חילופי שוויון: גישה רציונאלית להגיע לפשרה. דרישות פסיכולוגיות לקבלת החלטות

10 טיפים לגבי אסטרטגיית קבלת החלטות על בסיס 10 ניסויים פסיכולוגיים.

לפעמים, בצומת דרכים לפני בחירה קשה, הפחד מפני שינוי וחרדה מההשלכות עלולים לשתק אותנו.

בבוקר אנחנו בוחרים מה ללבוש היום, בערב - איזה סרט לצפות, מה לעשות בחיים, איך לבחור את החבר או החברה המתאימים ..

החיים הם סדרה מתמשכת של החלטות. נראה שזהו בילוי נעים שמאפשר לנו ליצור את החיים שלנו. אך לעיתים קרובות הצורך בקבלת החלטות מתמדת גורם לנו לקשיים - לפעמים, תוך שניות ספורות, עלינו להעריך חלופות, לאזן בין תחושות אינטואיטיביות וחשיבה רציונאלית, לדמיין תרחישים אפשריים פיתוח נוסף של אירועים, כך שבהמשך, אולי, יתחרט על בחירתך.

אז לפעמים אנחנו מעדיפים ... לא לבחור. פסיכולוגים קושרים זאת עם הפחד מפני שינוי - כל החלטה חדשה מפחידה אותנו, משום שהיא מערערת את האיזון הרגיל בחיים.

חרדה מההשלכות עלולה לשתק אותנו. במצבים קשים, על מנת להשתחרר מהצורך הכבד לבחור, אנו מסתכנים בקבלת החלטה שגויה או בהסקת מסקנה שגויה. אבל לא לבחור בכלל זה יותר גרוע מאשר לטעות. לכן, עליכם ללמוד כיצד לעשות זאת.

בכל מצב, יש אסטרטגיות קבלה נכונות החלטה נכונה והימנעות ממהרת, מוטעית. השבועון האנגלי New Scientist ריכז שנים של מחקר והתנסות בנושא זה לעשרה טיפים כיצד לעשות זאת בחירה נכונה».

אפקט עוגן

השפעה סמויה על קבלת החלטות.

ההחלטה שלנו עשויה להיות מושפעת ממה שמכונה "אפקט העוגן" (או "אפקט העוגן"). אפקט הצמדה"). זה ניכר במיוחד אם אין לנו מעט מידע בסיסי לקבל החלטה. המהות שלה היא שאם אנחנו לא יודעים ממה להתחיל, אז המסקנות שלנו מושפעות ממידע אקראי (או מוטל) שלא רלוונטי שנתפס בעבר.

הניסוי הפסיכולוגי הבא בוצע: הנבדקים סובבו תוף (כמו ב"שדה פלאים ") עם מספרים מ -1 עד 100. התוף תוכנת במיוחד כך שיוכל להציג רק שני מספרים - 10 או 65. לאחר גלילת התוף נשאלו הנבדקים את השאלה:" מה אחוז מדינות אפריקה באו"ם? " - השאלה היא כמובן קשה שהתשובה עליה מעט מאוד אנשים יודעים. אך כאשר ענו על כך, הבחינו בהשפעה ברורה של הנתון שנשר לפני זה - אלו שקיבלו את המספר 10 כינו אחוז נמוך (כ- 25% מהמדינות), ואלה שקיבלו את הנתון 65, אחוז המדינות האפריקאיות - חברי האו"ם גדל בחדות עד 45.

את ההשפעה של "אפקט העוגן" ניתן לראות גם בחנות שמוכרת דברים בהנחה. אם על תג המחיר אנו רואים את המחיר הישן של דבר גבוה בהרבה מזה הנוכחי, סביר להניח שנקנה אותו, ולא זה שבו ההבדל בין המחירים הישנים לחדשים הוא קטן. מוכרים משתמשים בזה לעתים קרובות בהצלחה.

עֵצָה: קשה להימנע מההשפעה של "אפקט העוגן", אז נסו להשיג עוד מידע בנושא זה כדי שמידע חיצוני לא ישפיע על החלטתך.

יותר מדי אפשרויות

יותר מדי וריאציות מקשות על המוח לעבד מידע, מה שמוביל לבלבול ושגיאות. בסופו של דבר, לאחר שנבחר באחת מהאפשרויות הרבות, נהיה פחות מרוצים מכיוון שנחשוב שאולי פספסנו את ההזדמנות הטובה ביותר.

שפע של אלטרנטיבות משתק ומבלבל אותנו.

שיינה איינגר, פסיכולוגית מאוניברסיטת קולומביה, ארה"ב, ביססה זאת באמצעות ניסוי פסיכולוגי, שערכה ניסוי בממתקים (צילום). מורכבות הבחירה מושפעת במיוחד מאותם קונים שמנתחים יותר מדי לפני הקנייה. אפשרויות אפשריות... האסטרטגיה לנתח כמה שיותר אפשרויות עובדת עד גבול מסוים. מי שבוחר בדבר המועדף הראשון בעת \u200b\u200bצפייה ברצף שלהם זוכה לתענוג רב יותר.

עֵצָה: גם אם הפריט שנבחר באופן אובייקטיבי אינו "הטוב שבטובים ביותר", אתה תהיה מרוצה מבחירתו אם לא תמצה את עצמך בשיקול וניתוח שורה ארוכה של אפשרויות. במקום לסרוק באינטרנט ובחנויות הסמוכות בחיפוש אחר הרדיו המושלם לרכב, שאלו חבר אם הוא מרוצה משלו? אם הוא מאושר, אז גם אתה תהיה מאושר.

השפעת עלות גבוהה

דמיין שאתה יושב במסעדה יקרה, אתה כבר מלא, אך ראה עצמך מחויב להזמין גם קינוח. זהו "אפקט העלות הגבוהה" - אם כבר הושקע הרבה זמן, כסף, מאמץ, אז מאוחר מדי לחזור. לעתים קרובות אנו מסכימים לעסקה יקרה יותר ולא רווחית מדי, אם כבר בזבזנו אנרגיה וכסף על עסק זה, שלא תמיד זו החלטה נבונה.

כבר ביליתי הרבה. מה ההבדל עכשיו?!

עֵצָה: אל תיקחו יותר מדי בחשבון את מה שקרה. זמן וכסף כבר בוזבזו בכל מקרה, וזה יהיה חכם יותר להפסיק לזרוק אותם. תסתכל על הדברים בצורה רציונלית, כך שתמנע מאי נוחות נפשית קשה בעתיד - תודה בטעות שלך.

הנטייה לאשר השערות

כדי לאשר תיאוריה, עדיף לא להוכיח אותה, אלא להטיל ספק בה.

אנשים רבים, בתמיכה לדעתם, מצטטים רק את העובדות המאששות זאת באמת, ושוכחים מאחרים. מגמה זו לקראת אישור השערות ניכרת גם בקבלת ההחלטות.

לפעמים ההחלטה שלנו מושפעת מ"החלטה מקדימה "כלשהי. לדוגמא, כאשר אנו מתכננים ערב, אנו אוספים תחילה מידע על ההזדמנות ללכת לקולנוע. ובסופו של דבר, קרוב לוודאי שנלך לקולנוע, אפילו בלי שנבחן אלטרנטיבות אחרות.

ניסוי פסיכולוגי: ישנם ארבעה קלפים עם אות אחת בצד אחד ומספר בצד השני. הם על השולחן בסדר הבא: D, A, 2.5. הנבדק נאמר שעל הכרטיס עם האות D לעומת זאת הוא המספר 5. בבדיקת מידע זה, הנבדק משוכנע שזה באמת כך - התאוריה מאושרת. אבל איש לא דיבר על איזה מכתב מתואר הצד האחורי בכרטיס עם המספר 5. כשמנסים למצוא את הקלף השני עם האות D, 80% מהנבדקים פותחים את זה עם המספר 5, אם כי לא היה שום אינדיקציה לכך. יש חשיבה מוטה טהורה.

עֵצָה: כשאתה מקבל החלטה, קח בחשבון רק את העובדות, והיה מסוגל להטיל ספק באמונותיך או המוטלות שלך.

האם מרירות התבוסה חזקה יותר משמחת הניצחון?

מה עדיף - מכונית חדשה או בית מרווח יותר? בבחירה אנו מנסים לדמיין כיצד נרגיש לאחר קבלת ההחלטה, ולבחור את מה שלדעתנו ישמח אותנו. עם זאת, כדאי לדעת כי לפסיכולוגיה שלנו יש "אפקט חרטה מוקדם" מסוים. אנו נוטים להאמין שהחלטה רעה יכולה להביא יותר צער מאשר הבחירה הנכונה - שמחה. לכן, לפעמים קשה לנו לעשות צעד רציני בחיים ואנחנו מוגבלים לכמה שינויים קטנים.

אל תחפש דרכים קלות. לאבד, למעשה, זה לא כל כך מפחיד.

זה הוכח גם בניסוי שהראה שרוב האנשים יקבלו הימורים בהסתברות לזכות 50:50 רק אם, אם הם יזכו, הם יקבלו לפחות פעמיים יתר על כךזה לשים. לדוגמא, אם הם הימרו 5 €, הם יזכו ב 10 € ומעלה.

עֵצָה: זכור, לא משנה מה יקרה, הכאב או השמחה שההחלטה שלך תביא לך יהיו חלשים ממה שאתה מדמיין. אל תחפש סתם דרכים קלות - איש לא אמר שכישלון יפקוד אותך בוודאי. אבל, אם בכלל, היו מוכנים לזה ודעו שלפעמים הם קורים בגלל סיכוי, ולא רק בגלל הטעויות שלנו.

תפקיד הרגשות

רגשות עוזרים לנו לקבל החלטות מהירות בכל מה שקשור להישרדות שלנו. פחד גורם לנו לברוח מסכנה, סלידה גורמת לנו לזרוק ג'אנק פוד. אך תפקיד הרגשות אינו מוגבל לכך - החלק של המוח האחראי לרגשות מופעל תמיד בעת קבלת החלטות, מכיוון שהמוח במקרה זה לוקח בחשבון גם זיכרונות של רגשות לאחר החלטות שקיבלו בעבר.

ניסוי פסיכולוגי: קבוצת אנשים התבקשה לחלוק קצת כסף עם זרים. הבחינו כי אנשים שחווים כעס וגירוי הם פחות נדיבים. הניסוי הוא פשוט, אך ברור - רגשות הם מרכיב בלתי נפרד מכל בחירה.

עֵצָה: שים לב שרגשות שונים יכולים להשפיע על החלטתך בדרכים שונות. לדוגמא, כעס גורם לנו להיות אימפולסיביים ונוטים לקחת סיכונים. לעומת זאת העצבות תורמת להשתקפות. מצב דיכאוני יכול להוביל לבחירה שקולה לחלוטין. אפילו חוסר שינה יכול להשפיע על החלטתך. הבחינו כי בהימורים אדם מנומנם נוטה יותר לקחת סיכונים ומנתח יותר את הרווח האפשרי מאשר את הסיכון לאבד.

אם אתה מושפע מרגשות חזקים בזמן קבלת ההחלטה, עדיף לבקש ממישהו עצה.

תחשוב עם הראש ..

אפילו האנשים העצמאיים ביותר יכולים להיות מושפעים מסמכות או סתם מדעת קבוצת אנשים אם הם נמצאים בקבוצה זו.

ניסוי פסיכולוגי: סטנלי מילגרם מאוניברסיטת ייל (ארה"ב) "אילץ" מתנדבים ניסיוניים "להעניש" פושע דמיוני שישב מאחורי כוס שקופה עם פריקות חשמל. המטרה הייתה לבדוק עד כמה אנשים יכולים להגיע בהזנחת רגשות החמלה שלהם בהשפעת השפעה סמכותית - כמעט כולם, בהתעקשות המגיש, הגדילו את מתח הפריקה עד שה"פושע "איבד את הכרתו (כמובן, העמיד פנים שהוא).

