1.3 שלבי תהליך קבלת ההחלטות.
באיור. 2 מתאר בצורה גרפית תהליך קבלת החלטות בן שמונה שלבים, שמתחיל בשלב של זיהוי הבעיה, קביעת הקריטריונים המשפיעים על ההחלטה, והפצת קריטריונים אלה על פי מידת החשיבות.
דמות: 2. - תהליך קבלת החלטות
ואז מגיע שלב זיהוי האפשרויות, ניתוחן ובחירת שיטה בה תוכלו לפתור את הבעיה. בשלבים הבאים, מיושמת האפשרות שנבחרה; התהליך מסתיים בשלב הערכת הביצועים ההחלטה... הליך זה ישים הן בעת \u200b\u200bקבלת החלטות בעלות אופי אישי והן בקביעת פעולות ארגוניות. בנוסף, ניתן להשתמש בתהליך זה לתיאור החלטות פרטניות וקבוצתיות כאחד. להלן תיאור מפורט של השלבים הנ"ל בתהליך קבלת ההחלטות, המאפשר לך להבין היטב מהו כל שלב.
שלב 1. זיהוי בעיות.
תהליך קבלת ההחלטות מתחיל בהופעה ובזיהוי של בעיה ספציפית או, ליתר דיוק, אי התאמה כלשהי בין מצב העניינים הקיים והרצוי.
זיהוי בעיות הוא תהליך סובייקטיבי. יתרה מכך, מנהל שהצליח לפתור בעיה שזוהתה בתחילה באופן שגוי אינו יעיל באותה מידה כמו עמית שלא הצליח לזהות נכון את הבעיה ולא נקט בפעולה כלשהי. לפיכך, זיהוי בעיות הוא שלב חשוב וקשה בתהליך קבלת ההחלטות. לפני שמצב כלשהו הופך לבעיה, על המנהל להיות מודע לפער בין המצב הרצוי למצב בפועל, להיות בתנאים הדורשים פעולות מסוימות ולהיות בעל המשאבים הדרושים לכך. באיור. 2 מפרט את המאפיינים האופייניים לכל סיטואציה בעייתית.
על מנת לקבוע קיום של פער בין הרצוי לממש, על המנהלים להשוות את מצב העניינים הנוכחי עם תקן או נורמה ספציפיים. כסטנדרט כזה, תוכלו להשתמש במדדי ביצוע לתקופות קודמות, ביעדים שהוגדרו בעבר, או במדדי ביצועים של חטיבות אחרות של החברה או ארגונים אחרים.
דמות: 2 - מאפייני הבעיה
יתר על כן, אם המנהל יודע על אי התאמה כלשהי, אך התנאים אינם מכריחים אותו לנקוט בפעולות מסוימות, פיתרון הבעיה נדחה לעיתים קרובות לעתיד בלתי מוגבל. לכן, על מנת להתחיל את תהליך קבלת ההחלטות, על הבעיה "להפעיל לחץ" על המנהל, ולאלץ אותו לפעול. השפעה כזו עשויה להיות תוצאה של המדיניות הכללית של החברה, מועדים צפופים, משברים פיננסיים, תלונות מצד צרכנים וכפופים, דרישות וציפיות של ההנהלה, או הערכה קרובה של ביצועי המנהל.
ככלל, ככלל, מנהל לא יאפיין מצב כבעייתי אם הוא / היא מרגישים שיש לו מספיק סמכות, תקציב, מידע ומשאבים נחוצים אחרים לפתרון הבעיה. אם מנהל מבין שקיימת בעיה מסוימת ומרגיש שהוא נאלץ לפעול, אך יחד עם זאת צופה שהמשאבים העומדים לרשותו לפתור אותה אינם מספיקים, אז בדרך כלל המצב נחשב בעיניו כתנאים בהם מוצגות בפניו דרישות לא מציאותיות.
שלב 2. קביעת קריטריונים המשפיעים על ההחלטה.
לאחר שהמנהל זיהה את הבעיה שיש לפתור, יש צורך לקבוע את הקריטריונים המשפיעים על פתרונה.
לא משנה באיזו מידה מוגדרים הקריטריונים המשפיעים על ההחלטה, כל מי שמתמודד עם משימה זו מונחה בתהליך קבלת ההחלטות על ידי קריטריונים מסוימים. בשלב זה של תהליך קבלת ההחלטות, הקריטריונים שלא בחר המנהל חשובים באותה מידה כמו אלו שהתווה. לפיכך, אם מקבל ההחלטות בשלב שני זה אינו מגדיר מאפיינים ספציפיים כקריטריונים המשפיעים על תוצאת תהליך זה, הם נחשבים כחסרי קשר להחלטה זו.
שלב 3. חלוקת הקריטריונים לפי מידת חשיבות.
מכיוון שהקריטריונים שזוהו בשלב הקודם בתהליך קבלת ההחלטות אינם בעלי חשיבות שווה, על המנהל לשקלל כל קריטריון על מנת לתעדף את תהליך קבלת ההחלטות. הדרך הקלה היא לעשות הכי הרבה קריטריון חשוב מוערך עם 10 נקודות, ואז כל הגורמים האחרים מקבלים ציונים לפי סדר חשיבות יורד. לפיכך, בניגוד לקריטריון הנאמד ב -5 נקודות, הגבוה ביותר גורם חשוב יהיה כבד משקל. כמובן ש- 100 או 1000 נקודות או כל מספר אחר שתבחרו יכולים לשמש כציון הגבוה ביותר. הרעיון הוא לתעדף את הקריטריונים שעשויים להשפיע על החלטה מסוימת על סמך העדפותיך האישיות, ואז להצביע על חשיבותם על ידי הקצאת משקל ספציפי לכל אחד מהם.
שלב 4. קביעת האפשרויות הקיימות.
בשלב הרביעי, על מקבל ההחלטות לזהות את כל האפשרויות המציאותיות בהן ניתן להשתמש כדי לפתור את הבעיה הקיימת.
שלב 5. ניתוח אפשרויות.
לאחר זיהוי האפשרויות, על מקבל ההחלטות לבחון ביקורת ביקורתית על כל אחת מהן. היתרונות והחסרונות של כל אפשרות ניכרים כאשר הם מושווים באמצעות הקריטריונים ומשקולותיהם שנקבעו בשלבים 2 ו -3.
יתר על כן, כל אפשרות מוערכת על פי כל קריטריון שהוקצה.
שלב 6. בחירת האפשרות הטובה ביותר.
השלב השישי של קבלת ההחלטות יכול להיחשב כמכריע, מכיוון שזו הבחירה האופציה הטובה ביותר מכל המפורטים והדירוגים. לפיכך, לאחר קביעת כל הגורמים המשפיעים על ההחלטה, חלוקתם על פי מידת חשיבותם והדגשת האפשרויות המתאימות והרווחיות ביותר, עליכם רק לבחור את המודל שקיבל את הציון הגבוה ביותר בשלב 5.
שלב 7. יישום האפשרות שנבחרה.
תהליך הבחירה הושלם בשלב הקודם, אולם אם האפשרות שנבחרה לא מיושמת כראוי, היא עדיין עשויה להיכשל. אז שלב 7 הוא ליישם את ההחלטה שהתקבלה בחיים.
יישום האופציה מורכב מליידע את האחראים ליישומה לגבי ההחלטה שהתקבלה ולהבטיח שהיא מיושמת.
קבוצות, או צוותים, עוזרים למנהלים ליישם את ההחלטה בהצלחה. שמים לב: אם אנשים שיצטרכו ליישם פיתרון בחיים ישתתפו בתהליך ההכנה שלו, אז הסבירות לרצונם להשיג תוצאה חיובית גבוה יותר מאשר אם פשוט אומרים להם מה לעשות.
שלב 8. הערכת יעילות הפתרון.
שלב סופי בתהליך קבלת ההחלטות הוא להעריך את תוצאותיה בכדי לקבוע אם יישומה הביא לחיסול הבעיה. האם האפקט הרצוי הושג כתוצאה מההטמעה בשלב 7 של האופציה שנבחרה בשלב 6.
