ei sõltu varasemast kogemusest. Otsus on põhjendatud kasutades teaduslikud meetodid... Meetodi valik sõltub probleemi struktureerituse astmest. Seega, kui probleemi elemendid on struktureeritud, kehtivad need planeerimismeetodid, esiteks normatiivne, tasakaal, programm-sihtmärk, matemaatiline, ekspert.

Poolstruktureeritud ja struktureerimata ülesannete lahendamisel kasutatakse spetsiaalseid statistilisi meetodeid, mis aitavad otsustajal nende lahendamisel valida vajaliku strateegia: maksimiinireegel; maksimumi reegel; Hurwitzi reegel; Laplace'i reegel; Savija-Nigani valitsemine; ootuse kriteerium. Lahenduse aluseks on "kasulikkuse väli" - maatriks, kus on tähistatud võrreldavad alternatiivid ja loetletud kõik olekud väliskeskkond millel on oluline mõju alternatiivide rakendamisele ja mis on iga alternatiivi kasulikkuse kvantitatiivne hinnang. erinevad tingimused kolmapäeval.

Maximin (Waldi kriteerium)- keskendub halvimatele tulemustele, jättes tähelepanuta muud võimalikud tulemused. Teisisõnu, otsustaja usub, et ükskõik milline strateegia valitakse, tuleb ikkagi halvim tulemus. See kriteerium on väga konservatiivne ja pessimistlik, kuna jätab tähelepanuta muud tulemused ja nende vastavad tõenäosused. See kehtib eriti siis, kui halvimad tulemused on väga väikese tõenäosusega ja parimad tulemused on kõrged. See kriteerium on siiski rakendatav finantskeskkonnas, kus (majandus)üksus ei suuda halvimat võimalikku tulemust üle elada.

Maximax (äärmise optimismi kriteerium)- maksimiini vastandkriteerium ja arvestab ainult võimalike strateegiate parimate tagajärgedega ning ignoreerib teisi. See kriteerium on väga optimistlik ja eirab muid tulemusi ja nende tõenäosusi. Seda saavad kasutada need, kes eiravad riski või riski võimalust ja kelle finantstingimused tagavad ellujäämise halvima võimaliku tulemuse korral.

Hurwitzi reegel kujutab endast kompromissi ülaltoodud lähenemisviisidest alternatiivide võrdleva kasulikkuse hindamisel. See võtab arvesse alternatiivide rakendamise kõige soodsamaid ja ebasoodsamaid tulemusi.

Ebapiisava põhjuse põhimõte (Laplace'i kriteerium) saab kasutada, kui iga tulemuse tõenäosus pole teada. Sel juhul on õigem eeldada, et kõik tulemused on võrdselt tõenäolised, eriti kui erineva tõenäosuse eeldamiseks pole piisavalt argumente. Sel juhul on vaja valida kõrgeima eeldatava väärtusega strateegia. Võrdsete tõenäosuste korral on suurim oodatav väärtus võrdne lihtkeskmisega. See kriteerium ei ole kohaldatav, kui tõenäosused on teada ja ebavõrdsed, kuna nende eiramine välistab väärtusliku teabe kasutamise otsustusprotsessis.

Metslase-Nygansi reegel nimetatakse "minimaalse kahetsuse põhimõtteks". Majandusüksuse tegevuse maksimaalsest võimalikust kasulikkusest teatud väliskeskkonna tingimustes lahutatakse analüüsitud alternatiivi kasulikkus. Kuidas rohkem erinevust, seda suurem on katsealune kahetsus nendel tingimustel võimaliku sissetuleku puudumise pärast.

Ootuse kriteerium on statistiline meetod, mis võimaldab täielikult ära kasutada kogu tulemustes sisalduvat informatsiooni ja nende tõenäosusi. Iga strateegia jaoks leitakse eeldatav väärtus, korrutades iga tulemuse selle tõenäosusega ja summeerides tulemused. Tulemuseks on vastava strateegia keskmine hinne, kui seda strateegiat on kasutatud pikka aega ja tõenäosused on õiged.

Selge see erinevaid meetodeid viivad erinevate strateegiate valikuni. Sobiva meetodi rakendamine sõltub paljudest teguritest, näiteks: otsustaja suhtumisest riski; organisatsiooni finantstingimused; nõuetele rahavool ja teised. Kuna nende tegurite olulisus on otsuseid langetavate juhtide jaoks erinev ja sõltub konkreetsest olukorrast, siis on võimatu a priori kindlaks teha, milline reegel on parem või halvem.

Praktika näitab, et otsuse tegemisel võivad kõik neli punkti esineda erineval määral: intuitsioon; arusaamine; otsustusvõime ja ratsionaalsus. Samas kasutatakse operatiivjuhtimises peamiselt intuitiivseid ja hinnangul põhinevaid otsuseid. Strateegilise ja taktikalise kontrolli jaoks kasutage ratsionaalseid otsuseid mis põhineb lahenduse terviklikul põhjendusel ja optimeerimisel.

