Organizimi i proceseve për zgjidhjen e problemeve menaxheriale
Prezantimi
Në të gjitha nivelet dhe në të gjitha departamentet e organizatave, njerëzit duhet të marrin vendime të caktuara.
Kjo do të thotë se ata duhet të bëjnë një zgjedhje midis dy alternativave ose një prej disa opsioneve të disponueshme. Kështu, për shembull, menaxherët e nivelit të lartë marrin vendime për qëllimet kryesore të organizatës; se ku të vendosen objektet e reja të prodhimit, në cilat tregje të hyjnë dhe çfarë produkte apo shërbime të tjera t'i ofrohen konsumatorit. Menaxherët e nivelit të mesëm dhe të ulët janë përgjegjës për të vendosur mbi oraret javore dhe mujore të prodhimit, rregullimin e problemeve aktuale, shpërndarjen e shpërblimeve shtesë dhe përzgjedhjen dhe trajnimin e punonjësve të rinj. Por vendimet nuk merren vetëm nga menaxherët, por edhe nga të gjithë anëtarët e tjerë të organizatës dhe këto vendime ndikojnë në punën e tyre dhe zhvillimin e kompanisë së tyre. Marrja e vendimeve zakonisht përshkruhet si "zgjedhje", por ky është një përkufizim shumë i thjeshtuar. Sepse vendimmarrja është një proces kompleks, dhe jo vetëm zgjedhja e një prej opsioneve të disponueshme.
1. procesi i vendimmarrjes
Në fig. Figura 1 ilustron një proces vendimmarrjeje me tetë hapa që fillon me identifikimin e problemit, identifikimin e kritereve që ndikojnë në vendim dhe renditjen e këtyre kritereve sipas rëndësisë.
Oriz. 1 - Procesi i vendimmarrjes
Kjo pasohet nga faza e identifikimit të opsioneve, analizimit të tyre dhe zgjedhjes së metodës me të cilën mund të zgjidhet problemi. Në fazat vijuese, opsioni i zgjedhur zbatohet; procesi përfundon me fazën e vlerësimit të efektivitetit të vendimit. Kjo procedurë është e zbatueshme si kur merren vendime të natyrës personale, ashtu edhe gjatë përcaktimit të veprimeve të korporatës. Përveç kësaj, ky proces mund të përdoret për të përshkruar vendime individuale dhe grupore. Më poshtë është një përshkrim i detajuar i fazave të procesit të vendimmarrjes të përmendura më lart, duke ju lejuar të kuptoni plotësisht se çfarë është secila fazë.
Faza 1. Identifikimi i problemit.
Procesi i vendimmarrjes fillon me shfaqjen dhe identifikimin e një problemi specifik ose, më saktë, me ndonjë mospërputhje midis gjendjes ekzistuese dhe asaj të dëshiruar të punëve.
Identifikimi i problemit është një proces subjektiv. Për më tepër, një menaxher që arrin të zgjidhë një problem të identifikuar fillimisht gabimisht, punon po aq joefikas sa kolegu i tij që nuk arrin ta identifikojë saktë problemin dhe nuk merr asnjë veprim. Kështu, identifikimi i problemit është një hap i rëndësishëm dhe kompleks në procesin e vendimmarrjes. Përpara se çdo situatë të kthehet në problem, menaxheri duhet të jetë i vetëdijshëm për mospërputhjen midis gjendjes së dëshiruar dhe asaj aktuale, të jetë në kushte që kërkojnë veprime të caktuara dhe të ketë burimet e nevojshme për këtë. Në fig. 2 rendit karakteristikat tipike të çdo situate problemore.
Për të përcaktuar nëse ka një mospërputhje ndërmjet të dëshiruarit dhe asaj aktuale, menaxherët duhet të krahasojnë gjendjen aktuale të punëve me një standard ose normë të caktuar. Si një standard i tillë, ju mund të përdorni tregues të performancës për periudhat e kaluara, qëllimet e përcaktuara më parë ose treguesit e performancës së departamenteve të tjera të kompanisë ose organizatave të tjera.
Oriz. 2 - Karakteristikat e problemit
Për më tepër, nëse menaxheri është i vetëdijshëm për ndonjë mospërputhje, por kushtet nuk e detyrojnë atë të ndërmarrë veprime të caktuara, zgjidhja e problemit shpesh shtyhet në një të ardhme të pacaktuar. Prandaj, për të nisur procesin e vendimmarrjes, problemi duhet të "ushtrojë presion" mbi menaxherin, duke e detyruar atë të marrë masa. Një ndikim i tillë mund të jetë pasojë e politikës së përgjithshme të kompanisë, afateve urgjente, krizave financiare, ankesave nga konsumatorët dhe vartësve, kërkesave dhe pritshmërive të eprorëve ose një vlerësimi i ardhshëm i performancës së menaxherit.
Në përgjithësi, një menaxher nuk do ta karakterizojë një situatë si problem nëse mendon se ka autoritetin, buxhetin, informacionin dhe burimet e tjera të nevojshme për të zgjidhur problemin. Nëse një menaxher e kupton se ekziston një problem i caktuar dhe ndihet i detyruar të veprojë, por në të njëjtën kohë parashikon që burimet në dispozicion të tij nuk janë të mjaftueshme për ta zgjidhur atë, atëherë situata zakonisht shihet nga ai si kushte në të cilat ai paraqitet. kërkesa joreale.
Faza 2. Përcaktimi i kritereve që ndikojnë në vendim.
Pasi menaxheri ka identifikuar një problem që duhet zgjidhur, është e nevojshme të përcaktohen kriteret që ndikojnë në zgjidhjen e tij.
Sado të sakta të jenë kriteret që ndikojnë në vendim, secili që përballet me këtë detyrë udhëhiqet në procesin e vendimmarrjes nga disa kritere. Në këtë fazë të procesit të vendimmarrjes, kriteret që nuk zgjidhen nga menaxheri janë po aq të rëndësishme sa ato të caktuara prej tij. Kështu, nëse vendimmarrësi, në këtë hap të dytë, nuk identifikon karakteristika specifike si kritere që ndikojnë në rezultatin e këtij procesi, ato konsiderohen si të parëndësishme për këtë vendim.
Faza 3. Shpërndarja e kritereve sipas shkallës së rëndësisë.
Për shkak se kriteret e identifikuara në hapin e mëparshëm në procesin e vendimmarrjes nuk janë të një rëndësie të njëjtë, menaxheri duhet të peshojë secilin kriter në mënyrë që t'i japë përparësi vendimit. Një metodë e thjeshtë është që së pari të shënoni kriterin më të rëndësishëm me 10 pikë, dhe më pas të gjithë faktorëve të tjerë u caktohen pikë në rend zbritës të rëndësisë. Kështu, në ndryshim nga kriteri i vlerësuar me 5 pikë, më së shumti faktor i rëndësishëm do të jetë dy herë më e rëndë. Sigurisht, 100 ose 1000 pikë ose çdo numër tjetër sipas zgjedhjes suaj mund të përdoren si nota më e lartë. Ideja është të jepni përparësi kritereve që mund të ndikojnë në një vendim të caktuar bazuar në preferencat tuaja personale, dhe më pas të tregoni rëndësinë e tyre duke i caktuar një peshë specifike secilit prej tyre.
Hapi 4. Identifikoni opsionet ekzistuese.
Në fazën e katërt, vendimmarrësi duhet të identifikojë të gjitha opsionet realiste që mund të përdoren për të zgjidhur problemin ekzistues.
Faza 5. Analiza e opsioneve.
Pasi të jenë identifikuar opsionet, vendimmarrësi duhet të analizojë në mënyrë kritike secilën prej tyre. Përparësitë dhe disavantazhet e secilit opsion bëhen të dukshme ndërsa krahasohen duke përdorur kriteret dhe peshat e tyre të përcaktuara në hapat 2 dhe 3.
Përveç kësaj, çdo opsion vlerësohet sipas secilit kriter të caktuar.
Faza 6. Zgjedhja e opsionit më të mirë.
Faza e gjashtë e vendimmarrjes mund të konsiderohet vendimtare, pasi është mbi të që bëhet zgjedhja. opsioni më i mirë nga të gjitha të listuara dhe të vlerësuara. Kështu, pas përcaktimit të të gjithë faktorëve që ndikojnë në vendim, renditjes së tyre sipas rëndësisë dhe nxjerrjes në pah të opsioneve më të përshtatshme dhe fitimprurëse, mjafton të zgjidhni modelin që ka marrë pikën më të lartë në hapin 5.
Faza 7. Zbatimi i opsionit të përzgjedhur.
Procesi i përzgjedhjes përfundon në fazën e mëparshme, megjithatë, nëse opsioni i zgjedhur nuk zbatohet siç duhet, ai mund të jetë ende i pasuksesshëm. Pra, faza 7 është zbatimi i vendimit të marrë në jetë.
Zbatimi i opsionit konsiston në informimin e personave përgjegjës për zbatimin e tij për vendimin e marrë dhe sigurimin që ata ta zbatojnë atë.
Grupet ose ekipet ndihmojnë menaxherët që të zbatojnë me sukses vendimin e marrë. Vihet re: nëse njerëzit që do të duhet të zbatojnë vendimin në jetë marrin pjesë në procesin e miratimit të tij, atëherë probabiliteti i përpjekjes së tyre për të arritur rezultat pozitiv më e lartë sesa nëse thjesht do t'u thuhej se çfarë të bënin.