אם ההערכה מגלה שהבעיה עדיין קיימת, על המנהל לשקול היטב היכן נעשתה הטעות. האם הבעיה זוהתה נכון? האם יש טעות בהערכה? אפשרויות שונות... אולי האפשרות נבחרה נכון, אך לא כראוי מוטמע. מענה על שאלות כאלה יכול להחזיר את המנהל לאחד השלבים הקודמים. ישנם מצבים שתהליך קבלת ההחלטות צריך להתחיל כבר מההתחלה.
מבוא 3
1.1. בחירת קריטריון להערכת יעילות פתרון 6
1.2. איסוף נתונים ראשוניים להבהרת המשימה 7
1.3. ניסוח מדויק של בעיה 7
1.4. אוסף מודלים מתמטיים 7
1.5. שרטוט פתרונות לקריטריון האפקטיביות 8
1.6. קבלת החלטות 8
2. שיטות לקבלת החלטות 9
3. קריטריונים ומדדי ביצוע החלטות ניהול ……13
4. טבלת סיכום "שלבי האימוץ החלטות רציונליות"19
הפניות 20
מבוא
התוצאות המיידיות של החלטות הניהול הן שינויים בתהליך פעילויות משותפות אנשים, במתחם כלכלי ו אינדיקטורים חברתיים ייצור ופעילות כלכלית של ארגונים. זה מחייב לשקול את ההוראות העיקריות בתיאוריה של קבלת החלטות וליישם אותן פעילויות מעשיות מובילי רמות פרסום.
בצורתו הכללית ביותר, תיאוריית קבלת ההחלטות היא קטע במדעי הניהול, הכולל לימוד הבעיות של קביעת יעדים ויעדים, קביעת קריטריונים ואינדיקטורים. תמיכה במידע פתרונות ואופטימיזציה שלהם.
הצורך ליישם את תורת קבלת ההחלטות בפועל של מנהלים נובע מהנסיבות הבאות:
1. הכיוון העיקרי לשיפור הארגון ולהגברת היעילות של ניהול הייצור החברתי;
2. היכולת לנסח בצורה סבירה יותר את היעדים והיעדים העיקריים העומדים בפני הארגון, לזהות סיבות אובייקטיביות וסובייקטיביות ספציפיות לירידה ביעילות העבודה, להצדיק טוב יותר אפשרויות להחלטות;
3. קביעת הדרישות לראש, בפרט לאיכויות כגון היכולת להכליל את ההיבטים העיקריים של הבעיה הנדונה, היכולת להתרכז בבעיה העיקרית והמובילה ובגורמים הקובעים את איכות קבלת ההחלטות;
4. נותן למנהיג ביטחון בנכונות ובאופטימליות של ההחלטות שהוא מקבל.
החיסרון של תיאוריית קבלת ההחלטות המודרנית, לדברי ג'יי טרייסון, הוא שהיא נשענת בעיקר על שיטות מתמטיות וסטטיסטיות, במידה פחותה על שיטות סוציולוגיות ופסיכולוגיות. פיתוח וקבלת החלטות הם אחד המרכיבים העיקריים ביישום מחזור הניהול. ההחלטה שקיבל המנהל יכולה להביא לרווחיות של מיליוני רובל או הפסדי מיליוני רובל. מי שהביא טעויות כתוצאה מהחלטה שהתקבלה בצורה שגויה באים לידי ביטוי במידה רבה יותר מהיעילות של החלטות שהתקבלו נכון.
כמה מומחים מציעים לחלק פתרונות לשני סוגים: לתכנות מלא ולא לתכנות.
מנקודת מבט של תמיכה במידע, ההחלטות מתקבלות בתנאים של וודאות, אי ודאות וסיכון. בחירת ההחלטות בתנאי וודאות מניחה שהתוצאה של כל פעולה ידועה, לנבדק שמקבל את ההחלטה יש את המידע הדרוש והמספיק על מצב החפץ. החלטות כאלה מתקבלות על בעיות טכניות וטכנולוגיות ולעתים נדירות מאוד על סוציו-אקונומי ופוליטי. ניתן להוסיף את הסימנים הבאים למספר הסימנים המוצעים לסיווג של החלטות ניהוליות: מידת הכיסוי של האובייקט, מידת העצמאות בפיתוח וביישום ההחלטה, מידת האחריות, מידת היעילות סטנדרטי, סטריאוטיפי, השייך לרמת הניהול הטקטית והאסטרטגית, סימן להיררכיה.
באופן כללי, שיטת ההחלטות הניהוליות תאפשר, על בסיס מדעי אמיתי, לגשת לבחירת החלטות מסוימות המתאימות ביותר בתנאים הספציפיים הללו להשגת מטרה ספציפית.
תהליך קבלת ההחלטות מורכב משלבים עיקריים (שלבים) הבאים:
1. תצפית וזיהוי הבעיה;
2. הגדרת הבעיה;
3. חפש חלופות;
4. הערכת הבעיה;
5. הערכת חלופות;
6. בחירת חלופות.
1. גיבוש ראשוני של המשימה (בעיה)
2. בחירת קריטריון להערכת יעילות הפתרון
3. איסוף נתונים ראשוניים להבהרת המשימה
4. גיבוש המשימות המדויק
5. פיתוח אפשרויות אפשריות לפתרון הבעיה
6. אוסף מודלים מתמטיים
7. שרטוט פתרונות לקריטריון האפקטיביות
8. קבלת החלטה.
1.1 הצהרה ראשונית על המשימה (בעיה)
כפי שצוין בצדק, החלטה המתקבלת על בעיה שהוטעה בטעות עלולה להזיק יותר מהיעדר החלטה כלל.
הנוסח צריך לעמוד בדרישות הבסיס הבאות: להיות ברור וחד משמעי, לקבוע את הקשר של בעיה זו לבעיות אחרות, לקחת בחשבון את מידת הרלוונטיות של היבטים בודדים של הבעיה, לספק הזדמנות לבודד משימות אישיות (תת-בעיות) מהבעיה הכללית.
כדי לקבוע ולגבש נכון את המשימה (הבעיה), יש צורך לקבוע את הסיבות להתרחשותה, את סוג הפיתרון ועיתויו. בנוסף, עליך להעריך את המצב שנוצר בקשר לפיתרון הבעיה ואת הגורמים העיקריים המשפיעים על פתרונה, מידת ההשפעה של מצב זה על המערכת כולה.
הפתרון לבעיה מסוימת תלוי במידה רבה בידע הגורמים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות, כמו גם במגבלות הקיימות במקרה זה.
בפועל, ככלל, מובחנים גורמים נשלטים ובלתי נשלטים. יחד עם זאת, גורמים נשלטים כוללים גורמים שלקבל החלטות יכולה להיות השפעה משמעותית עליהם, בלתי נשלטים - אסונות טבע, שיבושים באספקה \u200b\u200bבאשמת הצרכן.
מגבלות מובנות כוודאות, שנקבעו בתנאי הבעיה, בגבולות השינויים בתנאי הייצור. יתר על כן, המגבלות עצמן יכולות להיות פנימיות וחיצוניות כאחד. עבור ארגון, אילוצים חיצוניים הם חקיקה, יכולת שוק, אילוצים פנימיים הם זמינות המשאבים, האקלים החברתי-פסיכולוגי בצוות. הגורמים העיקריים לאילוצים חברתיים הם התנהגותם של אנשים, תפקידם בארגון, דעת קהל בנושא זה או אחר.
1.1. בחירת קריטריון להערכת יעילות הפתרון
הקריטריון מתבטא, ככלל, בצורה של מערך אינדיקטורים ופועל כמדד להכרת התופעה הנחקרת.
בבחירת קריטריון ליעילות פתרון, יש להנחות את הדרישות הבסיסיות הבאות:
1. יש לכמת אותו, כלומר בעלי משמעות פיזית;
2. צריך לשקף בצורה המלאה ביותר את תוצאות ההחלטה;
3. היו פשוטים, פשוטים וספציפיים.
ככלל, תהליך בחירת קריטריון היעילות מבוסס על חשיבה הגיונית ואינטואיציה של האדם (DM) שמקבל את ההחלטה.
1.2. איסוף נתונים ראשוניים להבהרת המשימה
כמות המידע הנדרשת תלויה במורכבות הבעיה הנבחנת, בניסיונו ובכישוריו של מקבל ההחלטות.