Otsustamise faasis otsuse lõpliku versiooni valimisel lasub individuaalne või kollektiivne vastutus tehtud otsuste eest ja vastavalt sellele ka individuaalsed või kollektiivsed otsustusmeetodid.

Individuaalne meetod otsustamine eeldab, et juht teeb otsuse individuaalselt tema käsutuses oleva teabe põhjal. Kell autoritaarne vorm otsustusotsuseid teeb juht ilma organisatsiooni teiste töötajatega kooskõlastamata. Demokraatlik vorm hõlmab otsuste tegemisse sidusrühmade, eelkõige madalama taseme juhtide ja spetsialistide kaasamist. Viimasel juhul eristatakse järgmisi otsustusmeetodeid: kollegiaalne, osaluspõhine, alt üles. Kollegiaalne meetod hõlmab otsuse kinnitamist tavaliselt vastutavatest isikutest koosneva juhatuse koosolekul. Osalevad meetod hõlmab otsustusprotsessi kõigi töötajate kaasamist, kes edaspidi peavad otsuse ellu viima. Otsuse tegemisel alt-üles meetod töövõtja otsuse eelnõu saadetakse kooskõlastamiseks kõigile organisatsiooni allüksustele, kes kaasatakse käesoleva otsuse elluviimisse. Kui otsusega ei nõustuta, saadetakse see töövõtjale läbivaatamiseks. Juhile sobiv kokkulepitud otsus võetakse täitmiseks.

Kollektiivne meetod hõlmab inimeste rühma otsust. Sellised otsused on iseloomulikud koosolekute ja nõukogude tegevusele. Samal ajal, nagu näitab praktika, on selliste otsuste vastutuse tase oluliselt madalam.

Kuna otsuseid teevad inimesed, on nende iseloom suuresti juurdunud juhi isiksusesse. Isiklike otsuste profiilide klassifitseerimise kriteeriumina võetakse reeglina suhe juhtimisotsuste kahe põhifaasi vahel - ühelt poolt põhjendamine ja vastuvõtmine ning teiselt poolt rakendamine. Selle põhjal Yu.N. Kuliutkin tõstis esile tasakaalustatud, impulsiivsed, inertsed, riskantsed ja ettevaatlikud lahendusmeetodid.

Tasakaalustatud lahendused aktsepteerima juhte, kes on oma tegude, hüpoteeside ja nende kontrollimise suhtes ettevaatlikud ja kriitilised. Tavaliselt on neil enne otsuse tegemist esialgne idee sõnastatud.

Autorid impulsiivsed otsused genereerivad kergesti mitmesuguseid ideid piiramatul arvul, kuid ei suuda neid korralikult kontrollida, selgitada, hinnata. Seetõttu osutuvad lahendused ebapiisavalt põhjendatud ja usaldusväärseteks.

Riskantsed otsused erinevad impulsiivsetest selle poolest, et nende autorid ei pea oma hüpoteese põhjalikult põhjendama ja kui nad on enesekindlad, ei karda ohte.

Inertsed lahused saanud hoolika otsingu tulemuseks. Selliste otsuste puhul domineerivad kontroll- ja selgitamistoimingud ideede genereerimise üle, seega pole neis originaalsust, sära ega uuenduslikkust.

Ettevaatlikud otsused mida iseloomustab juhi hoolikas hindamine kõikidele võimalustele, ülikriitiline lähenemine ärile. Neid eristab uudsus ja originaalsus veelgi vähem kui inertsed.

Spetsiaalsed lahendusmeetodid Yu.N. Kuljutkin korreleerus vanuse, soo ja hariduslike individuaalsete erinevustega. Kuni 31-aastaselt ei leita otsustusmeetodi olulisi sõltuvusi vanusest, mis annab tunnistust Yu.N. Kuliutkina, tuvastatud jätkusuutlikkuse kohta individuaalsed omadused psüühika. Samas tasandab elukogemus äärmusi ja suurendab kindlustunnet otsuste hindamisel. Seda suundumust seostatakse tugevamalt haridusteguriga, mis suurendab järsult juhtimisotsuste põhjendamise, vastuvõtmise ja elluviimise etappide tasakaalu. Sooomadused otsuste tegemisel väljenduvad selles, et riskantsed ja impulsiivsed otsused on meestele omased rohkem kui naistele. Naistel on ilmne kalduvus teha ettevaatlikke ja inertseid otsuseid.

Rakendusfaasis ennekõike kasutatakse juhtimisotsuseid, meetodid, kuidas meelitada otsuste elluviimist ja esinejate tegevuse mõjutamise meetodid.