עֵצָה: אם במצב זה נראה לך שאתה לא אחראי להחלטתך, תנתח את המצב, אולי זה רק נראה לך.

..אבל גם סומך על אחרים

בדרך כלל אנו חושבים שעדיף לקבל את ההחלטה בעצמנו, אך פסיכולוגים הוכיחו כי החלטה כזו תביא פחות סיפוק. אנחנו צריכים שההחלטה שלנו תהיה צבעונית רגשית גם על ידי הדעה של החוץ. כלומר, בעניין הבחירה, כמו בכל דבר אחר, אנו זקוקים לתמיכה פסיכולוגית.

ניסיון פסיכולוגי: אן מקגיל מאוניברסיטת שיקגו ביקשה מקבוצת נבדקים אחת לעשות בחירה בין אובייקטים, ששמה של כל אחד מהם הוסף גם ארבעה תארים, קבוצה אחרת של אנשים עשתה את אותה הבחירה מבלי שיהיה להם תיאור כלשהו של האובייקטים הללו לפניהם. סקר מעקב הראה כי קבוצת המשתתפים הראשונה הייתה מרוצה יותר מהבחירה. בקבוצה השנייה, לאחר קבלת החלטה, אנשים הוטרדו מהמחשבה שאולי הם יכלו לבחור משהו טוב יותר.

עֵצָה: שמע את דעתם הסמכותית של אחרים לגבי הפריטים שבחרת. ברגע שאתה מקבל מספיק תשובות לשאלות מה הם - אובייקטים אלה, סביב כל אחד מהם יופיע הילה רגשית מסוימת, שלאחריה התודעה שלך עצמה תטה אותך לבחירה כזו או אחרת.

לפעמים בחיים יש מצבים שבהם אתה יכול להסתמך לחלוטין על דעתו של אדם אחר, אם הוא הרבה יותר מוכשר ממך הנושא הזה... באופן פיגורטיבי, תנו לרופא להחליט כיצד לטפל בכם עבורכם, וחברכם הטועם בחר את היין במסעדה.

רמז תת מודע ..

אם אתה חושב יותר מדי זמן, אתה מסתכן בטעויות.

העיקרון של שקלול כל היתרונות והחסרונות במצבים קשים במיוחד יכול להיות מכריע עבור נפשך. במקרים כאלה תת המודע יבצע באופן מיידי את המשימה האינטלקטואלית. בהתבסס על חוויית החיים ועל האינסטינקטים העמוקים ביותר שלנו, היא מסוגלת להעריך את כל האלטרנטיבות בשבריר שנייה ולקבל את ההחלטה הנכונה.

אז, בחלקם מצבים קשים, אם תודעתך אבודה בתהום העובדות והוויכוחים לטובת בחירה זו או אחרת, פשוט הפסק לחשוב ופעל לפי תכתיבי ליבך.

אך גם כאן עליכם להיזהר, כאמור לעיל, אם אתם נמצאים במצב של עוררות רגשית חזקה, תת המודע יכול "לטעות", כלומר להמשיך לרגשות. אל תבלבל בין החלטה שהתקבלה "בלהט הרגע" לבין החלטה שהתקבלה "בפקודת הלב".

שנה את נקודת המבט שלך

לְנַסוֹת: ישנן שתי קבוצות משתתפים. פנייה למשתתפים מהקבוצה הראשונה: "אתה מקבל 50 יורו, 30 מהם אתה יכול לדחות, על 20 הנותרים שאנו מציעים לך לשחק, אתה יכול לזכות ב 50 נוספים עליהם."

פנייה למשתתפי הקבוצה השנייה: "אתה מקבל 50 יורו, אך אתה יכול לאבד 20 מהם על ידי משחק עליהם, אולם אם יתמזל מזלך, ייתכן שתקבל עוד 50".

כתוצאה מכך, 72% מהמשתתפים מהקבוצה הראשונה ו- 37% מהשנייה הסכימו להסתכן בעשרים.

אני חושב שכבר עשית את זה תְפוּקָה ממצב זה: תמיד יש לנתח "תחת איזה רוטב" מידע.

בעת קבלת החלטות ניהוליות, יש לזכור כי התנאים לתפקוד המערכת החברתית משתנים ללא הרף, כלומר מערכת זו דינמית.

הנקודה החשובה ביותר ב תהליך מנהלי (לאחר יצירת המערכת) הוא האימוץ החלטת הנהלה... במהותו, איתו מתחילה פעילותו של המנהיג.

קבלת החלטות, המנהל בכך מבצע בכל פעם שינויים במערכת המבוקרת, מעביר אותה ממדינה למדינה או מכריח אותה "לפעול" להשגת מטרתו שבחרה. אם אין פיתרון, כלומר להגדיר מטרה, אינך יכול להתחיל בתהליך הניהול. וכדי לקבל החלטה כזו או אחרת, על המנהיג להיות בעל צורך מסוים, כמו גם את התנאים למילוי צורך זה. בדרך כלל בפעילות הניהולית על מנת לענות על צרכים שונים, אישיים או קולקטיביים, נוצרות בעיות הפיתרון שלהם. אם אין בעיות, אז אין מה לפתור. על כל מנהיג לראות את הבעיות המועלות הן על ידי פיתוח המערכת שהוא מנהל והן על פי התנאים שבהם היא פועלת.

המנהיג לא צריך לקבל החלטות שרירותיות. הוא מחויב ללמוד את הנושא, לנתח את מצב המערכת שהוא מנהל, את התנאים שבהם היא פועלת, לבסס את הקשר בין שינוי תנאים חיצוניים והשפעתם על יעילותה של מערכת זו, לדמיין באמת את השינויים שיתרחשו כתוצאה מחידושים מסוימים.

לכן, כל מנהיג צריך לפתח וליצור בעצמו תחושה של החדש, את היכולת לנתח, ממספר העובדות האינספור ועד להבדיל בעיות קריטיותשהפתרון שלו משפר את ביצועי המערכת המנוהלת.

יש לזכור כי הצהרה מאוחרת של בעיה מעכבת את ההתפתחות, וההצהרה והפתרון המוקדם שלה עלולים להרגיז את הפעילות של מערכת קישור כזו או אחרת. לכן על המנהל לא רק להכיר את הבעיה, אלא גם לשים אותה במועד כדי לפתור אותה.

לפני שמקבלים החלטה כלשהי על בעיה שנוצרה, על המנהל לדעת כיצד נפתרה בעיה זו על ידי ארגונים אחרים הקשורים. למידה מניסיונם של אחרים היא תנאי מוקדם לעבודה של כל מנהיג.

מידע אודות פתרונות אחרים לאותן בעיות במצבים שונים יכול להקל מאוד על העבודה ביצירת פיתרון, אך מעל הכל יהיה חשוב להערכה ראשונית של יעילות הפתרון.

מידע מפורט, שנאסף מניסיונם של אנשים אחרים, מקל על המנהל לקבל החלטה. עם זאת, זה בכלל לא אומר שכשאתה מקבל כל החלטה, עליך ללמוד את החוויה של מישהו אחר. זה על פתרון בעיות הקשורות לשינויים משמעותיים בהשוואה לפעילויות קודמות.

שיטת חוויה של מישהו אחר ו רעיונות מוכנים על מנת להשתמש בהם במידת הצורך, הוא תנאי חיוני לארגון המדעי של עבודת המנהיג. האיכות המאפיינת מנהיג טוב היא תחושת אחריות.

כדי לברר ולבחור את הגישה הנכונה ביותר לפתרון הבעיה, חשוב היכולת של המנהיג להתייעץ. לא משנה כמה המנהיג כשיר ביותר, לא משנה איזה ניסיון יהיה, הכשרתו לא יכולה להספיק לפיתרון האופטימלי של כל הבעיות. יכולתו של המנהל להתייעץ במידה רבה קובעת את יעילות פעילותו. זה בא לידי ביטוי ביכולת להקשיב לחוות דעת של מומחים שהוזמנו ולקחת מידע בחשבון. הדבר הלא נכון נעשה על ידי אותם מנהיגים הקוטעים כל העת את המוזמנים למועצה במהלך הצהרותיהם במקרים בהם נקודות המבט של המוזמנים אינן חופפות את המחשבה שכבר התגבש המנהיג לגבי קבלת החלטה מסוימת.

לא פחות חשוב ו היכולת של מנהיג לנתח את דעותיהם של אנשים. בישיבות ובפגישות שונות עולות שאלות רבות ומוצעות הצעות ספציפיות. לימוד הצעות אלה הוא הון חיוני ובעל ערך לשיפור ביצועי המנהיג.

נקודה חשובה בתהליך ההכנה להחלטה היא קביעת באיזו תקופה היא תבוצע, אילו שלבים ביישומה.עדיף לא לקבל החלטה שלא ניתן להשלים בזמן.

הערכה ראשונית של תוצאת יישומה חיונית בגיבוש ההחלטה.

נקודה חשובה בקשר לקבלת החלטה היא בירור האמצעים הדרושים ליישומה. אתה יכול להציע פתרונות נפלאים ומפתים, אבל השאלה היא, האם יש חומרים הכרחיים והאמצעים ליישומו.

על המנהיג לאמן את יכולתו הסינתטית-אנליטית, מכיוון שהאופטימליות של החלטה כזו או אחרת תלויה ביכולת להעריך ולסנתז עובדות לאחר ניתוחן וביסוס קשרים קבועים ביניהן. החלטה היא מעשה פסיכולוגי בו השכל האנושי לוקח את החלק הפעיל ביותר. הסיבה לכך היא עיבוד של כמות עצומה של מידע, אשר, בתורו, דורש הוצאה של כמות עצומה של אנרגיה עצבית. למרבה הצער, עבודה זו לא תמיד מוערכת כראוי.

יוזמה, עצמאות, החלטיות ואומץ לב הם בעלי חשיבות לא פחותה בהכנה ובקבלת ההחלטות; בנוסף, גם האקלים הארגוני בו פועל המנהיג מושפע. אקלים זה נקבע במידה רבה על פי יחס ההנהלה הבכירה ליוזמה וליצירתיות של מנהל זה. סידור חביב, אמון, נכונות לתמוך ביוזמתו מחזקים את האמון ב כוחות משלו ותן תקווה בכך החלטות שהתקבלו יושלם.

ולהיפך, גישה שלילית לרשויות גבוהות יותר יש השפעה שלילית על פעילותו של המנהיג הנמוך. לא פחות חשוב הוא האקלים השורר בארגון, בסביבתו של הקולקטיב המבצע. העובדה שהמנהיג הוא מנצח ההרכב עדיין אינה תנאי מספיק בכדי לכוון את פעילותו. המנהיג מחויב ליצור את האווירה היצירתית ההיא שמבטיחה את השתתפותם של כל חברי הצוות המובל על ידו בפתרון בעיות פרטניות, כמו גם ביישומן.

רצונו של המנהיג ליצור אווירה רגועה בעת דיון ופתרון נושאים, בהם העיקרון הרציונלי ישתלט וידכא את הרגשי, משמש ערובה להחלטות מיטביות. לכן יכולתו של מנהיג שלא להיכנע לתחושות היא תנאי הכרחי ליישום פעילויות ניהול מוצלחות.