1.3. הצהרת בעיה מדויקת
זה הכרחי:
1. תן תיאור אובייקטיבי של הבעיה;
2. לזהות את הגורמים המשפיעים על קבלת ההחלטות;
3. תנאים שבהם יש לפתור בעיה זו או אחרת;
4. ערך המשימה לתפקוד של האובייקט כולו, כל כך שימושי. במקרה זה, הקריטריון המקובל של יעילות ההחלטות יכול לשמש כלי חשוב לבחירת הגרסה הסופית של ההחלטה.
1.4. אוסף מודלים מתמטיים
המודל המתמטי בנוי על בסיס מודל פורמלי המציין אינדיקטורים מוגדרים כמותית. באמצעות מודל מתמטי, האפקטיביות של אפשרויות החלטה שונות נקבעת על פי קריטריון ההערכה המאומץ. ניתן לכלול במודל אלגוריתם אופטימיזציה שיכול להיות אחד מאלגוריתמי התכנות הליניאריים. קריטריוני האופטימיזציה הם פריון העבודה, הרווח, תקופת ההחזר ועוד.
1.5. השוואת אפשרויות הפתרון על פי קריטריון האפקטיביות
לקבלת ההחלטה הסופית על כל אפשרות שנחקרה, יש צורך להשוות הן את ההשפעה המתקבלת כתוצאה מהקבלת ההחלטות והן את העלויות האפשריות (מזומנים, עבודה, חומר ומשאבים אחרים) לצורך יישומה. הערכה כמותית של ההשפעה המתקבלת כתוצאה מקבלת החלטה כזו או אחרת מתבטאת לא רק בצורה כספית, אלא תלויה גם בשינויים בהרכב השקעות ההון, בתנאי עבודה סוציאליים, אקלים פסיכולוגי... השוואת האפשרויות כוללת ביטול לא מתאימים ובחירה בין המקובלים ביותר. הניתוח מתבצע בשיטות ניתוח כלכלי ומערכות.
בצורה הכללית ביותר, הבחירה בפתרון הסופי נקבעת על פי אופי המשימה, המשאבים הזמינים, אבטחת המידע בתהליך הניהול.
1.6. קבלת החלטות
כדי לקבל החלטה הדורשת זיהוי ושיקול של מספר לא מבוטל של גורמים, רצוי לערב את אותם עובדים אשר מכירים פחות או יותר את הבעיה הנשקפת ויוכלו לתת המלצות מסוימות בבואם לשקול אותה. יצוין כי פתרונות קבוצתיים יעילים בתנאי שהקבוצה קטנה בהרכב ולחבריה האפשרות לתקשר ישירות כדי לדון בפתרונות. יחד עם זאת, ערך ההחלטה שקיבלה הקבוצה גבוה יותר וכשירותה גדולה מההחלטה שהתקבלה לבדה.
2. שיטות לקבלת החלטות
הבסיס שיטות מודרניות קבלת החלטות מורכבת משיטות מתמטיות. השימוש בשיטות אלה מאפשר:
1. מצא מאפיינים כמותיים של יעילות הפעולות באמצעות קריטריונים לביצועים - ערכים מתמטיים הקובעים את המדד לעמידה של תוצאות הפעולות במטרה שנקבעה;
2. השג ערכים כמותיים של יעילות ההחלטות לא רק בתנאי וודאות, כלומר כאשר המצב מתבטא בבירור, מוגדרים יעדים, מגובשים קריטריונים, אלא גם בתנאים של חוסר וודאות, כאשר נדרשת הערכה הסתברותית של גורמים שונים;
3. להשתמש במחשבים אלקטרוניים מודרניים ובשיטות כלכליות ומתמטיות כדי לפתור בעיה מסוימת.
השיטה העיקרית להערכה אנליטית של החלטות, העולה בקנה אחד עם הגישה החדשה לקבלת החלטות, היא שיטת החיקוי (דוגמנות פיזית, משחקים עסקיים, משחק תפקידים כלכליים במצבים שונים).
השימוש המעשי בשיטות קבלת החלטות מתמטיות מצביע על כך שיישומם נתקל במספר קשיים שעיקרם מוסבר על ידי המסורבלות וחוסר הגמישות של המודלים, מה שמוביל לעלויות משמעותיות של עבודה ומשאבים חומריים. לפיכך, יעילות השימוש במודלים לקבלת החלטות אפשרית רק אם למנהלים ברמות שונות הבנה טובה של מבנה המודל, מטרתו, הזדמנויות וחסרונותיו. ההשפעה העיקרית של הצגת מודלים מתמטיים נקבעת לא על ידי הכנסת שיטות כמותיות של פתרון, אלא קודם כל על ידי חידוד האינטואיציה של המנהל, יכולתו להשתמש ביתרונות העיקריים של שיטות מתמטיות לצורך קבלת החלטות.
בין השיטות החדשות לקבלת החלטות יש לייחס מודלים ארגוניים, המאפשרים סינתזת תהליכי קבלת החלטות וקשרים ארגוניים במסגרת אלה שכבר אומצו. דוגמה לדוגמנות ארגונית היא מודל מוק-גרפי (אורגניגרם)
מילוי המשימה ומתן הרמה הנדרשת של איכות המוצר חולקו לשישה שלבים, החל מהכנת משימה לביצוע עבודות להבטחת רמת המוצר הנדרשת וכלה בבקרת השימוש במשאבים, איכות הפעולות הטכנולוגיות והמוצר המוגמר. האורגניגרם משקף את תהליך האינטראקציה בין שני קישורי ניהול. לדוגמא, בעמודה "ראש המחלקה לפיתוח איכות" מצוין כי האחריות העיקרית של מנהיג זה היא להשפיע מנהלית על הבוחנים (סימן א '), כמו גם לשלוט בהם (סימן K). בנוסף, הוא נותן הוראות (א ') לביצוע העבודה, לאחר אישור תכניתם על ידי (א) ראשי המחלקות הרלוונטיות.
העמודה האופקית "פיתוח מוצרים" מראה כי תוכנית העבודה הכללית להבטחת איכות המוצרים מפותחת במשותף על ידי יחידות ביצוע רבות אחרות (SOI), והן גם מזהות בעיות וצוואר בקבוק בתחום פעילותן (VP). השורה "ביצוע עבודה" מתמלאת, במידה מסוימת, על פי העיקרון של הקצאת חלוקת הראש המקבלת את המשימה (C) וביצוע העבודה (I), תת-חלוקות איתן מתואמת העבודה (C). ככלל, אורגניגרמות כאלה נוצרות על פי פונקציות הניהול העיקריות. יתר על כן, עבור כל פונקציה, 5-8 אורגניגרמות נערכות ביחס למשימות החשובות והמורכבות ביותר. אורגניגרמות בנויות גם כדי לייעל אינטראקציות רוחביות פונקציונליות בין מחלקות.
כפי שמראה בפועל, יישום שיטה זו, אורגניגרם מאפשר לך להלחין רשימה מלאה חטיבות המעידות על התמחותן, רשימה אחריות בעבודההכרחי לניהול לכל פונקציה ולשלבים האישיים שלה, בהם ניתן להשתמש בקביעת הוראות על מחלקות ותיאורי תפקידים.
אחת השיטות שהתפשטו בתרגול קבלת ההחלטות היא השימוש בטבלאות לוגיות, המאפשרות להציג את ההיגיון של בניית תהליך קבלת ההחלטות.
יתרונות עיקריים:
1. זיהוי חסרונות בהיגיון החשיבה של מקבלי ההחלטות;
2. מאפשר לך לדמיין את תהליך קבלת ההחלטות ולגלות את הטעויות או המחדלים העיקריים;
3. ניתן לתאר את כל המערכת בעזרת שולחן על 8-10 גיליונות נייר. אם יבוצעו שינויים, ניתן לשנות את הטבלה או להחליפה בטבלה חדשה או בסדרת טבלאות.
בעת ביצוע החלטות קשות רצוי להשתמש בשיטות היוריסטיות המבוססות על אינטואיציה וגם חשיבה לוגית... כאשר פותרים בעיות בעזרתם, צריך לחזור בעקביות לגיבוש המשימות, להגדרת המטרות ולאמצעים להשגתן.
יש להפנות ניתוח מערכות למספר שיטות קבלת ההחלטות המודרניות. במקרה זה, שתי גישות בולטות:
1. מספק תיאור של מערכת מורכבת תוך שימוש באמצעים פורמליים (דיאגרמות בלוק, רשתות, סמלים מתמטיים).