Juhtimisotsuste elluviimisest organisatsioonis osalevad kõik töötajad. Peamine meetod, mille abil juhtkond kaasab juhtimisotsuste elluviimisse erinevate juhtimistasandite alluvaid, on delegeerimine. Delegatsioon tähendab volituste (kohustuste ja õiguste) üleandmist alluvale, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Samas on vastutus kohustus täita teatud ülesandeid ja vastutada nende täitmise tagajärgede eest. Tuleb meeles pidada, et juht ise ei vabasta end vastutusest, andes selle ja volitused üle teisele isikule. Kui eeldatakse, et mis tahes isik võtab vastutuse mis tahes otsuse täitmise eest; et juhtkond peaks tagama talle selleks vajalikud vahendid. Seega on volitused piiratud õigus kasutada organisatsioonile eraldatud ressursse.

Volitused on delegeeritud büroole, mitte üksikisikule. Sellega seoses on delegeerimine seotud juhtkonna vastutusega õige otsus järgmised ülesanded: sobiva alluva valimine; tema infotunni eest; tema töö toimimise eest; tõhusa kontrolli ja vigade õigeaegse parandamise tagamiseks.

Olemas järgides reegleid volituste delegeerimine.

1. Delegeerida peaksid olema sellised volitused, millega alluvad ühelt poolt toime tulevad, teiselt poolt, mille käigus saavad alluvad omandada uusi teadmisi ja oskusi.

2. Vajalik on volitused eelnevalt delegeerida.

3. Delegeeritud volituste ulatus peab olema määratud ülesannete täitmiseks piisav.

4. Iga ülesande jaoks tuleks määratleda konkreetsed volitused.

5. Ei ole vaja teha alluvatele järeldusi, neid liiga detailselt juhendada, kuna see piirab nende initsiatiivi.

Juhtimisotsuste elluviimise tagamiseks kasutage erinevaid viise, inimeste tegevuse mõjutamise võtted ja vahendid eesmärkide saavutamiseks (juhtimismeetodid). Juhtimise teemavaldkond võimaldab teil alajaotada juhtimismeetodid majandus-, haldus- ja sotsiaalpsühholoogilistel teemadel.

Majanduslikud meetodid mõjul majanduslike hoobade ja stiimulite kasutamise kaudu; haldusmeetodid kaasata võimu kasutamine ja organisatsiooniliste suhete süsteemi loomine, mis selgelt reguleerib töötaja käitumist; sotsiaalpsühholoogiline on üles ehitatud vaimsete stiimulite ja moraalsete huvide alusel. Juhtimismeetodid on üksteisega tihedalt seotud ja esindavad ühtset tervikut. Kõik meetodid rakendatakse juhtimisotsuste vormis ja neil on administratiivne vorm, kuigi need mõjutavad mõnda motiivide rühma (hirm, distsipliini ja organiseerituse vajadus tootmise efektiivsuse suurendamiseks administratiivse mõju all, heaolu otsene kasv majandusliku mõju all, rahulolu, eneseväljendus sotsiaal-psühholoogilise mõju all).

Juhtimismeetodid on valitavad. Juhtimismeetodite süsteemi väljatöötamise protseduur hõlmab mitmeid etappe.

1. Juhtimisobjekti olukorra, tingimuste ja olemuse hindamine. Etapp hõlmab väljaspool organisatsiooni tegutsevate ja selle käitumist mõjutavate aktiivsete subjektide ja jõudude kogumi ning organisatsiooni enda tunnuste uurimist.

2. Esinejate mõjutamise eesmärkide määramine.

3. Üksikute töötajate töömotiivide tunnuste uurimine.

4. Eesmärkide saavutamise viiside ja vahendite valikute väljatöötamine.

5. Mõjutusmeetodite valik, mis kujundavad töötajate isiklikud eesmärgid ja teatud suhtumise töösse seatud eesmärgi saavutamiseks.

6. Meetodite kohandamine üksikute töötajate rühmade jaoks.

Meetodi valiku õigsus väljendub töötajate juhitavuse, aktiivsuse ja algatusvõime, tootmise efektiivsuse suurenemises üldiselt.

33. Juhtimisotsuste tegemise etapid. Juhtimisotsuse ettevalmistamise etapp:

Probleemi selgitamine - on vaja selgelt ette kujutada soovitud olukorda ja selle saavutamisega seotud raskusi. Esialgse olukorra analüüs, analüüsida organisatsiooni potentsiaali ja olekut keskkond otsuse tegemise ajal. Probleemi sõnastamine - tegevus, mille käigus lõplik eesmärk jaotatakse selle saavutamise etappideks ja igas etapis kirjeldatakse neid konkreetsed ülesanded seotud lõppeesmärgiga. Lahendusvõimaluste väljatöötamine - lause erinevaid valikuidülesannete lahendamine. Lahendusvõimaluste väljatöötamisse kaasatakse spetsialiste.

