1.3 Otsustusprotsessi etapid.
Joonisel fig. 2 kujutab graafiliselt kaheksast etapist koosnevat otsustusprotsessi, mis algab probleemi tuvastamise, otsust mõjutavate kriteeriumide kindlaksmääramise ja nende kriteeriumide jaotamise olulisuse astme järgi.
Joonis: 2. - otsuste tegemise protsess
Siis tuleb valikuvõimaluste kindlakstegemise, nende analüüsimise ja meetodi valimise etapp, mille abil saate probleemi lahendada. Järgmistel etappidel rakendatakse valitud variant; protsess lõpeb tulemuslikkuse hindamise etapiga otsus... See protseduur on kohaldatav nii isikliku iseloomuga otsuste tegemisel kui ka ettevõtte tegevuste määramisel. Lisaks saab seda protsessi kasutada nii üksikute kui ka grupi otsuste kirjeldamiseks. Allpool on üksikasjalikult kirjeldatud ülaltoodud otsustusprotsessi etappe, mis võimaldab teil täielikult mõista, mis on iga etapp.
1. etapp. Probleemi tuvastamine.
Otsustusprotsess algab konkreetse probleemi ilmnemisest ja kindlakstegemisest või, täpsemalt, mõningast lahknevusest olemasoleva ja soovitud olukorra vahel.
Probleemide tuvastamine on subjektiivne protsess. Pealegi on juht, kellel õnnestus lahendada algselt valesti tuvastatud probleem, sama ebaefektiivne kui kolleeg, kes ei suutnud probleemi õigesti tuvastada ega võtnud midagi ette. Seega on probleemide tuvastamine otsustamisprotsessis oluline ja keeruline samm. Enne kui mõni olukord probleemiks muutub, peab juht olema teadlik lahknevusest soovitud ja tegeliku olukorra vahel, olema teatud toiminguid nõudvates tingimustes ja omama selleks vajalikke ressursse. Joonisel fig. 2 loetletakse mis tahes probleemolukorra tüüpilised omadused.
Soovitud ja tegeliku lahknevuse olemasolu kindlakstegemiseks peavad juhid võrdlema praegust olukorda konkreetse standardi või normiga. Sellise standardina saate kasutada eelmiste perioodide tulemusnäitajaid, varem seatud eesmärke või ettevõtte teiste osakondade või muude organisatsioonide tulemusnäitajaid.
Joonis: 2 - probleemi iseloomustus
Veelgi enam, kui juht teab mis tahes lahknevusi, kuid tingimused ei sunni teda teatud toiminguid tegema, lükatakse probleemi lahendamine sageli määramata tulevikku. Seetõttu peab otsustusprotsessi algatamiseks probleem juhile "survet avaldama", sundides teda tegutsema. Selline mõju võib olla ettevõtte üldise poliitika, rangete tähtaegade, finantskriiside, tarbijate ja alluvate kaebuste, juhtkonna nõuete ja ootuste või juhi tulemuste eelseisva hinnangu tagajärg.
Üldjuhul ei iseloomusta juht olukorda probleemsena, kui ta tunneb, et tal on probleemi lahendamiseks piisavalt volitusi, eelarvet, teavet ja muid vajalikke ressursse. Kui juht saab aru, et mingi probleem on olemas, ja tunneb sundi tegutsema, kuid näeb samal ajal ette, et tema käsutuses olevatest ressurssidest selle lahendamiseks ei piisa, siis peab ta olukorda tavaliselt tingimusteks, milles talle esitatakse ebareaalseid nõudeid.
2. etapp Otsust mõjutavate kriteeriumide kindlaksmääramine.
Pärast seda, kui juht on tuvastanud lahendamist vajava probleemi, on vaja kindlaks määrata kriteeriumid, mis mõjutavad tema lahendust.
Sõltumata sellest, kui täpselt otsustamist mõjutavad kriteeriumid on määratletud, juhinduvad kõik, kes selle ülesandega silmitsi seisavad, otsustusprotsessis kindlate kriteeriumidega. Selles otsustusprotsessi etapis on juhi valimata kriteeriumid sama olulised kui tema välja toodud. Seega, kui otsustaja selles teises etapis ei määratle konkreetseid tunnuseid kriteeriumidena, mis mõjutavad selle protsessi tulemusi, loetakse, et neil pole selle otsusega mingit seost.
3. etapp: Kriteeriumite jaotus tähtsusastme järgi.
Kuna otsustamisprotsessi eelmises etapis määratletud kriteeriumid ei ole võrdse tähtsusega, peab juht otsustusprotsessi tähtsuse järjekorda seadmiseks kaaluma kõiki kriteeriume. Lihtne viis on teha kõige rohkem oluline kriteerium on hinnatud 10 punktiga ja seejärel määratakse kõigile teistele teguritele hinded nende tähtsuse kahanevas järjekorras. Seega, erinevalt 5 punktiga hinnatud kriteeriumist, kõige rohkem oluline tegur on kaks korda kaalukam. Muidugi võib kõrgeima hindena kasutada 100 või 1000 punkti või mõnda muud valitud arvu. Idee on seada prioriteediks kriteeriumid, mis võivad teie isiklike eelistuste põhjal konkreetset otsust mõjutada, ja seejärel osutada nende olulisusele, määrates neile konkreetse kaalu.
4. etapp. Olemasolevate valikute määramine.
Neljandas etapis peab otsustaja tuvastama kõik realistlikud võimalused, mida saab kasutada olemasoleva probleemi lahendamiseks.
5. etapp. Valikute analüüs.
Pärast võimaluste väljaselgitamist peaks otsustaja kriitiliselt üle vaatama. Iga võimaluse eelised ja puudused ilmnevad, kui neid võrreldakse 2. ja 3. etapis kehtestatud kriteeriumide ja kaalude abil.
Lisaks hinnatakse kõiki võimalusi iga määratud kriteeriumi järgi.
6. etapp. Parima variandi valimine.
Otsustamise kuuendat etappi võib pidada otsustavaks, kuna just see on valik parim variant kõigist loetletud ja hinnatud. Seega, pärast kõigi otsust mõjutavate tegurite väljaselgitamist, nende jaotamist olulisuse astme järgi ning kõige sobivamate ja kasumlikumate valikute väljatoomist, peate lihtsalt valima mudeli, mis sai 5. etapis kõrgeima punktisumma.
7. etapp Valitud variandi rakendamine.
Valimisprotsess on eelmises etapis lõpule viidud, kuid kui valitud valikut ei rakendata õigesti, võib see siiski ebaõnnestuda. Niisiis, 7. etapp on elus tehtud otsuse rakendamine.
Valiku rakendamine seisneb selle rakendamise eest vastutavate isikute teavitamises tehtud otsusest ja selle rakendamise tagamisest.
Grupid või meeskonnad aitavad juhtidel otsust edukalt rakendada. Märgatakse: kui inimesed, kes peavad elus lahenduse juurutama, osalevad selle tegemise protsessis, siis tõenäosus, et nende soov positiivne tulemus kõrgem kui siis, kui neile lihtsalt öeldakse, mida teha.
8. etapp. Lahenduse efektiivsuse hindamine.
Viimane etapp otsustusprotsessis on selle tulemuste hindamine, et teha kindlaks, kas selle rakendamine on viinud probleemi kõrvaldamiseni. Kas soovitud efekt on saavutatud 6. etapis valitud võimaluse rakendamise tulemusena 7. etapis?
Kui hindamine näitab, et probleem on endiselt olemas, peab juht hoolikalt kaaluma, kus viga tehti. Kas probleem on õigesti tuvastatud? Kas hindamisel on viga? erinevaid võimalusi... Võib-olla valiti variant õigesti, kuid mitte korralikult rakendatud. Sellistele küsimustele vastamine võib juhi tagasi viia ühte eelmistest etappidest. On olukordi, kus otsustusprotsess peab algama algusest peale.