Faza 8. Vlerësimi i efektivitetit të zgjidhjes.
Hapi i fundit në procesin e vendimmarrjes është vlerësimi i rezultateve të tij për të përcaktuar nëse zbatimi i tij ka çuar në eliminimin e problemit përkatës. Nëse efekti i dëshiruar u arrit si rezultat i zbatimit në fazën 7 të opsionit të zgjedhur në fazën 6.
Nëse vlerësimi zbulon se problemi ende ekziston, menaxheri duhet të analizojë me kujdes se në cilën fazë është bërë gabimi. A është identifikuar saktë problemi? A ka ndonjë gabim në vlerësimin e opsioneve të ndryshme. Ndoshta zgjedhja është e saktë, por jo siç duhet zbatuar. Përgjigjet për pyetje të tilla mund ta kthejnë menaxherin në një nga fazat e mëparshme. Ka situata kur procesi i vendimmarrjes duhet të fillojë që në fillim.
2. Natyra e procesit të vendimmarrjes
Çdo punonjës në çdo organizatë duhet të marrë vendime të caktuara, por për menaxherët kjo është veçanërisht e vërtetë. aspekt i rëndësishëm punën e tyre të përditshme. Siç tregohet në tabelë. 1, vendimmarrja është një pjesë integrale e secilit prej katër funksioneve të menaxhimit.
Tabela 1 - Vendimet tipike të marra gjatë kryerjes së funksioneve të ndryshme të menaxhimit
Funksioni i kontrollit | Lista e zgjidhjeve tipike |
Planifikimi | Cilat janë qëllimet kryesore afatgjata të organizatës? |
Cilat strategji do t'i arrijnë ato në mënyrë më efektive? |
|
Cilat janë objektivat kryesore afatshkurtra të organizatës? |
|
Sa komplekse duhet të jenë qëllimet kryesore individuale? |
|
Organizimi | Sa punonjës duhet të raportojnë drejtpërdrejt tek unë? |
Sa e centralizuar duhet të jetë një organizatë? |
|
Si duhet të planifikohet puna? |
|
Në cilën pikë duhet të ndryshohet struktura e organizatës? |
|
Menaxhimi | Çfarë duhet bërë me punonjësit që nuk janë të motivuar mjaftueshëm për të bërë një punë të mirë? |
Cili stil lidershipi është më efektiv në një situatë të caktuar? |
|
Si do të ndikojnë këto ndryshime specifike në produktivitetin e punëtorëve? |
|
Në cilat situata duhet të nxitet konflikti? |
|
Kontrolli | Cilat aspekte të aktiviteteve të organizatës duhet të kontrollohen? |
Si duhet të monitorohen këto aspekte të performancës? |
|
Në cilat momente vërehen devijimet më të mëdha në rezultatet e veprimtarisë së organizatës nga normat dhe standardet? |
|
Kjo është arsyeja pse menaxherët që planifikojnë, organizojnë, mbikëqyrin aktivitetet e kompanisë së tyre dhe drejtojnë punonjësit e tjerë shpesh quhen vendimmarrës. Në thelb, termi vendimmarrje është sinonim me fjalën menaxhim.
Pothuajse çdo aspekt i punës së një menaxheri përfshin marrjen e vendimeve, por kjo nuk do të thotë se të gjitha vendimet kërkojnë domosdoshmërisht kohë, domosdoshmërisht komplekse dhe të dukshme për syrin e jashtëm. Shumica e vendimeve të marra nga personeli drejtues janë rutinë.
3. menaxheri si vendimmarrës
Supozohet se vendimi në lidhje me menaxhimin e organizatës duhet të jetë racional.
Kjo nënkupton që menaxherët priren të zgjedhin opsione të qëndrueshme dhe maksimalisht të dobishme brenda kufizimeve të caktuara.
Idealisht, një person që merr vendime plotësisht racionale duhet të jetë plotësisht objektiv dhe logjik. Ai duhet të jetë në gjendje të përcaktojë problemin sa më saktë që të jetë e mundur dhe të vendosë një qëllim të qartë. Për më tepër, fazat e një procesi vendimmarrjeje ideale duhet ta çojnë vazhdimisht atë në zgjedhjen e opsionit që maksimizon mundësinë e arritjes së qëllimit të synuar. Në fig. Figura 3 tregon një pamje të përgjithshme që pasqyron parakushtet për racionalitetin e vendimit.
Problemet e qartësisë. Për të marrë një vendim racional, problemi duhet të përcaktohet qartë dhe pa mëdyshje. Supozohet se vendimmarrësi ka informacion të plotë për situatën në të cilën merret vendimi.
· Të orientuar drejt qëllimit. Me vendimmarrje racionale as që lind konflikti për qëllimin. Nëse vendimi duhet të merret - nëse zgjedh një model të ri kompjuteri ose kolegj për pranim, përcaktimi i vlerës më të mirë për një produkt të ri ose gjetja e kandidatit të duhur për një pozicion vakant - vendimmarrësi ka një qëllim të vetëm dhe të mirëpërcaktuar që ai po përpiqet të arrijë.
· Njohuri të opsioneve. Vendimmarrësi pritet të mendojë në mënyrë krijuese, të jetë në gjendje të identifikojë të gjitha kriteret përkatëse dhe të listojë të gjitha opsionet e mundshme. Për më tepër, ky person i vetëdijshëm për gjithçka pasojat e mundshme duke zgjedhur ndonjë nga opsionet e disponueshme.
Qartësia e preferencës. Racionaliteti i vendimit nënkupton që të gjitha kriteret dhe opsionet mund të klasifikohen qartë sipas shkallës së rëndësisë.
Qëndrueshmëria e preferencave. Përveç një qëllimi dhe preferencash të përcaktuara qartë, supozohet se kriteret specifike të zgjedhura që ndikojnë në vendimet janë të përhershme dhe se shkalla e rëndësisë që u është caktuar është gjithashtu e njëjtë gjatë gjithë periudhës së vendimit.
· Nuk ka kufizime kohore ose materiale. Supozohet se një person që merr një vendim krejtësisht racional mund të mbledhë informacion të plotë për të gjitha kriteret dhe opsionet, pasi ai nuk kufizohet nga asnjë kornizë kohore ose kostoje.
· Kthimi maksimal. Një vendimmarrës plotësisht racional zgjedh gjithmonë opsionin që jep rezultatet më të mira.
menaxherë absolutisht racionalë" dhe "të kufizuar racionalë".
Tabela 2 - Dy pikëpamje mbi marrjen e vendimeve
Fazat e vendimmarrjes | Racionaliteti absolut | Racionaliteti i kufizuar |
1. Formulimi i problemit | Është identifikuar qartë një problem i rëndësishëm organizativ | Është identifikuar një problem i dukshëm që pasqyron interesat dhe trajnimin e një menaxheri të caktuar |
2. Identifikimi kriteret që ndikojnë në vendim | Të gjitha kriteret e përcaktuara | Përcaktohet grup i kufizuar kriteresh |
3. Shpërndarja e kritereve sipas shkallës së rëndësisë | Të gjitha kriteret vlerësohen me saktësi dhe renditen saktë sipas rëndësisë së tyre për arritjen e qëllimit të organizatës | Krijuar model i thjeshtë të vlerësojë dhe klasifikojë kriteret; rezultatet e klasifikimit ndikohen fuqishëm nga interesat personale të vendimmarrësit |
4. Përkufizimi i opsioneve | Analizoi në mënyrë kreative të gjithë listën e të gjitha opsioneve të disponueshme | Është identifikuar një grup i kufizuar variantesh me karakteristika të ngjashme |
5. Analiza e opsioneve | Të gjitha opsionet vlerësohen me saktësi sipas të gjitha kritereve që ndikojnë në vendim, dhe sipas shkallës së rëndësisë së tyre; pasojat e zgjedhjes së secilit opsion janë të njohura | Duke filluar nga zgjidhja më e preferuar, opsionet vlerësohen me radhë për secilin kriter që ndikon në vendimin përfundimtar. |
6. Zgjedhja e opsionit | Zgjidhja më e saktë: zgjidhet zgjidhja me rezultatin më të lartë ekonomik (në përputhje me qëllimin e organizatës) | Zgjidhje e kënaqshme: kërkimi për një variant vazhdon derisa të gjendet një zgjidhje e kënaqshme dhe relativisht e saktë; sapo të gjendet një zgjidhje e tillë, kërkimi ndalet |
7. Zbatimi i variantit | Meqenëse zgjidhja ofron mundësinë maksimale për të arritur një qëllim të vetëm dhe të mirëpërcaktuar, të gjithë anëtarët e organizatës e mbështesin atë në mënyrë aktive. | Mbështetja e vendimit dhe gatishmëria për ta zbatuar atë ndikohet fuqishëm nga politika e organizatës dhe mundësia e ndikimit te vartësit. |
8. Vlerësimi i rezultateve | Rezultatet e arritura për shkak të vendimit të marrë vlerësohen objektivisht dhe sa më saktë që të jetë e mundur, duke marrë parasysh se si këtë vendim zgjidhi problemin origjinal | Vlerësimi i rezultateve të arritura si rezultat i vendimit të marrë rrallë është mjaft objektiv për të përjashtuar plotësisht interesat personale të personit që e ka kryer atë; "fryrje" e mundshme e burimeve, pavarësisht dështimeve të mëparshme dhe dëshmive të qarta se ndarja e burimeve shtesë nuk është e justifikuar |
Meqenëse, kur bëhet fjalë për vendimet menaxheriale, një model vendimmarrjeje plotësisht racional nuk është real, menaxherët përpiqen të udhëhiqen nga parakushtet e të ashtuquajturit racionalitet të kufizuar.
