השלב הראשון בתהליך קבלת החלטות ההנהלה הוא. תהליך קבלת החלטות ניהוליות

תהליך קבלת החלטות (PPR) הוא רצף פעולות מחזורי של נושא הניהול, שמטרתו לפתור את בעיות הארגון ומורכב מניתוח המצב, יצירת חלופות, קבלת החלטה וארגון יישומה.

בואו ניקח בחשבון את התוכן של כל אחד מההליכים העיקריים של PPR.

1. ניתוח המצב. ניתוח מצב הניהול מחייב איסוף ועיבוד מידע. שלב זה מבצע את תפקיד תפיסת הארגון את הסביבה החיצונית והפנימית. נתונים על מצב הגורמים העיקריים סביבה חיצונית ומצב העניינים בארגון עובר למנהלים ומומחים המסווגים, מנתחים מידע ומשווים את הערכים האמיתיים של הפרמטרים המפוקחים עם המתוכננים או החזויים, אשר, בתורם, מאפשרים להם לזהות בעיות שיש לפתור.

2. זיהוי הבעיה. הצעד הראשון לקראת פתרון בעיה הוא הגדרתו או אבחנתו, מלאה ונכונה. הם אומרים שלגבש נכון את הבעיה פירושו לפתור אותה לחצי. יש שתי השקפות על מהות הבעיה. על פי אחת מהן, בעיה נחשבת למצב בו היעדים שנקבעו אינם מושגים או קיימת סטייה מרמה נתונה, למשל, מנהל עבודה יכול לקבוע כי תפוקת העבודה או איכות המוצרים באזורו נמוכים מהרגיל. בקנה אחד עם השני, יש להתייחס גם לפוטנציאל לרווחי יעילות כבעיה. בשילוב שתי הגישות הללו, אנו מתכוונים לפי הבעיה לפער בין המצב הרצוי והאמיתי של האובייקט הנשלט.

3. קביעת קריטריונים לבחירה. לפני ששוקל אפשרויות אפשריות לפתרון הבעיה, על המנהל לקבוע את האינדיקטורים לפיהם תתבצע השוואת החלופות והבחירה באחת הטובות ביותר. לדוגמא, כאשר מחליטים לרכוש ציוד חדש, תוכלו להתמקד בקריטריונים של מחיר, ביצועים, עלויות תפעול, ארגונומיה וכו ', ובמקרה קבלת החלטות על העסקת עובד חדש, קריטריוני הבחירה למועמדים עשויים להיות השכלה, ניסיון בעבודה, גיל, איכויות אישיות.

4. פיתוח חלופות. השלב הבא הוא פיתוח מערך פתרונות חלופיים לבעיה. באופן אידיאלי, רצוי לזהות את כל הדרכים האלטרנטיביות האפשריות לפתרון הבעיה, רק במקרה זה הפתרון יכול להיות אופטימלי. עם זאת, בפועל, אין למנהל (ולא יכול להיות) מלאי ידע וזמן כאלה לגבש ולהעריך כל חלופה אפשרית.

5. בחירת אלטרנטיבה. יש להעריך את הפתרונות האפשריים שפותחו לבעיה, כלומר להשוות בין היתרונות והחסרונות של כל חלופה ולנתח באופן אובייקטיבי את התוצאות הסבירות ליישומן. כדי להשוות בין אפשרויות פתרונות, עליך להיות סטנדרטים או קריטריונים לפיהם ניתן להשוות אותם. קריטריוני הבחירה הללו נקבעו בשלב השלישי. בעזרתם הבחירה בחלופה הטובה ביותר נעשית.

6. אישור ההחלטה. במערכות ניהול מודרניות, כתוצאה מחלוקת העבודה, התפתח מצב בו חלק מעובדי הארגון מתכוננים, מפתחים החלטה, אחרים מקבלים או מאשרים, ואחרים אחרים מבצעים. הארגון, לא המנהיג האינדיבידואלי, הוא שעליו להגיב לבעיות המתעוררות. ולא מנהיג אחד, אלא כל חברי הארגון צריכים לשאוף לשפר את יעילות עבודתו. לכן, בתהליכי קבלת החלטות קבוצתיים, שלב האישור ממלא תפקיד משמעותי ביותר.

7. ניהול יישום. להטמעה מוצלחת של הפתרון, ראשית כל, יש צורך לקבוע את מכלול העבודות והמשאבים ולהפיץ אותם לפי מבצעים ותנאים, כלומר. צופה מי, היכן, מתי ואילו פעולות יש לנקוט ובאיזה משאבים דרושים לשם כך. אם זה מגיע עבור פתרונות גדולים מספיק, זה עשוי לדרוש פיתוח תוכנית ליישום פתרונות. במהלך יישום תוכנית זו, על המנהל לפקח על אופן יישום ההחלטה, להעניק סיוע במידת הצורך, ולבצע התאמות מסוימות.

8. מעקב והערכה של התוצאות. גם לאחר ביצוע ההחלטה באופן סופי, לא ניתן להחשיב את תהליך קבלת ההחלטות כשלם לחלוטין, מכיוון שעדיין יש לוודא אם הוא מצדיק את עצמו. מטרה זו מוגשת על ידי שלב הבקרה, הממלא את תפקיד המשוב בתהליך זה. שלב זה מודד ומעריך את ההשלכות של החלטה או משווה תוצאות בפועל לאלה שהמנהל קיווה לקבל.

באופן כללי, גישה רציונאלית לקבלת החלטות היא רצף השלבים הבא:

1. הצהרת הבעיה... הצעד הראשון לקראת פתרון בעיה הוא הגדרת הבעיה. ישנן שתי דרכים להסתכל על הבעיה. ראשית, בעיה היא מצב בו היעדים שהוגדרו אינם מושגים (אתה לומד על הבעיה מכיוון שמה שהיה צריך לקרות לא קורה). במקרה זה, ההשפעה שלנו על המצב הבעייתי תהיה שליטה תגובית. שנית, ניתן לראות הזדמנות פוטנציאלית גם כבעיה (למשל, חיפוש פעיל דרכים לשיפור יעילות המחלקה, גם אם הדברים מסתדרים כשורה, תהיה ניהול יזום). במקרה זה, אתה מזהה את הבעיה כאשר אתה מסיק שניתן לעשות משהו כדי לשפר את מהלך התיק או לנצל את ההזדמנות.

ישנם שני שלבים בשלב האבחון של בעיה מורכבת:

- מודעות וזיהוי של תסמיני קשיים או הזדמנויות זמינות. תסמינים הם ביטויים גלויים לבעיית העניין (בהקבלה לתסמיני המחלה). זיהוי סימפטומים מסייע בהגדרת הבעיה במונחים כלליים. זה גם עוזר להפחית את מספר הגורמים שיש לקחת בחשבון בעת \u200b\u200bביצוע החלטות ניהול;

- גילוי הגורמים לתסמינים שזוהו. ניתן לייחס את הסימפטומים לבעיות ארגוניות לגורמים רבים. לכן, בדרך כלל מומלץ להימנע מנקיטת פעולה מיידית כדי להעלים את הסימפטום. בדומה לרופא שעושה ניתוח ובודק אותו כדי לבחון את הגורמים האמיתיים למחלה, על מנהיג להעמיק כדי לזהות את הסיבות לחוסר היעילות של הארגון.

2. גיבוש מגבלות וקריטריונים לקבלת החלטות. כדי שההחלטות הניהוליות יהיו מציאותיות וניתנות לביצוע, יש לקחת בחשבון אילוצים פנימיים (היעדר משאבי הארגון - פיננסיים, זמן, טכנולוגיים, אנושיים, כמו גם מוסריים ואתיים) וחיצוניים (למשל, חקיקה נוכחית). אילוצי פעולה מתקנת מגבילים את אפשרויות קבלת ההחלטות. לפני שעבר לשלב הבא של התהליך, על המנהיג להדגיש באופן בלתי אמצעי את מהות האילוצים ורק אז לזהות את החלופות. בנוסף לזיהוי אילוצים, על המנהל להגדיר את הסטנדרטים שלפיהם יש לבחון אפשרויות חלופיות (קריטריונים להחלטה).

3. זיהוי חלופות... השלב הבא הוא גיבוש מערך פתרונות חלופיים לבעיה. באופן אידיאלי רצוי לזהות את כל הפעולות האפשריות שיכולות לבטל את הגורמים לבעיה, ובכך לאפשר לארגון להשיג את יעדיו. בפועל, המנהל נוטה להגביל את מספר האפשרויות לשיקול רציני רק לכמה שנראות הכי רצויות.