2. מבוסס על השימוש בלוגיקה של ניתוח מערכות.
ניתוח מערכות כמתודולוגיה לקבלת החלטות מורכבות תלוי במידה רבה באופי הבעיות שנפתרות. במקרה זה, הבעיות עצמן מחולקות:
1. מובנים היטב, או מנוסחים כמותית (מבוטאים במספרים);
2. לא מובנה, או מבוטא איכותית (תיאור משאבים, סימנים, מאפיינים);
3. מובנה חלש, או מעורב (אלמנטים איכותיים וכמותיים).
קביעת יעילות המידע.
היכן המקדם המאפיין את ערך המידע המתקבל בשיטה מסוימת של קבלת החלטות וקבלת החלטות ערך חיובי >0 ;
t הוא פרמטר זמן;
e הוא קבוע השווה ל- 2.718 ...;
שווה ערך לערך האנטרופיה (חוסר ארגון H)
האפקטיביות של שיטת קבלת החלטות מסוימת נקבעת על ידי ספירה ישירה של כל הפתרונות האפשריים וקביעת הפתרון העמלני ביותר. באמצעות גישה זו נמצא הפיתרון האופטימלי על ידי חישוב עוקב והשוואה של כל הפתרונות האפשריים.
קביעת היעילות הכלכלית כוללת חישוב התוצאה החיובית המתקבלת בשיטה כזו או אחרת של שימוש בהשקעות הוניות נוספות ותקופת ההחזר שלהן.
3. קריטריונים ואינדיקטורים ליעילות החלטות הניהול
ניתן לשקול החלטת ניהול יעילה אם אין פיתרון אחר שיש לו ציונים גבוהים יותר לקריטריון אחד לפחות וציונים שווים לשאר קריטריוני הביצוע. בחירה נכונה קריטריון היעילות הוא שווה ערך לא רק ניסוח נכון משימות, אך גם הגדרת כיווני הפעולה העיקריים ליישום הפתרון.
תיאוריית קבלת ההחלטות פיתחה מספר דרישות לבחירת קריטריונים לביצוע. לפיכך, יצוין כי קריטריון האפקטיביות צריך להיות תמיד זהה.
1. לקבלת החלטות הקשורות לתכנון, פיתוח עיצובי מוצרים ותהליכים טכנולוגיים, מומלץ לקחת את היקף העלויות לייצור מוצרים, את מורכבות תחזוקת ותנאי העבודה;
2. מספיק לקחת בחשבון את קריטריון היעילות של המערכת כולה;
3. כקריטריונים ליעילות ניתן לקחת גבולות מסוימים של ערך האינדיקטור;
4. במקרים בהם הערכת ביצועים מחייבת מעורבות של מספר גדול קריטריונים לביצועים, מומלץ לקבץ אותם.
דרישות לקריטריון הביצוע:
1. זה צריך לשקף את האוריינטציה הרב-תכליתית של הייצור;
2. הקריטריון צריך לקחת בחשבון את החוקים האובייקטיביים של פיתוח כלכלי ולהתבסס על המידע שניתן להשיג;
3. יש להוסיף את זה לקריטריונים מקומיים מתאימים שישמשו יותר רמות נמוכות במערכת התכנון.
בצורתו הכללית ביותר, קריטריון היעילות צריך להיווצר על בסיס מערך אינדיקטורים מסוים המאפיין את איכות ויעילות ההחלטה המתקבלת.
האפקטיביות של החלטות הניהול נקבעת על ידי גורמים כמותיים ואיכותיים רבים בעלי אופי טכני, טכנולוגי, חברתי-כלכלי וארגוני.
הגורמים הטכניים והטכנולוגיים להגברת יעילות ההחלטות הניהוליות כוללים: ציוד מכונות עבודה, מידת השימוש בציוד משרדי, התרבות הטכנית של מומחים ומבצעים טכניים ואחרים.
גורמים חברתיים-כלכליים כוללים: סמכותו של המנהיג, יחסים בין אישיים, מאפיינים פסיכולוגיים, מצבי סכסוך, מערכת של תמריצים מוסריים וחומריים, תנאי עבודה סניטריים והיגייניים, עייפות, אימון גופני, מצב כללי בריאות העובדים ואחרים.
גורמים ארגוניים: מידת הרציונליות של מבנה מנגנון הניהול, מצב החלוקה ושיתוף העבודה, בחירה והשמת כוח אדם, ארגון ביצועים, ארגון משרות, רציונליות של שימוש בזמן העבודה.
כאשר פותרים את בעיית קביעת יעילות קבלת ההחלטות, חשוב מאוד לקחת בחשבון את הפעולה והאינטראקציה של קבוצות שונות של גורמים, כדי לקבוע את ההשפעה הכמותית הן על יעילות פעילויות ניהול הייצור והן על התוצאות הסופיות של יעילות הייצור.
לעתים קרובות למדי, הקריטריון לאפקטיביות של פתרון מתבטא במאפיינים הסתברותיים - ההסתברות להשגת מטרת הפעולה או הציפייה המתמטית לאינדיקטור כלשהו המאפיין הצלחה או כישלון של פעולה מסוימת (פעולה). ואם במקרה הראשון קריטריון היעילות הוא פונקציה של הטופס:
ואז בשנייה, שם W0 הוא קריטריון ליעילות קבלת ההחלטות;
P (A) - הסתברות להתרחשות אירוע A;
M (X) - ציפייה מתמטית למשתנה A.
עלות וזמן יכולים לשמש גם כקריטריונים לביצוע.
תיאוריית קבלת ההחלטות פיתחה מספר דרכים ליצור אינדיקטורים ליעילות קבלת ההחלטות. לכן, אחת הדרכים הנפוצות ביותר לקבוע את המדד ליעילות קבלת ההחלטות כוללת הצגתו כשבריר:
איפה: W1, W2 - אינדיקטורים המאפיינים את תוצאות הפעולות.
לעתים קרובות מאוד, אינדיקטור יעילות קבלת ההחלטות נוצר כהבדל:
בתרגול של קבלת החלטות משתמשים גם במדד סינתטי ליעילות שהוא סכום תוצרי המדדים למידת השגת היעדים ומקדמי החשיבות של מדדים אלה.
כאשר а1, а2, ..., аn - מקדמי החשיבות של מדדים מסוימים ליעילות ההחלטות שהתקבלו, הנקבעים בשיטות הסטטיסטיקה המתמטית;
W1, W2, ..., Wn - אינדיקטורים המאפיינים את מידת השגת היעדים בעת קבלת החלטה מסוימת.
הדרישות העיקריות שחייבים לעמוד במדדי הביצוע של קבלת ההחלטות כוללות את הדברים הבאים:
1. אין להשתמש באופן מכני לפענוח אינדיקטורים שאומצו לפתרון בעיה אחת;
2. אינדיקטורים המשמשים לפתרון בעיות דומות של נמוכות ועוד רמה גבוהה ההיררכיות צריכות להיות זהות במידת האפשר;
3. האינדיקטורים צריכים להיות מובנים לכל עובד ומחושבים, במידת האפשר, על סמך נתוני הדיווח הקיימים.
כאשר בוחנים אפשרויות שונות לפתרונות המובילים להשגת יעדים מסוימים, המשימה מתגבשת בדרך כלל כצורך להשיג את היעד שנקבע בעלות אופטימלית. בינתיים, הרבגוניות של פעילויות הניהול קובעת את הצורך לקבוע מטרות טכניות וטכנולוגיות, וכן מטרות סוציו-אקונומיות, פוליטיות ואחרות. בהתאם לפונקציות המבוצעות, ניתן לחלק את המטרות לפשוטות ומורכבות.
מכיוון שאותן מטרות ניתנות להשגה בעלויות שונות, היחס בין ההשפעה המתקבלת כתוצאה מביצוע ההחלטות, המתבטא על ידי המדד למידת השגת היעד, לבין ערך העלויות היחסיות להשגת היעדים יכול לשמש כמדד העיקרי ליעילות ההחלטות שהתקבלו:
איפה - E - ערך האפקט שהתקבל, המתבטא כאינדיקטור למידת השגת היעדים שהוגדרו לקבוצה. במקרה זה, E\u003e 0.