Në anën e djathtë të tryezës. Tabela 2 përshkruan hapat në procesin e vendimmarrjes të racionalitetit të kufizuar. Në këtë rast, menaxherët krijojnë modele të thjeshtuara për të cilat përzgjidhen karakteristikat kryesore të problemeve, por nuk merret parasysh i gjithë kompleksiteti i tyre. Më pas, duke marrë parasysh aftësitë e përpunimit të informacionit dhe kërkesat kufizuese të organizatës, menaxheri përpiqet të veprojë sa më racionalisht të jetë e mundur brenda parametrave të modelit të thjeshtë që krijoi. Si rezultat, ai arrin më shumë se sa maksimumin vendim të drejtë, d.m.th., një zgjidhje që konsiderohet "mjaft e saktë".
Në situatat në të cilat racionaliteti absolut nuk zbatohet (që vlen për pothuajse të gjitha vendimet e rëndësishme dhe afatgjata të marra nga personeli drejtues), detaje të ndryshme në procesin e vendimmarrjes janë jashtëzakonisht të ndikuara nga kultura organizative, politika e brendshme e kompanisë, aftësia për të ndikimi i personelit, madje edhe sa shumë vendimmarrësi dëgjon intuitën e tij.
Menaxherët përdorin rregullisht intuitën dhe kjo shpesh ndihmon stafin drejtues të gjejë vendimet e duhura.
Vendimmarrja intuitive është procesi nënndërgjegjeshëm i vendimmarrjes i bazuar në përvojë personale menaxherit dhe opinionit të përgjithësuar të të tjerëve. Menaxheri, duke “ndjerë” vendimin e duhur, nuk e merr domosdoshmërisht atë pavarësisht nga analiza racionale; përkundrazi, ato plotësojnë njëra-tjetrën. Një menaxher i cili tashmë ka hasur në një problem ose
situatë e këtij lloji, është në gjendje të veprojë shumë shpejt, duke pasur në dispozicion një sasi informacioni në dukje shumë të kufizuar. Në këtë rast, ai nuk mbështetet në një analizë sistematike ose të plotë të problemit, ose në identifikimin dhe vlerësimin e opsioneve të disponueshme, por merr një vendim bazuar në përvojën e tij dhe mendimet e specialistëve të tjerë të njohur për të.
Nëse menaxherët i bazojnë vendimet e tyre në parimet e racionalitetit absolut ose të kufizuar ose në intuitë, në realitet ata duhet të merren me një shumëllojshmëri të gjerë situatash problemore.
Menaxherët, gjatë veprimtarisë së tyre, pra kur bashkojnë dhe bashkërendojnë punën e njerëzve të tjerë, përballen me një sërë problemesh dhe zgjidhjesh. Në varësi të natyrës së problemit, ata përdorin dhe tipe te ndryshme Zgjidhjet.
Disa nga problemet janë shumë të thjeshta. Qëllimi i vendimmarrësit është i qartë; problemi është i njohur dhe informacioni për të është i qartë dhe i plotë. Një shembull i problemeve të këtij lloji mund të jetë dëshira e blerësit për të kthyer blerjen në dyqan, vonesa nga furnitori i një dërgese të rëndësishme, reagimi i një grupi gazetarësh ndaj ngjarjeve të papritura dhe me ritme të shpejta, dëshira e një studenti për t'u larguar nga klasa, etj Situata të tilla quhen probleme të strukturuara.
Vendimet bëhen të programueshme ndërsa bëhen të përsëritura dhe të zakonshme, duke rezultuar në një qasje specifike për marrjen e tyre. Meqenëse problemi në këtë rast ka një strukturë të qartë, menaxheri nuk duhet të shpenzojë kohë dhe para për zhvillimin e një procesi kompleks për zgjidhjen e tij. Marrja e vendimeve të programuara është relativisht e thjeshtë dhe mbështetet shumë në dukuritë e mëparshme të një problemi të ngjashëm. Faza e "eksplorimit të opsioneve" në një vendimmarrje të tillë ose nuk ekziston ose i kushtohet shumë pak vëmendje. Për shkak se sapo të përcaktohet një problem i strukturuar, zgjidhja e tij është zakonisht mjaft e dukshme, ose të paktën reduktohet në zgjedhjen e një prej disa opsioneve të njohura që janë vërtetuar në mënyrë të përsëritur të sakta në të kaluarën. Në shumë raste, vendimmarrja e programueshme bazohet në precedentë. Menaxherët thjesht bëjnë atë që ata dhe njerëzit e tjerë kanë bërë më parë në situata të ngjashme. Një pije e derdhur në xhaketën e një klienti nuk kërkon që menaxheri i restorantit të identifikojë kriteret që mund të ndikojnë në vendimin e tij, t'i renditë ato sipas rëndësisë ose të eksplorojë një listë të gjatë zgjidhjesh të mundshme për një problem të caktuar. Në një situatë të tillë, menaxheri, me sa duket, ka të ngjarë t'u drejtohet procedurave, rregullave ose politikave të njohura.
Një procedurë është një seri veprimesh të njëpasnjëshme që një menaxher mund të ndërmarrë në përgjigje të një problemi të strukturuar. E vetmja vështirësi e vërtetë këtu është identifikimi i problemit. Nëse problemi është i qartë, atëherë procedura është e qartë.
Teknologjia e informacionit përdoret për të thjeshtuar më tej procesin e zhvillimit të procedurave organizative. Sot, një numër i veçantë i ri i fuqishëm programet kompjuterike për të automatizuar procedurat rutinë dhe komplekse. Për shembull, duke zhvilluar një program të tillë, Hewlett-Packard ishte në gjendje të automatizonte procesin tremujor të listës së pagave për një staf shitjesh prej më shumë se 13,000 personash.
Një rregull është një tregues i qartë i asaj që një menaxher duhet ose nuk duhet të bëjë.
Menaxherët shpesh përdorin rregulla kur përballen me probleme të strukturuara mirë, sepse ato janë të lehta për t'u ndjekur dhe ofrojnë një sekuencë të qëndrueshme veprimesh. Për shembull, rregullat për trajtimin e vonesave dhe mungesave lejojnë menaxherët e linjës të marrin vendime disiplinore shpejt dhe relativisht në mënyrë të drejtë.
Parimi i tretë udhëzues në vendimmarrjen programatike është politika organizative.
Politika e organizatës i siguron menaxherit udhëzimet bazë që përcaktojnë drejtimin e mendimit të tij. Ndryshe nga rregullat, politikat vendosin vetëm parametrat bazë për vendimmarrësit dhe nuk përcaktojnë në mënyrë eksplicite se çfarë duhet dhe nuk duhet bërë. Politika zakonisht përfshin koncepte dhe pika të paqarta, duke i lënë vendimmarrësit shumë hapësirë për interpretim.
Jo të gjitha problemet me të cilat përballen menaxherët janë të strukturuara mirë ose zgjidhen lehtësisht me zgjidhje të programueshme. Shumë situata në organizata përfshijnë probleme të pastrukturuara, dhe këto janë zakonisht krejtësisht të reja ose jo rutinë.
Informacioni për probleme të tilla është i paqartë ose i paplotë. Një shembull i një problemi të pastrukturuar do të ishte zgjedhja e një arkitekti gjatë projektimit të një ndërtese për një seli të re të korporatës. Ato mund të përfshijnë gjithashtu vendime të tilla si nëse do të investohet në teknologji të re, të patestuar ose nëse do të zvogëlohet një njësi biznesi joprofitabile. Kur problemi është i pastrukturuar, menaxheri duhet të marrë vendime jo të programuara për të identifikuar dhe analizuar opsione të ndryshme. Zgjidhjet e pa programueshme janë unike dhe nuk përsëriten.
Kur një menaxher zgjidh një problem të pastrukturuar ose shumë specifik, zgjidhje e gatshme nuk ekziston. Problemet e këtij lloji kërkojnë një përgjigje unike, jo standarde që ju lejon të merrni një vendim jo të programuar.
Në fig. 4 tregon qartë marrëdhënien lloje të ndryshme problemet, llojet e vendimeve dhe nivelet në të cilat merren këto vendime në organizatë.
humbje”, do të bëjë një zgjedhje minimale.
Megjithëse menaxherët përpiqen të analizojnë opsione të ndryshme në çdo mundësi duke përdorur matricat e fitimit dhe humbjes, faktori i pasigurisë shpesh i bën ata të mbështeten më shumë në paragjykimet, intuitën, kreativitetin dhe "zërin e brendshëm".
Pavarësisht nga kushtet në të cilat duhet të merren vendimet, çdo menaxher ka stilin e tij në këtë proces.
Besohet se ka tre stile kryesore që personeli drejtues përdor kur merr vendime: ata ose i shmangin problemet, ose i zgjidhin ato, ose i identifikojnë ato.
Një menaxher që shmang problemet thjesht injoron informacionin që tregon se ka një problem.
Menaxherët që shmangin problemet kanë mungesë iniciative dhe nuk duan të merren me to. Menaxher, Zgjidhës problemesh kërkon t'i zgjidhë ato kur lindin.