4. הערכת חלופות... שלב זה הוא הערכה של חלופות אפשריות. כאשר הם מזוהים, נדרשת הערכה ראשונית מסוימת. גם הכמות וגם האיכות של רעיונות אלטרנטיביים גדלים כאשר הדור הראשוני של הרעיונות (זיהוי חלופות) מופרד מהערכת הרעיון הסופי. המשמעות היא שרק לאחר עריכת רשימה של כל הרעיונות יש להמשיך ולהעריך כל חלופה.

כדי להשוות בין פתרונות, יש צורך בתקן שניתן יהיה למדוד את התוצאות האפשריות ליישום של כל חלופה אפשרית. תקנים כאלה נקראים קריטריונים להחלטה, שנקבעו בשלב השני.

כאשר מעריך פתרונות אפשריים, המנהל מנסה לחזות מה יקרה בעתיד, ולכן נקודה חשובה בהערכת חלופות היא קביעת הסבירות של כל אחת מהן פתרון אפשרי לפי הכוונות. אם ההשלכות של החלטה חיוביות, אך הסיכוי ליישומה נמוך, יתכן וזו בחירה פחות רצויה.

5. בחירת אלטרנטיבה... אם הבעיה זוהתה כראוי, ופתרונות חלופיים נשקלו ונבדקו בקפידה, בחרו, כלומר ההחלטה יחסית קלה. המנהיג פשוט בוחר בחלופה עם ההשלכות הכלליות החיוביות ביותר. עם זאת, אם הבעיה מורכבת ויש לקחת בחשבון גורמים רבים, או אם המידע והניתוח הם סובייקטיביים, יתכן שקורה שאף אלטרנטיבה אינה הבחירה הטובה ביותר. במקרה זה, שיקול דעת טוב, ניסיון ואינטואיציה ממלאים תפקיד מרכזי.

אינטואיציה כוללת ציפייה, דמיון, תובנה או מחשבות, שלעתים קרובות מתבטאים באופן ספונטני באחיזה מודעת של בעיה ואז קבלת החלטה. אינטואיציה עשויה להיות תוצאה של יצירתיות, או שהיא עשויה להיות יותר תהליך המתרחש בין שני אנשים: בוס וכפוף.

ניתן להגדיר יצירתיות כדמיון יישומי.

6. יישום הפתרון. התהליך אינו מסתיים בבחירת חלופה. בשלב היישום ננקטים צעדים לבטון ההחלטה ולהבאתה למבצעים, כלומר. הערך של פתרון טמון בעובדה שהוא מיושם (מיושם). רמת האפקטיביות של יישום ההחלטה תעלה אם היא מוכרת על ידי המושפעים ממנה. דרך טובה להשיג קבלה להחלטה היא לשתף אנשים אחרים בתהליך קבלת ההחלטות.

7. שליטה בביצוע ההחלטה... בתהליך הניטור מזוהים סטיות ומתבצעים תיקונים שיסייעו ביישום הפיתרון לחלוטין. בעזרת שליטה נוצר מעין משוב בין המערכות השולטות והשולטות.

יעילות הניהול תלויה ביישום מורכב של גורמים רבים, ולא פחות חשוב - בהליך קבלת ההחלטות וביישומם המעשי. אך על מנת שההחלטה הניהולית תהיה יעילה ויעילה, יש להקפיד על יסודות מתודולוגיים מסוימים.

שיטה - שיטה, טכניקה לביצוע פעולות מסוימות. ניתן לקבץ את כל השיטות לקבלת החלטות ניהוליות לשלוש קבוצות:

- פורמלי (היוריסטי);

- קולקטיבי;

- כמותי.

לא רשמי - מבוסס על כישורי הניתוח והניסיון של המנהיג. זהו מערך של טכניקות ושיטות לוגיות לבחירת החלטות אופטימליות על ידי מנהל באמצעות השוואה תיאורטית (מנטאלית) של חלופות, תוך התחשבות בניסיון מצטבר, המבוסס על אינטואיציה. היתרון הוא שההחלטות מתקבלות בדרך כלל במהירות. החיסרון הוא בכך השיטה הזאת מבוססים, ככלל, על אינטואיציה, ומכאן - סבירות גבוהה למדי לטעויות.

קולקטיבי - השיטה של \u200b\u200b"סיעור מוחות", "סיעור מוחות" - משמשת, ככלל, כאשר יש צורך לקבל החלטה דחופה, מורכבת ורבת פנים, הקשורה למצב קיצוני, הדורשת ממנהלים חשיבה איתנה, יכולת להציג הצעה באופן בונה, חברותיות וכשירות. במהלך סיעור המוחות מוצעות חלופות שונות, אפילו כאלה החורגות מהטכניקות והשיטות הרגילות ליישום מצבים כאלה בתנאים רגילים.

שיטת דלפי (על שם העיר היוונית העתיקה דלפי, הידועה באנשים החכמים שהתגוררו בה - מנבאים לעתיד) - שאלון רב-מישורי. המנהל מכריז על הבעיה ונותן לפקודים אפשרות לגבש חלופות. השלב הראשון בגיבוש חלופות מתרחש ללא ויכוח, כלומר. לכל משתתף מוצע מערך פתרונות. לאחר ההערכה, המומחים מזמינים את הכפופים לשקול מערך חלופות זה. בשלב השני, על העובדים להתווכח עם הצעותיהם, פתרונותיהם. לאחר שההערכות התייצבו, מסתיים הסקר ואומץ הפיתרון האופטימלי ביותר שהציעו המומחים או תוקן.

שיטת "קינגישו" הינה מערכת קבלת החלטות מעגלית יפנית, שעיקרה היא כי מכינים טיוטת חידוש לבדיקה. הוא מועבר לדיון לאנשים ברשימה שהמנהיג גיבש. על כל אחד לשקול את הטיוטה המוצעת ולמסור את הערותיהם בכתב, ולאחריה מתקיימת פגישה אליה מוזמנים עובדים שדעתם אינה ברורה לחלוטין או חורגת מההחלטה הרגילה. ההחלטות מתקבלות על ידי המנהל על סמך שיקול דעת של מומחים תוך שימוש באחד מהעקרונות הבאים:

- עיקרון הדיקטטור - דעתו של אדם אחד בקבוצה נלקחת כבסיס;

- עקרון קורנוט - כל מומחה מציע את הפיתרון שלו; הבחירה לא צריכה לפגוע באינטרסים של כל אדם;

- עקרון פארטו - מומחים מהווים שלם אחד, קואליציה אחת;

- העיקרון של אדג'וורת '- המומחים חולקו למספר קבוצות, שכל אחת מהן אינה רווחית לבטל את החלטתה. לדעת את ההעדפות של הקואליציות, אתה יכול לקבל את ההחלטה הטובה ביותר מבלי לפגוע זה בזה.

כמותי - הם מבוססים על גישה מדעית ומעשית, הכוללים בחירת פתרונות אופטימליים על ידי עיבוד כמויות גדולות של מידע.

בהתאם לסוג הפונקציות המתמטיות העומדות בבסיס המודלים, ישנם:

- דוגמנות לינארית (משתמשים בתלות לינארית);

- תכנות דינמי (מאפשר לך להזין משתנים נוספים בתהליך פתרון בעיות);

- מודלים הסתברותיים וסטטיסטיים (מיושמים בשיטות תיאוריית התורים);

- תורת המשחקים (דוגמנות של מצבים כאלה שבהם קבלת החלטות צריכה לקחת בחשבון את הפער בין האינטרסים של מחלקות שונות);

- מודלים של סימולציה (מאפשרים לך לבדוק באופן ניסיוני את יישום הפתרונות, לשנות את התנאים המוקדמים הראשוניים, להבהיר את הדרישות להם).

מבוא

1. בסיס תיאורטי קבלת החלטות בארגון

1. מערכת ניהול כמערכת קבלת החלטות, תפקיד קבלת ההחלטות במערכת הניהול
2. שלבי מחקר של הארגון כמערכת קבלת החלטות
3. סוגים וסוגים של החלטות ניהול
4. הרעיון של תוכנית קבלת החלטות וחשיבותה לתפקוד יעיל של המחלקות

2. היבטים מתודולוגיים של קבלת החלטות אסטרטגיות ותפעוליות

1. מאפיינים כלליים שיטות לקבלת החלטות ניהול
2. שיטות קבלת החלטות אסטרטגיות
3. תיאור טכניקות קבלת החלטות מבצעיות
4. השוואה בין פתרונות אסטרטגיים לעומת תפעוליים

סיכום

מבוא

בין הבעיות הרבות של הניהול המודרני, החשובות ביותר הן אימוץ, פיתוח ויישום של החלטת ניהול, שהיא הכלי העיקרי לניהול ההשפעה.

נושא פרויקט הקורס: מהות המתודולוגיה ושיטות קבלת החלטות ניהול אסטרטגיות ותפעוליות.

הרלוונטיות של נושא זה נעוצה בעובדה שקבלת החלטות היא חלק בלתי נפרד מתהליך הניהול ואחד מעקרונות היסוד המבטיחים פיתוח בר קיימא הוא הניהול האסטרטגי והתפעולי של חברות. תהליכי קבלת החלטות ניהול אסטרטגיות ותפעוליות הם הנקודה המרכזית בפעילות המנהיגים, שכן החלטות יעילות של המנהלים הן שמבטיחות את תנועת הארגון להצלחת השוק. על מנת לשפר את יעילות קבלת ההחלטות הניהוליות במדעי הניהול, נוצרו שיטות כמותיות ואיכותיות לקבלת החלטות ניהוליות.

המטרה נייר קדנציה הוא: לימוד מבנה החלטות הניהול (מושג, סוגים, נושא ואובייקט); תיאור שלבי הפיתוח ואימוץ החלטות הניהול; הצגת מערך שיטות לקבלת החלטות ניהול; התחשבות בשיטות לקבלת החלטות אסטרטגיות ותפעוליות בארגון.

בהתאם למטרה זו, מטרות עבודת הקורס הן:

לימוד מהות ותכונות ההחלטות הניהוליות;

ניתוח תהליך קבלת ההחלטות בארגון;

התחשבות בסוגי החלטות ניהול;

זיהוי מודלים של תהליכי קבלת החלטות ניהול אסטרטגיות ותפעוליות;

ניתוח החלטות אסטרטגיות ותפעוליות.

1. יסודות תיאורטיים של קבלת החלטות בארגון

1.1 מערכת הניהול כמערכת קבלת החלטות, תפקיד קבלת ההחלטות במערכת הניהול

פונקציות קבלת ההחלטות במתודולוגיה של תהליך הניהול הן מגוונות וקשורות בעיקר להחלטות: לייצור, שיווק, ניהול, תכנון, ארגון, מוטיבציה, שליטה, חלוקת כוח, יישוב סכסוכים וכו '.

לכל בעיה בקבלת החלטות יש מאפיינים משלה. עם זאת, יש משהו משותף לכל הבעיות, כלומר: מצב התחלתי מסוים, אפשרויות חלופיות החלטות, השלכות מסוימות של אפשרויות שונות. ניתן להשתמש ברכיבים אלה כדי לאפיין כל בעיה בקבלת החלטות.

מטרות קבלת החלטות ניהול. התייחסות מדוקדקת לתהליך קבלת ההחלטות על מנת להבין אותו טוב יותר מובילה לצורך בהגדרה ברורה של מטרות ויעדים. לעיתים קרובות, מטרות או, בכל מקרה, גורמים הקשורים ישירות אליהן הן כמותיות (אובייקטיביות) והן איכותניות (סובייקטיביות). במקרים אלה, ליישום שיטות מדעיות קבלת החלטות דורשת בשלות של שיקול דעת וראיית הנולד, כמו גם מיומנות אנליטית ומתמטית. יש לזכור כי לעיתים על מנת להשיג מטרה מוגדרת, נדרש ליצור איזון בין שניים או יותר מהגורמים הנחשבים, ובמצבים מסוימים, חלקם ייכללו במשימה כאילוצים, ולא כמרכיבי המטרה.

פתרון ניהול - זו תוצאה של פעילות ניהולית ספציפית. קבלת החלטות היא יסוד הניהול. פיתוח וקבלת החלטות הוא תהליך יצירתי בפעילותם של מנהלים מכל רמה, כולל:

1. פיתוח והגדרת יעדים;
2. חקר הבעיה על סמך המידע שהתקבל;
3. בחירה והצדקה של קריטריונים לאפקטיביות (יעילות) ולהשלכות אפשריות של ההחלטה;
4. דיון עם מומחים על אפשרויות שונות לפתרון הבעיה (משימה);
5. בחירה וגיבוש של הפיתרון האופטימלי;
6. קבלת החלטות;
7. קונקרטיזציה של הפיתרון למבצעיו.

1.2 שלבי המחקר של הארגון כמערכת קבלת החלטות

קבלת החלטות ניהוליות במצבים קשים מצריכה ניתוח מעמיק של כל הגורמים והיא תהליך רב-שלבי המורכב מרצף שלבים הקשורים זה בזה. שלבים אלה מתארים את מה שמכונה תהליך קבלת החלטות נורמטיבי, שבספרות על תורת הבקרה מסומן גם על ידי הרעיון של משתנה פרוצדורלי. , הָהֵן. איזה רצף צעדים סטנדרטי ובלתי משתנה שכל מנהיג צריך לנקוט אם הוא רוצה לנקוט החלטה רציונאלית... בדרך כלל תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות כולל שלושה שלבים עיקריים: הכנה, אימוץ ויישום. עם זאת, כל אחד מהם הוא תהליך מורכב המורכב ממספר שלבים עוקבים. נכון לעכשיו, פותחו גישות רבות ושונות כדי להדגיש את שלבי קבלת ההחלטות הניהוליות. על מנת ללמוד את הארגון כמערכת קבלת החלטות, יש לעבור את השלבים הבאים:

• ניסוח הבעיה
• ניתוח ראשוני של מידע
• גיבוש השערות ראשוניות
• תכנון וארגון
• מתנסים
• ניתוח וסינתזה
• בדיקת השערות ראשוניות
• גיבוש סופי של גורמים וחוקים חדשים
• יישום התוצאות

המונח "קבלת החלטות" משמש שם נרדף למונח "מנהיגות". במובן זה, קבלת ההחלטות כוללת שלושה שלבים עיקריים:

• מידע - הערכת המצב לקביעת התנאים שאתה צריך לדעת כדי לקבל החלטה;
• תכנון - חיפוש, פיתוח וניתוח של אפשרויות פעולה אפשריות;
• בחירה - בחירת כיוון פעולה מסוים אחד מתוך חלופות אפשריות.

1.3 סוגי וסוגי החלטות הניהול

פתרונות ניתנים לתכנות ולא לתכנות.

כל הפתרונות מחולקים לשתי קבוצות: לתכנות ולא לתכנות.

פתרונות מתוכנתים בנויים על בסיס מדיניות קבועה של כללים ונהלים.

לא ניתן להגביל פתרונות שאינם ניתנים לתכנות על ידי כללים והזמנות נוספות. החלטות כאלה מתקבלות בדרך כלל במקרה של בעיות בלתי צפויות או מתעוררות מחדש, וככלל הן עושות שימוש נרחב ביוזמתו האישית של המנהל ובהשקפותיו האישיות.

הקטגוריות של פתרון לתכנות ולא ניתן לתכנות אינן בלעדיות זו לזו. לפעמים הגבול ביניהם מטושטש, ואנחנו יכולים למצוא פיתרון שעומד בין פתרונות ניתנים לתכנות לחלוטין ובלתי ניתנים לתכנות.

חשוב לזהות את סוגי הפתרונות השונים משמעות מעשית... קביעת קטגוריית ההחלטה מרמזת על כיוון פעולה ומסייעת למנהל לבטא ולנתח את הסיבות להחלטה זו.

סוגי הפתרונות נחשפים להלן וניתנים בניגוד זה לזה. הסוג הראשון הוא פתרון לתכנות. השנייה אינה ניתנת לתכנות.

פתרונות ארגוניים ואישיים.

החלטות ארגוניות מתקבלות על ידי המנהל במסגרת הרשמית של כוחו וסמכותו הרשמית.

החלטות אישיות, לעומת זאת, מתקבלות על ידו כאדם פרטי. החלטות ארגוניות לרוב ניתנות לתכנות במובן שניתן להעבירן לכפופים. בהחלטות אישיות, בהגדרה, לא ניתן להעביר לאחרים. לדוגמא, מנהל שמפטר עובד בגלל היעדרות ארוכה בעבודה, מקבל החלטה ארגונית. אך אם הוא מפטר את אותו עובד במטרה להעמיד את אחיו במקומו, אז החלטה זו מבוססת על סיבות אישיות ולא חברתיות. אפשר לקרוא לזה החלטה אישית. ההבדל בין החלטה ארגונית לאישית מסייע בקביעת האינטראקציה בין גורמים אנושיים סובייקטיביים (כעס, טינה, אינטרסים אישיים של העובד) לבין יעדים וצרכים ארגוניים אובייקטיביים (תאימות למקום העבודה, תחרות תעשייתית). ההבחנה עוזרת למנהל לשים לב אליו שאלה עיקריתמאחורי ההחלטה, האם ההחלטה מתקבלת באינטרסים של הארגון או באינטרסים של עצמו?

החלטות תפעוליות ואסטרטגיות.

ההבדל בין שני סוגי החלטות אלה משקף את טווח תהליך קבלת ההחלטות.

החלטות תפעוליות מתקבלות ברמת הניהול האמצעית או הנמוכה. הם בעיקר חלק מתוכניות לטווח קצר. לדוגמא, מנהל שמעסיק עובד פועל על פי מדיניות החברה או תוכניתה. סוג זה של פיתרון ניתן לתכנות.

החלטות אסטרטגיות מתקבלות בקשר לבעיות מורכבות המתעוררות ולעתים קרובות קשורות לשינויים מקרו-כלכליים כמו מצב הכלכלה, תחרות, משא ומתן עם איגודים מקצועיים. ההחלטה להזכיר חברה מתחרה בצורה ספציפית במודעה שלך היא אסטרטגית.

מחקר ופתרונות אינטואיטיביים למשבר.

ההבחנה בין החלטות אלה משקפת את מידת הדחיפות בתהליך קבלת ההחלטות. החלטת חקר היא החלטה המתקבלת עם מספיק זמן.

החלטה אינטואיטיבית למשבר היא החלטה ספונטנית המתקבלת בתגובה לסכנה ספציפית. פתרון אינטואיטיבי למשבר מכיל לרוב אלמנט של רגש שניתן להצדיק אותו על ידי היגיון או לא. והחלטה שקיבלה אינטואיציית המנהל עשויה שלא להיות טובה.

החלטה על בחירת ההזדמנויות לעומת הפתרון לפתרון בעיות.

ההבחנה בין החלטות אלה משקפת את מידת ראיית הנולד בהחלטה. החלטת הזדמנות היא החלטה שקיבל מנהל המחפש דרכים להרוויח עבור המשרד. ההחלטה לעבור לקו מוצרים חדש כאשר החברה כבר מחזירה תשואות טובות ממוצריה הנוכחיים היא בחירה בהזדמנות. במקרים רבים, כאשר חברה החליטה לגוון את מוצריה על ידי כניסה לתחומים חדשים, מנהלים מקבלים החלטות כאלה.

לעומת זאת, פתרונות לפתרון בעיות הם החלטות המתקבלות בתגובה לבעיות ספציפיות. לדוגמא, תאונה על פס ייצור היא בעיה ספציפית שיש לטפל בה. זו דוגמה לפיתרון לפתרון בעיות.

1.4 הרעיון של תוכנית קבלת החלטות וחשיבותה לתפקוד יעיל של המחלקות

בדרך כלל מובחנים השלבים הגלובליים הבאים של קבלת ההחלטות:

1. קביעת המטרה שתושג כתוצאה מקבלת החלטות,

2. הרחבה שיטות חלופיות השגת מטרה או חלופות מקובלות,

3. השוואה בין חלופות מקובלות,

4. בחירת החלופה המועדפת על החלופות כפתרון.

זיהוי חלופות הוא ניסוח מערך פתרונות חלופיים, כלומר אפשרויות לפתרון הבעיה. מומלץ לזהות את כל הפעולות האפשריות שיכולות לבטל את הגורמים לבעיה ובכך לאפשר לארגון להשיג את יעדיו. בפועל, למנהיג יש לעתים רחוקות מספיק ידע או זמן לגבש ולהעריך כל חלופה אפשרית. בנוסף, התחשבות מספר גדול קשה לדמיין אלטרנטיבות ומובילות לבלבול. לכן, המנהיג בדרך כלל מגביל את מספר האפשרויות לשיקול רציני לכמה חלופות שנראות הכי רצויות.

בעיות קשות דורשות ניתוח מעמיק לפיתוח מספר חלופות שונות באמת, כולל אפשרות של חוסר מעש. כאשר ההנהלה אינה מסוגלת להעריך מה יקרה אם לא ייעשה דבר, קיימת סכנה שלא להתנגד לדרישה לפעולה מיידית כאשר היא פשוט מזיקה.

הערכת חלופות

בהערכת ההחלטות, המנהל קובע את נקודות החוזק והחולשה של כל אחת מהן, ו השלכות אפשריות... כמעט כל חלופה כוללת היבטים שלילייםלפיכך, כמעט כל החלטות הניהול כוללות פשרה. הקריטריונים שפותחו בעבר משמשים להשוואת החלטות. אם חלופה לא יכולה לעמוד באחד או יותר מהקריטריונים שנקבעו, היא כבר לא יכולה להיחשב כחלופה אפשרית.

קריטריונים לבחירה יכולים להיות איכותיים או כמותיים. ניתן להציג כל אינדיקטור איכותי וכמותי של וריאנט של החלטות בערכים דומים, אם אתה נותן להם משקל מסוים בעזרת גורמי שקלול או מעריך את משקל האינדיקטורים בנקודות בסולם מסוים. נקודה חשובה ההערכה היא לקבוע את הסבירות שכל פיתרון אפשרי ייושם בהתאם לכוונות. אם ההשלכות של החלטה חיוביות, אך הסיכוי ליישומה נמוך, יתכן וזו בחירה פחות רצויה.

בחירת אלטרנטיבה

אם הבעיה זוהתה כהלכה, ופתרונות חלופיים נשקלו ונבדקו בקפידה, בחרו, כלומר ההחלטה הסופית היא יחסית קלה. המנהיג פשוט בוחר בחלופה עם התוצאות הכוללות החיוביות ביותר, מכיוון שלא תמיד ניתן לבחור את הפיתרון הטוב ביותר בגלל חוסר זמן ומידע.

כדי לפתור בעיה או לנצל הזדמנות קיימת, יש ליישם פתרון. רמת האפקטיביות של יישום ההחלטה תעלה אם היא מוכרת על ידי המושפעים ממנה. על המנהיג לשכנע אנשים אחרים בארגון בנכונות נקודת מבטו, להוכיח לאנשים שבחירתו מביאה את התועלת של הארגון בכללותו ולכל עובד בנפרד. בעוד שמנהיגים מסוימים רואים בשכנוע באופן בלתי סביר בזבוז זמן, הגישה של "הבוס תמיד צודק" נוטה להיכשל בעולם המשכיל כיום.

מָשׁוֹב

משוב הוא זרם נתונים על מה שקרה לפני יישום הפיתרון ולאחריו, המאפשר למנהל לתקן את הפתרון בעוד לארגון עדיין לא נגרם נזק משמעותי. ההנהלה מעריכה את ההחלטה באמצעות פונקציית הניטור.

ניתן לייצג את כל זה בצורה של התרשים הבא:

תהליך קבלת החלטות .

2. היבטים מתודולוגיים של קבלת החלטות אסטרטגיות ותפעוליות

2.1 מאפיינים כלליים של שיטות לקבלת החלטות ניהול

קבלת החלטות יעילה חיונית לביצוע פונקציות הניהול. לכן, תהליך קבלת ההחלטות הוא מרכזי בתורת הניהול. הגדלת יכולת ההנהלה לקבל החלטות מושכלות ואובייקטיביות במצבים מורכבים ביותר באמצעות מודלים ושיטות כמותיות מסייעת לשיפור יעילותם של ארגונים.

לדברי הסוציולוג האמריקאי מ 'רובינשטיין, ישנם 10 עקרונות שיש לעקוב אחריהם בקבלת החלטות כלשהן:

1. לפני שאתה נכנס לפרטים, נסה לדמיין את הבעיה כולה.

2. אל תקבל החלטה עד שתבחן את כל האפשרויות.

3. ספק.

4. נסה להסתכל על הבעיה שלפניך ממגוון נקודות מבט, גם אם הסיכוי להצלחה נראה מינימלי.

5. חפש מודל או אנלוגיה שיעזרו לך להבין טוב יותר את אופי הבעיה הנפתרת.

6. שאלו כמה שיותר שאלות.

7. אל תהיו מרוצים מההחלטה הראשונה שעולה לכם בראש.

8. לפני שתקבל החלטה סופית, שוחח עם מישהו על חששותיך. כדאי להקשיב גם למה שיש לאחרים לומר.

9. אל תזניחו את רגשותיכם. עם תפקיד מוביל חשיבה לוגית ואין לזלזל בשכל הישר בניתוח בעיות וקבלת החלטות על ידי תחושות של ניסיון ואינטואיציה.

10. זכרו שכל אחד מסתכל על החיים ועל הבעיות היומיומיות מנקודת מבטו האישי, ולכן ההבדל בראיית החיים הוא המכשול העיקרי לקבלת החלטה שתספק את כולם.

לצורך בחינה נוספת של המתודולוגיה ושיטות קבלת ההחלטות, יש להבין את הגדרות המושגים הבסיסיים.

תהליך וקבלת החלטות

על מנת לקבל החלטה ניהולית, על כל מנהל להיות בקיא לא רק במנגנון הרעיוני, אלא גם כשיר מספיק ליישום בפועל:

• מתודולוגיית החלטות ניהול;
• שיטות לפיתוח החלטות ניהול;
• ארגון פיתוח החלטות ניהול;
• הערכת איכות החלטות הניהול.

מתודולוגיית החלטות ניהול הנו ארגון הגיוני של פעילויות לפיתוח החלטות ניהול, כולל גיבוש יעדי הניהול, בחירת שיטות לפיתוח פתרונות, קריטריונים להערכת אפשרויות, עריכת תוכניות לוגיות לביצוע פעולות.

שיטות לפיתוח החלטות ניהול כוללות כשלעצמו השיטות והטכניקות לביצוע פעולות הנחוצות בפיתוח החלטות ניהול. אלה כוללים שיטות ניתוח, עיבוד מידע, בחירת אפשרויות פעולה וכו '.

ארגון פיתוח פתרונות ניהול כרוך בייעול הפעילות של מחלקות בודדות ועובדים בודדים בתהליך פיתוח פתרון. הארגון מתבצע באמצעות תקנות, תקנים, דרישות ארגוניות, הוראות, אחריות.

טכנולוגיית פיתוח פתרונות ניהול - גרסה של רצף הפעולות לפיתוח פיתרון, שנבחר על פי קריטריוני הרציונליות של יישומם, השימוש בציוד מיוחד, כישורי כוח אדם ותנאים ספציפיים לביצוע עבודות.

איכות החלטות הניהול – מכלול נכסים שיש להחלטה ניהולית העונים, במידה זו או אחרת, לצרכים של פתרון בעיות מוצלח. למשל, עדכניות, מיקוד, ספציפיות.

המטרה לקבל החלטות ניהוליות – פעילות מרובת פנים של הארגון, ללא קשר לצורת הבעלות שלו. בפרט, מושא קבלת ההחלטות הם את הסוגים הבאים פעילויות:

• פיתוח טכני;
• ארגון ייצור ראשי ועזר;
• פעילויות שיווק;
• פיתוח כלכלי ופיננסי;
• אִרגוּן שכר ובונוסים;
• התפתחות חברתית;
• לִשְׁלוֹט;
• פעילויות חשבונאיות;
• כוח אדם;
• פעילויות אחרות.

תקינות ויעילות ההחלטה נקבע במידה רבה על ידי איכות המידע הכלכלי, הארגוני, החברתי ואחר. באופן מקובל, ניתן לחלק את כל סוגי המידע המשמשים לקבלת החלטה:

• לנכנסים ויוצאים;
• מעובד ולא מעובד;
• טקסט וגרפיקה;
• קבוע ומשתנה;
• נורמטיבי, אנליטי, סטטיסטי;
• יסודי ותיכון;
• הנחיה, הפצה, דיווח.

ערך המידע שהתקבל תלוי בדיוק המשימה, מכיוון שמשימה שגובשה נכון קובעת מראש את הצורך במידע ספציפי לקבלת החלטה.

קבלת החלטות טבועה בכל סוג של פעילות, וההופעה של אדם אחד, קבוצת אנשים או כל האנשים במדינה מסוימת עשויה להיות תלויה בכך. מנקודת מבט כלכלית וניהולית, יש לראות בקבלת החלטות כגורם להגברת יעילות הייצור. יעילות הייצור, באופן טבעי, בכל מקרה ספציפי תלויה באיכות ההחלטה שקיבל המנהל.

מצד אחד, במילוי תפקידיו התפקודיים, כל מנהל בוחר בפתרונות האופטימליים ביותר התורמים ליישום המשימה. מצד שני, ההחלטה מטילה עומס חברתי גדול על המנהל ותלויה במוכנות הפסיכולוגית של המנהל, מניסיונו ובתכונות האישיות שלו.

בכל הנוגע לתהליך הניהול, ניתן לסווג את כל ההחלטות כ:

• נפוצים;
• אִרְגוּנִי;
• מתוכנת;
• לא מתוכנת;
• רַצִיוֹנָלִי;
• לא הגיוני;
• הסתברותית;
• החלטות לנוכח אי וודאות;
• אינטואיטיבי;
• מבוסס על פשרה;
• חֲלוּפָה.

החלטת הנהלה e קובע את המעבר ממה שהוא צריך לעשות ב תקופה מסויימת... בתהליך הכנת פיתרון מזהים בעיות, מוגדרים יעדים, מתבצע מחקר משתנה של פתרונות, אפשרות טובה יותר ואישורו מסתיים. החלטות ניהול יכולות להיות: אינדיבידואליות, קולגיאליות, קולקטיביות, אסטרטגיות (מבטיחות), טקטיות (מיידיות), מבצעיות.

החלטות ניהול מחולקות לשני סוגים:

1. החלטות הן חובה:

• מינוי לתפקיד;
• הגדרת עקרונות מימון;
• אישור החלטות על חלוקת רווחים.

1. פתרונות אפשריים:

• אישור להשקעות הוניות;
• אישור עסקאות.

קבלת החלטה קשורה תמיד לאחריות מוסרית מסוימת, תלוי ברמה שבה מתקבלת ההחלטה: ככל שרמת הניהול גבוהה יותר, האחריות המוסרית להחלטה גבוהה יותר.

ישנן גם מספר שיטות שיכולות לסייע למנהיג למצוא החלטה מבוססת אובייקטיבית לבחור מבין כמה חלופות זו התורמת ביותר להשגת המטרות.

כדי לקבל החלטות מיטביות, משתמשים בשיטות הבאות:

· מטריצת תשלום;

· עץ החלטות;

· שיטות חיזוי.

מטריצת תשלום.

המהות של כל החלטה שקיבלה ההנהלה היא בחירת הטוב ביותר מבין מספר חלופות על פי קריטריונים ספציפיים שנקבעו מראש. מטריצת תשלומים היא אחת השיטות של תיאוריית ההחלטות הסטטיסטיות, שיטה שיכולה לעזור למנהל לבחור אחת מכמה אפשרויות. זה שימושי במיוחד כאשר על המנהיג לקבוע איזו אסטרטגיה תתרום ביותר להשגת היעדים. תשלום הוא תגמול או שירות כספי הנובע מאסטרטגיה ספציפית בשילוב נסיבות ספציפיות. אם תשלומים מוצגים בצורה של טבלה (או מטריצה), נקבל מטריצת תשלום. למילים "בשילוב עם הנסיבות הספציפיות" חשוב מאוד להבין מתי להשתמש במטריקס תשלום ולהעריך מתי החלטה על בסיסה עשויה להיות מהימנה. בצורתו הכללית ביותר, מטריצה \u200b\u200bפירושה שהתשלום תלוי באירועים מסוימים המתרחשים בפועל. אם אירוע או מצב כזה לא קורים בפועל, יהיה בהכרח תשלום

באופן שונה. באופן כללי, מטריצת התשלומים שימושית כאשר:

1) יש מספר מוגבל למדי של חלופות או אפשרויות אסטרטגיה

לבחור ביניהם.

2) מה יכול לקרות לא ידוע בוודאות.

3) תוצאות ההחלטה שהתקבלו תלויות במי שנבחרה

חלופי ואילו אירועים מתרחשים בפועל.

למנהיג יש לעיתים רחוקות וודאות מוחלטת, אך גם לעיתים נדירות

הוא פועל בתנאים של חוסר וודאות מוחלט. כמעט בכל המקרים

על קבלת החלטות, על המנהיג להעריך את הסבירות או

הזדמנות לאירוע. ניתן לקבוע את ההסתברות באופן אובייקטיבי על ידי איך

שחקן רולטה מהמר על מספרים אי זוגיים. הבחירה בערכו יכולה

להסתמך על מגמות עבר או הערכה סובייקטיבית של המנהל,

שמגיע מ חוויה משלו פעולות במצבים כאלה.

רבות מההנחות שמוביל המנהיג קשורות אליהן

התנאים בעתיד, שאותם למנהיג אין כמעט

לִשְׁלוֹט. עם זאת, הנחה מסוג זה נדרשת לפעולות רבות.

תִכנוּן. ברור שככל שהמנהיג יוכל לחזות חיצוניים וטובים יותר

התנאים הפנימיים החלים על העתיד, כך גדלים הסיכויים להיערך

תוכניות ברות ביצוע.

עץ החלטות.

שיטת מדעי הניהול - ייצוג סכמטי של בעיית קבלת החלטות, משמשת לבחירת דרך הפעולה הטובה ביותר מבין האפשרויות הקיימות.

באמצעות עץ החלטות יכול המנהל לחשב את התוצאה

כל חלופה ובחר את דרך הפעולה הטובה ביותר.

התוצאה החלופית מחושבת על ידי הכפלת התוצאה הצפויה

על ההסתברות והסיכום שלאחר מכן של אותם מוצרים,

ממוקם מימין לעץ ההחלטה.

כמו מטריצת השכר, עץ ההחלטות נותן למנהיג

היכולת לקחת בחשבון תחומי פעולה שונים, לתאם איתם

תוצאות כספיות, התאם אותן בהתאם לייחוס להן

הסתברות, ואז השווה את החלופות. תפיסת ערך צפויה

הוא חלק בלתי נפרד משיטת עץ ההחלטות.

עץ ההחלטה ניתן לבנות למצבים קשים כאשר התוצאות

החלטה אחת משפיעה על ההחלטות הבאות. אז עץ ההחלטה

הוא כלי שימושי לקבלת החלטות עקביות.

חיזוי.

שיטה המשתמשת הן בניסיון העבר והן בהנחות הנוכחיות לגבי העתיד כדי לקבוע אותו.

מגוון תחזיות:

1) תחזיות כלכליות משמשות לחיזוי מצב כללי

כלכלה ונפח מכירות עבור חברה ספציפית או עבור ספציפי

מוצר.

2) תחזיות של פיתוח טכנולוגי יאפשרו לחזות אילו פיתוחים

ניתן לצפות בטכנולוגיות חדשות מתי זה יכול לקרות, עד כמה

הם יכולים להיות מקובלים כלכלית.

3) תחזיות התפתחות התחרות מאפשרות חיזוי האסטרטגיה ו

טקטיקות של מתחרים.

4) תחזיות המבוססות על סקרים ומחקרים מספקות הזדמנות לחזות

מה קורה במצבים קשים באמצעות נתונים מאזורים רבים

יֶדַע. לדוגמה, ניתן להעריך את שוק הרכב העתידי רק עם

תוך התחשבות בשינוי הצפוי במצב הכלכלה, החברתי

ערכים, סביבה פוליטית, טכנולוגיה ותקני הגנה

סביבה מזיהום.

5) חיזוי חברתי, שעוסק כיום רק

כמה ארגונים גדולים נהגו לחזות שינויים ב

עמדות חברתיות של אנשים ומצב החברה

שיטות חיזוי:

שיטות בלתי פורמליות;

כמותי;

איכות גבוהה.

השיטות הבלתי פורמליות כוללות:

מידע מילולי (מידע המתקבל משידורי רדיו וטלוויזיה, מאת

צרכנים, ספקים, מתחרים, בפגישות סחר, ב

ארגונים מקצועיים, מעורכי דין, רואי חשבון, פיננסים

רואי חשבון ויועצים). מידע זה מכסה את כל הגורמים הסביבתיים העיקריים שמעניינים ארגונים. זה

הוא משתנה בכנות, קל להשיג ולעתים קרובות

זה מסתמך לחלוטין.

מידע כתוב (עיתונים, כתבי עת, מידע

עלונים, כתבי עת מקצועיים ודוחות שנתיים). אם כי מידע זה

זמין, הוא סובל מאותם חסרונות כמו המילולי

מידע, כלומר, הוא לא יכול להיות טרי ולא עמוק במיוחד.

ריגול תעשייתי, לפעמים מתברר שזו דרך מוצלחת לאסוף

נתונים על פעולות המתחרים, ונתונים אלה שימשו אז

ניסוח מחדש של יעדי הארגון.

ניתן להשתמש בשיטות כמותיות כדי לחזות מתי

מגמה שניתן להמשיך בה בעתיד וכאשר המידע יהיה זמין

מספיק כדי לאתר מגמות משמעותיות סטטיסטית, או

תלות. בנוסף, על המנהל לדעת כיצד להשתמש

מודל כמותי, וזכרו שהיתרונות שבאימוץ יעילים יותר

הפתרון אמור לכסות את עלות יצירת המודל. שתי שיטות אופייניות

חיזוי כמותי הוא ניתוח סדרות זמן וסיבתי

דוגמנות (סיבתיות).

כשכמות המידע אינה מספקת או שההנהלה לא מבינה

שיטה מורכבת, או כאשר המודל הכמותי נוצר יתר על המידה

יקירתי, ההנהלה יכולה לנקוט דגמים איכותיים

חיזוי. במקרה זה, חיזוי העתיד מתבצע

המומחים שאליהם הם פונים לקבלת עזרה. הארבעה ביותר

שיטות חיזוי איכותניות נפוצות - זו דעתו של חבר המושבעים,

דעה מצטברת של משווקים, מודל ציפיות צרכנים ושיטה

מחירים מומחים.

2.2 שיטות קבלת החלטות אסטרטגיות

מאפיינים עיקריים של החלטות אסטרטגיות:

1. החלטות אסטרטגיות משקפות את נקודת המבט של ההנהלה כיצד צריך להיות הארגון ומה עליו לעשות.
2. החלטות אסטרטגיות נועדו לסייע לארגון להבטיח אינטראקציה עם הסביבה החיצונית. הארגון מסתגל כל הזמן לסביבה המשתנה.
3. החלטות אסטרטגיות לוקחות בחשבון את המשאבים של הארגון עצמו ומסייעות להבטיח התאמה מדויקת של פעילויות עסקיות ומשאבים זמינים.
4. החלטות אסטרטגיות כרוכות בשינוי גדול באופן העבודה של הארגון.
5. החלטות אסטרטגיות מורכבות ביותר וכוללות דרגות שונות של חוסר וודאות. הם מרמזים כי על הארגון להניח הנחות לגבי אירועים קרובים על סמך מידע לא אמין במיוחד.
6. החלטות אסטרטגיות דורשות גישה כוללת לניהול ארגון.
7. להחלטות אסטרטגיות יש טווח ארוך טווח. יש להם נקודת מבט ארוכת טווח וערך ארוך טווח.
8. החלטות אסטרטגיות מעורבות בהערכות וציפיות של חברי מפתח בחברה בארגון (בעלי מניות, דירקטורים וכו ') חוקרים רבים טוענים כי האסטרטגיה של ארגון היא ביטוי לעמדותיהם ודעותיהם של חברים פנימיים בעלי השפעה בחברה.
9. החלטות אסטרטגיות משפיעות באופן רציני על משאבים ופעולות. הם משפיעים על בסיס המשאבים של הארגון וגורמים לגלים של החלטות ארגוניות יותר רמה נמוכה.

קבלת החלטות אסטרטגית מתייחסת לגורמים הבאים:

• הנהגה ארוכת טווח של הארגון כמאזן נגד לבעיות הניהול היומיומיות.
• קביעת היקף הארגון.
• בחירת האופן שבו הארגון מגיב לשינויים בסביבה בה הוא פועל במטרה לייעל הזדמנויות ולמזער את האיומים.
• הבחירה בתגובות הארגון בהתאם ליכולות המשאבים שלו, בין אם זו פוטנציאל פיננסי, כוחני, טכנולוגי או חינוכי.

ניהול אסטרטגי בדרך כלל קשור לעתיד לא בטוח ופעילויות חדשות. כתוצאה מכך, לעתים קרובות הוא מבשר לשינוי. ארגונים בונים את האסטרטגיות העסקיות שלהם באמצעות סדרה של דרכים שונות... ישנם שישה מודלים מקובלים לקבלת החלטות אסטרטגיות:

1. מודל תכנון.

כאן מושגות החלטות אסטרטגיות באמצעות חיפוש עקבי ומתוכנן אחר פתרונות אופטימליים לבעיות ספציפיות. תהליך זה הוא רציונלי מאוד ומונע נתונים.

1. מודל פרשנות.

כאן הארגון נתפס כאוסף של עמותות החולקות ערכים, תקוות ותפיסות דומות. מאפיינים אלו מאפשרים פרשנות לארגון ולסביבה בה הוא פועל. מידע שאינו מתאים למערכת הדומיננטית בדרך כלל מתעלם או מושמט. אסטרטגיה, אם כן, הופכת לתוכנית עם יעדים ויעדים מעורפלים, אך עם ערכים, עמדות ורעיונות רווחים בארגון.

1. מודל פוליטי.

כאן, החלטות אסטרטגיות אינן באות לידי ביטוי באופן ישיר, אלא נוצרות באמצעות פשרות, סכסוכים והסכמים, השואפים לענות על האינטרסים של המשתתפים. מכיוון שאסטרטגיה היא תוצאה של משא ומתן, עסקאות ואישורים, לבעלי הכוח רב יותר יש השפעה רבה יותר.

1. מודל הגיוני.

כאן האסטרטגיה עולה מ"תתי מערכות אסטרטגיות ", שכל אחת מהן קשורה אליהן סוגים שונים בעיות אסטרטגיות. מטרות אסטרטגיות מבוססות על מודעות לצרכים, ולא על מודל תכנון מובנה מאוד. לעיתים קרובות, בגלל היעדר מידע הכרחי, מטרות אלה יכולות להיות מעורפלות, כלליות ולא ספציפיות עד שהאירועים מתחילים להתגלגל ומידע מתוודע.

1. המודל האקולוגי.

בתחום זה הסביבה משפיעה על הארגון באופן שהוא למעשה קובע אסטרטגיות ולא משאיר מקום לבחירה. במודל זה, הארגון המתאים את עצמו בצורה המוצלחת ביותר לסביבתו ישרוד בשיטה המתוארת בתורת הברירה הטבעית של צ'רלס דרווין.

1. מודל מנהיג דמיוני.

אסטרטגיה מתעוררת כתוצאה מהבחנה, נחישות ומוניטין של מנהיג, שנוסחו לאחרים.

אין זה סביר שארגון ישתמש בגרסה נקייה של אחד מהמודלים שלעיל. ככל הנראה, מודל קבלת ההחלטות האסטרטגי שלה יהיה הכלאה של כמה מהם. עם זאת, יתכן שאחד או שניים מאלה יגברו ולכן יתנו טעם ספציפי לקבלת החלטות אסטרטגיות.

מכיוון שמודלים מגוונים אלה מסייעים להסביר את הניואנסים השונים של אסטרטגיית קבלת ההחלטות, נראה כי במבט ראשון יש מעט מהמשותף. מבדיקה מדוקדקת יותר עולה כי זה לא המקרה. כולם רואים בארגון ובסביבה מושגים בלתי נפרדים, אפילו מהמצב בו האיזון משתנה מאוד מדגם למודל. למשל, במודל האקולוגי לסביבה יש השפעה מוגזמת ואילו במודל ההגיוני נראה שהארגון נמצא במרכז הדיון.

מאפיין נפוץ נוסף הוא שהאסטרטגיה נתפסת כמרכיב הכרחי בתגובת הארגון לשינויים בסביבה. מכיוון שנראה כי מדענים אינם מסכימים על גישה יחידה וטובה יותר, ראשי חברות נאלצים לתכנן אסטרטגית בכוחות עצמם, תוך שהם עושים כמיטב יכולתם תוך שימוש בשילוב של ניסיון, אינטואיציה ותקווה. עמידה בנורמות שנקבעו בתהליך זה תלויה במורכבות המוצר או השוק, גודל הארגון ומידת הטלטלות הסביבתית. במילים אחרות, מידת הפורמליזציה תהיה תלויה בחלקה במודל קבלת ההחלטות הדומיננטי בארגון.

קבלת החלטות אסטרטגיות היא יותר מסתם הצעה, הערכה ובחירת אפשרויות. תהליך זה מתרחש בהקשר של סביבה חיצונית לא יציבה, המטילה מגבלות מסוימות ויוצרת קשיים בתכנון ומגדילה את הסיכון לסיכון. Bowman and Ash (1987) מספקים את השיקולים הבאים הקובעים את מורכבות קבלת ההחלטות, וקובעים מראש את הופעת הליקויים בתוכניות אסטרטגיות.

האופי הדינמי של הסביבה החיצונית מעריך במהירות את התוכניות הארגוניות של חברות רבות, למעט כאשר הן מנוסחות במונחים הכלליים ביותר.

לא ניתן להשיג מידע בכמות ובאיכות הנדרשים לצורך ביצוע ניתוח מקיף של הסביבה הפנימית והחיצונית או על מנת לבצע מחקר מקיף על אסטרטגיות חלופיות.

מקבלי ההחלטות מסוגלים לתפוס קבוצה מוגבלת ופשוטה מאוד של משתנים הקשורים זה לזה. למעשה, הם מפשטים בכוונה את מורכבות הבעיה על ידי, למשל, מחלקים אותה לחלקים נפרדים הניתנים לניהול ואז מסתכלים עליהם ברצף.

הליכי תכנון פורמליים שיטתיים יכולים לבטל את הופעתם של רעיונות "נבדלים" רדיקליים אך פוטנציאליים לפירות.

כאשר מתכננת תוכנית ארגונית על ידי מתכננים, מנהלי קו (שחייבים לבצע אותה) מראים לעיתים קרובות חוסר שביעות רצון מההחלטות בהן לא השתתפו. בנוסף לעובדי מחלקת התכנון אין לעתים קרובות גישה למידע חיוני המוחזק על ידי מנהלי הקו.

לעתים קרובות מתעוררות בעיות בעת הצגת תהליך תכנון ארגוני חדש. אם כמה מה שנקרא שיטות אוניברסליות ניהול (למשל, ניהול לפי יעדים, מעגלי איכות, ניהול על ידי סטיות), ואז בהכנה מערכת חדשה תִכנוּן; ככל הנראה, לא תשומת לב מספקת הן לפיתוח הארגון והן לפיתוח שיטות ניהול.

שיקולים אלה יכולים להוות בסיס להסבר לעובדה, כי גם בארגונים גדולים למדי אין לעתים נהלי תכנון אסטרטגיים פורמליים ספציפיים האחראים לתהליך זה. לעיתים תאגידים מגדירים את גבולות התכנון האסטרטגי, מתוך אמונה כי אין זה מעשי להרחיבו לכל תחומי הפעילות מנקודת מבט של חיסכון במשאבי הניהול.

2.3 תיאור טכניקות קבלת החלטות מבצעיות

בנוסף להחלטות אסטרטגיות, על המנהלים לקבל החלטות שאינן דורשות מעורבות ארוכת טווח של משאבי הארגון. פתרונות כאלה נקראים טווח קצר , או מִבצָעִי , ובדרך כלל מתקבלים על ידי מנהלים בדרגת ניהול נמוכה יותר (למשל, החלטות לגבי מחירי מכירה של מוצרים להגדיר, כמה מוצרים מכל סוג לייצר וכו '). קבלת החלטות תפעוליות מבוססת על המצב הכלכלי הנוכחי ועל הערכת המשאבים החומריים, העבודה והפיננסיים שיש לחברה כיום. ומשאבים אלה נקבעים במידה רבה על ידי איכות ההחלטות המתקבלות לטווח הארוך. על מנת לפתח פתרונות לטווח קצר, יש צורך גם לאסוף מידע רלוונטי, למשל, נתונים על מחירי המכירה של המתחרים, הביקוש הצפוי לסחורות במחירים חלופיים ותחזית בשעה אפשרויות שונות עלויות ייצור. החלטות תפעוליות מתייחסות לתרומה של יחידת ייצור לרווח הכולל כתוצאה מניהול מגוון המוצרים, היקף ההזמנות, היקף הביקוש והמכירות, העלות והמחירים, כמו גם סוגיות של ייצור הפסקה. שקול מספר טכניקות של קבלת החלטות תפעוליות - ניתוח פערים, ניתוח סיכויים וסיכונים (נקודות חוזק וחולשה), ניתוח תיק, שיטת רשימת הבדיקה, שיטת ציון וכו '. שיטות כאלה טובות לשימוש כאשר משווים במהירות אפשרויות, למשל, על פגישת מנהלים בכירים.

טכניקות קבלת החלטות תפעוליות, או, במינוח אחר, שיטות פשוטות קבלת החלטות, יש הרבה. אחת מהן היא לציין את המצב בכתב. הנחיה פשוטה זו לעיתים מאוד מועילה. העובדה היא שכאשר אתה מרכיב תיאור, עליך להבהיר עובדות והערכות רבות, שלרוב לא ניתן להשוות אותן בעת \u200b\u200bחשיבה. יתר על כן, התיאור בכתב מציע חלופות שונות לפעולה, כמו גם הערכות ההשלכות של חלופות אלה. הצגת המצב בכתב מסירה במידה רבה את המרכיב הרגשי בעת קבלת ההחלטה, ומספקת גם נתונים ראשוניים ואפשרויות לניתוח אנליטי.

1) האם הפתרון הנבחן תואם את העקרונות המוסריים שלי?

2) במה אני ארוויח בפתרון זה?

וכסף;

ג) תהילה;

ד) ביטחון;

ה) הנאה וכו '.

3) מה יש לי להפסיד עם החלטה כזו?

וכסף;

ב) זמן וכו '. (ראה שאלה 1);

4) אילו הזדמנויות חדשות יהיו לי?

5) אילו משימות חדשות יעמדו בפני?

6) איזה אחריות תהיה לי?

7) איזה מצב חדש יתעורר עבורי?

8) מה תופעות לוואי האם עלי לצפות?

חיובי,

ב) שלילי.

9) האם אפגע בחברה או באנשים אחרים?

10) האם אביא תועלת לקהילה או לאנשים אחרים?

11) האם יתעוררו בעיות חדשות כתוצאה מהפתרון שלי?

12) האם יידרשו פתרונות חדשים? וכו.

ניתן להבחין בין שלבי ניתוח המצב, הכנה וקבלת החלטות, ניתוח השלכות:

1) הבהיר את המצב.

2) קבע אם יש בעיה לפתור.

3) צרו פתרונות אפשריים.

4) תאר את ההשלכות של החלטות.

5) בחר פיתרון.

6) סכם את הניסיון המצטבר בקבלת החלטות.

מומלץ להבהיר את התוכן של כל אחד מהשלבים המפורטים. לדוגמא, כדי להבהיר את המצב, מומלץ לענות על חמש שאלות:

1) מי חייב או חייב (או רוצה) לקבל החלטה?

2) היכן (באיזה מקום, באיזו סביבה, באיזו סביבה, באילו נסיבות) יש לקבל את ההחלטה?

3) מתי (עד איזה תאריך, או באיזו תדירות, באיזו תדירות) יש צורך לקבל החלטה?

4) כיצד (כיצד, באיזו צורה ובאיזה מסמך) יש לבטא את ההחלטה?

5) מה קובע את ההחלטה? למה זה נחוץ? מה מטרתו? מה הרעיון שעומד מאחוריו? לשם מה זה? למה לקחת את זה?

לאחר שהמצב נבחן, יש לבחון אפשרויות לפתרונות. ברוב משימות קבלת ההחלטות, יש צורך לבחור רשימה של גורמים, על בסיס הערכים שמומלץ להשוות בין האפשרויות שלהם.

2.4 השוואת החלטות אסטרטגיות לעומת מבצעיות

בהנחיית הקריטריונים של היקף ההחלטה, זמן פעולתה, נבדלת הרמה ההיררכית של קבלת החלטות, החלטות אסטרטגיות ומבצעיות.

שקול אותם מאפיינים השוואתיים:

שלטים	החלטות אסטרטגיות	פתרונות תפעוליים
צעדים היררכיים	בעיקר ברמת ההנהלה הבכירה	כולל את כל הרמות עם דגש על ניהול אמצעי
חוסר ודאות	גבוה משמעותית
סוג הבעיות	מרבית הבעיות אינן מובנות	מובנה יחסית
אופק זמן	התמקדו בהיבטים ארוכי טווח כמו גם לטווח בינוני וקצר	התמקדו בהיבטים לטווח הקצר והבינוני
מידע נדרש	בעיקר מהסביבה החיצונית	בעיקר מהמיזם עצמו
חלופות לתוכניות	מגוון החלופות רחב בעיקרון	הספקטרום מוגבל
	ריכוז בעמדות חשובות אינדיבידואליות	מכסה את כל האזורים הפונקציונליים ומשלב אותם
פירוט	נָמוּך	גדול יחסית
כמויות מבוקרות עיקריות	פוטנציאל הצלחה (למשל צמיחה בנתח השוק)	רווח, רווחיות, נזילות
מֵידָע	השתמש במידע שהושג בתנאים של אי וודאות וסיכון גבוהים	השתמש במודיעין שכנראה יהיה מדויק יותר

הבדלים בסיסיים:

• IN סולם הפעולה שלהם , שקשור גם למספר האזורים המושפעים מהחלטות אלה, כלומר עם הפרמטרים שלהם. החלטות תפעוליות משפיעות על תחום ספציפי בפעילות החברה, למשל על הרחבת פעילויות קידום המכירות. החלטות אסטרטגיות משפיעות על כל תחומי המשרד. החלטות אסטרטגיות משפיעות בדרך כלל על מספר תחומי המיזם - פיננסיים, תעשייתיים, מסחריים ואפילו חברתיים, כלומר. הם רב תחומיים מטבעם. נהפוך הוא, החלטות מבצעיות, בניגוד להחלטות אסטרטגיות, הן בדרך כלל חד צדדיות.
• משך זמן הפעולה ... החלטות אסטרטגיות תקפות בדרך כלל למשך זמן. זמן (10 שנים או יותר), ההחלטות המבצעיות הן לטווח קצר (שנה אני) או, לעיתים רחוקות יותר, לטווח בינוני (3 שנים).
• הֲפִיכוּת פתרונות. ניתן להתגבר על ההשלכות של קמפיין פרסומי גרוע תוך מספר חודשים, ואילו הקמת מפעל גדול בחו"ל כמעט ולא יכולה להתמקד מחדש טווח קצר... כאשר מקבלים החלטה תפעולית, הסביבה נקבעת, והמנהל מקבל החלטה על סמך המידע שיש לו על מוצרים, שווקים, מתחרים, טכנולוגיה. בתנאים אלה, הגורם העיקרי שמכביד עליו הוא הזמן. בעת קבלת החלטה אסטרטגית הזמן והסביבה נחשבים למשתנים, שכן בחירת הסביבה ואופק הפעולה הם העומדים במרכז ההחלטות האסטרטגיות.
• החלטות אסטרטגיות קובעות כמה מטרות , למשל, רווחיות, שיעור תשואה, קצב צמיחה, שכל אחד מהם מנוסח עם מעלות משתנות דיוק. לפיכך, בפני מקבל ההחלטות עומדת הבחירה בקביעת רצף מטרותיהם (פונקציית דירוג). פיתרון תפעולי מכוון להשגת יעד ספציפי אחד: הפחתת עלויות בשלושה אחוזים, הפחתת זמני אספקה \u200b\u200bבשבוע.
• כמות המידע עיקרון כללי ניתן לנסח באופן הבא: "עוד החלטה חשובה מקובל, פחות מידע זמין. " החלטה אסטרטגית מתקבלת לרוב עם מידע כללי מוגבל, ואילו החלטה תפעולית מבוססת לרוב על מידע מדויק ואמין באופן סביר.
• תדירות ורמת קבלת ההחלטות ... החלטות אסטרטגיות מתקבלות בדרך כלל על ידי ההנהלה הבכירה, ואילו קבלת החלטות תפעולית נופלת על כל מבנה הניהול של הארגון.
• קשר בין הרמה ההיררכית של קבלת ההחלטות ותדירות האימוץ שלה : אם החלטות בנושאים שוטפים מתקבלות באופן קבוע ברמות שונות של הניהול, החלטות אסטרטגיות מתקבלות רק בשעה הרמה הגבוהה ביותר במידת הצורך, שנה את הכיוונים המבטיחים להתפתחות החברה.

סיכום

רשימת ספרות משומשת

Ageeva N. כיצד לפתח מודל של יכולות טכניות // עסקי כוח אדם № 11, 2004.

אקולוב V., Rudakov M. מוזרויות של קבלת החלטות על ידי נושא הניהול האסטרטגי // מגזין בינלאומי (בעיות תיאוריה ופרקטיקה של ניהול), 1999.

ת.י באבנקו תהליכים ושיטות לקבלת החלטות ניהול, 2002.

ויחנסקי או.אס, נאומוב א.י. ניהול: אדם, אסטרטגיה, ארגון, תהליך: מהדורה שנייה. ספר לימוד. מ ': פירמה גרדאריקה, 1996.

גרצ'יקובה I.N. ניהול: ספר לימוד - מ ': בנקים ובורסות, יוניטי, 2004.

ע.פ גולובקוב איזו החלטה לקבל? (עבודה מעשית של מנהל העסקים). - מ ': כלכלה, 1990.

לחזור