Z הוא ערך העלויות היחסיות להשגת היעדים שנקבעו (על ידי צוות, עובד בודד), שמוגדר כיחס העלויות בפועל לעלות המתוכננות.
אינדיקטור הכללה שברמת דיוק מספקת מאפיין את מידת הגשמת היעדים המתוכננים עבור כל האוכלוסייה אינדיקטורים הם אינדיקטור יתירות של שאנון, שהוא גם אחד המדדים ליעילות ההחלטות שהתקבלו:
כאשר P (Ki) הוא ההסתברות שהמדד החמישי למימוש המשימות המתוכננות יהיה במצב i;
n הוא מספר המקרים בהם המחוון ה- i נמצא במצב ה- i.
אינדיקטור נוסף לאפקטיביות ההחלטות שהתקבלו יכול להיות המדד ליעילות עבודת היחידה (עובד) של מכשיר הניהול, המאפיין את יעילות קבלת ההחלטות.
בנוסף להיבט הכלכלי, חשוב גם ההיבט החברתי של יעילות קבלת ההחלטות. חשוב לקחת בחשבון: המשמעות לטווח הארוך של ההחלטות, התוצאה האפשרית שלהן והשלכותיה, רמת ההתאמה של ההחלטות שהתקבלו במשימות. התפתחות חברתית... להיות צפוי מראש השלכות אפשריות השפעת ההחלטות לא רק על המנהלים הישירים, אלא גם על האוכלוסייה הכללית, שינויים בפסיכולוגיה שלהם, בדרך החשיבה וההתנהגות וסגנון הפעילות.
האינדיקטורים העיקריים לאפקטיביות החברתית של ההחלטות המתקבלות כוללים: שיפור תנאי העבודה, הגברת שביעות הרצון בעבודה, הפחתת מחזור העובדים, הפחתת עלות עבודה קשה ולא מיומנים, פיתוח פעילות ויוזמה יצירתית, שיפור יחסי אנוש.
4. טבלת סיכום "שלבי קבלת החלטות רציונליות"
|
שלב ההחלטה |
|
|
1. הגדרת הבעיה |
לקבוע את סוג הבעיה הנפתרת - לזהות את תסמיני הבעיה - לאסוף מידע אודות הגורמים המשפיעים על יעילות הארגון - לקבוע את הגורמים לבעיה לזהות גורמי ניהול שעשויים להשפיע על פתרון הבעיה. |
|
2. קביעת מטרת קבלת ההחלטות |
גיבשו את מטרת הניהול הנדרשת, שהשגתה פותרת את הבעיה - חלקו את המטרה הדרושה ליעדי משנה ובנו עץ של יעדים - גיבשו את יעדי קבלת ההחלטות - קבעו את הקריטריונים לבחירת חלופות. |
|
3. ניתוח גורמים המשפיעים על קבלת ההחלטות |
קבעו את רשימת הגורמים המשפיעים על קבלת ההחלטות - אספו מידע אודות משמעותם של גורמים אלו וזיהו גורמים לא בטוחים ביניהם - קבעו את טיבם, מקורותיהם ומגוון הערכים האפשריים של גורמים לא בטוחים - פיתחו מודלים להשפעה של גורמים לא בטוחים על הארגון. |
|
4. חלופות מתפתחות |
גבש את מערך החלופות, הרעיונות, ההשערות, ההנחות הנדרשות שמטרתן לפתור את הבעיה - קבע את מכלול הפתרונות האפשריים - צמצם את מספר הערכים המותרים על ידי ביטול חלופות בלתי מתאימות בעליל - אם אפשר, קבע את מכלול הפתרונות היעילים |
|
5. הערכת חלופות |
קבע את הרכב החלופות, מדדי הביצועים או האיכות להערכת חלופות - קבע את סוג הסולם למדידת כל אינדיקטור - קבע אינדיקטורים כמותיים ואיכותיים - שקול היטב את כל ההשלכות האפשריות של כל חלופה והערך אותן באמצעות מודל יישום החלטות |
|
6. בחירת חלופה |
קבעו את סוג הבעיה בקבלת ההחלטות - בצעו את ניסוח הבעיה ופיתחו שיטות לפתרונה - השוו את כל האלטרנטיבות זו עם זו תוך התחשבות בערכי כל התכונות - קבעו את הפיתרון האופטימלי או המספק. |
|
7. יישום הפתרון |
לתאם את ההחלטה עם מנהלי ראשי הארגונים המעוניינים בבעיה זו - לאשר את קבלת ההחלטות מול ההנהלה העליונה - לפתח תוכנית ליישום הפיתרון - לגבש משימות למבצעים, לחלק ביניהם סמכויות, אחריות וארגון - להניע את הביצועים לבצע את המשימות שהוקצו - להפעיל שליטה שוטפת ביישום הפתרון |
|
8. בקרת תוצאות |
מדוד את התוצאות בפועל של ההחלטה שהתקבלה - העבר מידע אודות התוצאות למנהל האחראי לפתרון הבעיה - השווה את התוצאות בפועל והנדרש זה עם זה, תוך התחשבות בקנה מידה, חריגות מותרות - הערך את היעילות האמיתית של הארגון. |
בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה
1. שיטות לקבלת החלטות: I. G. Chernorutsky - St. Petersburg, BHV-Petersburg, 2005 - 408 עמ '.
2. קבלת החלטות פוליטיות: A. A. Degtyarev - Moscow, KDU, 2004 - 416 p.
3. תהליכי קבלת החלטות ניהוליות המונעות על ידי אינטרסים: V. V. Baranov - St. Petersburg, FIZMATLIT, 2005 - 296 p.
4. פסיכולוגיית עבודה ופסיכולוגיה ארגונית. כרך 4. קבלת החלטות בארגונים: אריך קירשלר, אנדראה שרוט - מוסקבה, המרכז ההומניטרי, 2009 - 176 עמ '.
5. טכניקת החוק. טבע, טכניקות בסיסיות, משמעות. אינדקס ביבליוגרפי רטרוספקטיבי: - מוסקבה, אחדות-דנה, משפט ומשפט, 2010 - 664 עמ '.
6. החלטות ניהול: ר 'א' פתחוטדינוב - סנט פטרסבורג, אינפרא-מ ', 2007 - 352
בְּ מקרה כללי גישה רציונלית לקבלת החלטות הוא רצף השלבים הבא:
1. הצהרת הבעיה... הצעד הראשון לקראת פתרון בעיה הוא הגדרת הבעיה. ישנן שתי דרכים להסתכל על הבעיה. ראשית, בעיה נחשבת למצב בו המטרות אינן מושגות (אתה לומד על הבעיה מכיוון שמה שהיה צריך לקרות לא קורה). במקרה זה, ההשפעה שלנו על מצב בעייתי זו שליטה תגובית. שנית, הזדמנות פוטנציאלית יכולה להיחשב גם כבעיה (למשל, חיפוש פעיל דרכים לשיפור היעילות של מחלקה מסוימת, גם אם הדברים מסתדרים כשורה, תהיה ניהול יזום). במקרה זה, אתה מזהה את הבעיה כאשר אתה מסיק שניתן לעשות משהו כדי לשפר את מהלך העסקים או לנצל את ההזדמנות.
ישנם שני שלבים בשלב האבחון של בעיה מורכבת:
- מודעות וזיהוי של תסמיני קשיים או הזדמנויות זמינות. תסמינים הם הביטויים הגלויים לבעיית העניין (בהקבלה לסימפטומים של מחלות). זיהוי סימפטומים מסייע בהגדרת הבעיה באופן כללי. זה גם עוזר להפחית את מספר הגורמים שיש לקחת בחשבון בעת \u200b\u200bקבלת החלטות ניהול;
- בירור הגורמים לתסמינים שזוהו. ניתן לייחס את הסימפטומים לבעיות ארגוניות לגורמים רבים. לכן, בדרך כלל מומלץ להימנע מנקיטת פעולה מיידית כדי להעלים את הסימפטום. בדומה לרופא שעושה ניתוח ובודק אותו בכדי לקבוע את הגורמים האמיתיים למחלה, על מנהיג להעמיק כדי לזהות את הסיבות לחוסר היעילות של הארגון.