Menaxherët e këtij lloji reagojnë ndaj problemit, domethënë ata fillojnë ta zgjidhin atë vetëm pasi të ketë lindur. Në të kundërt, një menaxher që identifikon problemet kërkon në mënyrë aktive probleme që duhet të zgjidhen dhe mundësi të reja për zgjidhjen e tyre.
Ata marrin një qasje proaktive, duke e përballuar problemin. Si rregull, personeli drejtues përdor të tre qasjet e përshkruara më sipër. Kështu, për shembull, ka kushte kur është mirë që thjesht të shmanget problemi. Në situata të tjera, të themi, nëse një problem lind shumë shpejt dhe papritur, menaxheri duhet vetëm t'i përgjigjet atij sa më shpejt që të jetë e mundur dhe të përpiqet ta zgjidhë atë. Megjithatë, organizatat inovative dhe kreative kanë nevojë për menaxherë që janë proaktivë dhe që kërkojnë në mënyrë aktive mundësi dhe mënyra për ta bërë këtë performanca më e mirë operacione të caktuara.
Ekziston një qasje tjetër për stilet e vendimmarrjes. Sipas tij, njerëzit ndryshojnë në dy kritere që përcaktojnë metodën në të cilën ata drejtohen në kushtet kur duhet të marrin një vendim. E para është mënyra individuale e të menduarit. Njerëzit e këtij lloji, përpara se të marrin një vendim, analizojnë me zell të gjitha të dhënat për t'u siguruar që ato janë logjike dhe uniforme. Njerëzit e magazinës së kundërt priren të jenë krijues dhe të mbështeten kryesisht në intuitën. Ata, si rregull, nuk e përpunojnë dhe klasifikojnë informacionin e marrë në një rend të caktuar, por e analizojnë atë në tërësi. Një mënyrë tjetër lidhet me tolerancën ndaj pasigurisë. Përsëri, disa njerëz e urrejnë paqartësinë, kështu që ata përpiqen të zhvillojnë një strukturë konsistente dhe të saktë informacioni që e mban paqartësinë në minimum. Nga ana tjetër, disa prej nesh janë mjaft mirë me një nivel të lartë pasigurie dhe mund të përpunojnë shumë ide në të njëjtën kohë. Nëse i shfaqni këto kritere në një diagram, mund të shihni se dalin katër stile kryesore të vendimmarrjes: direktiva, analitike, konceptuale dhe e sjelljes (Fig. 5).
Personat që përdorin një stil direktiv karakterizohen nga nivel i ulët toleranca ndaj pasigurisë dhe një mënyrë racionale e të menduarit. Ata punojnë në mënyrë efikase dhe logjike, pranojnë rregullime të shpejta dhe janë të fokusuar në zbatimin e shpejtë të tyre. Efikasiteti dhe shpejtësia e tyre shpesh rezultojnë në marrjen e vendimeve bazuar në një sasi minimale informacioni dhe vetëm disa opsione.
Individët që preferojnë stilin analitik kanë shumë më tepër nivel të lartë tolerancë ndaj pasigurisë sesa njerëzit që janë afër stilit të direktivës. Ata përpiqen të marrin më shumë informacion për të marrë një vendim dhe për të shqyrtuar më shumë opsione. Menaxherët e këtij lloji marrin vendime me kujdes, ata janë në gjendje të përshtaten me situatat më të jashtëzakonshme dhe t'i përballojnë me sukses ato.
Oriz. 5 – Stilet e vendimmarrjes
Njerëzit e stilit konceptual priren të marrin sa më shumë informacion të jetë e mundur dhe të marrin në konsideratë shumë opsione. Ata fokusohen në programe afatgjata dhe janë shumë të mirë në gjetjen e zgjidhjes krijuese të problemeve.
· Përshtatësit e stilit të sjelljes janë shumë të suksesshëm në bashkëpunimin me njerëzit e tjerë. Ata janë të interesuar për arritjet e vartësve dhe janë jashtëzakonisht të hapur ndaj sugjerimeve të kolegëve. Ata shpesh organizojnë takime të ndryshme për të shkëmbyer informacione dhe në të njëjtën kohë bëjnë të pamundurën për të shmangur konfliktet. Është shumë e rëndësishme që ata të marrin miratimin nga të tjerët për veprimet e tyre.
Pavarësisht nga dallimi i qartë teorik midis katër stileve të vendimmarrjes të përshkruara më sipër, në realitet, shumica e menaxherëve karakterizohen nga më shumë se një stil.
Ndoshta është më e mençur të përcaktohen stilet menaxheriale dominuese dhe plotësuese. Në të njëjtën kohë, disa menaxherë pothuajse gjithmonë do të mbështeten vetëm në stilin e tyre dominues, ndërsa të tjerët, më fleksibël, mund ta ndryshojnë atë në varësi të situatës.
përfundimi
Procesi i vendimmarrjes përbëhet nga tetë faza: identifikimi i problemit; përcaktimi i kritereve që ndikojnë në vendim; shpërndarja e këtyre kritereve sipas rëndësisë; identifikimi i opsioneve të disponueshme; analiza e opsioneve; zgjedhja e opsionit; zbatimi i opsionit; vlerësimi i efektivitetit të vendimit.
Secili anëtar i organizatës merr vendime të caktuara në fushën e kompetencës së tij. Procesi i vendimmarrjes është një nga elementet thelbësore puna e menaxherit në cilindo nga aspektet e saj: planifikim, organizim, menaxhim dhe kontroll.
Një vendimmarrës racional pritet të përcaktojë qartë problemin, të mos ketë konflikt qëllimesh, të njohë të gjitha opsionet, të identifikojë me saktësi preferencat që nuk ndryshojnë me kalimin e kohës, të mos kenë kufizime në kohë apo kosto dhe të zgjedhë opsionin përfundimtar që ofron kthimin më të mirë.
Në proces të miratimit të plotë vendime racionale: çështja është identifikuar si e rëndësishme dhe relevante; janë përcaktuar të gjitha kriteret; vlerësohen të gjitha kriteret e mundshme; është përpiluar një listë shteruese e opsioneve të disponueshme; të gjitha opsionet vlerësohen duke përdorur kritere që ndikojnë në vendim, duke marrë parasysh shkallën e rëndësisë së tyre; zgjidhet një zgjidhje që premton rezultatin më të mirë ekonomik; vendimi i marrë miratohet dhe mbështetet aktivisht nga të gjithë anëtarët e organizatës; vlerësohen objektivisht pasojat e marrjes së një vendimi.
Në procesin e marrjes së vendimeve të kufizuara racionale: problemi i zgjedhur është i dukshëm dhe varet nga interesat personale të menaxherit dhe trajnimi i tij; identifikohet një grup i kufizuar kriteresh; është zhvilluar një model i thjeshtë për të vlerësuar kriteret; përcaktohet një grup i kufizuar variantesh të ngjashme; të gjitha opsionet e disponueshme vlerësohen me radhë; kërkimi vazhdon derisa të gjendet një zgjidhje e kënaqshme; vendimi ndikohet nga politika e kompanisë dhe mundësia e ndikimit të stafit; vlerësimi i rezultateve të vendimit të marrë ndikohet nga interesat personale të personit që e ka kryer atë.
Kur marrin vendime, menaxherët vazhdimisht i drejtohen intuitës së tyre. Vendimmarrja intuitive është një proces nënndërgjegjeshëm i bazuar në përvojën personale të menaxherit dhe mendimet e grumbulluara të punonjësve të tij.
Menaxherët duhet të merren me probleme të strukturuara dhe të pastrukturuara. Problemet e strukturuara janë të thjeshta, të njohura, lehtësisht të identifikuara dhe të zgjidhura me zgjidhje të programueshme. Problemet e pastrukturuara janë të reja, unike dhe të pazakonta, përfshijnë informacione të paqarta ose jo të plota dhe zgjidhen me zgjidhje jo të programueshme.
Konsiderohet si një situatë ideale për vendimmarrje kur menaxheri mund të marrë vendimet e duhura për faktin se ai i di saktësisht pasojat e secilit opsion. Në praktikë, një siguri e tillë është jashtëzakonisht e rrallë. Një kusht shumë më real i rrezikut është kur vendimmarrësi mund të vlerësojë vetëm gjasat e opsioneve të caktuara ose rezultatet e një zgjedhjeje të caktuar. Nëse nuk ekzistojnë vlerësime të caktuara dhe as mjaftueshëm të mundshme, ndodh gjendja e pasigurisë dhe zgjedhja e vendimmarrësit do të ndikohet shumë fuqishëm nga intuita ose prezenca e tij.
Ekziston një mendim se, në varësi të stilit të vendimmarrjes së përdorur, menaxherët mund të ndahen në kategoritë e mëposhtme: shmangësit e problemeve, zgjidhësit e problemeve dhe gjetësit e problemeve. Një këndvështrim tjetër është se personeli menaxherial, kur merr vendime, përdor stile analitike, konceptuale, direktive dhe/ose të sjelljes.
bibliografi
1. Alekseev A., Pigalov V. Administrimi i biznesit në praktikë. - M: Shkolla Teknologjike e Biznesit, 2004.
2. Vendimet e menaxhimit të Golovanev. – M.: UNITI, 2002.
3. Dawson R. Merrni vendime me besim. Programi i Veprimit. - M: Uniteti, 2006.
4. Vendimet menaxheriale të Kardanskaya. - M: Uniteti, 2007.
5. Kontrolli si mjet për menaxhimin e ndërmarrjes / Ed. - M: Audit, UNITI, 20s.
6. Zgjidhjet Litvak. - M: Ekmos, 2005.
7. Menaxhimi për master / Nën. ed. , . - Sumy.: Libri universitar, 2003.
8. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit. – M.: Delo, 2002.