תהליך הניהול מתחיל בקבלת החלטת ניהול. יש להעביר החלטה זו למי שיישם אותה. במערכות טכניות, תהליכים אלה מוסדרים בקפדנות וסטריאוטיפים. אך מכיוון שמנהיג עוסק באנשים, מוביל צוות אנשים ומכיוון שהמערכת האנושית מגוונת מאוד, הרי שכאשר מעבירים מידע הנחיה, יש צורך לקחת בחשבון את התכונות הללו, מכיוון שהם נובעים בעיקר מצב נפשי הן קבוצות פרטניות בודדות והן פרפורמרים פרטניים. לכן חשוב לעמוד בדרישות פסיכולוגיות מסוימות הקשורות להיבטים הבאים: צורת ההחלטה, צורת התקשורת של ההחלטה והכנה פסיכולוגית ראשונית.

ניתן להביא את ההחלטה הניהולית לידיעת המוציא לפועל כצו, צו, החלטה, הוראה-הוראה, המלצה או ערעור.

הצו מחייב את המבצעת למלא החלטת ניהול זו או אחרת בדיוק בצורה ובתוך התקופה שצוינה. למוציא לפועל אין זכות להתנגד, אלא עליו להתחיל מיד לבצע את הצו. ההזמנה צריכה להיות קצרה וברורה. זה רק מציין מה צריך לעשות, למי ומתי. כאן היוזמה מוגבלת. ניתן להציג את היוזמה בארגון רק ליישום הטוב והאיכותי ביותר

ההחלטה אופיינית לגופי ניהול קולקטיביים. הם מגדירים בקצרה ובדייקנות מה צריך לעשות, מי צריך לעשות את זה ומתי. החלטה קולקטיבית, כמו צו, מחייבת את התחלתה מיידית.

המלצה היא סוג של קבלת החלטה ותקשורת למבצעים. משתמשים בו במקרים שבהם יש צורך להדגיש את עצמאותו של ארגון או את הכבוד לעצמאות בעבודתו של גוף, מנהיג או מוצלח. ההמלצה אינה מחייבת, היא משמשת כייעוץ, משאלה על מנת להשיג את התוצאות הרצויות בעבודה.

הוראות והוראות הן צורות קבלת והסבר על החלטת ניהול מסוימת. הם גם מספקים מידע על מה צריך לעשות, למי ומתי. ההבדל היחיד הוא שהם פונים לתודעתו של המבצע ולא מגבילים אותה, אלא להפך, נותנים לו כיוון ואפשרות לבחור בדרכים ובשיטות לביצוע המשימות. במקרה זה, השחקן מקבל עצמאות רבה והאפשרות להראות גישה יצירתית. הוראות נתפסות בדרך כלל כייעוץ שניתן על ידי עמית מוכשר או מנוסה יותר.

לאפקטיביות של יישום החלטה, סימן חשוב אינו רק הצורה בה היא מובאת לידיעתם \u200b\u200bשל המבצעים, אלא גם על ידי מי היא מתקשרת בפעילות הניהולית, חשוב שההחלטה תימסר על ידי המנהיג שקיבל אותה. ואז יש הזדמנות לא רק לשפר את הפיתרון הזה, אלא גם ניתנת זכותו של המנהל לתאם את תוכניתו עם המנהל. כל זה מגביר את הפעילות של המוציא לפועל בעת ביצוע הפיתרון. בנוסף, קשר אישי עם המנהיג מעיד על כבודו למבצע. כדי להבהיר החלטת ניהול מסוימת, היעיל ביותר הוא מגע חזותי. במהלך התקשורת אודות ההחלטה, למנהיג יש אפשרות לקבל משוב, כלומר לראות כיצד נתפסת החלטה זו (באמצעות תגובה מילולית, הבעות פנים, מצב רוחו של המבצע), שיאפשרו לו לשים לב לנקודות הרלוונטיות בהחלטה או לתת הנחיות נוספות ליישומה.

לתפיסה נכונה של החלטה ניהולית, הכנה פסיכולוגית ראשונית חשובה מאוד גם היא. כל אדם תופס מידע שונה דרך הפריזמה חוויה משלו... בפסיכולוגיה ידועה תופעה - יחסו הפסיכופיזיולוגי של האדם (הצעה) לתפיסת מידע זה או אחר או נכונותו לפעול בכיוון המתאים.

הפסיכולוג הידוע DNUznadze כתב כי לצורך הופעתה של תופעה כזו "מספיקים שני מצבים אלמנטריים - צורך ממשי של הנבדק ומצב שביעות רצונו. בנוכחות שני התנאים הללו, עולה בנושא נושא גישה כלפי פעילות מסוימת, "שניתן לאפיין כיוון, כנכונות לבצע פעולה שתממש (תספק) צורך זה.

כדי להדגיש את החשיבות של גישה שהוקמה מראש לתפיסת מידע זה או אחר, אנו מציגים נתונים ממחקרו של הפסיכולוג החברתי A.A. Bodalev.

במהלך הניסוי הוצגו לשתי קבוצות אנשים דיוקן של גבר אחד וביקשו מהם, על סמך תכונות הדיוקן והתכונות בהן הבחינו, לתת מאפיין הולם לאדם המתואר. לקבוצה הראשונה נאמר כי מולם תצלום של הגיבור, והשנייה שמדובר בתצלום של עבריין. ניתוח התוצאות הראה שרבים מהנבדקים שנחקרו הושפעו מגישה שהוקמה מראש, ובהתחשב בפורטרט באמצעות פריזמה זו, הם היוו את המאפיינים המתאימים. אז אחד הנבדקים, שנאמר לו שמולו תצלום של הגיבור, כתב: “צעיר בן 25-30. הפנים בעלי רצון חזק, אמיצים, עם התכונות הנכונות. המראה מאוד אקספרסיבי. ככל הנראה מדובר בגיבור של קרב כלשהו, \u200b\u200bלמרות שאין לו מדים צבאיים. " השני מהנבדקים, שנאמר לו שמדובר בתצלום של עבריין, נתן את המאפיין הבא: "החיה הזו רוצה להבין משהו. נראה חכם וכוונתי. סנטר שודדים סטנדרטי, שקיות מתחת לעיניים, דמות מסיבית, מזדקנת, מושלכת קדימה. "

העשור האחרון נמשך. אני מפרסם את תשובתו של הנוירוביולוג וסילי קליוצ'ריוב.

מה, לדעתך, מחקר מדעי פסיכולוגי שנערך (פורסם) בעשר השנים האחרונות (2002-2012) הוא החשוב ביותר והחשוב ביותר?

וסילי קליוצ'ריוב:

אני מדעני מוח קוגניטיביים, ולכן ההשקפה שלי בפסיכולוגיה מוטה במקצת, למרות העובדה שעבדתי עם פסיכולוגים בחמש עשרה השנים האחרונות. לדעתי, כדי להפוך לדיסציפלינה מודרנית, הפסיכולוגיה תצטרך להיפטר באופן שיטתי ממספר מושגים ארכאיים ולשנות באופן מכוון את "אוצר המילים של המושגים" שלה בשיתוף פעולה עם מתמטיקאים, כלכלנים ומדעני מוח. בשיתוף פעולה כזה, לפסיכולוגיה כמו "מדע ההתנהגות" תפקיד מרכזי, מכיוון שהפסיכולוגיה היא היוזמת לתהליך זה - פרס נובל לכלכלה של הפסיכולוג דניאל כהנמן הוא דוגמה מובהקת לכך.

לכן, אם אנחנו מדברים על עשר השנים האחרונות, אני מצביע לסדרת עבודות של בריאן קנוטסון, שעובד בפקולטה לפסיכולוגיה באוניברסיטת סטנפורד, על המוח שמקודד את ערך ההחלטה. בריאן פיתח בעיה פסיכולוגית פשוטה: אם הנבדק בעת מתן אות חזותי מיוחד - צורה גיאומטרית - הוא לוחץ על הכפתור בזמן, הוא יקבל פרס (או ימנע מעונש). גודל, הסתברותו הערכיות התגמול נקודד על ידי מאפיינים שונים של האות החזותי: מספר המשיחות האנכיות והאופקיות וצורת הדמות. לפיכך, האות החזותי במשימה זו מקודד ערך צפוי - מושג המפתח של התיאוריה הכלכלית הקלאסית של קבלת החלטות. על פי התיאוריה הנורמטיבית הקלאסית, בבחירה משני פתרונות, אנו בוחרים בפתרון בעל הערך הצפוי הגבוה ביותר. בריאן הראה כי הערך הצפוי מקודד על ידי פעילות הגרעין האקומבנס (סטיראטום הגחון) העשיר במוליך העצבי דופמין. האיור שלהלן ממחיש את האפנון של פעילות הגרעין על ידי הסתברות (PRB), גודל (MAG) וערכיות (VAL) לתגמול, כלומר. מקודד את כל הרכיבים שירות צפוי .

מחקר פשוט שילב פסיכולוגיה, מדעי המוח וכלכלה, וקשר בין תהליכי קבלת החלטות למושג מפתח של כלכלה לבין המערכת הדופמיגית שמדעי המוח בוחנים באופן פעיל. קרה נס מדעי קטן - וכל שלוש התחומים יכולים כעת לדון בקבלת החלטות במונחים דומים של פעילות נוירונים דופאמינרגית. האם נצליח לחזות את ההעדפות (הערך הצפוי של הפיתרון) של הנבדקים במצבים מורכבים יותר על ידי פעילות הגרעין המשתכן? כן, אנחנו יכולים, כפי שהראה בריאן במחקריו על העדפות רכישת צרכנים. נראה לי, מחקר זה - מאוד צעד חשוב (יחד עם ההשאלה על ידי נוירוביולוגיה של מודל הדיפוזיה הפסיכולוגית של קבלת החלטות) להופעתם של מחקרים חדשים ביסודם על קבלת החלטות אלמנטריות. עם זאת, מישהו יצטרך לנקוט בצעד הבא, להציע מודל בינתחומי לקבלת מידע נוסף החלטות קשותלהתרחק ממושגים פשטניים ארכאיים: שליטה קוגניטיבית, מודע ולא מודע וכו '.

ג'ון ס 'המונד
ראלף ל. קיני
האוורד רייף

איך מגיעים לפשרה כשאתה נאלץ להשוות בין דברים שונים לחלוטין? בעבר אנשים הונחו בדרך כלל על ידי אינטואיציה, שכל ישר והנחות. פשוט לא הייתה מתודולוגיה ברורה, רציונאלית וקלה לשימוש למציאת פשרה, ולכן מחברי הספר הזה נאלצו לפתח שיטה של \u200b\u200b"החלפה שווה". זה מאפשר לך למצוא פשרות בין מספר יעדים עם מגוון חלופות.

טכניקת החלפת עמיתים לעמית לא תקל על החלטה קשה. אתה עדיין צריך לעשות בחירה קשה בין מה שאתה רוצה להשיג לבין מה שאתה צריך להקריב כדי להגיע לשם. זוהי מערכת פשרות לוגית, בה מונחי חיפוש מוצגים בצורה פשוטה ועקבית ומאפשרת לך לכוון את כל אנרגיה נפשית החלק החשוב ביותר בקבלת ההחלטה הוא קביעת מה החברה שלך תרוויח (או תפסיד) כתוצאה מפעולה נתונה.

קל להחליט כמה החלטות. נניח שאתה צריך להגיע מניו יורק לסן פרנסיסקו על ידי הוצאות כמות מינימלית כֶּסֶף. במקרה זה, אתה פשוט מוצא את חברת התעופה המציעה את המחירים הנמוכים ביותר וקונה את הכרטיס שלך. יש לך מטרה אחת, אז אתה צריך לעשות רק כמה השוואות פשוטות בקטגוריה אחת (מחיר כרטיס). עם זאת, כל מי שקיבל אי פעם החלטה יודע שמשימות עם מטרה אחת הן נדירות ביותר. בדרך כלל יש כמה יעדים. כמובן, אתה רוצה להוציא פחות כסף, אך היית רוצה שהמטוס ימריא בשעה נוחה עבורך וייסע בטיסה ישירה. לא אכפת לך להתקרב למושב, וכמובן למצוא את חברת התעופה עם ציון הבטיחות הגבוה ביותר. אל לנו לשכוח את מיילים הבונוס שניתן להרוויח רק על ידי ישיבה על כיסא. נראה שהמשימה הפכה קצת יותר מסובכת? נצטרך למצוא פשרה.