Otsuste tegemise faas:

Pakutud lahenduste analüüs: võrdluskriteeriumide valik, aktsepteeritud kriteeriumide võrdlemine võimalike tulemustega iga variandi puhul. Sel juhul võib kasutada teatud matti. mudelid. Parima variandi valimine viiakse läbi vastavalt pakutud võimaluste analüüsi tulemustele. Optimaalne variant on antud kriteeriumi järgi antud tingimustes parim variant. Seetõttu kasutatakse neid praeguses etapis tavaliselt laialdaselt süsteemianalüüsi meetodid. Süsteemianalüüs võimaldab võrrelda ja hinnata võimalikud variandid seatud eesmärkide saavutamine.

Otsuse täitmise korraldamise faas.

Esinejatele ülesannete toomine - Kõigile tegijatele tuleks selgitada tehtud otsuse tähendust ja määrata igaühele ülesanded, määratleda õigused, kohustused ja funktsioonid. Moodustamise etapp organisatsiooniline plaan - iga ülesande töömahu selge määratlemine ning iga täitja prioriteetide, ressursside ja ülesannete täitmise tähtaegade määratlemine. Kontrolli korraldus. Jooksev kontroll viiakse läbi kogu otsuse elluviimise töö jooksul ja lõplik kontroll toimub vastavalt tulemustele.

Selle otsuse tegemiseks saadud tulemuste analüüs.34. Juhtimisotsuste elluviimise korraldamine Optimaalse lahenduse valiku kinnitab juhataja. Otsused vormistatakse ja dokumenteeritakse, allkirjastatakse juhataja poolt, misjärel tuuakse ülesanded vahetutele täitjatele, s.o. viiakse läbi täitmise korraldamine. Otsuse rakendamise korraldamise etapp hõlmab:

ülesannete toomine tegijateni (tehtud otsuse tähendust tuleb selgitada kõikidele tegijatele, igaühele tuleb anda konkreetsed ülesanded, määratletud õigused, vastutus ja funktsioonid) organisatsioonilise plaani koostamine ja elluviimine (annab selgelt määratleda ulatuse töö iga ülesande jaoks ning prioriteetide, ressursside ja tähtaegade määratlemine ülesannete täitmine iga täitja poolt) otsuse täitmise kontrolli korraldamine (jooksev kontroll toimub kogu otsuse täitmisega seotud töö ajal, viimane viiakse läbi vastavalt täitmise tulemustele ja võimaldab)

Juhtimisotsuste rakendamise kontrollimine - protsess, mille käigus seatakse järgmised ülesanded:

õigeaegselt avastada sise- ja väliskeskkonnas tegurid, mis võivad takistada eesmärkide saavutamise otsuste elluviimist Tagada otsusega ette nähtud eesmärkide ja organisatsiooni tegevuses saavutatud tulemuste võrdlus Anda teavet organisatsiooni tegevuse hindamiseks möödunud periood ja kohandada oma otsuseid selle toimimise kohta tulevikus.

Otsuste rakendamise kontrollimine peab vastama mitmele nõudele:

tšekk peaks olema:

süstemaatiline kontrollimine peaks olema kõikehõlmav kontroll peaks olema tõhus kontroll peaks olema avalik

kontrollimine peaks olema ökonoomne

Kontrolli peamine eesmärk- vigade ja valearvestuste tuvastamine ja ennetamine. Kinnitamise etapid: 1. Määratakse kindlaks organisatsiooni toimimise parameetrid2. Teostatakse kontrollitud protsesside ja tulemuste vaatlemist ja mõõtmist 3. Saadud tulemuste võrdlus kindlaksmääratud standardite või näitajatega 4. Reguleerimine - organisatsiooni tegevuse kohandamine lähtuvalt kontrolli tulemustest Määrust käsitletakse tavaliselt kolmes aspektis: 1) hetkeseisu salvestamine 2) muudatuste tegemine taatlusobjekti toimimises 3) standardite ümberkujundamine. 35. Juhtivate töötajate klassifikatsioon; nõuded organisatsiooni juhtpersonalile. Organisatsiooni personalijuhtimine- juhi ja juhtorganite sihipärase mõjutamise, ühtlustamise ja ühendamise protsess ühine töö töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Peamine ülesanne personalijuhtimine - kõige rohkem tõhus kasutamine töötajate võimed, motivatsioonid, omadused vastavalt organisatsiooni ja ühiskonna eesmärkidele. Teema personalijuhtimine on töösuhted organisatsioonis. Objekt personalijuhtimine on organisatsiooni personal. Personal- See on inimeste organisatsiooniline kogukond, millel on üks eesmärk ja mis viiakse läbi konkreetse omandivormi raames. Pooleli ühistegevus nende inimeste vahel arenevad koostöösuhted ja vastastikune vastutus. Kontrolliteoorias on erinevaid lähenemisviise personali klassifikatsioon. Põhiline klassifikatsioon on töötajate kategooriate kaupa, mis näeb ette tootmisprotsessis osalemiseks jaotada kaks peamist personalirühma: 1) tootmispersonal (pea- ja abipersonal) 2) juhtivtöötajad (juhid ja spetsialistid) Juhtivate töötajate kategooriad:

organisatsiooni juhid ja nende asetäitjad: struktuuriüksuste juhid ja peaspetsialistid; majandusfunktsioone täitvad spetsialistid; tootmise inseneri- ja tehnilise ettevalmistamise spetsialistid; raamatupidamise, kontrolli ja paberimajandusega tegelevad töötajad.