9. Analiza Prykin e ndërmarrjes: Libër mësuesi për universitetet. - M.: UNITET-DANA, 20s.
10. Remennikov vendimi i menaxhmentit. - M: Unity-Dana, 2000.
11., Coulter M. Menaxhimi. - M.: Shtëpia Botuese Williams, 2002. - 880.
12. Vendimet e menaxhimit të Smirnov. - M: Uniteti, 2000.
13. Vendimi i menaxhimit të Fakhtutdinov. - M: Business School-Intel Synthesis, 2003.
14. Rreziku Khokhlov. - M: Uniteti, 2000.
15. Tsygichko - për marrjen e vendimeve. - M: Infra-M, 2006.
16. Eddous M., Stansfield R. Metodat e vendimmarrjes. - M: Uniteti, 2004.
Coulter M. Menaxhimi. - M .: Shtëpia botuese "Williams", 2002. - S. 239.
Vendimet e menaxhimit të Kardanskaya. - M: Uniteti, 2007. - F. 19.
Coulter M. Menaxhimi. - M .: Shtëpia botuese "Williams", 2002. - S. 241.
Coulter M. Menaxhimi. - M .: Shtëpia botuese "Williams", 2002. - S. 246.
Coulter M. Menaxhimi. - M .: Shtëpia botuese "Williams", 2002. - S. 248.
Zgjidhjet e Litvak. - M: Ekmos, 2005. - S. 104.
Coulter M. Menaxhimi. - M .: Shtëpia Botuese Williams, 2002. - S. 249.
Meskon M., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit. - M.: Delo, 2002. - S. 372.
Vendimet e menaxhimit të Smirnov. - M: Uniteti, 2000. - S. 82.
Coulter M. Menaxhimi. – M.: Shtëpia Botuese Williams, 2002. – F. 253.
Tsygichko - për marrjen e vendimeve. - M: Infra-M, 2006. - S. 147.
Coulter M. Menaxhimi. - M .: Shtëpia Botuese Williams, 2002. - S. 261.
10 Këshilla mbi Strategjinë e Vendimmarrjes Bazuar në 10 Eksperimente Psikologjike.
Ndonjëherë, në një udhëkryq përpara një zgjedhjeje të vështirë, frika nga ndryshimi dhe ankthi për pasojat mund të na paralizojnë.
Në mëngjes zgjedhim se çfarë të veshim sot, në mbrëmje - çfarë filmi të shikojmë, çfarë të bëjmë në jetë, si të zgjedhim djalin apo vajzën e duhur..
Jeta është një seri vendimesh të vazhdueshme. Duket se kjo është një kalim kohe e këndshme që na lejon të krijojmë jetën tonë. Por shpesh nevoja për të marrë vendime të vazhdueshme na shkakton vështirësi - ndonjëherë, brenda pak sekondash, duhet të vlerësojmë alternativat, të balancojmë ndjesitë intuitive dhe të menduarit racional, imagjinoni. skenarë të mundshëm zhvillimet e mëtejshme të ngjarjeve, atëherë, ndoshta, të pendohen për zgjedhjen e tyre.
Ndaj ndonjëherë preferojmë... të mos zgjedhim. Psikologët e lidhin këtë me frikën e ndryshimit - çdo vendim i ri na frikëson, sepse shkel ekuilibrin e zakonshëm të jetës.
Ankthi për pasojat mund të na paralizojë. Në situata të vështira, për të çliruar veten nga nevoja e rëndë për të zgjedhur, rrezikojmë të marrim vendimin e gabuar ose të nxjerrim përfundimin e gabuar. Por të mos zgjedhësh fare është në fakt më keq sesa të bësh një gabim. Prandaj, duhet të mësoni se si ta bëni atë.
Në çdo situatë, ekzistojnë strategji të sakta për të marrë vendimin e duhur dhe për të shmangur një vendim të nxituar dhe të gabuar. E përjavshmja angleze New Scientist ka përmbledhur vite të tëra kërkimesh dhe eksperimentesh mbi këtë temë në 10 këshilla se si të zgjedhja e duhur».
efekt ankorimi
Ndikimi i fshehur në vendimmarrje. Vendimi ynë mund të ndikohet nga i ashtuquajturi "efekt i ankorimit" (ose " efekt ankorimi"). Ajo manifestohet veçanërisht nëse kemi pak informacion bazë për të marrë një vendim. Thelbi i tij është se nëse nuk dimë se nga të fillojmë, atëherë përfundimet tona ndikohen nga informacione të parëndësishme të perceptuara më parë të rastësishme (ose të imponuara).
U krye eksperimenti psikologjik i mëposhtëm: Subjektet rrotulluan daullen (si në "Fusha e mrekullive") me numra nga 1 deri në 100. Tamburi ishte programuar posaçërisht në mënyrë që të mund të tregonte vetëm dy numra - 10 ose 65. Pas rrotullimit në daulle, subjekteve iu bë pyetja: “Sa përqind e vendeve afrikane janë anëtarë të OKB-së? — Pyetja është padyshim e vështirë, përgjigjen për të cilën pak njerëz e dinë. Por kur iu përgjigjën, u vu re një ndikim i qartë i shifrës që kishte rënë më parë - ata që morën numrin 10 quanin një përqindje të ulët (rreth 25% e vendeve), dhe ata që morën numrin 65, përqindja e vendeve afrikane - anëtarët e OKB-së u rritën ndjeshëm - deri në 45.
Ndikimi i "efektit të ankorimit" mund të shihet edhe në një dyqan që shet artikuj me zbritje. Nëse në etiketën e çmimit shohim çmimin e vjetër të një sendi shumë më të lartë se ai aktual, atëherë me shumë mundësi do ta blejmë atë, dhe jo atë ku diferenca midis çmimeve të vjetra dhe të reja është e vogël. Shitësit shpesh përfitojnë nga kjo.
Këshilla: Efekti i ankorimit është i vështirë për t'u shmangur, kështu që përpiquni të merrni më shumë informacion mbi temën në mënyrë që informacioni i jashtëm të mos ndikojë në vendimin tuaj.
Shumë opsione
Shume nje numer i madh i opsionet e bëjnë të vështirë për trurin përpunimin e informacionit, gjë që çon në konfuzion dhe gabime. Në fund, pasi të zgjedhim ndonjë opsion nga grupi, do të jemi më pak të kënaqur, pasi do të konsiderojmë se mund të kemi humbur një mundësi më të mirë.
Teprica e alternativave na paralizon dhe na huton. Psikologia e Universitetit të Kolumbisë, Sheena Iyengar, e vërtetoi këtë përmes një eksperimenti psikologjik me karamele (foto). Kompleksiteti i zgjedhjes ndikohet veçanërisht nga ata blerës që analizojnë shumë opsione përpara se të blejnë. Strategjia e analizimit të sa më shumë opsioneve funksionon deri në një kufi të caktuar. Më shumë kënaqësi nga rezultati merr ai që zgjedh gjënë e parë që i pëlqen kur shikon sekuencën e tyre.
Këshilla: Edhe nëse artikulli i zgjedhur objektivisht nuk është "më i miri nga më të mirët", do të jeni të kënaqur me zgjedhjen e tij nëse nuk e keni lodhur veten duke shqyrtuar dhe analizuar një seri të gjatë opsionesh. Në vend që të kontrolloni internetin dhe dyqanet aty pranë në kërkim të autoradios perfekte, pyesni një mik nëse është i kënaqur me të tijën? Nëse ai është i lumtur, atëherë edhe ju do të jeni të lumtur.
Efekti i kostove të larta
Imagjinoni sikur jeni ulur në një restorant të shtrenjtë, tashmë jeni ngopur, por ndiheni të detyruar të porosisni edhe ëmbëlsirë. Ky është "efekti i kostos së lartë" - nëse tashmë janë shpenzuar shumë kohë, para, përpjekje, atëherë është tepër vonë për t'u kthyer. Ne shpesh biem dakord për një marrëveshje më të shtrenjtë dhe jo shumë fitimprurëse nëse kemi shpenzuar më parë energji dhe para për këtë çështje, gjë që nuk është gjithmonë një vendim i mençur.
Unë tashmë kam shpenzuar shumë. Cili është ndryshimi tani?! Këshilla: Mos merrni shumë parasysh atë që ishte. Koha dhe paratë tashmë janë shpenzuar gjithsesi, dhe do të ishte më e zgjuar të ndalonim t'i hidhni më tutje. Shikoni gjërat në mënyrë racionale, kështu që do të shmangni shqetësime serioze mendore në të ardhmen - duke pranuar gabimin tuaj.
Trendi i konfirmimit të hipotezës
Për të konfirmuar një teori, është më mirë të mos e vërtetoni atë, por ta vini në dyshim. Shumë njerëz, në mbështetje të mendimit të tyre, citojnë vetëm ato fakte që vërtetojnë atë, duke harruar të tjerët. Kjo tendencë për të konfirmuar hipotezat mund të shihet edhe në vendimmarrje.