פשרה היא אחד הפתרונות הכי רציונליים ויחד עם זאת מורכבים לבעיה. ברור שככל שיש יותר פתרונות וככל שתשאף יותר יעדים כך תצטרך למצוא יותר פשרות. עם זאת, הקושי בקבלת החלטה כזו או אחרת אינו טמון במספר הפשרות. העניין הוא שלכל מטרה יש בסיס השוואה משלה. במקרה אחד, יהיה עליכם לבחור בין אינדיקטורים דיגיטליים: 34, 38, 53%; בשני - בין מאפייני איכות מסוימים: גבוה, נמוך, בינוני; בשלישית, הבחירה תתבסס על סימנים חיצוניים: צהוב, כתום, כחול. עליכם למצוא פשרה לא רק בין תפוחים לתפוזים, אלא גם בין תפוחים, תפוזים ופילים.

איך למצוא פשרה כשאתה נאלץ להשוות בין דברים שונים בבירור? בעבר אנשים הונחו בדרך כלל על ידי אינטואיציה, שכל ישר וניחושים. לא הייתה שיטה ברורה, רציונאלית ופשוטה לפשרה, אז פיתחנו שיטה זו ונתנו לה שם שיטת החלפה שווה... זה יכול לעזור לך למצוא פתרונות פשרה לבעיות מורכבות עם אפשרויות מרובות. בעיקרון, זוהי סוג של סחר חליפין - כאשר אתה צריך להעריך פריט אחד במונחים של ערך אחר. לדוגמא, כמה מייל בונוס אתה מוכן להפסיד על כך שאתה יכול לקנות כרטיס שזול ב -50 דולר? כמה זמן תסכים לחכות לטיסה הבאה כדי לקבל את מושב המעבר הנחשק? אם תתחיל להעריך דברים כאלה, תראה מיד את כל מגוון מערכות המדידה.

טכניקת החלפת עמיתים לעמית לא תקל על החלטה קשה. עדיין תצטרך לבחור בחירה קשה בין מה שאתה רוצה להשיג לבין מה שאתה צריך להקריב כדי להגיע לשם. זוהי מערכת פשרות לוגית, בה מונחי חיפוש מוצגים בצורה פשוטה ואחידה, ומאפשרת לך לתעל את כל האנרגיה הנפשית שלך לחלק החשוב ביותר בקבלת ההחלטות - לקבוע מה אתה או החברה שלך תרוויחו (או תאבדו) כתוצאה מאחת או יותר. פעולה אחרת.

טבלת תוצאות

לפני שתתחיל לחפש פשרות, עליך להבין בבירור את כל הפתרונות והשפעתם על השגת כל אחת מהיעדים שלך. כדי לקבל את התמונה הגדולה, עדיף להשתמש במה שמכונה טבלת ההשלכות. קח פיסת נייר ועיפרון (או השתמש בגיליון אלקטרוני) וצייר גיליון אלקטרוני עם יעדים המופיעים בעמודה הראשונה והאפשרויות למעלה. בסופו של דבר יש לך כמה עמודות ריקות - לפי מספר האפשרויות לכל יעד. תאר בקצרה בהן את ההשלכות של קבלת החלטה לכל מטרה. סביר להניח שתוצאות מסוימות יתבטאו כמותית (במספרים), ואחרות באופן איכותי (מאפיינים מילוליים). חשוב להשתמש במינוחים עקביים כאשר מתארים את ההשלכות של בחירת כל אפשרות למטרה מסוימת (במילים אחרות, העריך כל אפשרות כך שניתן יהיה להשוות אותן בקלות). אם לא תעשו זאת, לא תוכלו למצוא פשרה סבירה.

כדי להמחיש טבלת השלכות בדוגמה, אנו משתמשים בכזו שצוירה על ידי צעיר (בואו נקרא לו וינסנט סאהיד). ילד יחיד עם אביו, אלמן, מתכנן וינסנט לקחת שבתון מהמכללה העסקית כדי לטפל באביו שנפגע קשה. ברור שבזמן הזה הוא יצטרך למצוא עבודה. הוא זקוק לעבודה עם שכר טוב, ביטוח לאומי וחופשה בתשלום. בנוסף, העבודה צריכה להיות מעניינת ובמקביל לספק הזדמנות לצבור ניסיון שיהיה שימושי לווינסנט בלימודיו העתידיים. מכיוון שאביו נמצא במצב קשה, חשוב מאוד שוינסנט יוכל לשנות את לוח הזמנים שלו במידת הצורך. לאחר חיפוש ממושך, וינסנט מסתפק בחמש אפשרויות. כל אחד מהם תואם באופן שונה למטרותיו (כלומר, יש לו השלכות שונות), והוא רושם אותן בטבלה (ראו "טבלת ההשלכות של סאהיד").

כפי שאתה יכול לראות, בטבלת ההשלכות הקטנה הזו, כמות משמעותית של מידע מוצגת בצורה תמציתית ומסודרת המאפשרת לך להשוות באופן עקבי את כל האפשרויות. עכשיו אתה יכול להתחיל לחפש פשרה. יתר על כן, הרכבת טבלאות כאלה תלמד אתכם משמעת עצמית ואת היכולת להגדיר את כל היעדים, את כל הפתרונות, כמו גם את כל ההשלכות הישירות והעקיפות שלהם. אמנם ציור שולחן כזה אינו קשה כלל ועיקר, אך לא רבים מקדישים זמן לרשום בו את כל המרכיבים של פתרון מורכב. אם לא, אתה יכול בקלות להתעלם ממידע חשוב ולקבל החלטה שגויה.

ביטול האפשרויות "הנשלטות"

לאחר שזיהית את ההשלכות של כל אפשרות וטבלת אותן, עליך לחפש דרכים להסיר אפשרות אחת או יותר. ככל שנשארו פחות אפשרויות, בסופו של דבר תצטרכו לחפש פחות פשרות. כדי לקבוע אפשרויות מיותרות, אתה יכול להשתמש בכלל הפשוט הבא: אם בפרמטרים מסוימים אפשרות A טובה יותר מאופציה B, ובכל הפרמטרים בכללותה היא לא אפשרות גרועה יותר B, ואז ניתן להשליך אפשרות B. במקרים כאלה נאמר כי אפשרות B היא דומיננטית ביחס ל- A, כלומר יש לה מספר חסרונות בהשוואה אליה בהעדר יתרונות.

נניח שאתה מחליט לצאת מחוץ לעיר לסוף השבוע. תוכלו לבחור מבין חמישה יעדי נופש באמצעות שלושה פרמטרים של יעד: עלות, מזג אוויר ומרחק. בבדיקה נמצא כי אפשרות ג 'יקרה יותר, מזג האוויר גרוע יותר ולוקח זמן רב להגיע אליה כמו לד'. אפשרות ג 'דומיננטית על פני אפשרות ד' ולכן ניתן להשליך אותה.

אתה לא צריך להיות נוקשה מדי בהערכת אפשרויות. בהשוואה נוספת, אתה עשוי לגלות שגם E למשל יקר יותר ומזג האוויר שם גרוע יותר מאשר ב- D, אבל זה ייקח חצי שעה פחות להגיע לשם. אתה יכול בקלות להסיק כי יתרון הזמן הקל אינו עולה על החסרונות של עלות גבוהה ומזג אוויר גרוע. מנקודת מבט מעשית, אפשרות E היא גם דומיננטית (אנו מכנים זאת שליטה מעשית) וניתן להוריד גם כן. לאחר זיהוי האפשרויות הדומיננטיות ההחלטה הפכה לקלה בהרבה, כי כעת עליכם לבחור בין שלוש ולא לחמש אפשרויות.

טבלת התוצאות יכולה לעזור מאוד בזיהוי אפשרויות דומיננטיות. עם זאת, עם מספר גדול חלופות ויעדים, הטבלה תכיל יותר מדי מידע, שיסבך משמעותית את החיפוש אחר הדומיננטי. התבונן שוב בטבלת ההשלכות של הסאהיד ותראה למה אנחנו מתכוונים. כדי להקל על זיהוי הדומיננטי, יש צורך ליצור טבלה שנייה בה תיאורי ההשלכות יוחלפו באינדיקטורים פשוטים. לנתח בזהירות את המידע הכלול בכל שורה בטבלה כדי לקבוע את ההשלכות, הדרך הכי טובה סיפוק כל מטרה והחלפתם ב -1; לאחר מכן בחר כמה תוצאות פחות אטרקטיביות והחלף אותן ב- 2. המשך לעשות זאת עד שאתה מעריך את ההשלכות של כל האפשרויות המופיעות בטבלה באופן זה. לדוגמא, כאשר מעריכים פרמטר כגון חופשה בתשלום שנתי, וינסנט מדורגת במקום הראשון עם אפשרות ל -15 יום. המקום הבא יהיה חופשה שאורכה 14 יום, השלישית - שתי אפשרויות למשך 12 יום והחמישית - 10 ימים. הערכת המדדים האיכותניים נראית מסובכת מעט יותר מאשר כמותית, מכיוון שהיא מבוססת לא על השוואה אובייקטיבית אלא על העדפות סובייקטיביות. לדוגמא, השוואת אפשרויות ביטוח לאומיוינסנט מחליט שביטוח שיניים חשוב לו יותר מפנסיה, ומעריך אותם על בסיס זה (ראה "לוח התוצאות של סאהיד").

הרבה יותר קל לקבוע את הדומיננטי על ידי השוואת אינדיקטורים פשוטים. וינסנט רואה שעבודה E נשלטת בבירור על ידי עבודה ב ': היא נחותה מהאחרונה בארבעה ממדים ושווה לה בשניים. כאשר משווים עבודה א 'ו-ד' הוא מוצא שעבודה א 'עדיפה על ד' בתלת מימד, שווה לה בשניים ונחותה באחת (חופשה). אם לאופציה אחת יש יתרון אחד בלבד על פני האחר (כמו במקרה של עבודה D), אזי ניתן להשליך אותה בהתאם לעקרון הדומיננטיות המעשית. וינסנט מסיק בקלות כי היתרונות של עבודתו של ד מבחינת זמן חופשה (יום אחד) אינם עולים על חסרונותיה מבחינת שכר, כישורים וביטוח לאומי. לפיכך, תפקיד D הוא הדומיננטי על פני תפקיד A וניתן לשלול אותו.

שימוש בכרטיס ניקוד כדי לשלול אפשרויות נשלטות יכול לחסוך לך הרבה מאמץ וזמן. לפעמים תגיע להחלטה סופית כמעט מיד. אם כל האפשרויות פרט לאחת הן דומיננטיות, זו האחרונה תהיה ההימור הטוב ביותר שלך.

אנו מבצעים החלפה שווה ערך

אולי בשלב זה תהיה לך אפשרות אחת בלבד, אך ככל הנראה יהיו עדיין כמה. מכיוון שאף אחת מהאפשרויות הללו אינה דומיננטית, לכל אחת מהן חסרונות וחסרונות משלה. כעת הקושי העיקרי הוא למצוא את הפשרה הנכונה. מתודולוגיית החלפת עמיתים לעמית מאפשרת השוואה שיטתית של כל היתרונות והחסרונות עד לבחירה הסופית (ראה מכתב מבנימין פרנקלין בסוף המאמר).