Töötajatel on kindel kvalitatiivsed omadused mis mõjutavad oluliselt nende funktsioonide täitmist: võimeid- haridustase, teadmiste hulk, erialased oskused, töökogemus; motivatsiooni- erialased ja isiklikud huvid; omadused- isikuomadused, mis mõjutavad teatud jõudlust sotsiaalset rolli... Personalijuhtimise protsessis on oluline osata täpselt tuvastada neid töötajate kvalitatiivseid omadusi, mis võivad olla otseselt seotud nende täidetavate funktsioonidega. Mõju personalile võib olla otsene ja kaudne. Otsene mõju teostatakse korralduste, käskude, ülesannete jms kaudu. Kaudne mõju viiakse läbi otseste vajaduste, huvide, stiimulite kaudu. Selline mõjutamine on enamasti tõhusam kui korralduste andmine. 37. Personali koolitus kasutatud:

töötaja sissepääs uus organisatsioon edasi liikudes uus positsioon puuduste tuvastamisel töös tehnoloogia vahetamisel, varustuse muutmisel tegevuste muutmisel.

Õppemeetodi valimisel tuleb arvestada järgmiste teguritega:

koolituse eesmärgid ja eesmärgid, koolituse kiireloomulisus, ettevõtte finantsvõimalused, instruktorite kättesaadavus, koolituse korraldamine. õppematerjalid koolitusel osalejate omadused (kvalifikatsioon, motivatsioon) õpetajate kvalifikatsioon ja pädevus.

Õppemeetodid:

Kohaldatav töökohal

Briifing- töövõtete demonstreerimine otse töökohal. Mentorlus- mentor viib läbi koolituse põhitegevust katkestamata. Pöörlemine- töötaja viimine ühelt ametikohalt teisele, et tutvuda uute töövaldkondadega

Kasutatakse väljaspool töökohta.

LoengudSeminarid- arutelu, dialoog õpilase ja õpetaja vahel. Videokoolitus- video vaatamine ja video tagasiside Koolitused- õpitava materjali praktiline töötlemine Programmeeritud õppimine- teave esitatakse väikeste plokkidena, trükituna või monitoril. Äri mängud- mängitakse simuleeritava ettevõtte töötajate käitumist. Praktiline olukordi- Olukorra uurimine ja analüüs. Korv – meetod- olukorra jäljendamine, mis nõuab direktori lauale kogunenud paberite kiiret analüüsi. JuhtimiskoolitusDistsipliinide tsüklid, mida juht peaks teadma:

Humanitaar- ja sotsiaalmajanduslik üldmatemaatika ja loodusteaduslik ülderiala eri.

Vaja on tõsta kvalifikatsiooni ja arendada juhte. Juhtide valiku, ümberpaigutamise ja arendamise süsteemi ülesanded:

organisatsiooni töötajate väljaselgitamine, kellel on potentsiaali asuda juhtivatele kohtadele, väljaselgitatud töötajate ettevalmistamine tööks juhtival ametikohal, vaba ametikoha planeeritud asendamise tagamine.

2 juhtide reservide rühma:

Järelkäijad ehk asetäitjad on valmis minema või on valmis teatud ajal. organisatsiooni noored juhipotentsiaaliga töötajad - alla 35-aastased, kõrgharidusega inimesed, kes teavad võõrkeeled kes on näidanud oma võimeid.

Noorte töötajatega töötamise põhimõtted:

Parem on lisada nimekirja 2 potentsiaali omavat kandidaati, kui jätta vahele üks juhipotentsiaaliga kandidaat Kõigil töötajatel peaks olema võimalus pääseda reservi. Reservide lisamisega ei tohiks kaasneda privileege ega ametialase kasvu tagatisi Peaeesmärk Tagada ettevõtte tippjuhtkonna osalemine töös reserviga