Ndonjëherë vendimi ynë ndikohet nga një lloj "paravendosjeje". Për shembull, kur planifikojmë një mbrëmje, së pari mbledhim informacione për mundësinë për të shkuar në kinema. Dhe, në fund, me shumë mundësi do të shkojmë në kinema, pa arritur as në shqyrtimin e alternativave të tjera.
Eksperiment psikologjik: Ka katër karta, në njërën anë të të cilave është tërhequr një shkronjë, dhe nga ana tjetër - një numër. Ata shtrihen në tryezë në rendin e mëposhtëm: D,A,2,5. Subjekti informohet se numri 5 është treguar në anën tjetër të kartës me shkronjën D. Duke kontrolluar këtë informacion, subjekti bindet se është vërtet kështu - teoria konfirmohet. Por askush nuk foli se me cilën letër është përshkruar ana e kundërt në kartën me numrin 5. Kur përpiqen të gjejnë kartën e dytë me shkronjën D, 80% e subjekteve hapin atë me numrin 5, megjithëse nuk kishte asnjë tregues për këtë. Ekziston një paragjykim i pastër i të menduarit.
Këshilla: kur merrni një vendim, merrni parasysh vetëm faktet dhe jini në gjendje të vini në dyshim bindjet tuaja ose të imponuara.
A është hidhërimi i humbjes më i fortë se gëzimi i fitores?
Cila është më mirë - një makinë e re, apo një shtëpi më e gjerë? Kur zgjedhim, përpiqemi të imagjinojmë se si do të ndihemi pasi të marrim këtë apo atë vendim dhe zgjedhim atë që mendojmë se do të na bëjë më të lumtur. Sidoqoftë, është e dobishme të dimë se psikologjia jonë ka një "efekt të parakohshëm keqardhjeje". Ne priremi të mendojmë se një vendim i keq mund të sjellë më shumë pikëllim sesa një zgjedhje e mirë mund të sjellë gëzim. Prandaj, ndonjëherë e kemi të vështirë të hedhim një hap serioz në jetë dhe kufizohemi në disa ndryshime të vogla.
Mos kërkoni rrugën e lehtë. Humbja në fakt nuk është aq e keqe. Kjo vërtetohet edhe nga një eksperiment që tregoi se shumica e njerëzve do të pranojnë një bast me probabilitet fitimi 50:50 vetëm nëse marrin të paktën dy herë më shumë nëse fitojnë. Për më tepër që janë vendosur. Për shembull, nëse ata vënë bast 5 €, ata do të fitojnë 10 € ose më shumë.
Këshilla: Mos harroni, pavarësisht se çfarë do të ndodhë, dhimbja ose gëzimi që do t'ju sjellë vendimi do të jenë më të dobëta nga sa e imagjinoni. Mos kërkoni vetëm rrugë të lehta - askush nuk tha se dështimi me siguri do t'ju godasë. Por, nëse ka ndonjë gjë, përgatituni për këtë dhe dijeni se ndonjëherë ato ndodhin për shkak të rastësisë, dhe jo vetëm për shkak të gabimeve tona.
Roli i emocioneve
Emocionet na ndihmojnë të marrim vendime të shpejta kur bëhet fjalë për mbijetesën tonë. Frika na bën të ikim nga rreziku, mospëlqimi na bën të hedhim ushqimet e padëshiruara. Por roli i emocioneve nuk kufizohet me kaq - pjesa e trurit përgjegjëse për emocionet aktivizohet gjithmonë kur merr vendime, sepse truri në këtë rast merr parasysh edhe kujtimet e emocioneve pas vendimeve të marra më herët.
Eksperiment psikologjik: Një grupi njerëzish iu kërkua të ndajnë një sasi parash me të huajt. Është vënë re se njerëzit që përjetojnë zemërim dhe acarim janë më pak bujarë. Eksperimenti është i thjeshtë, por vizual - emocionet janë një element integral i çdo zgjedhjeje. 
Këshilla: Dijeni se emocione të ndryshme mund të ndikojnë në vendimin tuaj në mënyra të ndryshme. Për shembull, zemërimi na bën impulsivë dhe kundërshtues ndaj rrezikut. Trishtimi, përkundrazi, favorizon reflektimin. gjendje depresive mund të çojë në zgjedhje krejtësisht të pamenduara. Edhe mungesa e gjumit mund të ndikojë në vendimmarrje. Është vënë re se në lojërat e fatit një person i përgjumur është më i prirur ndaj rrezikut dhe analizon më shumë fitimin e mundshëm sesa rrezikun e humbjes.
Nëse në momentin e marrjes së një vendimi jeni nën ndikimin e emocioneve të forta, është më mirë t'i drejtoheni dikujt për këshilla.
Mendo me koken tende..
Edhe njerëzit më të pavarur mund të ndikohen nga autoriteti ose thjesht nga opinioni i një grupi njerëzish nëse janë në atë grup.
Eksperiment psikologjik: Stanley Milgram nga Universiteti Yale (SHBA) "detyroi" vullnetarët eksperimentalë të "ndëshkojnë" një kriminel imagjinar të ulur pas xhamit të tejdukshëm me shkarkime elektrike. Qëllimi ishte të kontrollohej se sa larg mund të shkonin njerëzit duke neglizhuar ndjenjën e tyre të dhembshurisë nën ndikimin e ndikimit autoritar - pothuajse të gjithë, me insistimin e pritësit, rritën tensionin e shkarkimit derisa "krimineli" humbi vetëdijen (sigurisht, i shtirur). 
Këshilla: Nëse në këtë situatë ju duket se nuk jeni përgjegjës për vendimin e marrë, analizoni situatën, ndoshta vetëm ju duket.
..por edhe beso të tjerët
Zakonisht ne mendojmë se është më mirë të marrim një vendim vetë, por psikologët kanë vërtetuar se një vendim i tillë do të sjellë më pak kënaqësi. Ne kemi nevojë që vendimi ynë të jetë i ngjyrosur emocionalisht me opinionin e jashtëm gjithashtu. Kjo do të thotë, në çështjen e zgjedhjes, si në çdo gjë tjetër, ne kemi nevojë për mbështetje psikologjike.
Përvoja psikologjike: Ann McGill nga Universiteti i Çikagos i kërkoi një grupi subjektesh të bënte një zgjedhje midis objekteve, secili prej të cilave kishte katër mbiemra të shtuar në emrin e tij, dhe një grup tjetër njerëzish bënë të njëjtën zgjedhje pa pasur asnjë përshkrim të këtyre objekteve përpara tyre. . Një studim i mëpasshëm tregoi se grupi i parë i pjesëmarrësve mori më shumë kënaqësi nga zgjedhja. Në grupin e dytë, pasi morën një vendim, njerëzit shqetësoheshin nga mendimet se ndoshta mund të kishin zgjedhur diçka më të mirë.
Këshilla: Dëgjoni mendimin autoritar të të tjerëve për temat që keni zgjedhur. Pasi të keni mbledhur mjaftueshëm përgjigje për pyetjet Cilat janë ato- këto objekte, një aureolë e caktuar emocionale do të lindë rreth secilit prej tyre, pas kësaj vetë mendja juaj nënndërgjegjeshëm do t'ju anojë drejt një ose një zgjedhjeje tjetër.
Ndonjëherë në jetë ka situata kur mund të mbështeteni plotësisht në mendimin e një personi tjetër nëse ai është shumë më kompetent se ju në kjo çështje. E thënë figurativisht, lëreni mjekun të vendosë për ju se si do t'ju trajtojë dhe lëreni mikun tuaj shijues të zgjedhë verën në restorant.
Një sugjerim nënndërgjegjeshëm..
Nëse mendoni shumë gjatë, ka më shumë gjasa të bëni një gabim.. Parimi i peshimit të të gjitha të mirat dhe të këqijave në disa situata veçanërisht të vështira mund të jetë një detyrë dërrmuese për mendjen tuaj. Në raste të tilla, mendja nënndërgjegjeshëm do të kryejë në çast detyrën intelektuale. Bazuar në përvojën e një jete dhe në instinktet tona më të thella, është në gjendje të vlerësojë të gjitha alternativat në një pjesë të sekondës dhe të marrë vendimin e duhur.
Pra, në disa shumë situata të vështira Nëse mendja juaj humbet në humnerën e fakteve dhe argumenteve në favor të një ose një tjetër zgjedhjeje, thjesht ndaloni së menduari dhe ndiqni zemrën tuaj.
Por edhe këtu duhet të keni kujdes, siç u përmend më lart, nëse jeni në një gjendje zgjimi të fortë emocional, mendja nënndërgjegjeshëm mund të "gabojë", domethënë të ndjekë emocionet. Mos e ngatërroni një vendim të marrë "në nxehtësinë e momentit" me atë të marrë "me urdhër të zemrës".
Ndryshoni këndvështrimin tuaj
Eksperimentoni: Janë dy grupe pjesëmarrësish. Apel për pjesëmarrësit e grupit të parë: "Ju merrni 50 euro, 30 prej tyre mund t'i lini mënjanë, ju ftojmë të luani për 20 të tjerat, mund të fitoni 50 të tjera mbi to".
Mesazh për anëtarët e grupit të dytë: "Ju merrni 50 euro, por mund të humbni 20 prej tyre duke luajtur me to, por nëse jeni me fat, mund të merrni 50 të tjera."
Si rezultat, 72% e pjesëmarrësve nga grupi i parë dhe 37% nga i dyti ranë dakord të rrezikojnë të njëzetat.
Unë mendoj se ju tashmë e keni bërë përfundimi nga kjo situatë: analizoni gjithmonë “nën çfarë salce” ju paraqitet informacioni.
Dekada e fundit vazhdon. Po publikoj përgjigjen e neurobiologut Vasily Klyucharev.
Sipas mendimit tuaj, cili është hulumtimi psikologjik më domethënës dhe më i rëndësishëm i kryer (botuar) gjatë 10 viteve të fundit (2002–2012)?
Vasily Klyucharev:
Unë jam një neuroshkencëtar njohës, kështu që pikëpamja ime për psikologjinë është disi e njëanshme, pavarësisht nga fakti se kam punuar me psikologë për pesëmbëdhjetë vitet e fundit. Sipas mendimit tim, për t'u bërë një disiplinë moderne, psikologjisë do t'i duhet të hedhë sistematikisht një sërë konceptesh arkaike dhe të ndryshojë me qëllim "fjalorin e koncepteve" në bashkëpunim me matematikanët, ekonomistët dhe neuroshkencëtarët. Në një bashkëpunim të tillë, psikologjisë, si "shkencë e sjelljes", i jepet roli më i rëndësishëm, sepse psikologjia është iniciatorja e këtij procesi - një shembull i mirë për këtë është Çmimi Nobel në Ekonomi për psikologun Daniel Kahneman.
Pra, nëse po flasim për dhjetë vitet e fundit, atëherë votoj për një seri punimesh të Brian Knutson, i cili punon në Departamentin e Psikologjisë në Universitetin e Stanfordit, mbi trurin që kodon vlerën e një vendimi. Brian zhvilloi një detyrë të thjeshtë psikologjike: nëse subjekti, kur jep një sinjal të veçantë vizual - figura gjeometrike- nëse shtyp butonin në kohë, ai do të marrë një shpërblim (ose do të shmangë dënimin). Madhësia, probabiliteti dhe valencë Shpërblimi u kodua nga karakteristika të ndryshme të sinjalit vizual: numri i goditjeve vertikale dhe horizontale dhe forma e figurës. Kështu, sinjali vizual në këtë detyrë është i koduar vlera e pritur - koncepti kyç i teorisë klasike ekonomike të vendimmarrjes. Sipas teorisë klasike normative, kur zgjedhim midis dy zgjidhjeve, ne zgjedhim zgjidhjen me vlerën më të lartë të pritur. Brian tregoi se vlera e pritur kodohet nga aktiviteti i bërthamës accumbens (stiratum bark) i pasur me neurotransmetuesin dopaminë. Figura më poshtë ilustron modulimin e aktivitetit të bërthamës accumbens sipas probabilitetit (PRB), madhësisë (MAG) dhe valencës (VAL) të shpërblimit, d.m.th. kodon të gjithë komponentët dobia e pritur .
Një studim i thjeshtë bashkoi psikologjinë, neuroshkencën dhe ekonominë, duke lidhur vendimmarrjen me një koncept kyç në ekonomi dhe sistemin dopamiergjik që neuroshkenca po studion në mënyrë aktive. Një mrekulli e vogël shkencore ka ndodhur - dhe të tre disiplinat tani mund të diskutojnë procesin e vendimit në terma të ngjashëm të aktivitetit të neuroneve dopaminergjike. A do të jemi në gjendje të parashikojmë preferencat (vlerën e pritshme të zgjidhjes) të subjekteve në situata më të vështira me anë të veprimtarisë së bërthamës accumbens? Po, ne mundemi, siç tregoi Brian në një studim të preferencave blerëse të konsumatorëve. me duket, Ky studim- një hap shumë i rëndësishëm (së bashku me adoptimin nga neuroshkenca të modelit të difuzionit psikologjik të vendimmarrjes) për shfaqjen e studimeve rrënjësisht të reja të vendimmarrjes elementare. Megjithatë, dikush do të duhet të bëjë hapin tjetër, të propozojë një model ndërdisiplinor për më shumë vendime të vështira për t'u larguar nga konceptet e thjeshtuara arkaike: kontrolli kognitiv, i vetëdijshëm dhe i pavetëdijshëm, etj.
Gjatë marrjes së vendimeve menaxheriale duhet pasur parasysh se kushtet për funksionimin e sistemit shoqëror ndryshojnë vazhdimisht, d.m.th. ky sistem është dinamik.
Pika më e rëndësishme në procesi i menaxhimit(pas krijimit të sistemit) është miratimi i një vendimi menaxherial. Në fakt, pikërisht me të fillon veprimtaria e drejtuesit.
Kur merr vendime, menaxheri kështu çdo herë bën ndryshime në sistemin e kontrolluar, e transferon atë nga një gjendje në tjetrën ose e detyron atë të "veprojë" për të arritur qëllimin e zgjedhur prej tij. Nëse nuk ka zgjidhje, d.m.th. qëllim, ju nuk mund të filloni procesin e menaxhimit. Dhe për të marrë një vendim, lideri duhet të ketë një nevojë të caktuar, si dhe kushtet për plotësimin e kësaj nevoje. Zakonisht në aktivitetet drejtuese për plotësimin e nevojave të ndryshme, personale apo kolektive, shtrohen probleme të zgjidhjes së tyre. Nëse nuk ka probleme, atëherë nuk ka asgjë për të zgjidhur. Çdo lider duhet të shohë problemet që shtrohen si nga zhvillimi i sistemit që ai drejton ashtu edhe nga kushtet në të cilat ai funksionon.
Lideri nuk duhet të marrë vendime arbitrare. Ai është i detyruar të studiojë çështjen, të analizojë gjendjen e sistemit që menaxhon, kushtet në të cilat ai funksionon, të vendosë marrëdhëniet midis ndryshimit. kushtet e jashtme dhe ndikimin e tyre në efektivitetin e këtij sistemi, është realiste të imagjinohen ndryshimet që do të ndodhin si rezultat i disa risive.
Prandaj, çdo lider duhet të zhvillojë dhe të formojë në vetvete një ndjenjë të së resë, aftësinë për të analizuar, për të veçuar nga një numër i panumërt faktesh çështje kritike, zgjidhja e të cilave përmirëson performancën e sistemit të kontrolluar.
Duhet të kihet parasysh se formulimi i vonuar i një problemi të caktuar vonon zhvillimin, dhe formulimi dhe zgjidhja e tij e parakohshme mund të prishë aktivitetin e një ose një lidhjeje tjetër në sistem. Prandaj, drejtuesi jo vetëm që duhet ta njohë problemin, por edhe ta vendosë në kohën e duhur për ta zgjidhur atë.
Përpara se të marrë ndonjë vendim për problemin që ka lindur, menaxheri duhet të dijë se si është zgjidhur ky problem nga organizata të tjera të lidhura. Të mësuarit nga përvoja e të tjerëve është një parakusht për punën e çdo drejtuesi.
Informacioni rreth zgjidhjeve të tjera për të njëjtat probleme në situata të ndryshme mund të lehtësojë shumë punën e formimit të një zgjidhjeje, por, para së gjithash, do të jetë i rëndësishëm për një vlerësim paraprak të efektivitetit të zgjidhjes.
Informacioni i detajuar i mbledhur nga përvoja e dikujt tjetër e bën më të lehtë për menaxherin të marrë një vendim. Megjithatë, kjo nuk do të thotë aspak se në marrjen e çdo vendimi duhet të studioni përvojën e dikujt tjetër. Bëhet fjalë për për zgjidhjen e problemeve që lidhen me ndryshime të rëndësishme në krahasim me aktivitetet e kryera më parë.
Sistematizimi i përvojës së njerëzve të tjerë dhe ide të gatshme për t'i përdorur ato kur është e nevojshme, është kusht thelbësor për organizimin shkencor të punës së udhëheqësit. Cilësia që karakterizon një udhëheqës të mirë është ndjenja e përgjegjësisë.
Për të zbuluar dhe zgjedhur qasjen më të saktë për zgjidhjen e një problemi, është e rëndësishme aftësia e liderit për t'u konsultuar. Sado i kualifikuar të jetë një menaxher, sado përvojë të jetë, trajnimi i tij nuk mund të jetë i mjaftueshëm për zgjidhjen optimale të të gjitha problemeve. Aftësia e udhëheqësit për t'u konsultuar në një masë të madhe përcakton efektivitetin e aktiviteteve të tij. Kjo shprehet në aftësinë për të dëgjuar mendimet e ekspertëve të ftuar dhe për të marrë parasysh informacionin. Ata drejtues që ndërpresin vazhdimisht të ftuarit në këshill gjatë deklaratave të tyre nuk veprojnë drejt në rastet kur pikëpamjet e të ftuarve nuk përkojnë me idenë që drejtuesi ka krijuar tashmë në lidhje me miratimin e një vendimi të caktuar.
Jo më pak e rëndësishme është aftësia e një lideri për të analizuar opinionet e njerëzve. Në konferenca dhe takime të ndryshme ngrihen shumë pyetje dhe bëhen propozime specifike. Studimi i këtyre propozimeve është kushti më i rëndësishëm dhe kapitali më i vlefshëm për përmirësimin e punës së liderit.
Një pikë e rëndësishme në procesin e përgatitjes për një vendim është duke përcaktuar se në cilën periudhë do të përmbushet, në cilat faza të zbatimit të tij.Është më mirë të mos merrni një vendim që nuk mund të përfundojë në kohë.