מהי בורסה שווה ערך? כדי להסביר מושג זה, עלינו לשקול את העיקרון הבסיסי של קבלת החלטות. זה אומר: אם כל האפשרויות שוות בפרמטר מסוים (לדוגמא עלות), ניתן לכלול אותו מתהליך קבלת ההחלטות. אם מחיר כרטיס טיסה מניו יורק לסן פרנסיסקו זהה לכל חברות התעופה, אז זה לא משנה. ההחלטה שלך תלויה רק \u200b\u200bבפרמטרים הנותרים.

טכניקת חילופי שוויון מספקת את היכולת לשנות את משמעות השלכות הבחירה אפשרויות שונות באופן שנראה שהם שווים, ולכן לא רלוונטיים. כפי שהשם מרמז, טכניקת החלפת עמיתים לעמית מגדילה את ערכה של אפשרות כלשהי במונחים של מטרה אחת, תוך ירידה בערכה באותה מידה, אך מבחינת מטרה אחרת. לדוגמא, אם לאמריקן איירליינס יש כרטיס מניו יורק לסן פרנסיסקו שעולה 100 דולר יותר מקונטיננטל, תוכלו להמיר את ההנחה של 100 דולר מקונטיננטל ב -2,000 מיילים בונוס שמציעה אמריקן איירליינס. במילים אחרות, אתה "משלם" 2,000 מייל בונוס תמורת הפרש של 100 דולר במחיר הכרטיס. אמריקן איירליינס וקונטיננטל שוות כעת ליעד מחיר הכרטיס, כך שזה לא משנה בהשוואה נוספת. אם מציאת דומיננטים מאפשרת לך לא לכלול אפשרויות, אז טכניקת חילופי עמיתים תעזור לא לכלול מטרות. ככל שתמנעו יותר יעדים, כך תצטרכו לבצע פחות השוואות וההחלטה שלכם תהיה קלה יותר.

חילופי שוויון יכולים להיות כלי רב עוצמה לקבלת החלטות עסקיות. נניח שאתה הבעלים של חברת שתייה קלה ברזילאית וכמה חברות אחרות מעוניינות לקנות זיכיון. לחברה שלך יש כיום נתח שוק של 20% ואתה מצפה להרוויח השנה 20 מיליון דולר, שאגב מסתיים. עַל שנה הבאה הגדרת לעצמך שתי מטרות עיקריות: הגדלת רווחים והגדלת נתח שוק. אתה מעריך שעלות הזכיינות תפחית את הרווח שלך ל -10 מיליון דולר, אך נתח השוק שלך יגדל ל -26%. אם לא תמכור את הזיכיון, הרווח שלך יעלה ל -25 מיליון דולר ונתח השוק שלך יעלה ל -21% בלבד. אתה מזין נתונים אלה לטבלת ההשלכות.

מה תהיה הבחירה הנכונה? על פי הטבלה ההחלטה תלויה במה שחשוב לכם יותר - רווח של 15 מיליון דולר נוספים או עוד 5% מנתח השוק. כדי לטפל בבעיה זו, ניתן ליישם את מתודולוגיית החלפת העמיתים.

במקרה של חברת משקאות קלים, די היה בהחלפה מקבילה אחת בלבד. בדרך כלל, יש הרבה יותר חילופי דברים כאלה. היתרון בטכניקה זו הוא שלא משנה כמה אפשרויות ויעדים תשוו, תוכלו להפחית באופן שיטתי את מספר היעדים עד שתהיה בחירה פשוטה. במילים אחרות, השיטה הזאת איטרטיבי. אתה לא כולל מטרות באמצעות החלפות שוות ערך עד שאחת האפשרויות הופכת לדומיננטית או עד שיש רק מטרה אחת (בסיס השוואה אחד).

פישוט פיתרון מורכב

דנו בכל שלב בתהליך קבלת ההחלטות. בואו ננסה ליישם את כל התהליך לבעיה עסקית מורכבת יותר. אלן מילר פלוני, מדען מחשבים, נהל לפני שלוש שנים פרקטיקה פרטית בייעוץ טכני. בשנה הראשונה עבד מהבית, אך ככל שהעסק התרחב, הוא נאלץ לשכור שטח במרכז המשרדים פיירפוינט למשך שנתיים. כעת חוזה השכירות מסתיים, ואלן רוצה להחליט אם לחדש את החוזה או לחפש חדר אחר.

לאחר שבחן היטב את פרטי העסק שלו ואת סיכוייו, מגדיר אלן חמישה פרמטרים (יעדים) עיקריים שהוא מתכוון להנחות בבחירת משרד: קרבה לבית, נוחות מיקום ללקוחות, זמינות שירותי משרד (פקס, מכונת העתקות, משלוח דואר וכו '). ), שטח מספיק, עלות שכירות נמוכה. הוא בוחן תריסר חדרים וחצי, ומשליך את אלה שאינם הולמים בעליל, מסתפק בחמש אפשרויות. מדובר במשרדים במרכזי העסקים "Paruey", "Lombard", "Baranov", "Montana" ו- "Pierrepoint", שם הוא שוכר כיום שטחים.

אלן יוצר טבלת השלכות המתעדת את ההשלכות של כל בחירה. לכל מטרה הוא משתמש במערכת דירוג ספציפית. המרחק מהבית מתבטא בזמן שלוקח להגיע למשרד בשעות העומס. כדי לאמוד את הנוחות של מיקום משרדי, מחשב אלן את אחוז הלקוחות שיכולים לנסוע למשרד בהפסקת צהריים של שעה. כדי להעריך את הציוד המשרדי, הוא משתמש בכינוי פשוט לאותיות: "A" פירושו משרד מאובזר עם פקס, מכונת צילום, מענה ושירותי מזכירות (בתשלום נוסף).

"B" פירושו רק פקס ומשיבון, ו- "C" - אין תכונות נוספות. גודל המשרד הוא ברגל מרובע והעלויות מבוססות על שכר דירה חודשי (ראה תרשים ההשפעה של מילר).

יש יותר מדי אפשרויות, ואלן רוצה להשליך מיד את המיותרים באמצעות עקרון הדומיננטיות או הדומיננטיות המעשית. כדי לשמור על פשטות הדברים, הוא משתמש במידע שבטבלת ההשפעות כדי ליצור כרטיס ניקוד (ראה מילוי ניקוד).

תוך כדי גלילה בין העמודים, רואה אלן כי למשרד לומברד יש יתרון על פני משרד פיירפוינט (אותו הוא שוכר כיום) לארבע מטרות והוא שווה לו במטרה אחת. הוא מיד מוציא את "פיירפוינט" מתהליך ההשוואה הנוסף. אלן רואה גם כי משרד מונטנה עדיף על משרדו של פארקוויי מכל הבחינות, השני רק במחיר. האם עליו לכלול גם את פארקוויי? הוא חוזר לטבלת ההשפעות המקורית ומציין כי דמי השכירות המעט גבוהים יותר במונטנה (50 דולר לחודש) מקוזזים בשטח של 150 מ"ר נוספים של שטח רצפה, קרוב הרבה יותר לבית ומיקום ידידותי ללקוח. הוא חוצה את "Par-quay" תוך שימוש בעקרון הדומיננטיות המעשית.

אלן צמצם את בחירתו לשלוש אפשרויות (לומברד, כבשים ומונטנה), שאף אחת מהן לא יכולה להיחשב דומיננטית. ואז הוא יוצר שולחן חדש השלכות.

כדי לפשט עוד יותר את הבחירה, אלן צריך לערוך סדרה של חילופי דברים שווים. לאחר בחינת הטבלה, הוא רואה שזמן הנסיעה למשרד כמעט זהה לכל שלוש האופציות שנותרו. אם זמן הנסיעה למרכז ברנוב (20 דקות) מוגדל ל -25 דקות באמצעות חילוף שווה ערך, פרמטר זה יהיה זהה לכל שלוש האפשרויות וניתן להוציאו משיקול נוסף. אלן מחליט כי ניתן להגדיל את זמן הנסיעה לברנוב ב -5 דקות, תוך הגדלת נוחות מיקומו ללקוחות ב -8% (מ -70 ל -78%). הוא מבצע את ההחלפה, למעט ריחוק של המשרד מהבית משיקול נוסף (ראה טבלה "בורסה שווה ערך של מילר 1").

לאחר מכן אלן מחסל את הציוד המשרדי מתהליך ההשוואה על ידי ביצוע שתי החלפות שוות עם עלות שכר דירה חודשי. כשהוא משתמש בציוד משרדי לומברד (B) כסטנדרט, הוא משווה את שיפור הציוד המשרדי של ברנוב מ- C ל- B עם מחיר השכירות הגבוה יותר (ב- $ 200) בלומברד. זה גם משווה את צמצום המשרד במונטנה מ- A ל- B עם הפוטנציאל לחסוך 100 דולר לחודש.

עם כל חילופי שווי ערך, אלן משנה את הדרך בה הוא משווה בין אפשרויות. לאחר שהוציא את הציוד המשרדי ממנו, הוא מגלה שלומברד שולט בברנוב, ולכן ניתן להשליך את האחרון. מהלך זה מדגיש תכונה חשובה תהליך. בעת ביצוע חילופי דברים שווים, עליך לחפש כל הזמן את ההזדמנות ליצור דומיננטית במקום בו לא היה שם קודם, כדי לא לכלול כמה שיותר אפשרויות. בתהליך קבלת ההחלטה תצטרך לעבור כל הזמן מאחד לשני, ללמוד עמודות (אופציות), ואז שורות (יעדים), ואז להעריך דומיננטים, ואז לבצע חילופי ערך שווה ערך (ראה הטבלה "בורסה שווה ערך של מילר מס '2").

לאחר הדרת מרכז המשרד "ברנוב" נותרנו רק עם "לומברד" ו"מונטנה ". הם מרוחקים באותה מידה מהבית ושווים מבחינת ציוד משרדי, כך שנותר להשוות רק שלוש מטרות. אלן מבצע חילופי דברים שווים בין שטחי משרדים לשכירות. כשהוא מחליט שהמשרד בלומברד (700 מ"ר) יהיה צפוף מדי, הוא משווה את היתרון של משרד מונטנה (הבדל של 250 מ"ר) עם עלייה משמעותית בשכר הדירה של 250 דולר לחודש. חילופי דברים אלה אינם שוללים את גודל המשרד, ומונטנה נותרה כעת האופציה הטובה ביותר, שיש לה יתרונות בשתי המטרות הנותרות - שכירות ונוחות מיקום ללקוחות (ראו טבלה "בורסה שווה ערך של מילר 3").

אלן חותם על הסכם שכירות למשרד במונטנה, כשהוא בטוח שהוא שקל היטב את החלטתו, שקל את כל האפשרויות והמטרות ובחר נכון.

אמנות השיתוף

ברגע שאתה מבין את המהות של טכניקת החלפת עמיתים לעמית, הצד הטכני שלה הופך להיות משחק ילדים. הדבר הקשה ביותר הוא לקבוע את הערך היחסי של השלכות שונות, שהוא למעשה מהות החיפוש אחר כל פשרה. טכניקת חילופי עמיתים מאפשרת לך להתרכז בהערכת כל הגדרה בתורו ולחשוב היטב. למרות ש הדרך הקלה אין אפשרות להחליף אחת מההשלכות לאחרת (כל חילופי יחידה ודורשים ניתוח סובייקטיבי), שמירה על הכללים המתוארים להלן בתהליך מציאת פשרה תתן לך ביטחון שאתה בוחר נכון.