Sissejuhatus 3
1.1. Kriteeriumi valimine lahenduse tõhususe hindamiseks 6
1.2. Lähteandmete kogumine ülesande selgitamiseks 7
1.3. Probleemi 7 täpne sõnastus
1.4. Matemaatiliste mudelite koostamine 7
1.5. Efektiivsuse kriteeriumi lahenduste koostamine 8
1.6. Otsuste tegemine 8
2. Otsustusmeetodid 9
3. Kriteeriumid ja tulemusnäitajad juhtimisotsused ……13
4. Kokkuvõtlik tabel "Vastuvõtmise etapid ratsionaalsed otsused"üheksateist
Viited 20
Sissejuhatus
Juhtimisotsuste kohesed tulemused on protsessi muutused ühistegevus inimesed majanduse ja sotsiaalsed näitajad ettevõtete tootmine ja majandustegevus. See muudab vajalikuks kaaluda otsuste tegemise teooria põhisätteid ja neid rakendada praktiline tegevus reklaamitaseme juhid.
Kõige üldisemal kujul on otsustusteooria juhtimisteaduse osa, mis hõlmab eesmärkide ja eesmärkide seadmise, kriteeriumide ja näitajate määramise probleemide uurimist. teabetugi lahendused ja nende optimeerimine.
Vajadus otsuste tegemise teooriat juhtide praktikas rakendada tuleneb järgmistest asjaoludest:
1. Organisatsiooni täiustamise ja sotsiaalse tootmise juhtimise efektiivsuse suurendamise peamine suund;
2. oskus mõistlikumalt sõnastada organisatsiooni ees seisvad peamised eesmärgid ja ülesanded, tuvastada konkreetsed objektiivsed ja subjektiivsed põhjused tööjõu efektiivsuse languseks, paremini põhjendada otsuste tegemise võimalusi;
3. Peale esitatavate nõuete kindlaksmääramine, eriti selliste omaduste osas nagu võime üldistada vaadeldava probleemi peamisi aspekte, oskus keskenduda peamisele, juhtivale probleemile ja teguritele, mis määravad otsustamise kvaliteedi;
4. Annab juhile kindluse oma tehtud otsuste õigsuse ja optimaalsuse suhtes.
Kaasaegse otsustusteooria puuduseks on J. Traysoni sõnul see, et see tugineb peamiselt matemaatilistele ja statistilistele meetoditele, vähemal määral ka sotsioloogilistele ja psühholoogilistele. Areng ja otsustamine on juhtimistsükli rakendamise üks peamisi elemente. Juhi tehtud otsus võib tuua kas miljoneid rubla kasumit või miljoneid rubla kahjumit. Need, kes tõid valesti tehtud otsuse tõttu vigu, avalduvad suuremal määral kui õigesti tehtud otsuste tõhusus.
Mõned eksperdid teevad ettepaneku jagada lahendused kahte tüüpi: täielikult programmeeritavad ja mitteprogrammeeritavad.
Infotuge seisukohast tehakse otsuseid kindluse, ebakindluse ja riski tingimustes. Kindluse tingimustes tehtavate otsuste valimisel eeldatakse, et iga tegevuse tulemus on teada, otsuse langetaval subjektil on vajalik ja piisav teave objekti seisundi kohta. Selliseid otsuseid tehakse tehniliste ja tehnoloogiliste probleemide ning väga harva sotsiaalmajanduslike ja poliitiliste probleemide kohta. Juhtimisotsuste klassifitseerimise kavandatavate märkide koguarvule võib lisada järgmised märgid: objekti katvuse aste, iseseisvuse aste otsuse väljatöötamisel ja rakendamisel, vastutuse määr, tõhususe aste standard, stereotüüpne, kuulub taktikalisse ja strateegilisse juhtimistasandisse, märk hierarhiast.
Üldiselt võimaldab juhtimisotsuste süstematiseerimine tõeliselt teaduslikul alusel läheneda teatud otsuste valikule, mis on nendes konkreetsetes tingimustes konkreetse eesmärgi saavutamiseks kõige sobivamad.
Otsustusprotsess koosneb järgmistest põhietappidest (etappidest):
1. probleemi vaatlemine ja tuvastamine;
2. probleemi määratlus;
3. alternatiivide otsimine;
4. Probleemi hindamine;
5. Alternatiivide hindamine;
6. Alternatiivide valik.
1. Ülesande (probleemi) esialgne sõnastus
2. Kriteeriumi valimine lahenduse efektiivsuse hindamiseks
3. Ülesande selgitamiseks lähteandmete kogumine
4. Ülesannete täpne sõnastus
5. Võimalike võimaluste väljatöötamine probleemi lahendamiseks
6. Matemaatiliste mudelite koostamine
7. Efektiivsuse kriteeriumi lahenduste koostamine
8. Otsuse tegemine.
1.1 Ülesande (probleemi) esialgne avaldus
Nagu õigesti märgitud, võib ekslikult püstitatud probleemi kohta tehtud otsus teha rohkem kahju kui otsuse puudumine.
Sõnastus peaks vastama järgmistele põhinõuetele: olema selge ja üheselt mõistetav, määrama selle probleemi seose teiste probleemidega, võtma arvesse probleemi üksikute aspektide asjakohasuse astet, pakkuma võimalust eraldada üksikud ülesanded (alamprobleemid) üldisest probleemist.
Ülesande (probleemi) määramiseks ja õigeks sõnastamiseks on vaja kindlaks teha selle esinemise põhjused, lahenduse tüüp ja ajastus. Lisaks peate hindama olukorda, mis on loodud seoses probleemi lahendamisega, ja peamisi selle lahendamist mõjutavaid tegureid, selle olukorra mõju astet kogu süsteemile.
Konkreetse probleemi lahendus sõltub suuresti otsustusprotsessi mõjutavate tegurite tundmisest ning ka antud juhul eksisteerivatest piirangutest.
Praktikas eristatakse reeglina kontrollitavaid ja kontrollimatuid tegureid. Samal ajal kuuluvad kontrollitavate tegurite hulka need, millele otsustajal võib olla märkimisväärne mõju, kontrollimatud - loodusõnnetused, tarnekatkestused tarbija süül.
Piiranguid mõistetakse kindlatena, mis on kehtestatud probleemi tingimustes, mis tahes tootmistingimuste muutuste piirid. Pealegi võivad piirangud ise olla nii sisemised kui ka välised. Ettevõtte jaoks on välisteks piiranguteks seadusandlus, turu võimekus, sisemisteks piiranguteks ressursside kättesaadavus, sotsiaal-psühholoogiline kliima meeskonnas. Sotsiaalsete piirangute peamised tegurid on inimeste käitumine, nende roll organisatsioonis, avalik arvamus selles või selles küsimuses.
1.1. Kriteeriumi valimine lahenduse efektiivsuse hindamiseks
Kriteerium väljendub reeglina näitajate kogumi kujul ja toimib uuritava nähtuse tundmise mõõdupuuna.
Lahenduse tõhususe kriteeriumi valimisel tuleks järgida järgmisi põhinõudeid:
1. See tuleb kvantifitseerida, st. on füüsiline tähendus;
2. peaks kõige paremini kajastama otsuse tulemusi;
3. Ole lihtne, otsekohene ja konkreetne.
Efektiivsuse kriteeriumi valimise protsess põhineb reeglina otsuse langetaja loogilisel arutlusel ja intuitsioonil.
1.2. Lähteandmete kogumine ülesande selgitamiseks
Nõutava teabe hulk sõltub vaadeldava probleemi keerukusest, otsustaja kogemustest ja kvalifikatsioonist.
1.3. Täpne probleemilause
See on vajalik:
1. Kirjeldage probleemi objektiivselt;
2. Tehke kindlaks tegurid, mis mõjutavad otsustamist;
3. tingimused, mille korral see või teine \u200b\u200bprobleem tuleks lahendada;
4. Ülesande väärtus nii objekti kui terviku toimimiseks, nii kasulik. Sellisel juhul võib otsuste tõhususe aktsepteeritud kriteerium olla oluline vahend otsuse lõpliku versiooni valimisel.
1.4. Matemaatiliste mudelite koostamine
Matemaatiline mudel on üles ehitatud vormistatud mudeli põhjal, mis näitab kvantitatiivselt määratletud näitajaid. Matemaatilise mudeli abil määratakse erinevate otsustusvõimaluste efektiivsus vastavalt aktsepteeritud hindamiskriteeriumile. Mudelisse võib lisada optimeerimisalgoritmi, mis võib olla üks lineaarsetest programmeerimisalgoritmidest. Optimeerimise kriteeriumid on tööviljakus, kasum, tasuvusaeg ja palju muud.
1.5. Lahendusvariantide võrdlus efektiivsuse kriteeriumi järgi
Iga uuritud variandi lõpliku otsustamise jaoks on vaja võrrelda nii otsuse tegemise tulemusel saadud mõju kui ka selle rakendamise võimalikke kulusid (raha, tööjõud, materiaalsed ja muud ressursid). Selle või teise otsuse tegemise tulemuse kvantitatiivne hinnang ei väljendu mitte ainult rahalises vormis, vaid sõltub ka muutustest kapitaliinvesteeringute koosseisus, sotsiaalsetes töötingimustes, psühholoogiline kliima... Võimaluste võrdlemine hõlmab sobimatute kõrvaldamist ja kõige vastuvõetavamate valimist. Analüüs viiakse läbi majandus- ja süsteemianalüüsi meetodite abil.
Kõige üldisemas vormis määrab lõpliku lahenduse valiku ülesande olemus, olemasolevad ressursid, haldusprotsessi infoturve.
1.6. Otsuse tegemine
Otsuse tegemiseks, mis nõuab olulise hulga tegurite väljaselgitamist ja arvestamist, on soovitatav kaasata need töötajad, kes on püstitatud probleemiga enam-vähem tuttavad ja oskavad selle kaalumisel anda teatud soovitusi. Märgitakse, et grupilahendused on tõhusad tingimusel, et rühm on väikese koosseisuga ja selle liikmetel on võimalus lahenduste arutamiseks otse suhelda. Samal ajal on grupi poolt langetatud otsuse väärtus suurem ja selle kompetents suurem kui üksi vastu võetud otsus.
2. Otsustusmeetodid
Alus kaasaegsed meetodid otsuste tegemine koosneb matemaatilistest meetoditest. Nende meetodite kasutamine võimaldab:
1. Leidke tegevuste efektiivsuse kvantitatiivsed tunnused tulemuslikkuse kriteeriumide abil - matemaatilised väärtused, mis määravad toimingute tulemuste vastavuse seatud eesmärgile;
2. Hankige otsuste tõhususe kvantitatiivsed väärtused mitte ainult kindluse tingimustes, see tähendab, kui olukord on selgelt väljendatud, eesmärgid määratletud, kriteeriumid sõnastatud, vaid ka ebakindluse tingimustes, kui on vaja erinevate tegurite tõenäosuslikku hindamist;
3. Kasutada konkreetse probleemi lahendamiseks kaasaegset elektroonilist arvutitehnoloogiat ning majanduslikke ja matemaatilisi meetodeid.
Peamine otsuste analüütilise hindamise meetod, mis on kõige paremini kooskõlas uue lähenemisviisiga otsuste tegemisel, on jäljendamismeetod (füüsiline modelleerimine, ärimängud, majanduslike rollide mängimine erinevates olukordades).
Matemaatiliste otsustusmeetodite praktiline kasutamine viitab sellele, et nende rakendamisel tekib mitmeid raskusi, millest peamisi seletatakse mudelite kohmakuse ja paindumatusega, mis toob kaasa märkimisväärseid töö- ja materiaalsete ressursside kulusid. Seega on otsuste tegemisel mudelite rakendamise efektiivsus võimalik ainult siis, kui eri tasandite juhid mõistavad hästi mudeli ülesehitust, eesmärki, võimalusi ja puudusi. Matemaatiliste mudelite kasutuselevõtu peamise mõju määrab mitte kvantitatiivsete lahendamismeetodite kasutuselevõtt, vaid ennekõike juhi intuitsiooni teravnemine, tema oskus kasutada matemaatiliste meetodite peamisi eeliseid otsuste tegemisel.
Uute otsuste langetamise meetodite hulgas tuleks omistada organisatsiooni modelleerimist, mis võimaldab juba vastuvõetud protsesside raames sünteesida otsustusprotsesse ja organisatsioonilisi suhteid. Organisatsiooni modelleerimise näiteks on graafiline makettmudel (organigramm)
Ülesande täitmine ja nõutava tootekvaliteedi taseme tagamine jagunes kuueks etapiks, alustades ülesande ettevalmistamisest töö teostamiseks toote vajaliku kvaliteeditaseme tagamiseks ja lõpetades ressursikasutuse, tehnoloogiliste toimingute ja valmistoote kvaliteedi kontrollimisega. Organigramm kajastab kahe juhtimislingi vastastikuse mõju protsessi. Näiteks veerus "Kvaliteediarenduse osakonna juhataja" on märgitud, et selle juhi peamised ülesanded on testijate halduslik mõjutamine (sümbol A), samuti nende kontrollimine (sümbol K). Lisaks annab ta tööde teostamise juhised (A) pärast seda, kui (O) asjaomaste osakondade juhid on nende programmi heaks kiitnud.
Horisontaalne veerg "Tootearendus" näitab, et toodete kvaliteedi tagamise üldise tööprogrammi töötavad välja paljud allhankeüksused (SOI), nad tuvastavad ka probleemid ja kitsaskohad oma tegevusvaldkonnas (VP). Rida “Tööde teostamine” täidetakse teatud määral vastavalt ülesande (C) saava peajaotuse jaotamise ja töö (I) sooritamise jaotuse põhimõttele, alajaotistele, millega töö on kooskõlastatud (C). Reeglina luuakse sellised organigrammid vastavalt peamistele juhtimisfunktsioonidele. Pealegi koostatakse iga funktsiooni jaoks kõige olulisemate ja keerukamate ülesannete jaoks 5-8 organigrammi. Organigrammid on üles ehitatud ka funktsionaalsete horisontaalsete interaktsioonide sujuvamaks muutmiseks osakondade vahel.
Nagu näitab praktika, võimaldab selle meetodi rakendamine organigrammi koostada täielik loetelu jaotus, mis näitab nende spetsialiseerumist, loetelu tööülesandedvajalik iga funktsiooni juhtimiseks ja selle etappide jaoks, mida saab kasutada osakondade ja ametijuhendite sätete koostamisel.
Üks meetoditest, mis on otsustamise praktikas laialt levinud, on loogiliste tabelite kasutamine, mis võimaldavad kuvada otsustusprotsessi ülesehitamise loogikat.
Peamised eelised:
1. Puuduste väljaselgitamine otsustajate mõtlemisloogikas;
2. võimaldab visualiseerida otsustusprotsessi ja tuvastada peamised vead või tegematajätmised;
3. Kogu süsteemi saab tabeli abil kujutada 8-10 paberilehel. Muudatuste korral võidakse tabelit muuta või asendada uue või mitme tabeliseeriaga.
Valmistamisel rasked otsused on soovitav kasutada heuristilisi meetodeid, mis põhinevad nii intuitsioonil kui ka loogiline mõtlemine... Nende abiga probleemide lahendamisel tuleb järjekindlalt naasta ülesannete sõnastamise, eesmärkide määratlemise ja nende saavutamise vahendite juurde.
Süsteemianalüüsis tuleks viidata ka tänapäevaste otsustusmeetodite arvule. Sel juhul paistavad silma kaks lähenemist:
1. näeb ette kompleksse süsteemi kirjeldamise, kasutades formaalseid vahendeid (plokkskeeme, võrke, matemaatilisi sümboleid).
2. Põhineb süsteemianalüüsi loogika kasutamisel.
Süsteemianalüüs kui keerukate otsuste langetamise metoodika sõltub suuresti lahendatavate probleemide olemusest. Sellisel juhul jagunevad probleemid ise:
1. hästi struktureeritud või kvantitatiivselt sõnastatud (väljendatud numbritena);
2. struktureerimata või kvalitatiivselt väljendatud (ressursside, tunnuste, omaduste kirjeldus);
3. Nõrgalt struktureeritud või segatud (kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed elemendid).
Infotõhususe määramine.
Kus on koefitsient, mis iseloomustab teatud otsustus- ja otsustusmeetodi abil saadud teabe väärtust positiivne väärtus >0 ;
t on ajaparameeter;
e on konstant, mis võrdub 2,718 ...;
Ekvivalentne entroopia väärtusega (desorganisatsioon H)
Teatud otsustamismeetodi tõhusus tuvastatakse kõigi võimalike lahendusvõimaluste otsese loendamise ja nende kõige aeganõudvama kindlaksmääramise teel. Selle lähenemisviisi abil leitakse kõigi võimalike lahenduste järjestikuse arvutamise ja võrdlemise teel optimaalne lahendus.
Majandusliku efektiivsuse määramine hõlmab täiendavate kapitaliinvesteeringute kasutamise ühe või teise meetodi abil saadud positiivse tulemuse ja nende tasuvuse perioodi arvutamist.
3. Juhtimisotsuste tulemuslikkuse kriteeriumid ja näitajad
Efektiivset juhtimisotsust võib kaaluda juhul, kui pole ühtegi teist lahendust, millel oleks vähemalt ühe kriteeriumi jaoks kõrgemad reitingud ja ülejäänud tulemuslikkuse kriteeriumidele võrdsed hinnangud. Õige valik tõhususe kriteerium on sisuliselt samaväärne mitte ainult õige sõnastus ülesanded, vaid ka lahenduse rakendamiseks vajalike põhisuundade määratlemine.
Otsuste tegemise teooria on välja töötanud mitmeid nõudeid tulemuslikkuse kriteeriumide valimiseks. Seega märgitakse, et efektiivsuse kriteerium peaks alati olema sama.
1. Planeerimise, tootekujunduse väljatöötamise ja tehnoloogiliste protsessidega seotud otsuste langetamiseks on soovitatav võtta toodete tootmise kulude maht, hoolduse keerukus ja töötingimused;
2. Piisab kogu süsteemi tõhususe kriteeriumi arvestamisest;
3. Tõhususe kriteeriumidena võib võtta indikaatori väärtuse teatud piirid;
4. Juhtudel, kui tulemuslikkuse hindamine nõuab kaasamist suur hulk tulemuslikkuse kriteeriumide järgi on soovitatav need rühmitada.
Nõuded toimivuskriteeriumile:
1. See peaks kajastama tootmise mitmeotstarbelist suundumust;
2. Kriteerium peaks võtma arvesse objektiivseid majandusarengu seadusi ja põhinema saadaoleval teabel;
3. Seda tuleb täiendada asjakohaste kohalike kriteeriumidega, mida kasutatakse rohkem madal tase planeerimissüsteemis.
Kõige üldisemas vormis tuleks tõhususe kriteerium moodustada teatud näitajate kogumi põhjal, mis iseloomustavad vastuvõetava otsuse kvaliteeti ja tõhusust.
Juhtimisotsuste tõhususe määravad paljud tehnilist, tehnoloogilist, sotsiaalmajanduslikku ja organisatsioonilist laadi kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tegurid.
Juhtimisotsuste tõhususe suurendamise tehniliste ja tehnoloogiliste tegurite hulka kuuluvad: tööjõu masinad-seadmed, kontoriseadmete kasutusaste, spetsialistide ja tehniliste teostajate tehniline kultuur jt.
Sotsiaalmajanduslike tegurite hulka kuuluvad: juhi autoriteet, inimestevahelised suhted, psühholoogilised omadused, konfliktsituatsioonid, moraalsete ja materiaalsete stiimulite süsteem, sanitaar- ja hügieenitingimused, väsimus, füüsiline treening, üldine seisund töötajate tervis ja teised.
Organisatsioonilised tegurid: juhtimisaparaadi struktuuri ratsionaalsuse aste, tööjaotuse ja koostöö seisund, personali valimine ja paigutamine, tulemuslikkuse korraldamine, töökohtade korraldamine, tööaja kasutamise otstarbekus.
Otsuste tegemise tõhususe määramise probleemi lahendamisel on väga oluline arvestada erinevate tegurite rühmade tegevust ja vastastikust mõju, määrata kindlaks kvantitatiivne mõju nii tootmise juhtimistegevuse efektiivsusele kui ka tootmise efektiivsuse lõpptulemustele.
Üsna sageli väljendavad lahenduse efektiivsuse kriteeriumit tõenäosuslikud tunnused - operatsiooni eesmärgi saavutamise tõenäosus või konkreetse toimingu (toimingu) õnnestumist või ebaõnnestumist iseloomustava näitaja matemaatiline ootus. Ja kui esimesel juhul on efektiivsuse kriteerium vormi funktsioon:
siis teises, kus W0 on otsustamise tõhususe kriteerium;
P (A) - sündmuse A esinemise tõenäosus;
M (X) - muutuja A matemaatiline ootus
Toimivuse kriteeriumidena saab kasutada ka kulu ja aega.
Otsuste tegemise teooria on välja töötanud mitmeid võimalusi otsuste tegemise tõhususe näitajate moodustamiseks. Niisiis, üks levinumaid viise otsustamise tõhususe näitaja määramiseks hõlmab selle esitamist murdosa kujul:
kus: W1, W2 - näitajad, mis iseloomustavad tegevuste tulemusi.
Väga sageli moodustatakse otsuste tegemise tõhususe näitaja erinevusena:
Otsustuspraktikas kasutatakse ka sünteetilist efektiivsuse näitajat, mis on eesmärkide saavutamise astme näitajate ja nende näitajate olulisuse koefitsientide summa.
Kus а1, а2, ..., аn - langetatud statistiliste meetoditega kindlaksmääratud langetatud otsuste tõhususe näitajate olulisuse koefitsiendid;
W1, W2,…, Wn - näitajad, mis iseloomustavad eesmärkide saavutamise astet otsuse tegemisel.
Peamised nõuded, millele otsustamise tulemusnäitajad peavad vastama, on järgmised:
1. Ühe probleemi lahendamiseks kasutatavaid näitajaid ei tohiks mehaaniliselt kasutada teise probleemi lahendamiseks;
2. Näitajad, mida kasutatakse madalamate ja muude sarnaste probleemide lahendamiseks kõrge tase hierarhiad peaksid võimaluse korral olema samad;
3. Näitajad peaksid olema iga töötaja jaoks arusaadavad ja võimalusel olemasolevate aruandlusandmete põhjal arvutatud.
Erinevate variantide kaalumisel teatud eesmärkide saavutamisele viivate lahenduste jaoks kujuneb ülesanne tavaliselt vajadusena saavutada seatud eesmärk optimaalse hinnaga. Vahepeal määrab juhtimistegevuse mitmekülgsus vajaduse määrata nii tehnilised kui ka tehnoloogilised ning sotsiaal-majanduslikud, poliitilised ja muud eesmärgid. Sõltuvalt täidetud funktsioonidest võib eesmärke jagada lihtsateks ja keerukateks.
Kuna samu eesmärke on võimalik saavutada erinevate kuludega, võib tehtud otsuste tõhususe peamise näitajana olla otsuste elluviimise tulemusena saadud mõju suhe, mida väljendab eesmärgi saavutamise astme näitaja, ja eesmärkide saavutamise suhteliste kulude väärtus:
Kus - E - saadud efekti suurus, mida väljendatakse meeskonnale seatud eesmärkide saavutamise astme indikaatorina. Sel juhul E\u003e 0.
Z on suhteliste kulude väärtus püstitatud eesmärkide saavutamiseks (meeskonna, üksiku töötaja poolt), mis on määratletud kui tegelike kulude ja kavandatavate suhe.
Üldine näitaja, mis piisava täpsusega iseloomustab aastaks 2007 kavandatud eesmärkide täitmise määra kogu elanikkonnast näitajad on muudetud Shanoni koondamise näitaja, mis on ka üks tehtud otsuste tõhususe näitajaid:
Kus P (Ki) on kavandatud ülesannete täitmise k-nda näitaja tõenäosus olla i-ndas olekus;
n on juhtumite arv, kui i-nda näitaja on i-ndas olekus.
Teiseks tehtud otsuste tulemuslikkuse näitajaks võib olla juhtimisaparaadi üksuse (töötaja) töö efektiivsuse näitaja, mis iseloomustab otsuste tegemise efektiivsust.
Lisaks majanduslikule aspektile on oluline ka otsuste tegemise tõhususe sotsiaalne aspekt. Oluline on kaaluda: otsuste pikaajalist olulisust, nende võimalikke tulemusi ja tagajärgi, tehtud otsuste vastavust ülesannetele sotsiaalne areng... Tuleb ette näha võimalikud tagajärjed otsuste mõju mitte ainult otsestele täitjatele, vaid ka kogu elanikkonnale, muutused nende psühholoogias, mõtteviisis ja käitumises ning tegevusstiilis.
Vastuvõetud otsuste sotsiaalse efektiivsuse peamisteks näitajateks on: töötingimuste parandamine, tööga rahulolu suurendamine, personali voolavuse vähendamine, raske ja oskusteta tööjõu maksumuse vähendamine, loometegevuse ja initsiatiivi arendamine, inimestevaheliste suhete parandamine.
4. Kokkuvõtlik tabel "Ratsionaalse otsustamise etapid"
|
Otsuse etapp |
|
|
1. probleemi määratlemine |
Tehke kindlaks lahendatava probleemi tüüp - tuvastage probleemi sümptomid - koguge teavet organisatsiooni efektiivsust mõjutavate tegurite kohta - tuvastage probleemi põhjused tuvastage juhtimistegurid, mis võivad mõjutada probleemi lahendamist |
|
2. otsustamise eesmärgi seadmine |
Sõnastada vajalik juhtimiseesmärk, mille saavutamine lahendab probleemi - jagada vajalik eesmärk alameesmärkideks ja ehitada eesmärkide puu - sõnastada otsuste tegemise eesmärgid - määratleda alternatiivide valimise kriteeriumid |
|
3. otsustamist mõjutavate tegurite analüüs |
Määrake kõigi otsustamist mõjutavate tegurite loetelu - koguge teavet nende tegurite olulisuse kohta ja tuvastage nende seas ebakindlad tegurid - määrake kindlaks ebakindlate tegurite olemus, allikad ja võimalike väärtuste ulatus - töötage välja ebakindlate tegurite mõju organisatsioonile |
|
4. alternatiivide väljatöötamine |
Sõnastage probleemi lahendamiseks vajalik alternatiivide, ideede, hüpoteeside, eelduste kogum - määrake teostatavate lahenduste kogum - vähendage lubatud väärtuste arvu, kõrvaldades ilmselgelt sobimatud alternatiivid - kui võimalik, määrake tõhusate lahenduste kogum |
|
5. alternatiivide hindamine |
Määrake alternatiivide koosseis, tulemusnäitajad või alternatiivide hindamise kvaliteet - määrake iga näitaja mõõtmise skaala tüüp - määrake kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad - kaaluge hoolikalt iga alternatiivi kõiki võimalikke tagajärgi ja hinnake neid otsuse rakendamise mudeli abil |
|
6. alternatiivi valimine |
Määrake otsustusprobleemi tüüp - tehke probleemi sõnastus ja töötage välja meetodid selle lahendamiseks - võrrelge kõiki alternatiive üksteisega, võttes arvesse kõigi atribuutide väärtusi - määrake optimaalne või rahuldav lahendus |
|
7. lahuse rakendamine |
Kooskõlastage otsus sellest probleemist huvitatud organisatsioonide juhtide täitjatega - kooskõlastage otsustamine kõrgema juhtkonnaga - töötage välja lahenduse rakendamise kava - sõnastage täitjatele ülesanded, jaotage nende vahel volitused, vastutus ja organisatsioon - motiveerige täitjaid määratud ülesandeid täitma - jälgige lahenduse rakendamist |
|
8. tulemuste kontroll |
Mõõtke tehtud otsuse tegelikke tulemusi - edastage teavet tulemuste kohta probleemi lahendamise eest vastutavale juhile - võrrelge tegelikke ja nõutavaid tulemusi omavahel, võttes arvesse skaalat, lubatud kõrvalekaldeid - hinnake organisatsiooni tegelikku efektiivsust. |
Viidete loetelu
1. Otsuste langetamise meetodid: I. G. Tšernorutski - Peterburi, BHV-Peterburg, 2005 - 408 lk.
2. Poliitiliste otsuste langetamine: A. A. Degtyarev - Moskva, KDU, 2004 - 416 lk.
3. Huvidest motiveeritud juhtimisotsuste tegemise protsessid: V. V. Baranov - Peterburi, FIZMATLIT, 2005 - 296 lk.
4. Tööpsühholoogia ja organisatsioonipsühholoogia. 4. köide Otsuste tegemine organisatsioonides: Erich Kirchler, Andrea Schrott - Moskva, Humanitaarkeskus, 2009 - 176 lk.
5. Seadusandluse tehnika. Loodus, põhitehnikad, tähendus. Retrospektiivne bibliograafiline register: - Moskva, Unity-Dana, Õigus ja õigus, 2010 - 664 lk.
6. Juhtimisotsused: R. A. Fatkhutdinov - Peterburi, Infra-M, 2007 - 352
IN üldine juhtum ratsionaalne lähenemine on järgmine etappide järjestus:
1. Probleemi avaldus... Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle määratlemine. Probleemi uurimiseks on kaks võimalust. Esiteks loetakse probleemiks olukorda, kus eesmärke ei saavutata (saate teada probleemist, sest seda, mis oleks pidanud juhtuma, ei juhtu). Sel juhul meie mõju probleemne olukord see on reaktiivkontroll. Teiseks, potentsiaalset võimalust võib pidada ka probleemiks (näiteks aktiivne juhtimine konkreetse osakonna tõhususe parandamiseks, isegi kui asjad sujuvad, oleks ennetav juhtimine). Sellisel juhul tuvastate probleemi, kui jõuate järeldusele, et midagi saab teha kas äritegevuse parandamiseks või võimaluse ärakasutamiseks.
Keerulise probleemi diagnoosimisel on kaks etappi:
- teadlikkus raskuste sümptomitest või olemasolevatest võimalustest. Sümptomid on huvipakkuva probleemi nähtavad ilmingud (analoogia põhjal haiguse sümptomitega). Sümptomite tuvastamine aitab probleemi üldiselt määratleda. Samuti aitab see vähendada tegurite arvu, mida tuleks juhtimisotsuste tegemisel arvesse võtta;
- tuvastatud sümptomite põhjuste selgitamine. Organisatsiooniprobleemide sümptomeid võib seostada paljude teguritega. Seetõttu on sümptomi kõrvaldamiseks soovitatav vältida viivitamatuid meetmeid. Sarnaselt arstiga, kes võtab haiguse tegelike põhjuste väljaselgitamiseks analüüsi ja uurib seda, peab juht ka organisatsiooni ebaefektiivsuse põhjuste väljaselgitamiseks süvitsi minema.
2. Piirangute ja kriteeriumide formuleerimine otsuste tegemiseks. Selleks, et juhtimisotsused oleksid realistlikud ja teostatavad, tuleb arvestada sisemiste (organisatsiooni ressursside puudumine - rahalised, ajalised, tehnoloogilised inimlikud, aga ka moraalsed ja eetilised kaalutlused) ja väliste (näiteks kehtivate õigusaktide) piirangutega. Parandusmeetmete piirangud piiravad otsustamisvõimalusi. Enne protsessi järgmisele etapile liikumist peab juht kahetult rõhutama piirangute olemust ja alles siis tuvastama alternatiivid. Lisaks piirangute tuvastamisele peab juht määratlema standardid, mille alusel hinnata alternatiivsed võimalused valik (otsustamiskriteeriumid).
3. Alternatiivide kindlakstegemine... Järgmine samm on sõnastada probleemile alternatiivsete lahenduste kogum. Ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud tegevused, mis võiksid kõrvaldada probleemi põhjused ja võimaldada seeläbi organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Praktikas kipub juht tõsiseks kaalumiseks valikute arvu piirduma vaid vähestega, mis tunduvad kõige soovitavamad.
4. Alternatiivide hindamine... Selles etapis hinnatakse võimalikke alternatiive. Nende tuvastamisel on vajalik teatav esialgne hinnang. Nii alternatiivsete ideede kogus kui ka kvaliteet suurenevad, kui ideede esialgne genereerimine (alternatiivide kindlakstegemine) eraldatakse lõpliku idee hindamisest. See tähendab, et alles pärast kõigi ideede loendi koostamist peaks jätkama iga alternatiivi hindamist.
Lahenduste võrdlemiseks on vaja standardit, mille järgi saab mõõta iga võimaliku alternatiivi rakendamise tõenäolisi tulemusi. Selliseid standardeid nimetatakse otsustuskriteeriumideks, mis on kehtestatud teises etapis.
Võimalike lahenduste hindamisel püüab juht ennustada, mis tulevikus juhtub oluline punkt alternatiivide hindamisel on kindlaks teha nende tõenäosus võimalik lahendus vastavalt kavatsustele. Kui otsuse tagajärjed on soodsad, kuid selle rakendamise võimalus on väike, võib see olla vähem soovitav valik.
5. Alternatiivi valimine... Kui probleem on õigesti tuvastatud ning alternatiivseid lahendusi kaalutakse ja hinnatakse hoolikalt, tehke valik, s.t. otsus on suhteliselt lihtne. Juht valib lihtsalt alternatiivi, millel on kõige soodsamad üldised tagajärjed. Kui probleem on keeruline ja tuleb arvestada paljude teguritega või kui teave ja analüüs on subjektiivsed, võib juhtuda, et alternatiivi ei pakuta parim valik... Sel juhul mängib suurt rolli hea otsustusvõime, kogemused ja intuitsioon.
Intuitsioon hõlmab ootust, kujutlusvõimet, taipamist või mõtteid, mis sageli ilmnevad spontaanselt probleemi teadlikust haaramisest ja seejärel otsuse langetamisest. Intuitsioon võib olla loovuse tulemus või mitte, see on pigem protsess, mis toimub kahe inimese vahel: ülemuse ja alluva vahel.
Loovust saab määratleda kui rakendatud kujutlusvõimet.
6. Lahenduse rakendamine. Protsess ei lõpe alternatiivi valimisega. Rakendamise etapis võetakse meetmeid otsuse konkretiseerimiseks ja selle esitajatele toomiseks, s.t. lahenduse väärtus seisneb selles, et seda rakendatakse (rakendatakse). Otsuse rakendamise tõhususe tase tõuseb, kui seda tunnevad ka need, keda see mõjutab. Hea viis Otsuse heakskiitmine seisneb teiste inimeste kaasamises otsustusprotsessi.
7. Kontroll otsuse täitmise üle... Seireprotsessi käigus tuvastatakse kõrvalekalded ja tehakse parandused, mis aitavad lahendust täielikult rakendada. Juhtimise abil luuakse kontrollitava ja juhitava süsteemi vahel mingi tagasiside.
Juhtimise efektiivsus sõltub paljude tegurite komplekssest rakendamisest ja mitte vähem - otsuste tegemise protseduurist ja nende praktilisest rakendamisest. Kuid selleks, et juhtimisotsus oleks tulemuslik ja tulemuslik, tuleb järgida teatud metoodilisi aluseid.
Meetod - meetod, tehnika teatud toimingute sooritamiseks. Kõiki juhtimisotsuste langetamise meetodeid saab jagada kolme rühma:
- mitteametlik (heuristiline);
- kollektiivne;
- kvantitatiivne.
Mitteametlik - põhineb juhi analüüsivõimetel ja kogemustel. See on komplekt loogilisi võtteid ja meetodeid optimaalsete otsuste valimiseks juhi poolt läbi alternatiivide teoreetilise (mentaalse) võrdlemise, võttes arvesse kogunenud kogemusi, tuginedes intuitsioonile. Eeliseks on see, et otsused tehakse tavaliselt kiiresti. Puuduseks on see seda meetodit põhinevad reeglina intuitsioonil ja seega - pigem suur tõenäosus vigu.
Kollektiivne - "ajurünnakute", "ajurünnakute" meetodit - kasutatakse reeglina siis, kui on vaja teha erakorraline, keeruline, mitmetahuline otsus, mis on seotud äärmusliku olukorraga, nõudes juhtidelt kindlat mõtlemist, võimet ettepanekut konstruktiivselt esitada, suhtlemisoskust, pädevust. Ajurünnaku käigus pakutakse välja erinevaid alternatiive, isegi neid, mis ületavad tavapäraseid tehnikaid ja meetodeid selliste olukordade rakendamiseks tavalistes tingimustes.
Delfi meetod (Vana-Kreeka linna Delfi nime järgi, mis on tuntud seal elanud tarkade - tuleviku ennustajate) järgi on mitmetasandiline küsimustik. Juht teatab probleemist ja annab alluvatele võimaluse alternatiivide sõnastamiseks. Alternatiivide sõnastamise esimene etapp toimub argumenteerimata, s.t. igale osalejale pakutakse lahenduste komplekti. Pärast hindamist kutsuvad eksperdid alluvaid kaaluma antud alternatiivide kogumit. Teises etapis peavad töötajad argumenteerima oma ettepanekud, lahendused. Pärast hinnangute stabiliseerumist lõpetatakse uuring ja võetakse vastu ekspertide pakutud või parandatud optimaalseim lahendus.
"Kingisho" meetod on Jaapani ümmargune otsuste tegemise süsteem, mille olemus seisneb selles, et uuendamiseks kavandatakse ettevalmistamist. See edastatakse isikutele arutamiseks vastavalt pea koostatud nimekirjale. Kõigil tuleks kavandatav eelnõu läbi mõelda ja esitada oma märkused kirjalikult, pärast mida peetakse koosolek, kuhu kutsutakse töötajad, kelle arvamus pole täiesti selge või ületab tavapärast otsust. Juht teeb otsused eksperthinnangute põhjal, kasutades ühte järgmistest põhimõtetest:
- diktaatori põhimõte - aluseks võetakse ühe rühma kuuluja arvamus;
- Cournoti põhimõte - iga ekspert pakub välja oma lahenduse; valik ei tohiks rikkuda iga inimese huve;
- Pareto põhimõte - eksperdid moodustavad ühtse terviku, ühe koalitsiooni;
- Edgeworthi põhimõte - eksperdid jagati mitmesse rühma, millest kumbki on oma otsuse tühistamiseks kahjumlik. Teades koalitsioonide eelistusi, saate teha parima otsuse üksteist kahjustamata.
Kvantitatiivne - need põhinevad teaduslikul ja praktilisel lähenemisviisil, mis hõlmab optimaalsete lahenduste valimist suure hulga teabe töötlemisel.
Sõltuvalt mudelite aluseks olevate matemaatiliste funktsioonide tüübist on olemas:
- lineaarne modelleerimine (kasutatakse lineaarseid sõltuvusi);
- dünaamiline programmeerimine (võimaldab sisestada probleemide lahendamise protsessi täiendavaid muutujaid);
- tõenäosus- ja statistilised mudelid (rakendatud järjekorra teooria meetodites);
- mänguteooria (selliste olukordade modelleerimine, kus otsuste tegemisel tuleks arvestada erinevate osakondade huvide lahknevustega);
- simulatsioonimudelid (võimaldavad teil eksperimentaalselt kontrollida lahenduste rakendamist, muuta esmaseid eeldusi, selgitada neile esitatavaid nõudeid).
Küsimused enesekontrolliks
1. Määratlege juhtimisotsuse mõiste.
2. Mis on juhtkonna otsustusprotsessi olemus?
3. Nimetage peamised tegurid, mis mõjutavad juhtimisotsuste langetamise protsessi.
4. Andke juhtimisotsuste klassifikatsioon.
5. Loetlege juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise meetodid.
6. Laiendage juhtimisotsuste väljatöötamise ja rakendamise algoritmi.
7. Laiendage "kingisho" meetodi ja Delphi meetodi olemust.
8. Nimetage keerulise probleemi diagnoosimise etapi faasid.
9. Kirjeldage funktsioonide ja vastutuse jaotust juhtimisotsuste tegemisel ja rakendamisel.
Igas organisatsioonis töötatakse välja juhtimisotsused. Ja igas organisatsioonis on juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise tavadel oma eripärad, mis määratakse kindlaks selle tegevuse olemuse ja eripära, organisatsioonilise struktuuri, praeguse kommunikatsioonisüsteemi ja sisekultuuri järgi. Sellele vaatamata on igal otsustusprotsessil, olenemata selle toimumise kohast, ühine omadus. See on ainus tuum, mis moodustab igas organisatsioonis kasutatava arendus- ja otsustusprotsessi tehnoloogia.
Nagu me eespool ütlesime, on otsustusteooria üks eristavaid tunnuseid meetodite olemasolu selles, mis võimaldavad töödelda nii kvantitatiivset kui ka kvalitatiivset (mitte kvantitatiivset) teavet. Pealegi otsustusprotsessis suur tähelepanu pöörab tähelepanu nii kvantitatiivse kui ka kvalitatiivse teabega töötamiseks kavandatud eksperthindamismeetodite kasutamisele.
Eksperttehnoloogiate peamine eesmärk on suurendada professionaalsust ja sellest tulenevalt ka juhtimisotsuste tõhusust. Juhtimisotsuste tegemisega seotud probleemidele on pühendatud ulatuslik kirjandus. Siin arutleme mis tahes organisatsiooni poolt kasutatavate juhtimisotsuste väljatöötamise ja langetamise protsessi põhietappide üle. Otsustusprotsessi esindamiseks on erinevaid viise, mis põhinevad juhtimise erinevatel lähenemistel: süsteemne, kvantitatiivne, olukorraline jne.
Keskendume olukorrapõhisele lähenemisele, kuna see peegeldab kõige paremini juhtimistegevuses tekkivaid probleeme, on universaalne ja sisaldab tegelikult peamisi meetodeid, mis on seotud muudes lähenemisviisides sisalduvate juhtimisotsuste tegemisega. Mõelgem juhtkonna otsustusprotsessi peamistele etappidele.
1. etapp - olukorra kohta teabe hankimine;
2. etapp - eesmärkide määratlemine;
3. etapp - hindamissüsteemi väljatöötamine;
4. etapp - olukorra analüüs;
5. etapp - olukorra diagnoosimine;
6. etapp - olukorra arengu prognoosi väljatöötamine;
7. etapp - alternatiivsete lahenduste genereerimine;
8. etapp - kontrollitoimingute peamiste valikute valik;
9. etapp - olukordade kujunemise stsenaariumide väljatöötamine;
10. etapp - ekspertide hinnang toimingute juhtimise peamistele võimalustele;
11. etapp - kollektiivne eksperthinnang;
12. etapp - otsustaja otsuste langetamine;
13. etapp - tegevuskava väljatöötamine;
14. etapp - kava täitmise jälgimine;
15. etapp - olukorra arengu tulemuste analüüs pärast juhtkonna mõjutusi.
Otsuste ettevalmistamine toimub kogu olukorra kohta käiva teabe põhjal, selle põhjaliku analüüsi ja hinnangute põhjal.
Nüüd liigume juhtimisotsuste etappide kaalumisele. Juhtimisotsuse väljatöötamise esimene etappide plokk sisaldab selliseid etappe nagu olukorra kohta teabe hankimine, eesmärkide määratlemine, hindamissüsteemi väljatöötamine, olukorra analüüsimine, olukorra diagnoosimine, olukorra arengu prognoosi väljatöötamine.
1. Olukorra kohta teabe hankimine.
Olukorra adekvaatseks kajastamiseks kasutatakse reeglina mitte ainult kvantitatiivseid andmeid, vaid ka kvalitatiivseid andmeid. See saavutatakse otsustusprotsessis laialt kasutatavate eksperttehnoloogiate abil.
Otsustusolukorra kohta teabe saamisel ja töötlemisel on otstarbekas koostada analüütiline materjal, mis kajastaks olukorra arengu põhijooni ja suundumusi. Loomulikult peaksid sellise analüütilise materjali koostama spetsialistid, kellel on piisavad teadmised ja kogemused selles valdkonnas, kuhu juhtimisotsuse langetamise olukord kuulub.
2. Eesmärkide seadmine.
Suur tähtsus on organisatsiooni eesmärkide määratlemisel. Alles pärast nende tuvastamist on võimalik kindlaks teha tegurid, mehhanismid, mustrid, ressursid, mis mõjutavad olukorra arengut. Oluliste otsuste langetamisel, mille tagajärgedel võib olla oluline roll, tuleb selgelt mõista eesmärke, mille poole organisatsioon soovib. Välja on töötatud eesmärgipuude moodustamise meetodid, mida kasutatakse eesmärgisüsteemi hierarhilise struktuuri määramiseks, ja kriteeriumipuud eesmärgi saavutamise astme hindamiseks.
3. Hindamissüsteemi väljatöötamine.
Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessis on väga oluline olukorra, selle erinevate aspektide adekvaatne hindamine, mida tuleb edu saavutavate otsuste tegemisel arvesse võtta.
Selle või selle olukorra aspekti adekvaatseks hindamiseks on sageli soovitatav moodustada indeksid või näitajad, mis iseloomustavad olukorra olukorda, sõltuvalt selle arengut määravate tegurite väärtuste muutumisest.
Hindamissüsteem on moodustatud nii individuaalsete kui ka kollektiivsete võrdlevate hindamiste jaoks.
Hindamissüsteem sisaldab:
Hindamise teemat iseloomustavad kriteeriumid;
Kaalud, mida kasutatakse objekti hindamiseks iga kriteeriumi järgi;
Valikupõhimõtted, mille kohaselt määratakse objekti kriteeriumide väärtuste hinnangute põhjal üldhinnang või tehakse alternatiivsete valikute eelistamise võrdlev hinnang.
4. Olukorra analüüs.
Võttes olukorra kohta vajalikku teavet ja teades eesmärke, mida organisatsioon soovib saavutada, võite hakata olukorda analüüsima.
Olukorra analüüsimise peamine ülesanne on välja selgitada tegurid, mis määravad selle arengu dünaamika.
5. Olukorra diagnostika.
Olukorra analüüsimisel on oluline välja tuua nii põhiprobleemid, millele tuleb protsessi sihipärases juhtimises kõigepealt tähelepanu pöörata, kui ka nende mõju olemus. See on olukorra diagnoosimise ülesanne.
Olukorra analüüsi põhjal määratakse kõige tundlikumad hetked, mis võivad viia sündmuste ja sellega seoses tekkivate probleemide soovimatu arenguni.
Nende probleemide lahendamine on vajalik olukorra soovimatu arengu vältimiseks.
6. Olukorra arengu prognoosi väljatöötamine.
Erilist rolli mängivad otsustamisel probleemid, mis on seotud analüüsitavate olukordade eeldatava arengu hindamise, pakutavate alternatiivsete lahenduste rakendamise oodatavate tulemustega.
Kaasaegsetes juhtimissüsteemides ja tööjaotuse tulemusena on kujunenud olukord, kus mõned organisatsiooni töötajad valmistavad ette, töötavad välja otsuse, aktsepteerivad või kiidavad heaks - teised ja täidavad - kolmandad. Teisisõnu, juht kiidab heaks ja kannab vastutust otsuse eest, mida ta välja ei töötanud, otsuse ettevalmistanud ja analüüsinud spetsialistid ei osale selle elluviimises ning täitjad ei osale ettevalmistatavate otsuste ettevalmistamisel ja arutamisel.
Juhtimisotsuste tegemist organisatsioonis vaadatakse ekslikult pigem üksikisiku kui grupiprotsessina.
Vahepeal, ehkki organisatsioonide ja üksikisikute otsuste ettevalmistamise põhietapid langevad kokku, erineb organisatsioonis otsuste kujunemine individuaalsete otsuste tegemisest oluliselt. Tekkivatele probleemidele peab reageerima organisatsioon, mitte üksikjuht. Ja mitte üks juht, vaid kõik organisatsiooni liikmed ei peaks püüdma oma töö tõhusust parandada. Loomulikult valivad juhid organisatsiooni kursuse, kuid lahenduse realiseerimiseks on vajalik kõigi organisatsiooni liikmete ühine tegevus.
Sõltumata mudeli tüübist ja sellest, kas otsus on programmeeritud või mitte, olenemata sellest, kas juhid valivad klassikalise, administratiivse või poliitilise otsustusmudeli, hõlmab otsustusprotsess ise III etappi.
1. Lahuse vajaduse määramine.
2. Diagnostika ja olukorra analüüs, probleemi sõnastamine.
3. Alternatiivide propageerimine.
4. Eelistatud alternatiivi valimine.
5. Valitud alternatiivi rakendamine.
6. Tulemuste ja tagasiside hindamine.
Lahenduse vajaduse väljaselgitamine ... Juhid seisavad silmitsi vajadusega langetada otsus siis, kui on olemas probleem või uus võimalus. Probleem tekib siis, kui organisatsioonilistest teguritest eesmärkide saavutamiseks ei piisa. Mõni etenduse aspekt on ebarahuldav. Võimalus leitakse siis, kui juhid näevad potentsiaalseid tegureid, mis ületavad vajadusi praeguste eesmärkide saavutamiseks. Sellisel juhul näevad juhid võimalust tõsta tulemuste tase praegusest kõrgemale.
Probleemi või võimaluse teadvustamine on vaid esimene samm lahenduste jadas. See nõuab sisemise ja väliskeskkondmis väärivad juhtide ainuõiget tähelepanu. Seda uuringut on asjakohane võrrelda luureteabe kogumisega. Juhid uurivad keskkonda, et teada saada, kui hästi on organisatsiooni tegevus keskkonna eesmärkidega kooskõlas. Lahenduse vajaduse väljaselgitamine on üsna keeruline ülesanne, kuna see nõuab sageli võimalust plokke ja infokilde erineval viisil kombineerida ja integreerida.
Diagnostika ja analüüs ... Kui mõni probleem või võimalus on juhtide tähelepanu köitnud, peavad nad olukorra selgeks tegema. Diagnostika- See on otsustamisprotsessi esimene etapp, kus juhid analüüsivad lahendust vajava olukorraga seotud põhjuseid ja tegureid. Juhid teevad vea, kui lähevad otse alternatiivide otsimisele, vältides probleemi põhjuste põhjalikku analüüsi.
PÄRAST. Kepner ja B. Trejot, kes on juhtide otsustusprotsessi kohta põhjalikult uurinud, soovitavad neil endil põhjuste väljaselgitamiseks esitada järgmised küsimused.
Mis on tasakaalustamatus, mis mõjutab
meie peal?
Millal see algas?
Kust see tekkis?
Kuidas see organisatsiooni mõjutab?
Kui kiireloomuline on probleem lahendada?
Kuidas on sündmused omavahel seotud?
Kuidas ja millised toimingud on seotud teatud tulemustega?
Selle etapi läbimise tulemusena peaks olema probleem on sõnastatudtuvastatud põhjuse-tagajärje seoste fikseerimisena.
Alternatiivide esitamine ... Kui probleemid või võimalused on tuvastatud ja olukord analüüsitud, hakkavad juhid välja pakkuma alternatiive. Selles etapis luuakse võimalikud lahenduste alternatiivid, mis vastavad olukorra nõuetele ja vastavad selle põhjustele. Uuringud näitavad, et otsused on ebaõnnestunud enamasti seetõttu, et juhid piiravad ajaliselt alternatiivide otsimise etappi ja nende arvu, peatudes esimese vastuvõetava alternatiivi juures.
Programmeeritud lahendustele on palju lihtsam leida sobivaid alternatiive. Need võivad sisalduda juba ettevõtte reeglites ja protseduuride kirjeldustes. Programmeerimata lahendused hõlmavad uute tegutsemisviiside kasutamist, loovate alternatiivide leidmist.
Eelistatud alternatiivi valimine ... Lõpuks on välja pakutud vastuvõetavad alternatiivid, nüüd tuleb valida üks neist. Otsuse tegemine on just mitmete kõige lootustandvamate tegutsemisvõimaluste valik. Parim alternatiiv on see, mis sobib organisatsiooni eesmärkide ja väärtustega ning lahendab probleemi kõige madalamate ressursikuludega. Juhid püüavad oma valikuid teha nii, et minimeerida riske ja ebakindlust. Programmeerimata otsuste puhul on mõned riskid siiski vältimatud, nii et juhid püüavad hinnata edu tõenäosust. Ebakindluse korral saavad nad tugineda oma intuitsioonile ja kogemustele, kui kaaluvad, kas konkreetne tegevussuund on tõhus. Sageli parem alternatiiv on selline, mis põhineb organisatsiooni üldistel eesmärkidel ja väärtustel.
Juhi tehtud valik sõltub tema isiksusest ja valmisolekust riske ja ebakindlust aktsepteerida. Riskiisu on valmisolek võtta vastu riski, mis on seotud võimalusega teenida suuri tulusid. Risk, mida juht on nõus aktsepteerima, sõltub iga otsuse põhjal tekkinud kulude ja tulude analüüsist.
Valitud alternatiivi rakendamine ... Rakendusetapp hõlmab juhtimise, haldussuutlikkuse ja veenmise kasutamist, et tagada valitud alternatiivi täitmine. See on analoogne strateegia rakendamisega. Lõplik edu sõltub sellest, kas valitud lahenduse alternatiivi saab muuta tegevuseks. Mõnikord ebaõnnestub lahendus lihtsalt seetõttu, et juhtidel pole selle elluviimiseks ressursse ega energiat. Selles etapis peavad juhid kasutama juhtimisoskusi, töötajatega suhtlemisoskusi ja stiimuleid.
Hindamine ja tagasiside ... Hindamisetapis koguvad juhid teavet, mis võimaldab neil otsustada, kui hästi lahendust rakendatakse ja kas see aitab kaasa eesmärkide saavutamisele.
Tagasiside on oluline, sest otsustamisprotsess on pidev ja lõputu. Tagasiside annab teavet uue tsükli alustamiseks. Lahendus võib osutuda ebaõnnestunuks, mis nõuab probleemide uut analüüsi, alternatiivide pakkumist ja sobivaima valimist. Paljud keerulised probleemid lahendati alternatiivide järjestikuse testimisega, millest igaüks tegi väikseid täiustusi. Tagasiside on osa kontrollist, mis aitab otsustada, kas uusi lahendusi on vaja.
Strateegiliste otsustega kaasneb alati teatud risk, kuid tagasiside ja järgnevad läbimõeldud otsused aitavad ettevõtetel õigele teele tagasi jõuda. Oma halbadest otsustest õppides saavad juhid ja ettevõtted võimaluse muuta probleemid võimalusteks.