2. גיבוש מגבלות וקריטריונים לקבלת החלטות. כדי שההחלטות הניהוליות יהיו מציאותיות וניתנות לביצוע, יש לקחת בחשבון אילוצים פנימיים (היעדר משאבי הארגון - פיננסיים, זמן, טכנולוגיים, אנושיים, כמו גם מוסריים ואתיים) וחיצוניים (למשל, חקיקה נוכחית). אילוצי פעולה מתקנת מגבילים את אפשרויות קבלת ההחלטות. לפני שעבר לשלב הבא של התהליך, על המנהיג להדגיש באופן בלתי אמצעי את מהות האילוצים ורק אז לזהות את החלופות. בנוסף לזיהוי אילוצים, המנהל צריך להגדיר את הסטנדרטים שלפיהם יש להעריך אפשרויות חלופיות בחירה (קריטריונים להחלטה).
3. זיהוי חלופות... השלב הבא הוא גיבוש מערך פתרונות חלופיים לבעיה. באופן אידיאלי רצוי לזהות את כל הפעולות האפשריות שיכולות לבטל את הגורמים לבעיה, ובכך לאפשר לארגון להשיג את יעדיו. בפועל, המנהל נוטה להגביל את מספר האפשרויות לשיקול רציני רק לכמה שנראות הכי רצויות.
4. הערכת חלופות... שלב זה הוא הערכה של חלופות אפשריות. כאשר הם מזוהים, נדרשת הערכה ראשונית מסוימת. גם הכמות וגם האיכות של רעיונות אלטרנטיביים גדלים כאשר הדור הראשוני של הרעיונות (זיהוי חלופות) מופרד מהערכת הרעיון הסופי. המשמעות היא שרק לאחר עריכת רשימה של כל הרעיונות יש להמשיך ולהעריך כל חלופה.
כדי להשוות פתרונות, יש צורך בתקן שניתן יהיה למדוד את התוצאות העשויות ליישום כל חלופה אפשרית. תקנים כאלה נקראים קריטריונים להחלטה, שנקבעו בשלב השני.
בעת הערכת פתרונות אפשריים, המנהיג מנסה לחזות מה יקרה בעתיד, לפיכך נקודה חשובה בהערכת חלופות זה לקבוע את הסבירות של כל אחת מהן פתרון אפשרי לפי הכוונות. אם ההשלכות של החלטה חיוביות, אך הסיכוי ליישומה נמוך, יתכן וזו בחירה פחות רצויה.
5. בחירת אלטרנטיבה... אם הבעיה זוהתה כהלכה, ופתרונות חלופיים נשקלו ונבדקו בקפידה, בחרו, כלומר ההחלטה קלה יחסית. המנהיג פשוט בוחר בחלופה עם ההשלכות הכלליות החיוביות ביותר. עם זאת, אם הבעיה מורכבת ויש לקחת בחשבון גורמים רבים, או אם המידע והניתוח הם סובייקטיביים, יתכן שקורה כי לא תהיה אלטרנטיבה. הבחירה הטובה ביותר... במקרה זה, שיקול דעת טוב, ניסיון ואינטואיציה ממלאים תפקיד מרכזי.
אינטואיציה כוללת ציפייה, דמיון, תובנה או מחשבות, שלעתים קרובות מתבטאים באופן ספונטני באחיזה מודעת של בעיה ואז קבלת החלטה. אינטואיציה עשויה להיות תוצאה של יצירתיות, או שהיא עשויה להיות יותר תהליך המתרחש בין שני אנשים: בוס וכפוף.
ניתן להגדיר יצירתיות כדמיון יישומי.
6. יישום הפתרון. התהליך אינו מסתיים בבחירת חלופה. בשלב היישום ננקטים צעדים לבטון ההחלטה ולהבאתה למבצעים, כלומר. הערך של פתרון טמון בעובדה שהוא מיושם (מיושם). רמת האפקטיביות של יישום ההחלטה תעלה אם היא מוכרת על ידי המושפעים ממנה. דרך טובה קבלת קבלה להחלטה מורכבת משיתוף אנשים אחרים בתהליך קבלת ההחלטות.
7. שליטה בביצוע ההחלטה... בתהליך הניטור מזוהים סטיות ומתבצעים תיקונים שיסייעו ביישום הפיתרון לחלוטין. בעזרת שליטה נוצר מעין משוב בין המערכות השולטות והשולטות.
יעילות הניהול תלויה ביישום מורכב של גורמים רבים, ולא פחות חשוב - בהליך קבלת ההחלטות וביישומם המעשי. אך על מנת שההחלטה הניהולית תהיה יעילה ויעילה, יש להקפיד על יסודות מתודולוגיים מסוימים.
שיטה - שיטה, טכניקה לביצוע פעולות מסוימות. ניתן לקבץ את כל השיטות לקבלת החלטות ניהוליות לשלוש קבוצות:
- פורמלי (היוריסטי);
- קולקטיבי;
- כמותי.
לא רשמי - מבוסס על כישורי הניתוח והניסיון של המנהיג. זהו מערך של טכניקות ושיטות לוגיות לבחירת החלטות אופטימליות על ידי מנהל באמצעות השוואה תיאורטית (נפשית) של חלופות, תוך התחשבות בניסיון מצטבר, המבוסס על אינטואיציה. היתרון הוא שההחלטות מתקבלות בדרך כלל במהירות. החיסרון הוא בכך השיטה הזאת מבוססים, ככלל, על אינטואיציה, ומכאן - דווקא סבירות גבוהה טעויות.
קולקטיבי - השיטה של \u200b\u200b"סיעור מוחות", "סיעור מוחות" - משמשת, ככלל, כאשר יש צורך לקבל החלטה חירום, מורכבת ורבת פנים, הקשורה למצב קיצוני, הדורש חשיבה איתנה מצד המנהיגים, יכולת להציג הצעה באופן בונה, חברותיות, יכולת. במהלך סיעור המוחות מוצעות חלופות שונות, אפילו כאלה החורגות מהטכניקות והשיטות הרגילות ליישום מצבים כאלה בתנאים רגילים.
שיטת דלפי (על שם העיר היוונית העתיקה דלפי, הידועה בחכמים שהתגוררו בה - מנבאים לעתיד) היא שאלון רב-מישורי. המנהל מכריז על הבעיה ונותן לפקודים אפשרות לגבש חלופות. השלב הראשון בגיבוש חלופות מתרחש ללא ויכוח, כלומר. לכל משתתף מוצע מערך פתרונות. לאחר ההערכה, המומחים מזמינים את הכפופים לשקול מערך חלופות זה. בשלב השני, על העובדים להתווכח עם הצעותיהם, פתרונותיהם. לאחר שההערכות התייצבו, מסתיים הסקר ואומץ הפיתרון האופטימלי ביותר שהציעו המומחים או תוקן.
שיטת "קינגישו" הינה מערכת קבלת החלטות מעגלית יפנית, שעיקרה היא כי מכינים טיוטת חידוש לבדיקה. הוא מועבר לדיון לאנשים על פי הרשימה שערך המנהיג. על כל אחד לשקול את הטיוטה המוצעת ולמסור את הערותיהם בכתב, ולאחריה מתקיימת פגישה אליה מוזמנים עובדים שדעתם אינה ברורה לחלוטין או חורגת מההחלטה הרגילה. ההחלטות מתקבלות על ידי המנהל על סמך שיקול דעת של מומחים תוך שימוש באחד מהעקרונות הבאים:
- עיקרון הדיקטטור - דעתו של אדם אחד בקבוצה נלקחת כבסיס;
- עקרון קורנוט - כל מומחה מציע את הפיתרון שלו; הבחירה לא אמורה לפגוע באינטרסים של כל אדם;
- עקרון פארטו - מומחים מהווים מכלול אחד, קואליציה אחת;
- העיקרון של אדג'וורת '- המומחים חולקו למספר קבוצות, שכל אחת מהן אינה רווחית לבטל את החלטתה. לדעת את ההעדפות של הקואליציות, אתה יכול לקבל את ההחלטה הטובה ביותר מבלי לפגוע זה בזה.
כמותי - הם מבוססים על גישה מדעית ומעשית, הכוללים בחירת פתרונות אופטימליים על ידי עיבוד כמויות גדולות של מידע.
בהתאם לסוג הפונקציות המתמטיות העומדות בבסיס המודלים, ישנם:
- דוגמנות ליניארית (משתמשים בתלות לינארית);
- תכנות דינמי (מאפשר לך להזין משתנים נוספים בתהליך פתרון בעיות);
- מודלים הסתברותיים וסטטיסטיים (מיושמים בשיטות תיאוריית התורים);
- תורת המשחקים (דוגמנות של מצבים כאלה שבהם קבלת החלטות צריכה לקחת בחשבון את הפער בין האינטרסים של מחלקות שונות);
- מודלים של סימולציה (מאפשרים לבדוק באופן ניסיוני את יישום הפתרונות, לשנות את התנאים המוקדמים הראשוניים, להבהיר את הדרישות עבורם).
שאלות לשליטה עצמית
1. תן הגדרה למושג החלטת הניהול.
2. מה טיבו של תהליך קבלת החלטות ההנהלה?
3. מהם הגורמים העיקריים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות.
4. תן את הסיווג של החלטות הניהול.
5. ציין את שיטות הפיתוח, האימוץ וההטמעה של החלטות הניהול.
6. הרחיב את האלגוריתם לפיתוח ויישום של החלטות ניהול.
7. הרחיב את מהות שיטת "קינגישו" ושיטת דלפי.
8. שם את שלבי שלב האבחון של בעיה מורכבת.
9. תאר את חלוקת הפונקציות והאחריות בקבלת ויישום החלטות ניהול.
בכל ארגון מפותחות החלטות ניהול. ובכל ארגון, לתרגול פיתוח וקבלת החלטות ניהול יש מאפיינים משלו, הנקבעים על פי אופי הספציפי של פעילויותיו, המבנה הארגוני שלו, מערכת התקשורת הנוכחית והתרבות הפנימית. עם זאת, קיים מאפיין משותף לכל תהליך קבלת החלטות, בכל מקום בו הוא מתבצע. זהו הליבה היחידה המהווה את טכנולוגיית הפיתוח וקבלת ההחלטות המשמשת בכל ארגון.
כפי שאמרנו לעיל, אחד המאפיינים המובהקים של תיאוריית קבלת ההחלטות הוא הימצאותה של שיטות המאפשרות עיבוד מידע כמותי וגם איכותי (לא כמותי). יתרה מכך, בתהליך קבלת ההחלטות תשומת לב מרובה שם לב לשימוש בשיטות הערכת מומחים המיועדות לעבודה עם מידע כמותי ואיכותי כאחד.
המטרה העיקרית של טכנולוגיות מומחים היא להגביר את המקצועיות, וכתוצאה מכך, את האפקטיביות של החלטות הניהול. ספרות ענפה מוקדשת לבעיות הקשורות בקבלת החלטות ניהול. כאן נדון בשלבים העיקריים של תהליך פיתוח וקבלת החלטות ניהול המשמשות כל ארגון. ישנן דרכים שונות לייצג את תהליך קבלת ההחלטות, בהתבסס על גישות שונות לניהול: מערכתי, כמותי, מצבי וכו '.
אנו נתמקד בגישה המצבית, מכיוון שהיא משקפת בצורה המלאה ביותר את הבעיות המתעוררות בפעילות הניהולית, היא אוניברסאלית ומכילה למעשה את השיטות העיקריות הקשורות בקבלת החלטות ניהול הכלולות בגישות אחרות. בואו ניקח בחשבון את השלבים העיקריים בתהליך קבלת ההחלטות הניהוליות.
שלב 1 - השגת מידע על המצב;
שלב 2 - הגדרת יעדים;
שלב 3 - פיתוח מערכת הערכה;
שלב 4 - ניתוח מצב;
שלב 5 - אבחון המצב;
שלב 6 - פיתוח תחזית להתפתחות המצב;
שלב 7 - יצירת פתרונות חלופיים;
שלב 8 - בחירת האפשרויות העיקריות לפעולות בקרה;
שלב 9 - פיתוח תרחישים להתפתחות מצבים;
שלב 10 - הערכת מומחים של האפשרויות העיקריות לניהול פעולות;
שלב 11 - הערכת מומחים קולקטיבית;
שלב 12 - קבלת החלטות על ידי מקבל ההחלטות;
שלב 13 - פיתוח תוכנית פעולה;
שלב 14 - מעקב אחר יישום התוכנית;
שלב 15 - ניתוח תוצאות התפתחות המצב לאחר השפעות הניהול.
הכנת ההחלטות מתבצעת על בסיס מכלול המידע על המצב, ניתוחו המקיף והערכותיו.
עכשיו נעבור לבחון את שלבי החלטות הניהול. חסימת השלבים הראשונה בפיתוח החלטת הנהלה כוללת שלבים כמו קבלת מידע על המצב, הגדרת יעדים, פיתוח מערכת הערכה, ניתוח המצב, אבחון המצב, פיתוח תחזית להתפתחות המצב.
1. קבלת מידע על המצב.
כדי לייצג כראוי את המצב, ככלל, משתמשים לא רק בנתונים כמותיים, אלא גם בנתונים איכותיים. זה מושג באמצעות טכנולוגיות מומחים שנמצאות בשימוש נרחב בתהליך קבלת ההחלטות.
בעת קבלת ועיבוד מידע אודות מצב קבלת החלטות, כדאי להכין חומר אנליטי המשקף את המאפיינים העיקריים והמגמות בהתפתחות המצב. מטבע הדברים, חומר אנליטי כזה צריך להיות מוכן על ידי מומחים בעלי ידע וניסיון מספיק בתחום אליו משתייך המצב של קבלת החלטה ניהולית.
2. הגדרת יעדים.
יש חשיבות רבה להגדרת יעדי הארגון. רק לאחר שזוהו, ניתן לקבוע את הגורמים, המנגנונים, הדפוסים, המשאבים המשפיעים על התפתחות המצב. בעת קבלת החלטות חשובות שתוצאותיהן יכולות לשחק תפקיד משמעותי, יש להבין בבירור את המטרות אליהן מבקש הארגון. שיטות להיווצרות עצי מטרה פותחו ומשמשות לקביעת המבנה ההיררכי של מערכת היעדים, וקריטריונים לעצים להערכת מידת השגת המטרה.
3. פיתוח מערכת הערכה.
בתהליך פיתוח החלטה ניהולית ישנה חשיבות רבה להערכה נאותה של המצב והיבטיו השונים, שיש לקחת בחשבון בעת \u200b\u200bקבלת החלטות המובילות להצלחה.
לצורך הערכה נאותה של היבט זה או אחר של המצב, לרוב מומלץ ליצור מדדים או אינדיקטורים המאפיינים את מצב המצב בהתאם לשינוי בערכי הגורמים הקובעים את התפתחותו.
מערכת הציונים נוצרה עבור הערכות השוואה פרטניות וקולקטיביות כאחד.
מערכת ההערכה כוללת:
קריטריונים המאפיינים את נושא ההערכה;
סולמות המשמשים להערכת האובייקט לכל אחד מהקריטריונים;
עקרונות בחירה לפיהם, על סמך אומדני ערכי הקריטריונים לאובייקט, נקבעת הערכה כללית או מתבצעת הערכה השוואתית על העדפת אפשרויות חלופיות.
4. ניתוח המצב.
לאחר שהמידע הדרוש אודות המצב וידיעת המטרות שהארגון מבקש להשיג, תוכלו להתחיל לנתח את המצב.
המשימה העיקרית לניתוח המצב היא לזהות את הגורמים הקובעים את הדינמיקה של התפתחותה.
5. אבחון המצב.
בעת ניתוח המצב חשוב להדגיש את בעיות המפתח שיש לשים לב בהן בניהול התכליתי של התהליך, כמו גם את אופי השפעתן. זו משימת אבחון המצב.
על סמך ניתוח המצב נקבעים הרגעים הרגישים ביותר העלולים להוביל להתפתחות אירועים לא רצויים ולבעיות הנובעות מכך.
פתרון הבעיות הללו נחוץ כדי למנוע התפתחות לא רצויה של המצב.
6. פיתוח תחזית להתפתחות המצב.
תפקיד מיוחד בקבלת ההחלטות ממלא את הבעיות הקשורות להערכת ההתפתחות הצפויה של המצבים הניתוחים, התוצאות הצפויות ליישום הפתרונות החלופיים המוצעים.
במערכות ניהול מודרניות וכתוצאה מחלוקת העבודה נוצר מצב בו חלק מעובדי הארגון מכינים ומפתחים החלטה, אחרים מקבלים או מאשרים, ועוד אחרים מבצעים. במילים אחרות, לעתים קרובות המנהל מאשר ונושא באחריות להחלטה שלא פיתח, המומחים שהכינו וניתחו את ההחלטה אינם משתתפים ביישומה, והמבצעים אינם משתתפים בהכנה ובדיון על ההחלטות המוכנות.
בדרך כלל רואים בטעות קבלת החלטות ניהול בארגון כפרט ולא כתהליך קבוצתי.
בינתיים, למרות שהשלבים העיקריים של הכנת קבלת החלטות על ידי ארגונים ואנשים פרטיים זהים, גיבוש ההחלטות בארגון שונה באופן משמעותי מקבלת החלטות פרטניות. הארגון, לא המנהיג האינדיבידואלי, הוא שעליו להגיב לבעיות המתעוררות. ולא מנהיג אחד, אלא כל חברי הארגון צריכים לשאוף לשפר את יעילות עבודתו. כמובן שמנהלים בוחרים את הקורס לארגון, אך כדי ליישם את הפיתרון, יש צורך בפעולה משותפת של כל חברי הארגון.
ללא קשר לסוג המודל והאם ההחלטה מתוכנתת או לא, בין אם המנהלים בוחרים במודל קבלת החלטות קלאסי, מנהלי או פוליטי, תהליך קבלת ההחלטות עצמו כולל שלבי III.
1. קביעת הצורך בפתרון.
2. אבחון וניתוח המצב, ניסוח הבעיה.
3. קידום חלופות.
4. בחירת החלופה המועדפת.
5. יישום החלופה שנבחרה.
6. הערכת תוצאות ומשוב.
קביעת הצורך בפתרון ... מנהלים מתמודדים עם הצורך לקבל החלטה כאשר יש בעיה או מתעוררת הזדמנות חדשה. בְּעָיָה מתרחשת כאשר גורמים ארגוניים אינם מספיקים להשגת המטרות. היבטים מסוימים של הביצוע אינם מספקים. אפשרות נמצא כאשר מנהלים רואים גורמים פוטנציאליים העולים על הצרכים להשגת היעדים הנוכחיים. במקרה זה, מנהלים רואים הזדמנות להעלות את רמת התוצאות מעל הנוכחית.
מודעות לבעיה או הזדמנות היא רק הצעד הראשון ברצף הפתרונות. זה דורש לימוד של מאפייני הפנימי ו- סביבה חיצוניתשמגיע לתשומת לב בלעדית של מנהלים. ראוי להשוות מחקר זה לאיסוף מידע מודיעיני. מנהלים בוחנים את הסביבה כדי לגלות עד כמה פעילויות הארגון תואמות את יעדי הסביבה. קביעת הצורך בפתרון היא משימה קשה למדי, מכיוון שלעתים קרובות היא מצריכה יכולת לשלב ולשלב בלוקים ופיסות מידע בדרכים שונות.
אבחון וניתוח ... אם בעיה או הזדמנות משכו את תשומת ליבם של המנהלים, עליהם לברר את המצב. אבחון- זהו השלב הראשון בתהליך קבלת ההחלטות, בו מנהלים מנתחים את הגורמים הבסיסיים והגורמים הקשורים למצב הדורש פתרון. מנהלים יעשו את הטעות שהם הולכים ישר לחפש חלופות, ועוקפים ניתוח מעמיק של הגורמים לבעיה.
מ. קפנר וב 'טרג'וט, שערכו מחקר מקיף על תהליך קבלת ההחלטות של המנהלים, ממליצים להם לשאול את עצמם את השאלות הבאות כדי לקבוע את הסיבות הבסיסיות.
מהו חוסר האיזון שמשפיע
עלינו?
מתי זה התחיל?
מאיפה מקורו?
איך זה משפיע על הארגון?
עד כמה הבעיה נפתרת?
איך קשורים אירועים?
כיצד ואילו פעולות קשורות לתוצאות מסוימות?
כתוצאה ממעבר שלב זה, צריך להיות הבעיה מנוסחתכקיבוע של יחסי הגורם והתוצאה שזוהו.
הצבת חלופות ... לאחר שזוהו הבעיות או ההזדמנויות וניתוח המצב, המנהלים מתחילים להמציא אלטרנטיבות. שלב זה מייצר חלופות אפשריות העונות על דרישות המצב ותואמות את הסיבות הבסיסיות. מחקרים מראים כי החלטות לא מצליחות לרוב בשל העובדה שמנהלים מגבילים בזמן את שלב חיפוש החלופות ואת מספרן, ועוצרים בחלופה המקובלת הראשונה.
הרבה יותר קל למצוא חלופות מתאימות לפתרונות מתוכנתים. ייתכן שהם כבר כלולים בכללים ארגוניים ותיאורי נהלים. פתרונות שאינם מתוכנתים כוללים שימוש בדרכי פעולה חדשות, מציאת חלופות יצירתיות.
בחירת האלטרנטיבה המועדפת ... לבסוף הוצגו חלופות מקובלות, כעת יש לבחור אחת מהן. קבלת החלטה היא בדיוק הבחירה בין כמה מהאפשרויות המבטיחות ביותר לפעולה. האלטרנטיבה הטובה ביותר היא אפשרות שתואמת את יעדי הארגון וערכים ופותרת את הבעיה בעלות הנמוכה ביותר של משאבים. מנהלים מנסים לעשות את הבחירות שלהם בצורה כזו שתמזער את הסיכונים ואי הוודאות. עם זאת, לגבי החלטות לא מתוכננות, כמה סיכונים הם בלתי נמנעים, ולכן מנהלים מנסים להעריך את הסבירות להצלחה. לנוכח אי הוודאות, הם יכולים להסתמך על האינטואיציה והניסיון שלהם כאשר הם שוקלים אם דרך פעולה מסוימת תהיה יעילה. לעתים קרובות חלופה טובה יותר הוא כזה שמבוסס על היעדים והערכים הכלליים של הארגון.
הבחירה שעושה מנהל תלויה באישיותו ובנכונותו לקבל סיכון ואי וודאות. תיאבון סיכון היא הנכונות לקבל את הסיכון הכרוך באפשרות לייצר תשואות גדולות. מידת הסיכון שהמנהל מוכן לקבל תלויה בניתוח העלויות וההכנסות שמניבה כל החלטה.
יישום החלופה שנבחרה ... שלב היישום כולל שימוש במנהיגות, יכולת ניהולית ושכנוע על מנת להבטיח את מימוש החלופה הנבחרת. זה מקביל ליישום אסטרטגיה. הצלחה אולטימטיבית תלויה בשאלה האם ניתן להמיר את חלופת הפיתרון שנבחרה לפעולה. לפעמים פתרון נכשל רק מכיוון שלמנהלים אין את המשאבים או האנרגיה לגרום לזה לקרות. בשלב זה על המנהלים להשתמש בכישורי מנהיגות, כישורי תקשורת עם העובדים ותמריצים.
הערכה ומשוב ... בשלב ההערכה מנהלים אוספים מידע המאפשר להם לשפוט עד כמה הפיתרון מיושם והאם הוא תורם להשגת יעדים.
משוב חשוב מכיוון שתהליך קבלת ההחלטות הוא רציף ואינסופי. משוב מספק מידע שיכול להתחיל מחזור חדש. הפתרון יכול להיות לא מוצלח, מה שמצריך ניתוח חדש של הבעיות, הצעת חלופות ובחירה בפתרון המתאים ביותר. בעיות מורכבות רבות נפתרו על ידי בדיקת חלופות ברצף, שכל אחת מהן עשתה שיפורים קטנים. משוב הוא חלק מהבקרה שעוזרת לקבוע אם יש צורך בפתרונות חדשים.
החלטות אסטרטגיות כרוכות תמיד בסיכון מסוים, אך משוב והחלטות מתחשבות שלאחר מכן עוזרים לחברות לחזור למסלולם. על ידי למידה מההחלטות הרעות שלהם, מנהלים וחברות משיגים את היכולת להפוך בעיות להזדמנויות.