בצע תחילה את ההחלפות הפשוטות ביותר. קביעת הערך של השלכות מסוימות יכולה להיות קשה הרבה יותר מאחרות. לדוגמא, על ידי בחירת חברת תעופה תוכלו לחשב במדויק את שווי מיילים הפרס. אחרי הכל, אתה יודע כמה מייל פרסים אתה צריך לכסות את עלויות הטיסה שלך, ולא יהיה קשה לממש מייל פרסים במחירי כרטיסים. עם זאת, לא יהיה כל כך קל להחליף את רמת האבטחה של חברת התעופה בזמן העזיבה. במקרה זה, ראשית עליכם להתמודד עם חילופי דברים פשוטים יותר, כלומר מיילים של בונוסים במחיר הכרטיס. זה יכול לקרות גם שאתה מגיע לפיתרון (או לפחות לא לכלול כמה אפשרויות) על ידי ביצוע ההחלפות הפשוטות ביותר, ואתה בכלל לא צריך להתלבט במוח על חילופי דברים מורכבים.

התמקדו בצד הכמותי של חילופי הדברים, ולא בחשיבות הנתפסת של מטרה מסוימת. אין טעם לטעון שמטרה אחת חשובה יותר מזו אחרת, מבלי להתחשב ההבדל בפועל את התוצאות של האפשרויות הנדונות. האם משכורת חשובה יותר מזמן חופשה? לא תמיד זה כך. אם המשכורת זהה לכל אפשרויות העבודה הנחשבות ואורך החופשה משתנה מאוד, אזי מטרת "החופשה" עשויה להיות חשובה בהרבה מיעד "המשכורת".

התמקדות בחשיבותה של מטרה מסוימת עלולה להוביל לפשרות שגויות. כדוגמה, שקול את הדיון בהפחתת שעות הספרייה הציבורית במטרה לחסוך כספים עירוניים. סנגורה אומר: "עבודת הספרייה חשובה יותר מחיסכון בתקציב!" עו"ד הצנע משיב: "לא, עלינו בהחלט לצמצם את הגירעון התקציבי! כסף חשוב יותר! " עם זאת, אם המתנגדים מחשבים את כמות הזמן והכסף בפועל, יתכן שהם יוכלו להסכים. אם חיסכון של עבודת הספרייה בשעתיים בשבוע חוסך 250,000 $ בשנה, סביר להניח כי תומכיו יסכימו שהיא לא תזיק לספרייה, במיוחד אם אתה מחשיב את סכום החיסכון, שאגב, יכול להיות משמש לצרכים שימושיים אחרים. נהפוך הוא, אם החיסכון יסתכם ב -25,000 דולר לשנה בלבד, אז אפילו איש כספים בזול סקייט יסכים שזה לא שווה את זה. מסקנה: כשאתם מבצעים החלפה שווה, עליכם להתמקד לא בחשיבות המטרות, אלא בחשיבות כימות ההשלכות.

זכור כי הערך של חילופי מצטבר הוא יחסי. כאשר אתה מחליף חלק ממשהו (למשל, חלק משטח משרדים), עליך להעריך אותו במונחים של השלם, כלומר את כל אזור המשרד. לדוגמא, אם שטח המשרד הוא 700 מ"ר. ואז 300 מ"ר נוספים. רגליים מבצעות את ההבדל בין שטח צפוף לנוחות, ואילו עבור 1,000 מ"ר גדולים יותר. רגליים גדלות בשטחה בעוד 300 מ"ר. רגליים אולי לא כל כך חשובות. שווי של 300 מ"ר נוספים. רגליים, כמו הערך של כל חילופי דברים, היא יחסית. פרוסה אחת לא מספיקה בכדי לאמוד את גודל העוגה - צריך לראות את כל הפשטידה בשביל זה.

החלף באופן עקבי. על אף שערכו של נושא ההחלפה הוא יחסי, החליפין עצמם חייבים להיות עקביים. אם תשנה A ל- B ו- B ל- C, תוכל להחליף A ב- C. נניח שאתה משתתף בתוכנית ההגנה סביבהמכוון לשמר חַיוֹת בַּר והרחבת שטחי ההשרצה של סלמון בעלות מינימלית. ניתוח עלות-תועלת מראה זאת לבד מייל מרובע של שטח שימור ורצועת נהר באורך של כ -2 מייל שבהם שרצים הסלמון עולים את אותם $ 400,000. בתמורה, עליכם להשוות מייל מרובע אחד של שטח מוגן לשני קילומטרים של נהר. מדי פעם עליכם לבדוק עד כמה אתם פועלים באופן עקבי ביישום חילופי הדברים.

השתמש במידע אמין. חילופי השפעות מבוססים על שיקול דעת סובייקטיבי, אך ניתן לעשות זאת מדויקים יותר באמצעות מידע וניתוח מהימנים. במקרה של שטחי שרצים של סלמון, תוכלו לפנות לאיכיולוג בבקשה למסור לכם מידע על מספר הסלונים שישריצו בקטע הנהר שהכנתם, כמה ביצים הם ישרצו, כמה אנשים ישרדו וירדו במורד הזרם וכמה אחוז מהם יחזרו להשריץ הנהר הזה כמה שנים אחר כך. ההחלטה שלך תלויה בכמה מבוגרים (20 או 2000) סלמון ישריץ מדי שנה בקטע המוכן של הנהר.

אתה בעצמך יכול להיות מקור למידע אמין בנוגע להחלטות מסוימות. כשבוחרים עבודה ומשווים את משך החופשה ואת סכום השכר, רק אתם יכולים לדעת איך תבלו את החופשה בהתאם לאורכה (10 או 20 יום) וכיצד היא חשובה לכם. עליכם להעריך את דעתכם הסובייקטיבית בזהירות באותה מידה כמו המידע האובייקטיבי שמסר לכם אנשים אחרים. לא משנה עד כמה חילופי דברים זה או אחר הם סובייקטיביים. אם אינך רוצה להצטער בקרוב על החלטתך, תצטרך לשקול היטב את המשמעות שיש לכל תוצאה עבורך.

האחרון שלנו, אבל אולי הכי הרבה עצה חשובה, כלול באמרה הישנה: "שליטה באה עם ניסיון." כמו כל אחד גישה חדשה לבעיה הישנה, \u200b\u200bהטכניקה להחלפת עמיתים נוקטת בפועל. בעת ביצוע החילופים הראשונים שלך, תצטרך להזיע הן לאורך כל התהליך והן על הערכת כל מטרה וכל תוצאה. למרבה המזל, תהליך זה פשוט יחסית ותמיד נשאר זהה. לאחר שתבין את מהותה, יהיה לך הרבה יותר קל ליישם אותה. עם זאת, בחירה בחילופין הנכונה לעולם לא תהיה קלה מכיוון שתמיד תדרוש מחשבה מדוקדקת. ההבנה תבוא עם ניסיון. בהדרגה תלמד להתמקד במקורות מידע אמינים שאתה וחברתך זקוקים להם. אתה תבין מה חשוב ומה לא. אולי היתרון הגדול ביותר של חילופי עמיתים הוא בכך שהוא מכריח אותך לנקוט בגישה רציונלית ומדודה להערכת כל פשרה. אבל בסופו של דבר, זה סוד ההחלטה הנכונה.

האלגברה המורה של בנימין פרנקלין

החיפוש אחר קומפרומיזציה תמיד היה מאתגר. לפני יותר מ- 200 שנה תיאר בנג'מין פרנקלין את גישתו לבעיה זו במכתב שהופנה למדען הנודע ג'וזף פריסטלי, שלא יכול היה לבחור בין שתי חלופות.

אדון נכבד,

בעניין כל כך חשוב לך, בו אתה מבקש את עצתי, אני לא יכול, בהיעדר ידע מספיק על הנסיבות, להמליץ \u200b\u200bלך על איזו החלטה לקבל. עם זאת, אם תרצה, אני אראה לך כיצד לקבל זאת.

מצבים מכבידים כאלה הם קשים מכיוון שכשחושבים עליהם, כל הסיבות "בעד" ו"נגד "פתאום מופיעות במוחנו, אבל לפעמים אחת מופיעה, ולפעמים אחרת, ואז הראשונים נעלמים מהעין. לכן, המוח שלנו נלכד לסירוגין בכוונות ושאיפות שונות, כמו גם באי וודאות יוצרת בלבול.

כדי לשים לזה סוף, נוהג לי לחלק חצי דף נייר עם קו לשתי עמודות, להזין סיבה אחת "בעד" ובאחרת - "נגד". ואז, אחרי שלושה או ארבעה ימי מדיטציה, אני מפרט את היתרונות והחסרונות השונים שהגיעו אלי בזמנים שונים תחת הכותרות המתאימות.

לאחר שאספתי אותם כך לנגד עיניי, אני מעז להתחיל לשפוט את משקלם הגלום. כשאני נתקל בשתי סיבות (אחת מכל צד), שנראות שוות, אני מצליבה את שתיהן. אם אני נתקל בסיבה אחת "בעד", המקבילה לשתי סיבות "נגד", אני חוצה את שלושתן. אם, להבנתי, שתי סיבות כנגד מאוזנות בשלוש סיבות ל"אני חוצה את כל החמש, ועובר הלאה ומחפש מה יכול להכריע. ואם לאחר יום או יומיים של הרהור נוסף לא מופיע שום דבר חדש, ומשמעות הרכוש לא מתווספת לשני הצדדים, אני מגיע להחלטה הולמת.

ולמרות שלא ניתן למדוד את משקל הסיבה בדיוק המדויק בכמויות אלגבריות, אולם כאשר אתה חושב על כל אחד מהם בנפרד ומשווה אותו עם כולם מול עיניך, אני מאמין שאני יכול לעשות שיקול דעת סביר יותר, ופחות נוטה לנקוט בצעד הלא נכון. ... מצאתי יתרון אדיר בניסוח משוואות כאלה, בעיסוק שאפשר לכנותו אלגברה מאלפת של זהירות.

בכבוד רב מאחלת לך להתחייב הבחירה הכי טובהאני נשאר לעד חברך המסור.

ב 'פרנקלין

פרנקלין הציע דרך נפלאה לבצע פשרות כדי להקל על ההחלטות הקשות. בכך שהוא חוצה פריטים מרשימות היתרונות והחסרונות, במקום הבעיה המקורית, הוא מקבל פריט דומה, אך הרבה פחות מסובך, ובסופו של דבר הוא נותר עם בחירה די פשוטה.

גישתו של פרנקלין מניחה נוכחות של יתרונות וחסרונות הניתנים להחלפה, מה שבמקרה שלך לא יכול להיות. לטכניקה של חילופי עמיתים הדורשת יעדים ברורים ודרך ליצור יכולת החלפה כזו אין חסרון זה. כתוצאה מכך, ניתן ליישם גישה זו כמעט בכל פיתרון.

תקלות מערכתיות במוחך

אנו רגילים לשקול את עצמנו כדרך ובאמצעות יצורים רציונליים, המסוגלים לחזות כל כוח עליון ולשלוט לחלוטין בכל מה שקורה לנו. עם זאת, על פי פסיכולוגים, כל אדם נתון לחסדיהם של דעות קדומות וסטריאוטיפים לא רציונליים, שלעתים מאלצים אותו לפעול מעבר לטובתו שלו, בעוד ש"אדון חייו "עצמו, שקיבל החלטה זו או אחרת, לעיתים קרובות אפילו אינו מבין מה גרם לבחירתו. אז מה בעצם גורם לנו לעשות כמו שאנחנו עושים?

1. היוריסטיקה אפקטיבית

ניתן לכנות תופעה זו מעין פילטר של רגשות ורגשות שדרכו האדם רואה את המציאות הסובבת. לדוגמא, אם שלוש מילים "חצר", "פורט" ו"עוגה "מהבהבות על מסך המחשב למשך 1/30 שניה, ואתה מרגיש רעב, תבחין רק במילה" עוגה ", כי היא תהיה רגשית משמעותי - על כך מעידים תוצאות אחד הניסויים שקבעו פסיכולוגים.