Gjatë formimit të një vendimi, një vlerësim paraprak i rezultatit të zbatimit të tij është thelbësor.
Një pikë e rëndësishme në lidhje me vendimin është sqarimi i mjeteve të nevojshme për zbatimin e tij. Mund të ofroni zgjidhje të mrekullueshme dhe joshëse, por pyetja është nëse ka materialet e nevojshme dhe mjetet për ta zbatuar atë.
Lideri duhet të trajnojë aftësinë e tij sintetike-analitike, sepse aftësia për të vlerësuar dhe sintetizuar faktet pas analizës së tyre dhe vendosja e marrëdhënieve të rregullta ndërmjet tyre varet nga optimaliteti i një vendimi. Vendimi është një akt i tillë psikologjik, në procesin e të cilit intelekti njerëzor merr pjesën më aktive. Kjo është për shkak të përpunimit të një sasie të madhe informacioni, e cila, nga ana tjetër, kërkon shpenzimin e një sasie të madhe energjie nervore. Fatkeqësisht, kjo punë nuk vlerësohet gjithmonë saktë.
Po aq të rëndësishme në përgatitjen dhe marrjen e një vendimi janë iniciativa, pavarësia, vendosmëria dhe guximi, përveç kësaj, ndikim ka edhe klima organizative në të cilën operon lideri. Kjo klimë përcaktohet kryesisht nga qëndrimi i menaxhmentit të lartë ndaj iniciativës dhe kreativitetit të këtij menaxheri. Disponimi i mirë, besimi, gatishmëria për të mbështetur iniciativën e tij forcojnë besimin në forcat e veta dhe jep shpresë se vendimet e marra do të kompletohet.
Dhe anasjelltas, qendrim negativ autoritetet më të larta kanë një ndikim negativ në aktivitetin e kokës së poshtme. Jo më pak e rëndësishme është klima që mbizotëron në organizatë, mes ekipit performues. Fakti që drejtuesi është drejtuesi i kolektivit nuk është ende një kusht i mjaftueshëm për drejtimin e veprimtarisë së tij. Lideri është i detyruar të krijojë atë atmosferë krijuese që siguron pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të ekipit që ai drejton në zgjidhjen e problemeve individuale, si dhe në zbatimin e tyre.
Dëshira e liderit për të krijuar një atmosferë të qetë gjatë diskutimit dhe zgjidhjes së çështjeve, në të cilat parimi racional do të mbizotëronte dhe do të shtypte emocionalitetin, shërben si garanci për marrjen e vendimeve optimale. Kjo është arsyeja pse aftësia e udhëheqësit për të mos iu nënshtruar ndjenjave - kusht i nevojshëm zbatimin e aktiviteteve të suksesshme të menaxhimit.
Procesi i menaxhimit fillon me miratimin e një vendimi të menaxhimit. Ky vendim duhet të vihet në vëmendjen e atyre që do ta zbatojnë atë. Në sistemet teknike, këto procese janë të rregulluara dhe stereotipe në mënyrë rigoroze. Por meqenëse lideri merret me njerëz, menaxhon një ekip njerëzish dhe meqenëse sistemi njerëzor është shumë i larmishëm, atëherë gjatë transferimit të informacionit direktiv duhet të merren parasysh këto veçori, pasi ato përcaktohen, para së gjithash, gjendje mendore si ekipet individuale të interpretuesve ashtu edhe interpretuesit individualë. Prandaj, është e rëndësishme që të respektohen disa kërkesa psikologjike që lidhen me aspektet e mëposhtme: formën e vendimit, formën e komunikimit të vendimit dhe përgatitjen paraprake psikologjike.
Një vendim menaxherial mund t'i vihet në vëmendje interpretuesit si urdhër, urdhër, vendim, udhëzim, rekomandim ose apel.
Urdhri kërkon që ekzekutuesi të përmbushë një ose një tjetër vendim të menaxhimit saktësisht në formën dhe brenda kohës së caktuar. Kontraktori nuk ka të drejtë të kundërshtojë, por duhet të fillojë menjëherë të përmbushë porosinë. Rendi duhet të jetë i shkurtër dhe i qartë. Ai vetëm tregon se çfarë duhet bërë, kujt dhe kur. Këtu iniciativa është e kufizuar. Iniciativa mund të shfaqet vetëm në organizatë për zbatimin më të mirë dhe cilësor të saj.
Vendimi është karakteristik për organet kolektive të qeverisjes. Ato përcaktojnë shkurt dhe saktë se çfarë duhet bërë, kush duhet ta bëjë atë dhe në çfarë afati kohor. Një vendim kolektiv, si një urdhër, kërkon që zbatimi i tij të fillojë menjëherë.
Rekomandimi është një formë e marrjes dhe sjelljes së vendimit në vëmendjen e interpretuesve. Përdoret në rastet kur është e nevojshme të theksohet pavarësia e një organizate ose respektimi i pavarësisë në punën e një organi, drejtuesi ose ekzekutuesi të caktuar. Rekomandimi nuk detyron, ai shërben si këshillë, dëshirë për të arritur rezultatet e dëshiruara në punë.
Tregimi dhe udhëzimi janë forma të pranimit dhe shpjegimit të një vendimi të caktuar menaxherial. Ato përmbajnë gjithashtu të dhëna se çfarë duhet bërë, kujt dhe kur. I vetmi ndryshim është se ato i drejtohen ndërgjegjes së interpretuesit, duke mos e kufizuar atë, por përkundrazi, duke i dhënë atij drejtim dhe mundësinë për të zgjedhur mënyrat dhe metodat e kryerjes së detyrave të caktuara. Në këtë rast, interpretuesit i jepet pavarësi më e madhe dhe mundësia për të treguar kreativitet. Udhëzimet zakonisht merren si këshilla të dhëna nga një koleg më kompetent ose me përvojë.
Për efektivitetin e zbatimit të një vendimi, një shenjë e rëndësishme nuk është vetëm forma në të cilën ai vihet në vëmendje të interpretuesve, por edhe nga kush raportohet në aktivitetet e menaxhimit, është e rëndësishme që vendimi të raportohet nga lideri që e bëri atë. Atëherë bëhet e mundur jo vetëm përmirësimi i kësaj zgjidhjeje, por edhe interpretuesi i jepet e drejta të koordinojë planin e tij me drejtuesin. E gjithë kjo rrit aktivitetin e interpretuesit në zbatimin e zgjidhjes. Për më tepër, kontakti personal me udhëheqësin tregon respektin e tij për interpretuesin. Për të sqaruar një vendim të caktuar të menaxhimit, kontakti vizual është më efektivi. Gjatë shpalljes së vendimit, menaxheri ka mundësinë të marrë reagime, domethënë të shohë se si perceptohet ky vendim (përmes një reagimi verbal, shprehjes së fytyrës, humorit të interpretuesit), gjë që do t'i lejojë atij t'i kushtojë vëmendje pikat përkatëse në vendim ose japin udhëzime shtesë për zbatimin e tij.
Përgatitja paraprake psikologjike është gjithashtu shumë e rëndësishme për perceptimin e saktë të një vendimi menaxherial. Çdo person percepton informacione të ndryshme përmes prizmit përvojën e vet. Në psikologji, njihet një fenomen - disponimi psikofiziologjik i një personi (sugjerimi) për të perceptuar këtë ose atë informacion ose gatishmërinë e tij për të vepruar në drejtimin e duhur.
Psikologu i njohur D.N. Uznadze shkroi se për shfaqjen e një dukurie të tillë, "mjaftojnë dy kushte elementare - një nevojë aktuale për subjektin dhe një situatë për kënaqësinë e saj. Në prani të të dyja këtyre kushteve, subjekti zhvillon një qëndrim ndaj një veprimtarie të caktuar, që mund të karakterizohet si orientim, si gatishmëri për të kryer një veprim që realizon (plotëson) këtë nevojë.
Për të theksuar rëndësinë e një qëndrimi të paraformuar për perceptimin e këtij apo atij informacioni, ne paraqesim të dhëna nga një studim i psikologut social A.A. Bodalev.
Gjatë eksperimentit, dy grupeve të njerëzve iu shfaq një portret i një njeriu dhe u kërkuan, bazuar në shenjat dhe tiparet e portretit që vunë re, të jepnin një përshkrim të duhur të personit të përshkruar. Grupit të parë i thanë se kishin përpara një fotografi të një heroi, ndërsa grupit të dytë se kjo fotografi ishte një kriminel. Një analizë e rezultateve tregoi se shumë nga individët në studim ishin të ndikuar nga një qëndrim i paraformuar dhe, duke e parë portretin përmes këtij prizmi, përbënin karakteristikat përkatëse. Kështu, një nga subjektet, të cilit i thanë se kishte një fotografi të heroit përpara, shkruante: “Një i ri 25-30 vjeç. Fytyra është me vullnet të fortë, e guximshme, me tipare të rregullta. Pamja është shumë ekspresive. Me sa duket, ky është heroi i një lloj lufte, megjithëse nuk ka një uniformë ushtarake. I dyti nga subjektet, i cili u informua se kjo ishte një fotografi e një krimineli, dha përshkrimin e mëposhtëm: “Kjo bishë dëshiron të kuptojë diçka. Duket zgjuar dhe nga afër. Mjekër standarde gangstere, çanta poshtë syve, një figurë masive, e moshuar, e hedhur përpara.