38. Üldised ideed motivatsioonist juhtimises, motivatsioonikategooriad (vajadus, tasu). Kontseptsioon "motivatsioon" võib tõlgendada kui motiivide kompleksi, mis määravad isiksuse seisundi – tema meelelaadi või vastumeelsuse teatud tegude, tegude ja hinnangute suhtes. Motivatsiooni all mõistetakse ka stiimulite süsteemi loomist, mis suunab inimest nende tegevusliikide ja -vormide valikule, mis on vajalikud organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Motivatsioonikategooriad. 1. Võtmekontseptsioon on siin vaja - inimese teadlik vajadus asjade ja nähtuste järele, mida tal antud ajahetkel ei ole. Eraldada esmased vajadused- keha füsioloogilised vajadused ja sekundaarsed - vajadus psühholoogilise iseloomuga nähtuste järele. 2. Subjektiivne tunne indiviidi vajadused määrab kontseptsioon "Motivatsioon". Vajaduste rahuldamise vahendid on inimtegevuse eesmärk. 3. Väga oluline on mõista motivatsiooni põhimõisteid. tulemuse seadus, st. indiviidi soov korrata tegevusviisi, mis on teda juba eesmärgi saavutamiseni viinud. 4.C stimuleerimine seda tuleks mõista kui protsessi, mille käigus juht loob tegurite kogumi, mis muudab motiivide toime tugevust nii, et vastavalt tulemuse seadusele reprodutseerib töötaja ainult neid tegevusviise, mida juht peab vajalikuks saavutada. organisatsiooni eesmärgid. Motiivide klassifikatsioon töötegevus.

omandamise motiivid- tegevusmeetodi valik, et saada selle tulemuste eest materiaalset, sotsiaalset ja psühholoogilist tasu; rahulolu motiivid- selleks, et saada protsessist või töö tulemusest positiivseid emotsioone; turvalisuse motiivid- ebasoovitavate sanktsioonide vältimine selle sobimatute tulemuste eest; esitamise motiivid- tegevusmeetodi valik vastavalt rühmanormidele ja rolliettepanekutele; energiasäästu motiivid- sellise tegevusmeetodi valik, mis maksimeerib selle oodatava tulemuse ja selle saamiseks kuluva energia suhet.

Praktikas tuleb meeles pidada, et kõik motiivide rühmad mõjutavad töötajat korraga. 39. Motivatsiooni sisulised teooriad.Maslow hierarhiline motivatsiooniteooria. Seal on 5 vajaduste rühma:

füsioloogiline: toidus, vees, õhus. Ohutusvajadused: inimeste soov ja soov olla stabiilses ja turvalises seisundis. Kuuluvuse ja kuulumise vajadused: inimene soovib sõprust, armastust, olla mõne ühingu liige. Tunnustamise ja enesejaatuse vajadus: inimeste soov olla pädevad, tugevad, enesekindlad ja olla teiste poolt sellisena tunnustatud. Vajadus eneseväljenduse järele: inimese soov oma teadmisi maksimaalselt ära kasutada.

Maslow teooria kasutamisel praktilises juhtimises on kaks peamist suunda.

see on juhi valik töötajate julgustamiseks ja premeerimiseks. Selle põhjal on võimalik tõhusate töömotivatsioonisüsteemide juhil kujundada stiimulite komplekt.

Nõrkused: 1) töötaja põhivajaduste rühma on raske kindlaks määrata 2) autor ei osanud selgitada isiku ülemineku põhjusi teise vajaduste rühma

3) enamik teooria sätteid on olemuselt tõenäosuslikud ja keskenduvad ameerikalikule mentaliteedile

Herzbergi kahe teguri teooria.

Herzbergi teooria kohaselt on rahulolu protsess ja rahulolematuse protsess neid mõjutavate tegurite seisukohalt erinevad protsessid ehk rahulolematust põhjustavate tegurite kõrvaldamine ei pruugi viia rahuloluni ja vastupidi. Mõjutatakse protsessi "rahulolu – rahulolu puudumine". sisemised tegurid, "Motiveerivad tegurid": saavutused, tunnustus, vastutus, edutamine, kasv. Protsess "rahulolu - rahulolematuse puudumine" on seotud keskkonnaga, milles inimene töötab, " välised tegurid»: Palk, ohutus, töötingimused, reeglid, režiim Järeldus: Kui töötajal on rahulolematus, peaks juht pöörama tähelepanu rahulolematust tekitavatele teguritele, mitte arendama rahulolu tegureid. McClelandi teooria (omandatud vajadused). McClelland lõi seose inimeste jõudluse ja omandi-, võimu- ja eduvajaduste vahel. Nende vajaduste olemasolu inimeses mõjutab märgatavalt tema käitumist, sundides teda eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks tõsiselt pingutama ja tegutsema. Nende võimete arendamist ja nendega rahulolu pidas ta inimeste kõrge tootlikkuse, ettevõtete ja isegi kogu ühiskonna majanduskasvu peamiseks teguriks. McClelandi sõnul ei ole vajadused hierarhiliselt paigutatud, kuigi neil on teineteisele tuntav mõju.

Motivatsiooni protseduurilised teooriad.

Ootamise teooria – Vroom. Ta uskus, et tulemusliku ja kvaliteetse töö stiimul sõltub kolme teguri koosmõjust – inimese ootustest: pingutus, teostus, tulemus... Inimesed pingutavad asjade ära tegemiseks ainult siis, kui nad on kindlad, et see annab soovitud tulemusi. Mida rohkem on inimesel usku, et kõik need ootused on õigustatud, seda tugevam on stiimul tegutsemiseks. Ootuste teooria arvestab: 1) ootused tööjõukulude osas - tulemused, s.o. kulutatud pingutuste ja saavutatud tulemuste suhe 2) tulemuste ootus - tasu, s.o. saavutatud tulemuste eest teatud tasu ootus 3) valents - teatud tulemuste prioriteedid inimese jaoks. Valents väljendab suhtelise rahulolu või rahulolematuse taset saadud tasuga. X või McGregori Y-teooria . Peamine omadus on see, et juht kasutab kahte võimalust personali tööjõu motiveerimiseks, mille autor on määranud kui X ja Y. X-teooria lähtub järgmistest eeldustest: keskmine inimene püüab teha võimalikult vähe tööd; talle ei meeldi vastutus ja talle meeldib, kui teda juhitakse; keskmine inimene on isekas ja organisatsiooni vajaduste suhtes sügavalt ükskõikne; talle ei meeldi uuendused; Y-teooria põhineb järgmistel argumentidel: inimesed on passiivsed mitte oma olemuse, vaid nende vale juhtimise tõttu; oluline ülesanne juht - anda igale inimesele võimalus oma võimeid paljastada; on vaja mitte sundida inimesi tööle, vaid ühendada nende tegevuse eesmärgid organisatsiooni eesmärkidega. Selle kontseptsiooni kasutamine juhtimises on võimalik juhtimisstiili valimiseks sõltuvalt personali omadustest; valida operatiivjuhtimise ja töötegevuse kontrolli vahel vastavalt lõpptulemustele; valida lineaarse ja maatriksi vahel organisatsiooniline struktuur juhtimine. Goodmani õigluse teooria - eripära seisneb selles, et motivatsiooni aluseks on selle järgijate arvates premeerimise õiglus vastavalt põhimõttele: Töötasu / tööjõukulu = konst. Õigluse teooria olemus on järgmine: ülaltoodud suhte mittejärgimine põhjustab inimestes psühholoogilist tasakaalutust ja stressi närvisüsteem"tulu saladusega" on töötajatel alati vale tasakaalustamatuse tunne, mis põhjustab kuulujutte, kuulujutte, administratsiooni varjatud vastupanu jne; töötajad kalduvad selgitama tasakaalustamatuse esinemist subjektiivselt ja selliste kriteeriumide alusel nagu sugu, rahvus, religioon, vanus, füüsilised andmed, välimus, suhete intiimne olemus juhiga, mis põhjustab konflikte. . Porter - Lawleri mudel sõnastati XX sajandi 70. aastate keskel. Selle põhijooneks on ootusteooria ja õigluse teooria süntees. Kontseptsiooni olemus kajastub järgmistes sätetes: personali töö tulemused sõltuvad kolmest muutujast - kulutatud jõupingutused, töötaja võimed ja tema teadlikkus oma rollist tööprotsessis; kulutatud jõupingutuste tase sõltub nii töötasu väärtusest kui ka usust tööjõukulude ja töötasu suuruse vahelise seose olemasolusse; tasusid on kahte tüüpi - sisemine (eneseaustuse tunne, kompetentsus) ja väline (boonus, palk, kiitus jne); kui tööga rahulolu pole, pole ka töötajatel soovi tööoperatsioone tulemuslikult korrata; juhi ülesanne on luua tingimused töötajate pidevaks töörahuloluks. personali tegevuste arvu suurenemine, mida juhid tajuvad "tänamatuse" ja "provotseerivate" käitumisvormidena (maht palgad suureneb, mis ei too kaasa oodatud kasvu, vaid tööviljakuse langust jne); paljude töötajate suutmatus igakülgselt hinnata loodud tööstiimuleid, mis viib nende käitumise ümberorienteerumiseni tulemuse saavutamiselt mitteametlike suhete loomisele juhiga; sõltuvus ja sellest tulenev teadmatus töötajate stiimulitest töötada; personali ebalojaalsuse arendamine oma organisatsiooni suhtes;

Võimu vormid ja nende omadused.

Võimsus- võime mõjutada teiste käitumist. Et tema juhtimine ja mõju oleks tõhus, peab juht end arendama ja võimu kasutama. Laiema avalikkuse jaoks tekitab võimu mõiste negatiivseid emotsioone. Lord Actoni sõnadega: "Võim kipub korrumpeerima ja absoluutne võim rikub absoluutselt." Enamik inimesi seostab võimu vägivalla, jõu ja agressiooniga. Tõepoolest, võim põhineb toorel jõul, isegi kõrgelt arenenud ühiskondades, mis usuvad, et vägivallal on koht ainult spordis või televisioonis. Kuid jõud pole üldsegi võimu vajalik komponent. Võimu vajadus juhtimises... Lisaks formaalsele autoriteedile vajab juht autoriteeti, sest ta on sõltuv inimestest nii käsuliini sees kui ka väljaspool. Kõigis organisatsioonides on tõhusa toimimise saavutamiseks hädavajalik võimu õige kasutamine.” Nagu väidab sotsioloog Robert Birsteu: „Võim on iga organisatsiooni taga ja selle struktuuri aluseks. Ilma võimuta pole organisatsiooni ega korda. ”Võim võib võtta erinevaid vorme... French ja Raven on välja töötanud mugava võimu aluste klassifikatsiooni. 1) sunnijõud... Personal peab teadma ja uskuma, et juht saab rakendada sanktsioone, kass. Ärge lubage töötajatel oma vajadusi rahuldada. (Koondamised, emade kauba äravõtmine, huvitav töö, mitteametlike rühmade sunniviisiline laialisaatmine) + kiire tulemus, ei nõuta juhi kõrget kvalifikatsiooni suuri kulutusi juhtkonnale, suur kaadri voolavus, personali üldise kvalifikatsiooni langus, grupi vastupanu, kättemaksu võimalus 2 võimsust, mis põhineb tasu... Esitaja usub, et mõjutajal on võime rahuldada tungiv vajadus. (materiaalsete hüvede tagamine, huvitav töö, kaitse väliskeskkonna eest, hea psühholoogiline kliima meeskonnas) + stabiilne keskkond meeskonnas, töötajate loominguline ja äritegevus, positiivne suhtumine juhti - nõutav on juhi väga kõrge kvalifikatsioon, individuaalsest lähenemisest tulenevad suured kulud, isikliku kaastunde kasutamine juhataja 3 ekspertasutus... Töövõtja usub, et juhil on eriteadmised, ilma milleta ei suuda töötajad oma vajadusi rahuldada. (teadmised tehnoloogilistest protsessidest, välisteave, personali ohutustingimused, kompromiteeriv teave töötajate kohta) + kõrge tööefektiivsus - ebastabiilne võimuvorm, saavutatakse aeglaselt, juht sõltub suuresti personali käitumisest 4. Võrdlusvõimsus... Mõjutaja omadused või omadused on esineja jaoks nii atraktiivsed, et ta soovib olla samasugune kui mõjutaja (karisma on isikuomaduste jõud). (energiapuhangu tunne suhtlemisel, välimus esinduslik ja atraktiivne, iseseisev iseloom, enesekindlus, reaktsioon) + suur töömahukus, otsuste kiire elluviimine, juhtimine üsna odav, konfliktivaba - juhtimissüsteemis puudub järjepidevus , mõjub halvasti samast soost alluvatele 5. Juriidiline volitus. Esineja usub, et mõjutajal on õigus korraldusi anda ja tema kohustus on neile alluda. (traditsiooniline bürokraatia, juriidiline bürokraatia, haldus-, mitteformaalsed suhted) + mõistliku bürokraatiaga, stabiilsus, konfliktivabadus, kiirus std. otsused, personali käitumise prognoositavus - juht juhindub lihtsustatud kriteeriumidest, aeglane kohanemine muutustega, tööjõudu ei stimuleerita Need võimu alused on tööriist, millega juht saab sundida alluvaid tegema tööd, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. 43. Juhtimise olemus; spetsiifilisi jooni juht, erinevad lähenemised juhtimisprobleemidele.Juhtimine- inimese võime juhtida teisi inimesi konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Juht ja juht on erinevad asjad. Juhtimine võib olla ametlik või mitteametlik. Juhtimine - kompleksne mõiste, mis sisaldab mitmeid komponente: - seos inimlike omadustega; - protsess, mille käigus "juhitakse järgijaid"; inimtegevuse tulemus Stiili eristatakse:1) Autoritaarne... See on juht, kes nõuab monopoolset võimu. 2) demokraatlik. See stiil on enamiku teadlaste arvates eelistatav. Sellised juhid on rühmaliikmetega suheldes tavaliselt taktitundelised, lugupidavad, objektiivsed. 3) Passiivne. Sellist juhti iseloomustab kiituse, umbusalduse ja ettepanekute puudumine. Ta püüab vastutusest kõrvale hiilida, nihutades selle alluvatele.Iga väike grupp on vähemalt nomineeritud 2 tüüpi juhte: emotsionaalne(psühholoogiline kliima rühmas) ja instrumentaalne(on initsiatiiv, koordineerib ühiseid jõupingutusi eesmärgi saavutamiseks).

Tagasi