2. אפקט הצמד

מהות התופעה היא שכאשר הם חוזים על ערך מספרי כלשהו, \u200b\u200bאנשים נוטים למנות מספרים שקרובים לנתונים המספריים שקיבלו קודם לכן. בואו נגיד במהלך הדיון שכר המבקש לתפקיד והמעסיק מרוויח את היתרון של מי שהודיע \u200b\u200bהראשון על מספרם - שני הצדדים יעריכו הצעות נוספות על סמך האפשרות הראשונה.

לי תומפסון / © אנדרו א 'נלס / עבור שיקגו טריביון

"רוב האנשים חושבים שהם לא צריכים להיות הראשונים לדבר על שכר שהם רוצים", מסביר פרופסור לי תומפסון מאוניברסיטת נורת'ווסטרן, "אך המחקר שלנו, כמו רבים אחרים, מוכיח את ההיפך - מי שהראשון לזהות את הדרישות שלהם מקבל יותר."

3. הטיית אישור

כאשר הם תופסים מידע, אנשים מבקשים למצוא בו מידע המאשר את רעיונותיהם ואמונותיהם. הטיה באישור היא אחת הסיבות לכך שעדי ראייה מאותו אירוע משמיעים לפעמים גרסאות הפוכות ישירות למה שקרה.

4. אפקט ציפיית צופה

תופעה הדומה מאוד להטיית אישור היא שציפיותינו יכולות להשפיע על מהלך האירועים גם אם איננו מודעים לכך. לכן, אם במהלך ניסויים חוקר מצפה לקבל תוצאה מסוימת, הוא עלול לתמרן באופן לא מודע את מהלך הניסוי ואפילו שלא בכוונה לטעות כשפרש את הנתונים שהתקבלו כך שהתוצאה תואמת את הציפיות.

5. יצר העדר

כמעט כל אחד מכם נתקל אי פעם בתופעה דומה. ההחלטיות של האדם לקבל כל נקודת מבט תלויה בכמה אנשים מחזיקים באותן השקפות.

6. האזור העיוור של עיוותים קוגניטיביים

חוסר היכולת להבחין ולפצות על הסטריאוטיפים הקוגניטיביים שלהם, לצערנו, טבוע בלא מעטים. "אנשים נוטים לעתים קרובות לראות הטיות קוגניטיביות ומוטיבציה של אנשים אחרים, אך אינם מודעים לסטריאוטיפים שלהם", אמרה אמילי פרונין, פסיכולוגית באוניברסיטת פרינסטון. במילים אחרות, "הם רואים בעין של מישהו אחר, הם לא מבחינים ביומן שלהם."

7. עיוות בתפיסת הבחירה של עצמו

לאחר הבחירה, אתה מוכן להגן עליה בכל האמצעים, ולא לשים לב לחולשותיה. לדוגמא, אם הכלב שלך נשך עוברת אורח, אתה בטח חושב שהוא הקניט אותה - אחרי הכל, כלבים אחרים יכולים להיות תוקפניים, אבל לא שלך.

8. אשליית האשכולות

הרצון הלא מודע של אנשים לראות דפוסים בשרשראות האירועים האקראיים משחקים לידיהם של בעלי מפעלי ההימורים - כל קזינו מלא בלקוחות שמשוכנעים שאם ה"אדום "נשר ארבע פעמים ברציפות, יש צורך להמר על הכל.

9. שמרנות

תופעה שכיחה למדי שרוב האנשים רגישים אליה פחות או יותר היא הרצון לשמור על נקודת המבט המקורית, גם אם קיימות ראיות שאין עליה עוררין שהיא שגויה. דוגמא מצוינת - רבים המשיכו להאמין שכוכב הלכת שלנו שטוח, גם כאשר מדענים הוכיחו שלכדור הארץ יש צורה של כדור.

10. תאימות

הרצון להתנהג "כמו כולם" הוא גם מאפיין מאוד עבור אנשים רבים. זה יכול להיות כל כך חזק שזה גורם לאדם לעשות דברים מביכים אם הוא רואה שאחרים עושים אותם. זה מראה בצורה די ברורה על ידי הניסוי של הפסיכולוג סולומון אש - במהלך המחקר התבקשו מתנדבים לאמוד את גודל המלבנים, בעוד שמשתתפים עצמאיים נכללו בקבוצות המורכבות מנבדקים "דמה" שלבקשת מנהיג המחקר נתנו תשובות שקריות במכוון. 75% מהמתנדבים העצמאיים הסכימו לפחות פעם אחת עם הדעה האבסורדית שהשמיעו שאר הקבוצה.

11. "קללת ידע"

קשה מאוד לבעלי ידע בנושא או לשים את עצמם בנעליהם של אלה שאין להם מידע כזה. תופעה זו מוצגת בצורה מושלמת בסדרת הטלוויזיה "המפץ הגדול" - שלטון קופר האינטלקטואלי והפוליטימאי לפעמים מתקשה מאוד להבין את שכנתו פני.

12. אפקט הפיתיון

התופעה, המכונה גם אפקט הדומיננטיות הא-סימטרית, נמצאת בשימוש נרחב בשיווק. לדוגמא, אם מציעים לאנשים לקנות סודה בשני בקבוקים בגדלים שונים, רבים יבחרו בקטן יותר, אך אם תוסיפו בקבוק נוסף כאופציה. מידה גדולה יותר, הפופולריות של מכולות בינוניות בקרב הקונים תגדל.

13. השפעת ערך השטרות

על פי מחקר של מדענים, אנשים מוכנים יותר להיפרד משטרות ומטבעות קטנים מאשר מאותה כמות, אך בשטרות גדולים.

14. התעלמות מתאריך התפוגה

אם האירוע הוא משמעותי מבחינה רגשית, האדם אינו שם לב למשכו. לדוגמא, אנשים זוכרים כאבים עזים אך קצרי טווח וכן כאבים ממושכים.

15. יוריסטי זמינות

רבים נוטים להעריך יתר על המידה את חשיבותו של המידע הקיים - למשל, כולם יודעים על הסכנות העשויות, אך כאשר דנים בכך, יש הטוענים נגד, כגון "סבי עישן שלוש חבילות ביום וחי עד גיל 100", ולא שמים לב לעובדה שמקרים כאלה סבירים יותר יוצא מן הכלל.

16. פער רגשי

מצבו הרגשי של האדם פוגע משמעותית ביכולתו להבין אנשים בעלי מצב רוח מעט שונה - כשאתה שמח, קשה לדמיין כיצד מישהו יכול להיות עצוב. דפוס זה פועל גם כאשר אנו מעריכים את מעשינו שלנו - נזכר בהתנהגותנו, למשל, במהלך פלירטוט, לעתים קרובות איננו יכולים להבין את המניעים של מעשינו שלנו.

17. אשליית התדר

18. שגיאת ייחוס יסודית

תופעה מוזרה זו קיימת במידה כזו או אחרת אצל כל אדם - אנו מייחסים את ההישגים שלנו באופן בלעדי לשלנו תכונות חיוביותוכישלונותינו, כמובן, קשורים תמיד לנסיבות בלתי ניתנות להתגברות ולהיפך - אנשים אחרים, לדעתנו, מגיעים להצלחה רק דרך מזל ונכשלים בגלל חסרונותיהם.

19. אפקט גלאטיאה

הציפייה להצלחה או כישלון קובעת במידה רבה את תוצאת מעשיו של האדם - אם הוא תיכנת את עצמו להשיג מטרה, הסבירות להצלחה עולה, ולהיפך, פסימיות לגבי פעילויותיו עשויה להוביל לקריסתה.

20. אפקט ההילה

הרושם החיובי הכללי (או השלילי) של אדם, אירוע או אובייקט נמשך לרוב לתכונותיו המיוחדות. לדוגמא, אנו תופסים אנשים בעלי מראה אטרקטיבי באופן לא מודע כאנשים חכמים, עוד לפני שנכיר אותם טוב יותר.

21. האפקט "קשה-קל"

תחזיות לגבי ההסתברות לפתור בעיה לעיתים אינן תואמות את מורכבותה. לעתים קרובות אנשים מעריכים יתר על המידה את כוחם בפתרון בעיות קשות וממעיטים בעצמם בעבודה על פשוטים.

22. אפקט הקהל

בתקופות של קשיים וחוסר וודאות בעתיד, רבים מנסים לדבוק במודל ההתנהגות הנפוץ ביותר בין היתר - תופעה זו נצפית, כולל בשוק המניות: כאשר מגיעים שינויים בערך המניות או במשאבים, מתווכים מנסים להבטיח שהתחזיות שלהם לא יהיו שונות מדי מאלה של עמיתיהם.

23. פלאשבק

להעריך מה קרה, כמו שאומרים, לאחר מעשה, אנשים מבטיחים לעתים קרובות שניתן היה לחזות את מהלך האירועים בקלות - במילים אחרות, כולם אוהבים להיות "חכמים בדיעבד" ואומרים: "ידעתי את זה!"

24. הערכת שווי הנחות

אם לאדם יש שתי אפשרויות לקבל מקדמה - מוקדם יותר, אך פחות ומאוחר יותר, אך ככל הנראה, הוא יבחר באפשרות הראשונה, ועם התקרבות התאריכים המיועדים, ההסתברות הזו עולה.

25. אפקט אידיומוטורי

הדוגמה הפשוטה ביותר לתופעה זו היא כאשר מחשבה עצובה גורמת לאדם לבכות, כלומר הרעיון של פעולה או תחושה לא מודע הופך לפעולה עצמה או לביטוי של הרגש המתאים. לכן, כאשר מתאגרף זוכר קרב, ידו עצמה מושיטה יד לסתו של יריב דמיוני, אם כי תנועה זו, ככלל, אינה מובהקת כמו מכה אמיתית.

26. אשליה של שליטה

כמעט כל אחד מאיתנו נתקל ברצון לא מודע לשלוט באירועים שפשוט אי אפשר להשפיע עליהם. לדוגמא, כאשר צופים במשחק אוהדי כדורגל אוהבים לתת "הוראות" לשחקנים בקול, אם כי הם יודעים שבמהלך המשחק שלהם " עצה בעלת ערך»לא ישפיע בשום צורה שהיא.

27. עיוות מידע

אנשים מסוימים נוטים לחפש מידע גם כאשר יש להם את כל המידע הדרוש להם לנקוט פעולה פורה או לקבל החלטה. יחד עם זאת, פסיכולוגים טוענים כי מידע מיותר לרוב רק מעכב את השגת התוצאה הרצויה.

28. עיוות לטובת הקבוצה שלהם

אנשים כמעט תמיד מעריכים את אלה שנחשבים כחברים בקבוצה החברתית שלהם בצורה חיובית יותר מאשר "זרים" ולהיפך.

29. הגברה לא רציונלית

כאשר מחליטים על מאמצים נוספים להתקדם לעבר מטרה, אדם ממשיך לרוב מכמה עבודה כבר הושקעה כדי להשיג אותה, גם אם ברור מאליו שהמטרה אינה שווה את הזמן והמשאבים שהושקעו. השפעה פסיכולוגית זו נצפית בקרב משתתפי המכירות הפומביות כאשר, במאמץ להציע מחיר גבוה יותר למתחרה, הם מציינים את הסכומים שאינם יכולים לשלם.

30. עיוות כלפי השלילי

מדענים הבחינו זה מכבר שאנשים נוטים לזכור טוב יותר אירועים שליליים ולחזור אליהם נפשית בתדירות גבוהה יותר מאשר לחוויות חיוביות. זֶה תופעה פסיכולוגית זה מאופיין גם באובססיה עם סיכוני המצב והתעלמות מההזדמנויות הקיימות.

31. מזלזל בחוסר מעש

ההעדפה לחוסר מעש מזיק על פני פעיל, אך מחמיר את המצב, התערבות במהלך האירועים נצפית לא רק ברמת הבית, אלא גם בפוליטיקה. באחת מיצירותיו מביא הפסיכולוג האמריקאי ארט מרקמן דוגמה לתופעה מוזרה זו כאשר הנשיא אובמה אילץ את הקונגרס לתמוך ברפורמה רדיקלית בתחום הבריאות. הרפובליקנים מקווים כי בכל ההתפתחויות הבריאותיות השליליות אשר ללא ספק יבואו בעקבות האימוץ מעשה חקיקהאזרחי ארצות הברית יאשימו את הדמוקרטים שתמכו בו בכל דבר, אם כי ככל הנראה, אם ההחלטה על הרפורמה לא הייתה מתקבלת, התוצאות היו הרות אסון הרבה יותר.

32. אפקט היען

אנשים רבים מתעלמים ממצב מסוכן המאיים עליהם עם השלכות שליליות, כשם שיען מסתיר את ראשו בחול, ויוצר אשליה של שום איום.

33. הטיה לטובת התוצאה

תופעה שכיחה מאוד שכל אחד מכם נתקל בוודאי היא הערכת הפעילויות לא על ידי יעילותם האובייקטיבית, אלא על ידי התוצאה. כלומר, אם אדם זכה בכמות עצומה של כסף בקזינו, אין זה אומר בכלל שרעיון הכניעה לגחמות הרולטה יכול להיחשב מבריק. אסור לנו לשכוח שיש מקום לסיכוי עיוור בחיים, ולכן לפעמים אי אפשר לחזות את ההשלכות של פעולה כזו או אחרת.

34. ביטחון יתר

כמעט כל האנשים משוכנעים היטב בנכונות השיפוטים וההערכות שלהם. באיזו תדירות אתה שומע מישהו מדבר על הסתברות של מאה אחוז למהלך אירועים כזה או אחר ומתגלה כשגוי? כמה פעמים אמרת את אותו הדבר וטעת? ביטחון יתר הוא תופעה מסוכנת למדי, מכיוון שהיא מאלצת אותך לקחת סיכונים מיותרים.

35. אופטימיות יתר

תופעה הדומה לביטחון יתר באה לידי ביטוי בנטייה להעריך באופן חיובי יתר על המידה את האיכויות האישיות של אחרים ואת הסבירות לפיתרון חיובי לבעיה מסוימת. כישלון לראות הכל איומים אפשריים הופך אדם לפגיע לפולשים ולחילופי הגורל.

36. פסימיות יתר

כפי שבוודאי ניחשתם, תופעה זו היא ההפך הגמור מאופטימיות יתר - כלומר אדם פסימי מדי נוטה להתמקד באפשרויות השלכות שליליות מעשיהם שלהם או של אנשים אחרים.

37. אפקט פלצבו

דוגמאות לתופעת הפלצבו הידועה ניתן למצוא כמעט בכל תחומי הפעילות האנושית, החל מרפואה וכלה במסחר בניירות ערך. השורה התחתונה היא שאמון בתוצאה חיובית יכול להיות הגורם.

38. שגיאת תזמון

אי הבנה כמה זמן ייקח לפתור בעיה נפוץ יותר בקרב אנשים ממה שהיו רוצים. רבים נוטים לזלזל בכמות העבודה והמלכודות שעלולות לצוץ במהלך יישומן.

39. רציונליזציה מאוחרת

כאשר קונים דבר במחיר מנופח בעליל, אנשים לעיתים קרובות מחפשים סיבות "רציונליות" לביצוע רכישה - הם משכנעים את עצמם ואחרים שלא הוציאו לשווא, שהדבר היה שווה את כספם, ובסופו של דבר הם מתחילים לתהות - איך הם יכולים בכלל להסתדר בלי הזבל היקר הזה?

40. תיקון ההתקנה

כדי להבין מה המהות של תופעה זו, דמיין שאתה מוביל ניסוי פסיכולוגי. אתה מבקש מהנבדקים ללחוץ על כפתור אחד אם הם רואים ערכת אותיות חסרת משמעות על המסך ואחרת אם מופיעה מילה. אם מוצגים לראשונה למשתתפים, למשל, המילה "מים", ואז המושגים הקשורים אליה, אומרים "לשתות" או "נהר", המתנדבים יגיבו אליהם מהר יותר ממילים שאין להם שום קשר למים. קיבוע מתרחש גם אם האדם אינו מודע לכך - למשל, כאשר הגירוי המספק את ההגדרה חלש מאוד או מעוות על ידי גירויים אחרים.

41. עיוות הממציא

חוסר היכולת להעריך כראוי את היתרונות והחסרונות של המצאותיהם או חידושיהם טבוע ברבים מאוד אנשים יוזמים ומוכשרים, במיוחד אם המדינה הקצתה כספי עתק לפרויקט של החדשן.

42. דחיינות

כל תושבי כדור הארץ שלנו, ללא יוצא מן הכלל, מכירים את התופעה הזו. דחיינות אינה אלא דחיית דברים "בהמשך", מבלי להתחשב בתוצאות השליליות האפשריות.

43. עמידות תגובתי

אנשים עקשניים רבים נוטים לקבל החלטות בדיוק ההפוכות ממה שאחרים מייעצים על מנת להוכיח את זכותם לחופש הבחירה. ניתן לתאר את הביטויים הקיצוניים של תופעה זו בביטוי אחד: "כדי לאמץ את אמא שלי, אני אקרא קור."

44. אשליית החידוש

תופעה זו קשורה למוזרות התפיסה של מילים וביטויים - לעתים קרובות נדמה לאנשים שמושג או מחזור דיבור הם חדשים, אם כי למעשה נעשה שימוש במבנים כאלה במשך זמן רב.

45. אשליית ההדדיות

האמונה כי כנות והגינות במערכת יחסים תמיד חשובה יותר מכל אינטרסים מהותיים ואחרים.

46. \u200b\u200bשמרנות רגרסיבית

יש אנשים שהתמודדו עם מצב קיצוני בעזרת אמצעי חירום, נוטים להשתמש בהם לאחר נורמליזציה של המצב, ומסבירים זאת ביעילות של פיתרון יוצא דופן לבעיה. כדי להבהיר יותר - ללכת לאיבוד בטייגה העמוקה, עדיף להתקשר למחלצים (כמובן, אם יש לך טלפון נייד או מכשיר קשר), אך אל תפריעו להם בכל פעם שאתה מוצא את עצמך באזור לא מוכר בעיר מגוריך.

47. עיוות ריסון

הערכת יתר של יכולתך לשלוט ברגשות חזקים ולעמוד בדחפים רגשיים שונים.

48. בולטות

תופעת הבולטות (מהאנגלית salience - בליטה, בליטה) נעוצה בעובדה שכמעט כל האנשים נוטים למקד את תשומת ליבם במאפיינים המאפיינים וניתן לזיהוי בקלות של אחרים, כל חפץ או רעיון.

49. הזנחת קנה מידה

המאפיין המדהים הזה של תפיסתנו מוכיח בצורה הברורה ביותר באחד הניסויים של פסיכולוגים: מדענים ביקשו משלוש קבוצות נבדקים להעריך כמה הם מוכנים לשלם כדי להציל ציפורים במקומות מזוהמים בפסולת נפט. לקבוצה אחת הוצע להציל אלפיים ציפורים, עוד 20 אלף והשלישית 200 אלף. משתתפי הקבוצה הראשונה החליטו לתרום בממוצע 80 דולר, מתנדבים מהשני הסכימו להיפרד מ -78 דולר, ובשלישית התרומה הממוצעת הייתה 88 דולר. לפיכך, סכום המאמץ או סכום הכסף שאנשים מוכנים להשקיע בפתרון בעיה לרוב אינם תלויים בהיקף הבעיה.

50. אשליה של "מומחה" ו"קומקום קומקום "

תופעת הביטחון העצמי במילים ובמעשים של מומחים אינה כה נדירה, במיוחד בקרב אנשים הנוטים להעביר אחריות על אחרים. אם אינך יכול לעשות או להחליט בעצמך, מה יכול להיות קל יותר מאשר להזעיק איש מקצוע לקבלת עזרה, ובמקרה של כישלון, להאשים בו הכל?

51. תפיסה סלקטיבית

כפי שאמר עורך הדין הצרפתי המפורסם אלפונס ברטילון: "אדם רואה רק את מה שהוא מבחין בו, ומבחין במה שנמצא איכשהו במוחו."

52. אשליית העליונות של עצמו

אנשים מדברים על ההצלחות שלהם הרבה יותר בקלות ולעתים קרובות יותר מאשר על כישלונות, כך שעם הזמן הם עשויים לפתח דעה מוגזמת לגבי היכולות שלהם.

53. נטייה לשמירה על הסטטוס קוו

החשש משינוי הסטטוס קוו קרוב לשמרנות ולאפקט התרומה כביכול - הרצון להימנע מהפסדים גם במחיר החמצת הזדמנויות.

54. סטריאוטיפ

כידוע, אנשים מקנים לעיתים קרובות אדם או קבוצת אנשים בעלי נכסים כלשהם, מבלי שיהיה להם מידע ספציפי ומבוססים אך ורק על דעות קדומות משלהם. כמובן שבמקרים מסוימים פסקי דין כאלה מוצדקים, אך שימוש לרעה בסטריאוטיפים עלול להטעות.

55. הטיה בהישרדות

קבלת החלטה על בסיס דוגמאות מוצלחות קיימות ומבלי לקחת בחשבון את בעלי הניסיון השלילי בתחום זה - שגיאה זו מתרחשת לעתים קרובות למדי. לדוגמא, כאשר לנגד עיניהם דוגמאות רבות של אנשי עסקים מצליחים, ישנם אנשים שנוטים להאמין כי אין דבר קשה בפעילות יזמית וכי כמעט כולם יכולים לעשות זאת, בעוד שמספר אלה שניסו לארגן עסק משלהם ונכשלו לא נלקח בחשבון.

56. טרגדיה של הקהילות

כאשר לקבוצת אנשים יש מספר מסוים של משאבים אליהם יש גישה לכל אחד מחברי הקבוצה, רבים נוטים לעשות בהם שימוש יתר ללא חשש לשימור, וכתוצאה מכך נוצר התנגשות בין טובת הציבור לבין האינטרסים האישיים. לרוב תופעה זו מתרחשת בפיתוח משאבי טבע על ידי אנשים - למשל, אם כל תושב בכפר מתחיל להשתמש במרעה משותף עד תום, האדמה מתרוקנת במהרה.

57. העדפה לאובייקטים שלמים

מהות התופעה נעוצה בעובדה שאנשים כמעט תמיד שואפים להשלים את העסק שהתחילו, גם אם זה לא מבטיח יתרונות מיוחדים. לכן רבים מנסים בכל מחיר לאכול מנות ענק במפעלי מזון מהיר, וכתוצאה מכך הם צוברים קילוגרמים מיותרים.

58. העדפת סיכון אפסית

הרצון להפחית את אחד הסיכונים לאפס בכל מחיר, תוך חשיפה לסכנה אחרת וחמורה יותר היא אחת השגיאות הקוגניטיביות הנפוצות ביותר. זה מעיד על נטייתו של אדם בעל סבירות של מאה אחוז לספק לפחות תוצאה לא משמעותית, אם לא ניתן לשלוט לחלוטין במצב כולו.

לדוגמא, חלקם, מחשש לחייהם, מעדיפים מכוניות על פני מטוסים בנסיעה, אם כי על פי הסטטיסטיקה הם מתים בתאונות דרכים. עוד אנשיםמאשר בתאונות מטוסים.

אהבתם את הפוסט? Factrum תמיכה, לחץ על: